One of the new practices applied by the organizations is the competence-based management, considered as a continuous process. This work, as main objective, identifies the perceptions of managers in the rolling sector of a steel company about the performance evaluation process and recovery of people represented by competence-based management model implemented in this organization.
INTRODUÇÃO
- Justificativa
- Questão problema
- Objetivos
- Objetivo geral
- Objetivos específicos
- Estrutura da monografia
Descrever o processo de avaliação de desempenho por competências proposto pelo modelo de gestão por competências; Apresentar as percepções dos gestores sobre a avaliação de desempenho, avaliação de pessoal e práticas de remuneração, bem como o modelo de gestão por competências como um todo.
Conceito de competência
Zarifian (2001, p. 68) afirma que “competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade pelo indivíduo em relação às situações profissionais que ele enfrenta”. Na mesma perspectiva, Fleury e Fleury (2004) definem competência como uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, um conjunto de características humanas que justificam um alto desempenho com base na inteligência e na personalidade do indivíduo.
Gestão por competências
- Avaliação de desempenho por competências
- Práticas de valorização de pessoas
Dentre os diversos processos relacionados à gestão por competências citados anteriormente por Fernandes (2013), apenas o processo de avaliação de desempenho e o sistema de valorização e recompensa das pessoas foram abordados neste estudo devido à proximidade entre esses dois temas, pois a avaliação de desempenho muitas vezes influencia na valorização das pessoas . Segundo Brandão e Guimarães (2001), a avaliação de desempenho é um processo que inclui planejamento, monitoramento e avaliação. Para Lucena (1992), o processo de avaliação de desempenho deve estar diretamente ligado às expectativas da empresa e todas as ações devem estar voltadas para o alcance da missão da empresa.
Os métodos com foco no futuro são: avaliação de resultados, atividades e acompanhamento e de acordo com objetivos. Quando vinculado à gestão por competências, o processo de avaliação de desempenho assume um enfoque mais objetivo, centrado na avaliação das competências, ações e desempenho do indivíduo em determinada função. No entanto, apesar de medir tanto habilidades técnicas quanto comportamentais, é mais comum aplicar a avaliação de desempenho por meio de habilidades para avaliar habilidades comportamentais.
Segundo Bergamini & Beraldo (1988), esse comitê é constituído por um grupo estruturado de pessoas, com papéis bem definidos, que se reúnem para planejar, discutir e decidir, com base na avaliação de desempenho, necessidades de treinamento e desenvolvimento, mobilidade dos indivíduos pela empresa estrutura, reconhecimento de desempenhos diferenciados, i.a. Nesse sentido, Barbosa (2003) contextualiza que, no contexto dos métodos de avaliação de competências que visam focar no desempenho medido ou esperado, a valorização das pessoas tornou-se essencial em uma organização.
Competências no setor siderúrgico
Como resultado, os autores puderam descrever os fundamentos para a implantação do modelo de competências na organização: o desenho das competências exigidas, o instrumento utilizado na avaliação de desempenho e o processo de recompensa. Nesse sentido, destaca-se que dentre as visões apresentadas até aqui, esta pesquisa tratará do tema das competências, principalmente, sob o ponto de vista de autores da escola francesa, como Zarifian Fleury & Fleury Carbone et al. 2006) em que competência é entendida não apenas como conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para realizar determinada tarefa, mas sim o desempenho expresso pelo profissional em determinado contexto, agregando valor às pessoas e organizações. Para eles, gestão por competências refere-se à formalização de um conjunto de competências que as organizações esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar com os processos de gestão das diferentes pessoas que existem na empresa.
METODOLOGIA
- Caracterização da pesquisa
- Unidade de análise
- Coleta de dados
- Análise de dados
A escolha da empresa para realizar o estudo baseou-se na existência de um modelo de gestão assente na competência e acessibilidade, tendo também em conta a localização e a abertura à recolha de informação. Nas fontes documentais, foram examinados os documentos internos da organização, referentes ao modelo de gestão por competências do Gama, os instrumentos utilizados na avaliação de desempenho, cartilhas com a lista de competências e material de divulgação interna do modelo. Neste estudo, os entrevistados foram assim: um representante da área de gestão de pessoas e os oito gestores do setor de laminação, que foram avaliados segundo o modelo de gestão por competências.
As questões do Anexo A foram dirigidas aos gestores, com o objetivo de conhecer sua percepção sobre o modelo de gestão por competências. As questões foram agrupadas de acordo com os objetivos do trabalho, nas categorias: Reconhecimento do modelo de gestão por. As perguntas do Anexo B são direcionadas a um representante do Departamento de Recursos Humanos, para identificar o que ele acredita ser o processo de gestão por competências e as características do modelo em geral.
E foram agrupados em categorias: implantação do modelo de gestão por competências, avaliação por competências e práticas de valorização das pessoas. As transcrições das entrevistas foram então lidas e os trechos foram agrupados de acordo com as seguintes categorias: modelo de gestão por competências, avaliação de desempenho por competências e práticas de valorização das pessoas.
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Descrição do modelo de gestão por competências Gama
Os profissionais são avaliados anualmente pelo seu gestor e, assim como na avaliação dos supervisores, as competências exigidas desses profissionais são definidas pela equipe de pessoal da unidade (Entr. RH). Gama define soft skills como aquelas que podem ser aplicadas em funções, geografias e cargos (Documento Interno 2, 20157). A gestão por competências no Gama visa identificar as competências essenciais para um determinado cargo, padronizar as descrições de cargos, definir planos de carreira e estabelecer uma metodologia de avaliação de competências.
Assegure-se de que as competências estejam em vigor para atingir os objetivos e a estratégia de negócios. Forneça clareza e transparência sobre as habilidades necessárias para os cargos atuais e futuros em relação aos planos de carreira para apoiar a progressão na carreira de todos. Para Gama, a gestão por competências tem como foco a avaliação de desempenho com foco em resultados e competências e tem a capacidade de alimentar os demais processos de gestão de pessoas: treinamento, processos seletivos internos, desenvolvimento, alocação, remuneração variável, talentos e sucessão (RH de Entry).
Portanto, seu modelo de gestão por competências segue o post de Fernandes (2013), que afirma que as competências devem servir de base para todos os processos de gestão de pessoas, definidas com base nas estratégias da empresa. Portanto, são as competências que alimentam o desenvolvimento, o recrutamento e seleção, as carreiras, bem como a avaliação de desempenho e o sistema de remuneração.
Avaliação de desempenho por competências
O processo de avaliação de desempenho baseado em competências é um processo de diálogo contínuo, feedback, discussão e revisão regular entre o funcionário e seu gerente. Ao avaliar a percepção dos oito gestores entrevistados, conclui-se que, para a maioria dos entrevistados, a avaliação de desempenho auxilia na gestão da equipe. No entanto, como apenas profissionais de ponta participam da avaliação de desempenho, segmentados de acordo com o modelo de gestão por competências, alguns entrevistados acreditam que a avaliação atual não auxilia na gestão de equipes.
Para eles, como todos são avaliados de acordo com o mesmo modelo, a avaliação de desempenho ajudará o gestor na gestão da equipe. A inclusão do feedback na avaliação de desempenho do modelo de gestão por competências da Gama vai ao encontro da opinião defendida por Carbone et al. 2006), que afirma que essa prática reduz a subjetividade do processo. Conforme mencionado na descrição do modelo no tópico anterior, o atual método de avaliação substituiu aquele que utilizava a avaliação de desempenho 360º ou avaliação de fontes múltiplas, preconizado por Pontes (2010) e Carbone et al.
O autor afirma que o processo de avaliação de desempenho deve estar vinculado às expectativas do negócio. Por fim, o sistema de avaliação de desempenho adotado no Gama vai ao encontro da proposta de Fernandes (2013) e Pontes (2010), que defendem ser interessante a utilização simultânea de sistemas de avaliação que mensurem competências e resultados.
Práticas de valorização de pessoas
Então ele é realmente aquela pessoa que trouxe um resultado diferenciado, que conseguiu redução de custos para a empresa, que liderou um projeto que trouxe grandes resultados (introdução do RH). A utilização da PLR como prática de remuneração variável vai ao encontro das abordagens de Pontes (2002) e Ulrich (1998), que defendem a utilização desse tipo de remuneração em adição à remuneração fixa, visando uma participação mais efetiva dos empregados nos resultados da empresa. . Para eles, a utilização da remuneração variável é uma forma de recompensar a contribuição individual de cada funcionário (vp.
Ou seja, a empresa alinha a remuneração do empregado com seu desempenho e/ou aquisição de competências consideradas importantes e necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. As entrevistas mostram que a maioria dos gestores considera as recompensas sociais mais importantes do que as recompensas financeiras. A remuneração de cada cargo é baseada no grau de complexidade, ou seja, um gerente de área tem salário maior que um engenheiro, um gerente de setor tem salário maior que um gerente de área e assim por diante.
Ou seja, são remunerados por sua responsabilidade, sua complexidade, sua capacidade e sua dificuldade no desempenho da função” (Item 7). Ou seja, quanto maior for a capacidade da pessoa de agregar valor à organização, maior será a valorização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Outro ponto negativo é a não identificação das competências organizacionais, que possibilitam o alinhamento do modelo de gestão por competências com o planejamento estratégico da organização. Um dos objetivos do trabalho foi caracterizar o processo de avaliação de desempenho proposto no Gama. De maneira geral, os resultados deste estudo apontaram pontos que precisam ser aprimorados no modelo de gestão por competências da Gama.
Esta pesquisa contribui ao demonstrar um entendimento prático do modelo de gestão por competências, avaliação de desempenho por competências e práticas de recompensa e avaliação que ora se aproximam da teoria, ora se afastam dela. Portanto, conclui-se que este estudo pode ser visto como um diagnóstico do modelo de gestão por competências do Gama, a partir da percepção dos gestores do setor de laminados sobre gestão por competências, avaliação de desempenho e avaliação de pessoas. O estudo também contribui ao conduzir um debate baseado na cultura brasileira, cujas características podem comprometer as práticas de avaliação de desempenho e de avaliação de pessoas.
Para estudos futuros, recomenda-se que se analise a percepção de gestores de outros setores da empresa sobre o modelo de gestão por competências, pois este estudo focou a análise apenas na visão de profissionais do setor de laminação. Aplicação prática da gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração dos resultados do treinamento.
