O tratamento das informações obtidas pode ser processado de forma quantitativa, utilizando-se procedimentos estatísticos, ou de forma qualitativa que se refere à interpretação e expressão dos significados lógicos dos dados coletados, tendo por base o marco teórico do trabalho, o qual conta com uma fundamentação teórica embasada em oitenta e quatro fontes.
Neste trabalho, ambas as abordagens, sempre que possível, foram utilizadas na análise e relacionadas entre si:
• No aspecto quantitativo, foram analisados e tabulados os sessenta questionários (apêndice A) e as dez entrevistas (apêndice B), respondidos pelos funcionários da ARFLO.
• Já no aspecto qualitativo, foram confrontadas também as respostas dos sessenta questionários (apêndice A), com as dez entrevistas (apêndice B), coletadas entre os funcionários da ARFLO e a pergunta semi-estruturada feita no final do questionário (apêndice A).
Para cada questão do questionário (apêndice A), foi desenvolvido, a partir das respostas obtidas, uma tabela e um gráfico ilustrando-a. Em seguida pode ser encontrada a explicação do gráfico; se existentes, as respostas obtidas na entrevista (apêndice B) referente aquela questão, e posteriormente citações que fundamentam teoricamente o que foi apurado em ambas as coletas de dados.
Ao serem tabulados estatisticamente, os dados do questionário (apêndice A) e da entrevista (apêndice B), foram utilizados os programas Excel, para a elaboração dos gráficos e Word, para a elaboração das tabelas.
5 RESULTADOS DO ESTUDO
Com base nos sessenta questionários respondidos, foram expostas as respectivas tabelas e gráficos referentes a cada questão existente neste instrumento de coleta (apêndice A). Após, pode-se observar a devida explicação de cada gráfico, e sempre que possível, sua confrontação com as respostas das vinte entrevistas (apêndice B) e a teoria existente sobre o assunto.
Por último, foram expostas as respostas provenientes da última pergunta do questionário (apêndice A), a qual solicita aos entrevistados que dêem sugestões a empresa, também sendo reforçadas com citações referentes às respectivas sugestões.
A primeira pergunta do questionário (apêndice A), refere-se ao sexo do entrevistado, para que se possa tentar evidenciar qual é o gênero predominante na empresa, masculino ou feminino.
Tabela 1 – Sexo
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Feminino 26 43%
Masculino 34 57%
Total 60 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 1 - Sexo
43%
57%
Feminino Masculino
Das 60 pessoas que responderam o questionário (apêndice A), 34 são homens, o que corresponde a cerca de 57% dos respondentes. O que se repete nas entrevistas (apêndice B), onde 70% (7) dos entrevistados são homens.
Com isso pode-se observar que não houve uma discrepância muito grande em relação ao número de mulheres e homens que responderam as questões, ou seja, a amostra analisada evidencia que a empresa aparentemente não apresenta discriminação quanto ao sexo dos funcionários, e também se encontra impossibilitada de fazer esta distinção, pois não é ela quem seleciona os funcionários. Eles ingressam na empresa apenas através de concurso público.
Cabe ressaltar que na parte operacional da empresa é menor o número de mulheres que atuam, não por opção da empresa, mas sim pela falta de demanda de mulheres em cargos como eletricista, engenheiro (a).
Percebe-se também que em cargos de chefia são reduzidas as vagas ocupadas por mulheres. No caso da agência regional de Florianópolis são poucas as supervisões ou divisões comandadas por uma mulher.
A segunda questão do apêndice A, refere-se à idade do entrevistado, a fim de ilustrar o grau de maturidade do corpo funcional da empresa, se estão próximos da aposentadoria.
Tabela 2 – Idade
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Menos de 20 anos 2 3 %
21-30 anos 3 5%
31-40 anos 18 30%
41-50 anos 31 52%
51-60 anos 4 7%
Não responderam 2 3%
Total 60 100%
Fonte: dados primários (2005).
Grafico 2 - Idade
5% 3%
30%
52%
3% 7%
Menos de 20 anos 21-30 anos 31-40 anos 41-50 anos 51-60 anos Mais de 60 anos Não responderam
Pode-se observar que 59% dos entrevistados encontram-se com mais de 41 anos de idade, onde 31dos entrevistados desta agência da Celesc são pessoas que se encontram entre os 41 e 50 anos de idade, representando cerca de 52%. Vê-se também que apenas menos de 8% dos entrevistados possuem menos de 30 anos.
Este fato nos demonstra que em um curto intervalo de tempo haverá a necessidade de uma grande reposição de pessoal. Além do que, em muitos casos, as pessoas com mais tempo de trabalho encontram-se menos receptivas a mudanças, o que pode afetar diretamente as estratégias da empresa, as quais necessitam que os colaboradores e seus hábitos passem por modificações, já que vários funcionários estão bem próximos do desligamento da empresa.
Uma das maneiras de se adaptar aos novos cenários impostos pelo mercado é através da cultura da organização. Modificando a cultura organizacional consequentemente modifica- se as atitudes dos colaboradores, o que acarreta em novos resultados. Mas, Marchiori (2000) deixa claro que uma cultura se modifica apenas se os indivíduos desejarem a mudança, pois são os portadores e divulgadores da cultura.
Muitos funcionários, desgastados pelos longos anos de carreira, e certos do seu breve desligamento se sentem desmotivados, e acabam trabalhando com uma eficiência e comprometimento menor, e/ou não passam o conhecimento que possuem – o que é uma grande preocupação para a empresa.
Cabe ressaltar que para suprir os futuros desligamentos é necessário se estabelecer uma estratégia para repor este quadro funcional que está se afastando da empresa. Chiavenato (2002, p.177) enfatiza que “os desligamentos de pessoal precisam ser compensados através de novas admissões, para se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema”. Mesmo com a reposição do quadro funcional, os funcionários acabam levando consigo boa parte do conhecimento técnico da empresa, já que o conhecimento prático, a vivência que eles têm pode até tentar ser repassada, porém nunca é assimilada pelo aprendiz totalmente.
Lembrando que, nas entrevistas (apêndice B), não foi solicitado que fornecessem sua idade, já que o foco das entrevistas era ter uma visão mais ampla a respeito da percepção dos funcionários, e questões referentes a idade não eram relevantes. E, por isso, não constam informações referentes a este meio de coleta de dados, nesta questão.
A terceira pergunta do apêndice A questiona os colaboradores sobre o seu tempo de casa, ou seja, a quanto tempo trabalham na Celesc, vindo a complementar a questão anterior, sobre a idade do entrevistado.
Tabela 3 – Tempo de casa
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Até 5 anos 6 10%
6-10 anos 2 3%
11-15 anos 8 13%
16-20 anos 22 37%
21-25 anos 14 23%
26-30 anos 6 10%
31-35 anos 1 2%
Não responderam 1 2%
Total 60 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 3 – Tempo de casa
3%10%
13%
37%
23%
2% 10%
2%
0-5 anos 6-10 anos 11-15 anos 16-20 anos 21-25 anos 26-30 anos 31-35 anos Não responderam
Confirmando a questão anterior onde pode-se observar através do gráfico que os funcionários existentes nesta agência já possuem algum tempo de trabalho, onde 41% deles possuem mais de 21 anos de Celesc. Pode-se ver também, que 37% deles possuem de 16 a 20 anos de trabalho na empresa.
Isso nos mostra que são profissionais maduros, com uma larga experiência no seu trabalho, que geralmente, ingressaram na empresa, jovens, por volta dos 20 anos de idade (a mesma faixa etária onde, hoje corresponde apenas a cerca de 8% dos funcionários) e que já encontram-se próximos da faixa de adesão ao PDVI (até 8 anos antes do tempo exigido pela lei para a aposentadoria) ou até mesmo da aposentadoria normal. O que também é confirmado pelas entrevistas (apêndice B), onde dos 10 respondentes, 60% possuem de 21 a 25 anos de empresa.
Esses números mostram que há certo tempo não existe uma contratação "em massa" na Celesc, e/ou que não existem periodicamente concursos na empresa. A última contratação ocorreu em 2004 onde foram selecionados apenas cerca de 10 funcionários para esta agência.
Neste ano (2005) estão sendo chamados mais funcionários para as áreas operacionais, como eletricistas e engenheiros.
Também pode-se verificar que por terem um tempo de casa grande possuem um amplo conhecimento sobre a empresa e suas rotinas de trabalho. Pessoas que já passaram por várias administrações e que são encarregadas de passarem a diante a parte “invariável” dos processos da empresa e claro de transmitirem a cultura da Celesc para os que ingressam na empresa.
Cabe ressaltar que muitos desses funcionários com bastante tempo de casa encontram- se inscritos no PDVI, o plano de demissão voluntária incentivada da Celesc. Este plano foi sugerido pelo anterior presidente da Celesc, Carlos Rodolfo Schneider e aprovado em novembro de 2002, pelo então governador Esperidião Amin. De lá, para cá muitos funcionários estão se desligando da empresa e recebendo uma “indenização” proposta pela Celesc para se aposentarem em até 8 anos antes do tempo normal, estabelecido pelo governo.
O que leva a crer que até o fim de 2006 (tempo previsto para o fim dos desligamentos através do PDVI), grande parte do corpo funcional desta agência será renovado, mudando as estatísticas encontradas atualmente, já que 45% dos entrevistados encontram-se nessa faixa de possível desligamento.
A quarta pergunta do apêndice A é sobre a função em que o funcionário encontra-se enquadrado no plano de cargos e salários da empresa. Através dela pode-se evidenciar se o respondente faz parte da área operacional, administrativa, ou se pertence a algum órgão de staff.
Tabela 4 – Função
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Chefe de divisão 1 2%
Chefe de supervisão 2 3%
Assistente Administrativo 18 47%
Técnico 11 18%
Eletricista 2 3%
Secretária 6 10%
Outra 9 15%
Não responderam 1 2%
Total 60 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 4 – Função
3% 2%
47%
18%
3%
10%
2% 15%
Chefe de divisão Chefe de supervisão Assistente administrativo Técnico
Eletrecista Secretária Outra
Não Responderam
Pode-se observar que o cargo mais comum entre os entrevistados é o de assistente administrativo, onde 28 funcionários o ocupam, o que corresponde a 47%, um percentual bem significativo. Isto talvez ocorra, pois, este é um cargo que requer apenas o 2º grau, ou seja, abrange grande parte da população, diferente dos demais que requerem um conhecimento técnico ou nível superior.
Nesta função estão lotados principalmente os funcionários da divisão administrativo- financeira (DVAF) e uma parte dos funcionários da divisão comercial (DVCL). Entre aqueles que responderam à alternativa outra função, as funções mais citadas são a de atendente comercial e engenheiro.
Ressalta-se que para ascender nos cargos dentro da celesc é necessária a aprovação em concurso público externo, não havendo recrutação interna pra preenchimento de vagas
existentes. Ou seja, o colaborador pode alcançar uma cargo de chefia (cargo comissionado), mas não altera sua função no PCS da empresa.
Lembrando que, nas entrevistas (apêndice B), não foi solicitado que fornecessem sua função, por considerar um dado com pouca relevância num estudo mais amplo da cultura organizacional da empresa, e por isso, não constam informações referentes a este meio de coleta de dados, nesta questão.
Já na quinta questão do apêndice A é perguntado ao entrevistado a que divisão ele pertence:
Tabela 5 – Divisão a que pertence.
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
ARFLO 6 10%
DVAF 20 33%
DVCL 26 43%
DVDI 8 13%
DVOM 0 0%
Total 60 100%
Fonte: dados primários (2005).
Tabela 5 – Divisão a que pertence
10%
33%
13%
44%
ARFLO DVAF DVCL DVDI DVOM
Não Responderam
Nota-se que o maior índice de resposta foi proveniente de um setor relacionado ao público. Da divisão comercial, obteve-se 26 respostas, cerca de 43%. Isto pode ser explicado pelo fato da Celesc se tratar de uma empresa fornecedora de serviços, onde a divisão comercial tem que ser bem expressiva. Nas entrevistas (apêndice B), apenas 20% dos respondentes trabalham na DVCL.
Logo em seguida, tem-se uma divisão extremamente administrativa com 20 entrevistados, representando 33% dos 60 entrevistados. Infelizmente os setores operacionais corresponderam a somente 13% das respostas (8 pessoas). Já nas entrevistas, 50% (5 pessoas) dos entrevistados foram provenientes da DVAF.
Tanto nos questionários (86%), quanto nas entrevistas (70%), foi predominante respostas vindas de funcionários das áreas administrativas. Isso pode ser reflexo, do fato de que as áreas operacionais atuam em sua maioria fora da empresa (em campo), permanecendo um tempo reduzido nas instalações da empresa.
Mesmo a Celesc possuindo uma única cultura, dentro dela pode-se evidenciar algumas subculturas. Um bom exemplo disto é a diferença notável de valores, hábitos, entre o lado operacional e o administrativo da empresa.
Pettigrew (1996 apud Freitas, 1991) relata que não existe apenas uma cultura na organização. É rotineiro as organizações apresentarem uma série de subculturas, que podem estar estruturadas como setores, departamentos, interesses comuns, enfim de diversos modos.
Já para Morgan (2002, p.148), as subculturas podem surgir porque os indivíduos da organização têm lealdade dividida e não estão completamente comprometidos com a cultura a eles transmitida pela empresa. Junto com a cultura organizacional, carregam consigo a cultura da sua nacionalidade, da sua religião.
Então o fato de a área administrativa, em especial a divisão comercial, se mostrar mais prestativa a responder as perguntas, pode-se justificar pelo fato de que a prestatividade deve ser um dos valores embutidos na subcultura daquela divisão. O contato constante com o público requer requisitos como prestatividade, cordialidade e predisposição.
Na sexta questão do apêndice A foi feita a seguinte pergunta: o que você acha que a empresa valoriza em você? Para que se pudesse obter a percepção dos funcionários quanto aos valores da empresa, e verificar se eles estão de acordo com os valores divulgados pela mesma.
Tabela 6 – Valores.
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Pontualidade 12 9%
Dedicação 27 21%
Tempo de Casa 22 17%
Grau de Instrução 6 5%
Obediência / Disciplina 12 9%
Eficiência no serviço 27 21%
Opção política 7 5%
NDA 12 9%
Outros 5 4%
Não responderam 1 1%
Total 131 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 6 – Valores
20%
17%
5% 9% 21%
5%
1% 4%
9%
9%
Pontualidade Dedicação Tempo de casa Grau de instrução Obediência/disciplina Eficiência no serviço Opção política NDAOutros
Não responderam
Analisando o gráfico acima se percebe que 27 entrevistados assinalaram que o que a Celesc mais valoriza neles é a dedicação e a eficiência no serviço. Ou seja, seu foco está nos resultados. A seguir estão algumas respostas dadas na entrevista (apêndice B) que confirmam isto:
“A empresa valoriza nos funcionários o cumprimento de suas tarefas. Muitos ficam presos a um cargo inferior porque seus superiores o consideram importante, e não o liberam para buscar cargos melhores” (funcionário (a) lotado (A) na DVDI, a 23 anos na Celesc).
“A empresa valoriza o conhecimento do funcionário. Se eu fizer meu serviço com eficiência o reconhecido por isso” (funcionário (a) lotado (A) na DVAF, a 19 anos na Celesc).
“Acredito que o funcionário é valorizado quando seu serviço está em dia”(funcionário (a) lotado (A) na DVDI, a 22 anos na Celesc).
“A empresa reconhece os serviços prestados com eficiência. Mesa vazia e trabalho feito num intervalo de tempo menor do que o esperado é sinônimo de qualidade aqui na agência” (empregado (a) lotado (A) na DVAF, a1 ano na Celesc).
Independente da formação de seu colaborador ou de outros fatores, se ele estiver se dedicando e alcançando os objetivos ele será valorizado. Por um lado isso beneficia aqueles que possuem uma escolaridade menor, mas desmotiva aqueles que procuraram aperfeiçoar seus conhecimentos técnicos, fazendo cursos, faculdade e afins, o que pode ser confirmado por um entrevistado(a):
“Há um descaso em relação à formação do funcionário, o que desestimula o funcionário a aperfeiçoar meus conhecimentos; a Celesc não dá atenção para a formação, além de oferecer um auxílio estudantil apenas para o nível fundamental”(funcionário (a) lotado (A) na DVAF, a 25 anos na Celesc).
Ressalta-se que não cabe ao foco deste trabalho julgar se as formas de valorização adotadas pela empresa são corretas ou não, se ele é reconhecido ou não, se motivam ou desmotivam seu corpo funcional; e sim identificar a percepção do colaborador e assim elucidar os elementos que fazem parte da cultura dessa organização.
Então, conhecendo-se os valores da Celesc, pode-se assimilar e identificar a cultura desta organização. Os valores são uma peça chave na cultura organizacional, pois são eles que transmitem, tanto para o público interno quanto para o externo, o que se pode esperar da empresa. Freitas (1991) reafirma que os valores comunicam ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia. Para ela, os valores são construídos, principalmente, pela cúpula e estes são amarrados aos objetivos organizacionais.
Ou seja, os valores normalmente são “impostos” pela gerência e certamente estão intensamente interligados com os objetivos e estratégias da organização. Como um dos objetivos da Celesc é a qualidade dos serviços prestados, a eficiência e dedicação são fatores chaves para o alcance da qualidade, estando presente em suas estratégias e sendo “pregados”
constantemente pelas gerências. E isso fica bem claro nas respostas dadas. Qualidade e eficiência são pontos típicos de cobrança da cúpula gerencial, ou seja, são pontos específicos da cultura da organização, e que também são encontrados nos valores divulgados pela organização.
Ainda há aqueles que acham que a empresa valoriza pouco o funcionário, como pode- se observar no relato a seguir:
“O salário é baixo. Paga-se muito mais no mercado ( muitos dos aprovados no último concurso público em 2004 pediram rescisão do contrato porque receberam melhores propostas salariais); e ainda levamos fama de marajás. As pessoas acreditam que ganhamos muito, por sermos funcionários públicos”(empregado (a) lotado (A) na DVDI, a 23 anos na Celesc).
Na sétima pergunta do apêndice A foi questionado aos funcionários o que seus supervisores mais cobram na sua divisão, para tentar elucidar as crenças e pressupostos existentes na Celesc – ARFLO.
Tabela 7 – Crenças e Pressupostos.
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Qualidade nos serviços 35 27%
Prestatividade 20 16%
Lealdade à missão e valores da empresa 14 11%
Ética 12 9%
Estabilidade 0 0%
Lucratividade 3 2%
Trabalho em equipe 13 10%
Fidelidade partidária 4 3%
Cumprimento de metas 23 18%
NDA 1 1%
Outros 2 2%
Não responderam 1 1%
Total 128 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 7 – Crenças e Pressupostos
27%
16% 11%
3%
18%
10%
9%
1% 2%1%
2%
Qualidade nos serviços Prestaitvidade
Lealdade à missão e valores da empresa Ética
Estabilidade Lucratividade Trabalho em equipe Fidelidade Partidária Cumprimento de metas NDA
Outros
Não responderam
Confirmando o aspecto analisado anteriormente, percebe-se que de todos os aspectos que um supervisor pode "cobrar" de seus colaboradores, nesta agência, o mais cobrado é a qualidade nos serviços, representando 27% das respostas, pois acreditam nos resultados obtidos com a prestação de serviços de qualidade.
Esse resultado vem reforçar que na cultura da empresa o fator qualidade e tudo que está relacionado a ele, como a eficiência, dedicação, competência, é bem presente, bem visível, fácil de ser detectado.
Alguns autores, como Freitas (1991) e Fleury e Fischer (1996), crêem que as crenças e pressupostos são a essência da cultura, pois são formados pelos valores já testados por um grupo e percebidos como válidos para a situação, sendo capazes de resolver os problemas de adaptação externa e integração.
Os seja, na Celesc tanto os dirigentes quanto os funcionários, já conseguiram comprovar que a qualidade nos serviços é algo importante e que trás retorno para a organização, e consequentemente para os funcionários, e por isso a inseriram em sua cultura como parte de suas crenças, e servindo como norteadora das ações dos funcionários.
Para Marconi e Presotto (1998), crenças e pressupostos são uma aceitação como verdadeira de um modelo, que serve de base para a ação. É tudo aquilo em que se acredita, sendo isto real ou não.
Ressalta-se que, nas entrevistas (apêndice B), não foi solicitado que explanassem sua percepção quanto às crenças e pressupostos da organização, por não ser viável aplicar questões referentes a todos os elementos da cultura, já que por sugestão da banca examinadora
a entrevista possui uma visão mais ampla, e até porque a maioria dos entrevistados necessitou de explicações quanto ao conceito de cultura, não constam informações referentes a este meio de coleta de dados, nesta questão.
Na oitava questão do apêndice A foi pedido aos entrevistados que assinalassem, dentre as alternativas, os eventos existentes na empresa no decorrer do ano, para que fosse elegido pelos funcionários o rito, ritual ou cerimônia mais marcante, e consequentemente, mais eficiente.
Tabela 8 – Ritos, Rituais e Cerimônias
OPÇÕES Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM
Sipat 55 30%
Dia do trabalhador 17 9%
Dia do eletricitário 29 16%
Dia dos pais 1 1%
Dia das mães 23 13%
Integração com familiares 1 1%
Café da manhã / almoços 4 2%
Jogos Internos 21 11%
Cursos/seminários/palestras 29 16%
NDA 0 0%
Outros 3 2%
Não responderam 1 1%
Total 184 100%
Fonte: dados primários (2005).
Gráfico 8 – Ritos, Rituais e Cerimônias.
2%1%
16%
11%
2%
1%
13%
1%
16%
9%
SIPAT 30%
Dia do trabalhador Dia do eletricitário Dia dos pais Dia das mães
Integração com familiares Café da manhã/almoços Jogos Internos
Cursos/seminários/palestras NDA
Outros
Não responderam
Na Celesc ocorrem vários eventos durante o decorrer do ano. Em sua maioria, respectivos a datas comemorativas nacionais. Pode-se perceber que dentre todos eles, o mais lembrado foi a Semana Interna de Prevenção a Acidentes de Trabalho (30%), que ocorre uma vez ao ano com duração de uma semana (como o nome já diz), onde são feitas palestras, brincadeiras, gincanas e refeições coletivas.
Não que este seja o único momento na empresa onde ocorra trabalho em equipe, mas é um dos poucos eventos onde todas as divisões da empresa trabalham em conjunto, de uma forma descontraída. Talvez seja o evento mais recordado, por ser o que possui uma participação mais efetiva e espontânea dos funcionários, não sendo uma imposição, um evento estritamente burocrático. Isto pode ser confirmado pela maioria (70%) das respostas dadas na entrevista (apêndice B):
“A Sipat, pois é o único evento que consegue reunir quase todos os funcionários em um objetivo comum, poucas vezes se percebe uma mobilização tão grande dos funcionários, como existe na Sipat” (funcionário(a) lotado(a) na DVAF, a 19 anos na Celesc).
“Pra mim o evento mais marcante é a Sipat, pois ela valoriza e instrui os funcionários”(funcionário(a) lotado(a) na DVAF, a 25 anos na Celesc).
“É na Sipat onde encontro uma maior interação entre os funcionários. É um evento muito importante, pois além de descontrair os funcionários sempre trás novos conhecimentos para os funcionários” (funcionário(a) lotado(a) na DVAF, a 1 ano na Celesc).
“A Sipat é o evento mais marcante, porque se pode perceber a participação de todos os funcionários, servindo tanto como um evento de integração, como um instrução/formação.
Ela é muito marcante porque é feita apenas pelos funcionários, é fruto do esforço dos funcionários” (funcionário(a) lotado(a) na DVDI, a 23 anos na Celesc).
Comumente conceituam-se os ritos, rituais e cerimônias como fatos, eventos e até mesmo processos que ocorrem periodicamente no decorrer do ano, dentro da organização.
Para Freitas (1991, p.21) “Os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”.