This is because organizational culture shapes how employees perceive and react to the company's structural adjustments. It affects the attitudes they hold and the behaviors they adopt at work, thus being essential for the success and competitiveness of organizations.
P ROBLEMA PESQUISA
Esses objetivos são característicos de cada empresa e, como afirmam Barros e Prates (1996), estão relacionados às premissas culturais que sustentam as atitudes e o comportamento dos grupos da empresa (empresa aberta ou fechada, o valor do trabalho e do ser humano). ). , a importância do futuro e como enfrentá-lo) e caracterizar a cultura organizacional da empresa. Partindo da perspectiva de que a cultura é algo peculiar a cada nação, a cada região e a cada organização, este trabalho, que tem como objetivo estudar a cultura organizacional da Celesc – ARFLO através da percepção de seus colaboradores, baseia-se nos elementos da cultura.
O BJETIVOS
Objetivo geral
Com a certeza de que a cultura organizacional constitui um elemento decisivo para a construção de um universo simbólico, parece que contribui para aproximar e integrar os públicos-alvo internos e externos com os princípios e objetivos centrais da organização. E é neste ponto que entra a cultura organizacional (ligada diretamente às estratégias da empresa), um órgão capaz de gerir o capital humano e torná-lo cada vez mais eficaz, além de proporcionar uma vantagem competitiva para as organizações.
Objetivos específicos
J USTIFICATIVA
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), a cultura organizacional molda a forma como os funcionários percebem e respondem aos arranjos estruturais da empresa. Se um gestor não conhece ou entende a cultura de seus colaboradores, nunca conseguirá atingir efetivamente os objetivos e estratégias da organização.
A PRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
Nesse sentido, é de fundamental importância para os acadêmicos de administração e para todos que lidam com esse assunto o estudo da cultura organizacional para que na prática da gestão possam ampliar seus poderes de avaliar, delegar e planejar em relação aos seus colaboradores. agir de forma mais coerente e proveitosa para ambas as partes. Vivemos uma época de incertezas e grandes mudanças, onde o capital humano tem um valor incalculável, e quem conseguir usar a cultura organizacional como aliada na definição do seu posicionamento estratégico dentro de uma organização será muito beneficiado.
L IMITAÇÕES À PESQUISA
Para compreender as atitudes dos colaboradores dentro de uma organização, é fundamental conhecer sua cultura. Apresentamos a seguir as opiniões de vários autores sobre questões como cultura; cultura organizacional; seus elementos; importância, manutenção e modificação dos mesmos; bem como liderança e comportamento nas organizações.
C ULTURA NO SENTIDO ANTROPOLÓGICO - CONCEITUAL
Representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, saberes e práticas de convivência social e de relacionamento entre as pessoas. Por fim, Chiavenato (1992, p.52) afirma que a cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convivência social e de relações entre as pessoas, que estão diretamente interligados com o comportamento que as pessoas apresentam dentro das organizações.
C OMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Através da ilustração 1, Kotter e Heskett (1994) demonstram que a cultura e o comportamento organizacional estão correlacionados, pois a cultura organizacional é um dos fatores que moldam o comportamento dos membros de uma organização juntamente com a estrutura formal, os sistemas, os planos e as normas. a empresa, os gestores e o meio ambiente. Por outras palavras, o comportamento organizacional refere-se às atitudes dos colaboradores, tanto para com os seus colegas como para com os clientes.
C ULTURA ORGANIZACIONAL
Robbins (2002, p.449) afirma que “Cultura organizacional é a forma como os funcionários percebem as características da cultura corporativa, e não se gostam ou não. Através da ilustração 2, Kotter e Heskett (1994) mostram que existe um padrão comum no surgimento da cultura organizacional.
E LEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores
Segundo Davis (apud Pereira, 1996), os valores da cultura refletem os aspectos que nela são importantes, podendo ser internos ou externos à organização. Em resumo, pode-se dizer que valores são definições do que é importante para a organização alcançar o sucesso.
Crenças e pressupostos
Ritos, rituais e cerimônias
Os ritos de reforço são utilizados para enfatizar algo que os líderes consideram importante, como, por exemplo, celebrações públicas de resultados positivos, reforço das identidades sociais e do seu poder. E, por fim, os ritos de integração, que servem para estimular e reavivar sentimentos comunitários, além de manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
Mitos
Estórias
Por meio de histórias, é mostrado aos colaboradores que outras pessoas já alcançaram o que se espera deles hoje. Por outras palavras, as histórias são consideradas poderosas porque são experiências de outras pessoas que podem ser utilizadas para preencher lacunas na vida profissional e privada dos colaboradores, apresentando detalhes concretos.
Tabus
Comentando o papel das histórias, Wilkins (1984, apud Freitas, 1991, p.26) sugere que uma diferença fundamental entre organizações bem-sucedidas e organizações que falham é o fato de que: “As primeiras têm um conjunto claro de exemplos concretos de experiências administrativas passadas”. ações, para que a filosofia de gestão esteja sempre presente entre seus associados”. Ronchi (2004, p.74) enfatiza que muitos “membros interpretam os tabus como uma diretriz clara que delimita o que pode ou não ser feito em uma organização, estabelecendo assim um aspecto relacionado à disciplina da cultura”.
Heróis
- Liderança
Os humanos não aprendem apenas com belas histórias, com manuais que nos dizem o que fazer. O grupo e a situação determinam o tipo de liderança que será utilizada, e a fase de imposição de um estilo de liderança às pessoas pelo chefe foi superada.
Normas
Portanto, as normas são definidas e transmitidas através de outros elementos culturais, como uma espécie de síntese. Isto implica que comportamentos que violem as regras da organização certamente serão punidos e possivelmente punidos.
Comunicação
Chiavenato (2002) menciona que o processo de comunicação é composto por cinco elementos fundamentais: O emissor, o transmissor, o canal, o receptor e o destino. Caso contrário, o processo de comunicação será afetado e/ou a mensagem sairá de forma ineficaz, afetando e possivelmente atrapalhando as estratégias da empresa.
S UBCULTURAS
Contudo, para Daft (1999), as subculturas se desenvolvem para refletir problemas, objetivos e experiências comuns compartilhadas pelos membros de uma equipe, departamento ou outra unidade, e não porque tenham lealdades divididas ou porque sejam influenciados por outras culturas. Para tanto, Handy (1978) afirma que as organizações necessitam de uma mistura de culturas, sendo saudável a existência de subculturas se forem puras, ou seja, de acordo com o campo individual.
C OMO A CULTURA ORGANIZACIONAL É ASSIMILADA
Geralmente, os potenciais membros do grupo são selecionados ou eliminados de acordo com seus valores e comportamento. Histórias ou lendas históricas são relatadas diversas vezes para lembrar a todos os valores do grupo e o que eles significam.
I MPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Através do desenvolvimento e da sedimentação de uma cultura forte e coesa, as organizações tentam reparar as perdas psicológicas nos indivíduos que nelas trabalham, substituindo um quadro de valores, crenças e pressupostos que norteiam o comportamento coletivo consistente com os seus objetivos (FREITAS, 1991, p. 129). ). É considerado um dos guardiões da cultura (o departamento de RH) e cumpre funções estratégicas que promovem aceitação, consolidação, retenção e mudança cultural.
M UDANÇA E MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Mas além de modificar a cultura organizacional em prol das diretrizes da empresa, também é necessário que os gestores saibam mantê-la, para que ao longo dos anos possam cultivar uma cultura que esteja alinhada aos objetivos da organização e em benefício da empresa. . Tavares (2002); Melo (2001) e Torquato (2003) afirmam que para criar e manter a cultura, essas noções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de forma tangível.
H ISTÓRICO
A Empresul, com sede em Joinville, pela Força e Luz Videira S.A., pela Companhia Oeste de Eletricidade, de Concórdia, pela Companhia Serrana de Eletricidade, de Lages, pela Companhia Pery de Eletricidade, com sede em Curitibanos, e pela Empresa Força e.A. Papai Noel Gato. , com atuação no Vale do Itajaí e sede em Blumenau. Abaixo, a ilustração 5 traz uma visão geral da empresa com base nos números obtidos até fevereiro de 2005.
M ISSÃO , V ISÃO E V ALORES
O RGANOGRAMA E ÁREA DE ATUAÇÃO
Onde através da cor “rosa rosa” podemos imaginar a área de atuação da Agência Regional de Florianópolis, que abrange, além do município de Florianópolis, também cidades próximas como São José, Tijucas, Canelinha, Guvernador Celso Ramos, São. João Batista, Major Gercino, entre outros. Na ilustração a seguir podemos ver a área de concessão da Celesc no estado de Santa Catarina.
C ARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para a abordagem quantitativa, “o uso da quantificação é característico tanto nas formas de coletar informações quanto no seu processamento com técnicas estatísticas” (RICHARDSON, 1999, p. 70). Um estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que se podem reconhecer diferentes formas de fenômenos, sua classificação e classificação” (OLIVEIRA, 1999, p. 114).
C ONTEXTO E PARTICIPANTES : QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA
Onde n é o tamanho da amostra; σ² nível de confiança; p o percentual com que o fenômeno aparece; q percentual suplementar; N é o tamanho da população e ℮² é o erro máximo permitido. Considerando uma população de 413 pessoas, um nível de confiança de noventa e cinco por cento e um erro máximo de três por cento, obtém-se uma amostra de aproximadamente quarenta pessoas, o que comprova a validade estatística desta pesquisa, que conta com uma amostra real de sessenta pessoas.
P ROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A respeito da entrevista, Gil (1999, p.113) afirma que “pode ser definida como a técnica pela qual o pesquisador se apresenta ao pesquisado e lhe faz perguntas, com o objetivo de obter dados relevantes para a pesquisa. ”. Como técnica de coleta de dados, a entrevista apresenta as seguintes vantagens: possibilita a obtenção de dados sobre os mais diversos aspectos da vida social, é uma técnica muito eficiente para a obtenção de dados aprofundados sobre o comportamento humano, oferece grande flexibilidade ( porque o entrevistador pode esclarecer o sentido das perguntas e se adaptar mais facilmente às pessoas e circunstâncias em que a entrevista ocorre), além de permitir a expressão corporal do entrevistado, bem como o tom de voz e a ênfase nas respostas (GIL , 1999, pág. 113).
T RATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Eles fornecem exemplos concretos que tornam imediatamente transparentes as normas e valores que norteiam uma empresa” (DEAL & KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991 p.71). Faz parte da cultura da empresa distinguir os colaboradores com base na escolha política de cada um” (funcionário da DVAF, 25 anos na Celesc).
DO CAPITAL E DAS AÇÕES
Artigo 7º - O Estado de Santa Catarina terá sempre a maioria do capital votante, realizando o capital subscrito de acordo com o disposto na legislação estadual vigente. Artigo 9º - As ações ou medidas de preferência e os múltiplos títulos que as representam serão assinados por dois diretores da sociedade.
DAS ASSEMBLÉIAS GERAIS
II - executar as deliberações da Assembleia Geral e do Conselho de Administração e observar as disposições legais; No mesmo período, a Diretoria apresentará ao Conselho de Administração a reestruturação organizacional da Companhia.
DA ADMINISTRAÇÃO
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIA
CONSELHO FISCAL
DO EXERCÍCIO SOCIAL, DAS DEMONSTRAÇÕES
DA MODIFICAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL
DA ALIENAÇÃO DO PODER DE CONTROLE
Parágrafo único - A verificação da ocorrência da transferência de poder de controle nos termos deste artigo terá como fundamento o disposto nos parágrafos 2º a 5º do artigo 43. Parágrafo único - a verificação da ocorrência da transferência de controle nos termos do condições deste artigo terão por base o disposto nos parágrafos 2º a 5º do artigo 43.
DO CANCELAMENTO DE REGISTRO DE
A Assembleia Geral Extraordinária aprovou as alterações ao artigo 5.º e ao n.º 1 do mesmo artigo, que dispõem sobre o Capital Social. A Assembleia Geral Ordinária e Extraordinária de 28/04/95 aprovou as alterações ao artigo 5.º e ao n.º 1 do mesmo artigo, que dispõem sobre o capital social.
DA LIQUIDAÇÃO, DISSOLUÇÃO E EXTINÇÃO
DO JUÍZO ARBITRAL
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
DAS DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
