Tema V: Maturidade – Análise da pergunta 16

Introdução da pergunta: O patrocínio da alta direção é fundamental para a implementação de muitos processos e projetos em uma organização. Para a contínua melhoria na maturidade em gestão de projetos, a compreensão do cenário pela alta direção é ainda mais importante para a condução das ações em busca de incrementos na maturidade. Em sua opinião...

Pergunta 16a: ...A alta direção da Dimci/Inmetro reconhece o que deve ser feito para elevar a maturidade na gestão de projetos na Dimci/Inmetro?

Objetivou-se obter a percepção dos gerentes de programa quanto às ações apoiadas pela alta direção da Dimci em busca de melhoria e soluções na gestão de projetos e programas.

De uma maneira geral, as respostas convergem para o entendimento de que há diálogo quanto a diversos aspectos em gestão de projetos, e os problemas são conhecidos. Porém há uma inércia em relação às ações para melhoria dessas dificuldades.

Questões políticas, estruturais ou de recursos humanos podem ser barreiras que atrapalham atitudes mais efetivas neste quesito.

Algumas opiniões sobre o tema estão descritas a seguir:

A alta direção sabe e reconhece o que precisa ser feito. Mas é preciso investir de fato em ações, como discutir com pessoas, mobilizar. Isso gera um esforço enorme, principalmente no atual momento, em que não há muita liberação de recursos de fomento; há uns cinco anos a força era bem maior (ENTREVISTADO A, 2014, questão 16a).

Tem conhecimento e sabe o que deve ser feito (ENTREVISTADO B, 2014, questão 16a).

Existe a intenção, a vontade e o interesse, mas não se veem ações palpáveis no momento (ENTREVISTADO C, 2014, questão 16a).

Creio que não (ENTREVISTADO D, 2014, questão 16a).

80 Com certeza. Eles entendem que as ferramentas atuais não traduzem a dinâmica que

deveria ser a gestão transparente dos projetos, que seja fácil de usar (ENTREVISTADO E, 2014, questão 16a).

Possivelmente sabe e conhece o problema, mas, provavelmente, não consegue colocar em prática (ENTREVISTADO F, 2014, questão 16a).

Tudo indica que não, porque não há uma interlocução adequada para saber quais são as necessidades de cada gerente de programa, e as diretrizes não são bem desdobradas ao nível tático (ENTREVISTADO G, 2014, questão 16a).

Pergunta 16b: ...Qual a solução para melhorar esse aspecto?

As respostas para como elevar a maturidade em gestão de projetos foram variadas.

Desde ideias de como deveria ser a base do método uniformizado para gestão de projetos até a necessidade de maior integração entre as diversas diretorias do Inmetro.

Essa variedade evidencia que cada gerente de programa prioriza aspectos diferentes na gestão. A diversidade corresponde ao grau interno de maturidade e ao nível de realização já alcançado pelos projetos correspondente à sua carteira.

Seguem os comentários realizados sobre a melhor forma de melhorar a maturidade e as barreiras que podem ser encontradas:

Precisa-se discutir qual metodologia será utilizada. O escritório de projetos têm uma rotatividade alta, e, portanto, deve-se investir mais em contratação de servidores pensando e elaborando ações, além de uma metodologia sólida. O Inmetro tem uma capacidade muito grande de ter fundos e uma estrutura melhor como se fosse um mini-Cenpes. O trabalho deve ser muito mais em rede de instituições com iniciativas dentro do Inmetro para fazer isso. Mas o esforço é enorme para fazer tal ação (ENTREVISTADO A, 2014, questão 16b).

Não é fácil a melhoria, porque não é possível implementar as soluções por limitações de apoio e priorização em outras áreas que são a atividade-fim da instituição (ENTREVISTADO B, 2014, questão 16b).

Os aspectos políticos talvez sejam inibidores e limitadores de ações de incremento, mas é preciso ter um marco principal da ação de melhoria da maturidade. É preciso dar espaço para discussão e compatibilizar a linguagem para o público-alvo (ENTREVISTADO C, 2014, questão 16b).

Fazer com que haja amadurecimento em todos os níveis hierárquicos do Inmetro, desde o topo de nossa pirâmide institucional (ENTREVISTADO D, 2014, questão 16b).

Implantar ferramenta propícia e compartilhar as intenções e propósito para que se possa influir no processo (ENTREVISTADO E, 2014, questão 16b).

80 Demonstrar as vantagens para conseguir colocar em prática o que é melhor na

realidade vivida em gestão de projetos e expor às outras diretorias do Inmetro a real importância e prioridade que tem que ser dada para viabilizar a implementação dos projetos visando à maior integração com outras UPs da instituição (ENTREVISTADO F, 2014, questão 16b).

O Inmetro ficou muito grande em pouco tempo, portanto, há a necessidade de se repensar qual o modelo de gestão deve se seguir para melhor o aspecto de integração entre as áreas (ENTREVISTADO G, 2014, questão 16b).

80

5 PROPOSTA PARA MELHORIA DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

Nesta seção pretende-se modelar adequadamente caminhos para que se alcancem melhorias em gestão de projetos, programas e portfólio que foram identificadas a partir da pesquisa de campo com os gestores de projeto e de programa da Dimci.

Aperfeiçoar o sistema de gestão de projetos existente pressupõe uma comparação sistêmica do cenário problemático ao quadro que se pretende ter como solução das demandas observadas. Não necessariamente significa apontar falhas e defeitos dos processos de gerenciamento de projetos e programas, mas sim situações e melhorias que são passíveis de serem realizadas com o mínimo de ruptura aos sistemas existentes, bem como por incremento na adequação ao uso e nos gargalos da execução. De acordo com Saulo Sabará de Oliveira (2012, p. 23):

O verbo melhorar traz consigo a ideia de aumento da qualidade, de aperfeiçoamento do objeto referenciado (...). Melhorar significa incrementar alguma qualidade ou reduzir alguma deficiência inerente ao produto, serviço ou processo. A melhoria deve sempre adicionar valor para o cliente. Melhorar não significa necessariamente corrigir. Pode significar prover melhor desempenho ou resultado a um processo (...).

Melhoria pode ainda ser entendida como evolução, adequação (à legislação ou à tecnologia, por exemplo), tratamento de não conformidade, implementação de novos recursos (modelos, sistemas, equipamentos, etc.) (OLIVEIRA, 2012, p. 23).

Isso significa dizer que o investimento feito para investigar, propor e implementar melhorias nos processos de gestão de projetos é uma atividade inerente e atemporal à moderna gestão que visa, sobretudo, antecipar-se a demandas estratégicas da organização.

Afinal, o gerenciamento de projetos como ferramenta organizacional precisa estar sempre em evolução ao atendimento a requisitos, porque, tal qual Paulo Sabará de Oliveira (2012, p. 28) menciona, “todo sistema, com o tempo, tende ao desajuste. O próprio funcionamento de um sistema gera entropia (tendência ao desgaste, implosão, morte). Daí o objetivo da manutenção: contribuir para evitar sua entropia”.

A Dimci é suportada por um sistema de gestão que tem como objetivo a melhoria contínua e a medição do desempenho para correção dos rumos traçados. É importante salientar que a filosofia da melhoria contínua está incorporada nos valores da instituição de um modo geral, assim como é parte do rol de competências disseminadas internamente.

Portanto, a presente pesquisa é o ponto de partida para se ter referências iniciais e metas a serem atingidas, avaliando posteriormente, a cada degrau alcançado do modelo de

80 maturidade, a necessidade de mudança de direcionamento ou ênfase em pontos específicos,

tal como diz o fragmento a seguir:

Programas de melhoria devem sempre estar vinculados às oportunidades de mudança organizacional, e por isso mesmo devem ser conduzidos por equipes que possuam representatividade e autoridade para promovê-la e onde existam papéis e responsabilidades bem definidas. É importante também estar atento às influências externas (regulações, concorrência, requisitos de clientes, etc.). Também devem ser consideradas influências internas (estruturas organizacionais, cultura, capacidade), as quais podem ser fontes para oportunidades de melhoria (OLIVEIRA, 2012, p.

81).

Desta forma, a solução a ser destacada adiante traz consigo a base do ciclo PDCA, que tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. A figura 11 destaca isso.

Figura 11 – Etapas para melhoria dos processos.

Fonte: retirado e adaptado de OLIVEIRA (2012, p. 37).

Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, começa-se então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto. Esse ciclo não termina com uma volta completa; na verdade, ela obriga os responsáveis e envolvidos a voltar suas atenções criticamente ao que foi feito e realizar uma nova volta a cada etapa para que, dentro das melhorias contínuas, sejam alcançados avanços substanciais, conforme a figura 12.

80 Figura 12 – Lógica de melhorias.

Fonte: retirado e adaptado do Enjourney Consultoria e Capacitação (2011, p. 55).

5.1 NÃO PROPOSTAS PARA MELHORIA DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS

Devido à amplitude de respostas e caminhos a serem traçados para melhoria dos níveis de maturidade em gestão de projetos encontrados, faz-se necessário apontar e compreender algumas alternativas que poderiam resultar em fracasso atualmente se fossem parte das soluções de melhoria para o atual nível encontrado, conforme os apontamentos a seguir.