O presente estudo analisa o processo de ajuste estratégico organizacional a partir do contexto de inovação tecnológica em uma empresa produtora de sementes de soja, e extrai diversas contribuições que podem servir de base para o desenvolvimento do conhecimento científico nesta área de pesquisa. TABELA 1 – Mudanças não consideradas inovações 40 TABELA 2 – Exemplos de inovações de produtos e processos 56 TABELA 3 – Características da inovação de produtos e processos 66 TABELA 4 – Características do modo de formulação da estratégia 66 TABELA 5 – Fatores que afetam o desempenho em campo 69 TABELA 6 – Mudanças organizacionais entre 1980 e 2006 83 TABELA 7 – Períodos estratégicos do processo de ajuste 84 TABELA 8 – Demanda por sementes de soja em Mato Grosso 106.
JUSTIFICATIVA
Estudar o processo de ajuste estratégico expressa, portanto, a compreensão dos ajustes que as empresas fazem diante das incertezas apresentadas pelo ambiente micro e macro. Isto também destaca a importância da investigação em relação à investigação sobre o tema “processo de ajustamento estratégico na perspectiva da inovação tecnológica”.
OBJETIVOS
Objetivo Geral
Objetivos Específicos
ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta seção tenta apresentar as diferentes abordagens utilizadas em estudos com foco no tema da adaptação organizacional estratégica, mudança estratégica e inovação tecnológica. A primeira parte apresenta a abordagem da organização como sistema e a caracterização do ambiente em que se insere; a segunda aborda o processo de ajustamento estratégico organizacional, discutindo perspectivas teóricas para o estudo do ajustamento organizacional; a terceira parte discute a mudança estratégica, destacando vários conceitos intrínsecos, e a quarta e última parte discute a inovação tecnológica, procurando uma relação com o processo de adaptação e mudança estratégica.
ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Esses autores defendem ainda, portanto, que “uma empresa é um sistema organizacional no qual recursos (entradas) são transformados em bens e serviços (saída) através de diversos processos organizacionais (processamento)” (SANTOS, FREITAS e LUCIANO, 2005, p. 5). . Portanto, quando uma unidade interage com o ambiente e é influenciada por fatores externos, pode ser considerada um sistema aberto.
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
Visão Determinista
- A Perspectiva Institucional
Nesse sentido, as conexões interorganizacionais e as diversas trocas que delas decorrem atuam como construtoras do ambiente em que as organizações participantes estão inseridas. Nesse sentido, as conexões interorganizacionais e as diversas trocas que delas decorrem atuam como construtoras do ambiente em que as organizações participantes estão inseridas.
Visão Voluntarista
- Dependência de Recursos
- Escolha Estratégica
Aldrich e Pfeffer (1976) argumentam que esta perspectiva ganhou maior importância desde que as organizações começaram a controlar e alterar as atividades de outras organizações. Esta formulação especifica a relação entre estratégia, tecnologia, estrutura e processos, focando nas organizações como sistemas integrados em interação dinâmica com o meio ambiente.
MUDANÇA ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
Idenburg (1993) divide o processo de desenvolvimento de estratégia em quatro modos: o modo empreendedor, o modo incremental, o planejamento racional e a estratégia emergente. a) Modo empreendedor. Durante o processo de implementação, algumas estratégias acabam sendo descartadas, as quais são chamadas de estratégias não realizadas.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Tipos de Inovação
- Inovação de Produto
- Inovação de Processo
- Distinção entre inovações de produto e de
Rogers (1998) acrescenta que uma inovação de produto pode envolver um produto novo ou melhorado, mas as suas características devem diferir substancialmente dos produtos anteriores. Para reforçar esta ideia, o Manual de Oslo (OCDE, 2005) define uma inovação de processo como a implementação de um método de produção ou distribuição5 que seja novo ou significativamente melhorado. É relevante destacar algumas diretrizes do Manual de Oslo com o objetivo de diferenciar inovações de produtos e processos.
Se a inovação envolver funções novas ou significativamente melhoradas no serviço oferecido aos consumidores, trata-se de uma inovação de produto; Se a inovação envolver métodos, equipamentos e/ou habilidades novos ou significativamente melhorados para executar o serviço, então é uma inovação de processo;
TIPO DE PESQUISA
Como evoluíram as mudanças estratégicas da empresa em decorrência das inovações tecnológicas desde a sua fundação até os dias atuais. O primeiro ponto verificado é como a organização respondeu às mudanças no ambiente, enfatizando a inovação tecnológica e condizente com suas percepções para definir suas estratégias, ou seja, como ocorreu o processo de adaptação a tais mudanças. Contudo, uma inovação não precisa ser desenvolvida pela própria empresa, mas pode ser adotada por outras empresas ou instituições através do processo de difusão (OCDE, 2005).
O objetivo da pesquisa foi descrever o processo de mudança, com ênfase nas inovações tecnológicas ocorridas nesse processo. A ideia foi analisar o processo de adaptação estratégica sob a perspectiva da inovação tecnológica, levando em consideração as percepções das pessoas envolvidas no processo de mudança da organização estudada, e também com o auxílio de documentos e observações que servem de suporte para o a pesquisa pode servir.
ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Stake (2000) afirma que muitos autores sociais não adotaram o estudo de caso como estratégia formal de pesquisa. O estudo de caso foi apenas uma técnica de coleta de dados, ou seja, uma opção metodológica. Esses autores, segundo Stake (2000), afirmavam que o estudo de caso só era importante na fase exploratória de uma investigação.
Mas Stake (2000) argumenta que um estudo de caso é tanto o processo de investigação de um caso como o produto dessa investigação. Isto confunde erradamente o método de estudo de caso com um método específico de recolha de dados, como a etnografia ou a observação participante.” Portanto, é a etnografia que geralmente requer muito tempo no campo para enfatizar as evidências provenientes de observações detalhadas.
COLETA DE DADOS
A limitação ocorrida deveu-se geralmente ao facto de a maioria dos entrevistados não ter concordado em revelar os seus nomes ou mesmo em gravar a entrevista. Mas considerando que a entrevista qualitativa com aplicação de questionário semiestruturado permite ao pesquisador ver, ouvir, sentir e intervir nas questões de controle, é difícil que tais contatos mantenham por muito tempo a coerência de um discurso cujo conteúdo manter . não corresponde à realidade dos factos. . Sierra (1998) afirma que a entrevista qualitativa fica a meio caminho entre a conversa cotidiana e a entrevista formal devido ao cenário planejado e à determinação do curso de interação com o indivíduo e com um objetivo fornecido externamente.
Sierra (1998) acrescenta ainda que a entrevista qualitativa é uma narrativa conversacional criada em conjunto pelo entrevistador e pelo entrevistado, que contém um conjunto inter-relacionado de estruturas que definem o objeto de investigação. A coleta de dados ocorreu assim, conforme mencionado anteriormente, por meio de entrevistas qualitativas (SIERRA, 1998) além de observações e análises de documentos que pudessem expressar a experiência vivida (STAKE, 2000; GODOI e BALSINI, 2004), buscando assim uma visão global da matéria, como já defendido por Stake (2000).
ANÁLISE DE DADOS
O autor afirma ainda que outra opção de coleta de dados pode ser a busca por documentos que relatem a experiência vivida. Tendo isso em mente e utilizando os pressupostos de Merrian (2002), o estudo analisou os dados principalmente com uma estratégia indutiva. Neste tipo de análise, começa-se com uma unidade de dados (qualquer palavra, frase, narrativa significativa, etc.) e compara-se com outra unidade de dados e assim por diante, procurando ao mesmo tempo padrões comuns nos dados.
Planejamento racional Segundo Idenburg (1993), baseia-se na aceitação de um mundo mais ou menos previsível, onde a posição futura da empresa pode ser determinada em termos de objetivos quantificáveis e as pessoas agem de forma estruturada e racional. Embora a empresa tenha sido fundada em 1980, é interessante caracterizar o contexto externo de períodos anteriores, uma vez que muitos aspectos que surgiram influenciaram os pressupostos subsequentes.
O AMBIENTE DO AGRONEGÓCIO NO BRASIL
Cenário Histórico
O processo de modernização agrícola seguiu uma estratégia de modernização conservadora porque o seu objectivo era aumentar a produção e a produtividade através da inovação tecnológica, isto é, através da utilização de métodos, técnicas, equipamentos e factores de produção modernos, sem alterar ou alterar a estrutura agrícola. Segundo Sausen (2002), a política de crédito rural foi um dos principais instrumentos utilizados pelo governo federal para implementar essa modernização conservadora da agricultura. Graziano da Silva (1996), citado por Sausen (2002, p. 106), assim como Marion e Segatti (2005), também caracteriza diferentes períodos da política agrícola brasileira na década de 1980.
Os últimos dois anos podem ser classificados como os piores da história da agricultura brasileira” (ZAFALONO, 2007, B1). Os dados projetados indicam uma concentração crescente da produção e das exportações de alguns países para os principais produtos agrícolas (carne, soja, milho, açúcar).
CARACTERIZAÇÃO DO AGRONEGÓCIO EM MATO GROSSO
Descrição do Estado
Dessa forma, o foco no agronegócio é fundamental para retratar as profundas transformações vividas na agricultura brasileira nas últimas décadas, período em que o setor primário deixou de ser mero fornecedor de alimentos frescos e consumidor de seus próprios produtos. uma actividade integrada nos sectores industrial e de serviços. É por isso que o agronegócio brasileiro deve ser tratado como prioridade, com o objetivo de ser uma economia forte. Apresenta, portanto, um déficit logístico muito significativo, que aumenta os custos de produção e dificulta o fluxo da produção de grãos do estado.
As principais atividades econômicas do estado de Mato Grosso baseiam-se na agricultura, pecuária e indústrias extrativistas (madeireira, mineração e borracha). Embora pequeno, o parque industrial do estado envolve indústrias alimentícias e metalúrgicas, mas com implantação de indústrias têxteis, de embalagens, de insumos agrícolas, entre outras.
Um pouco de história
Dentre as commodities citadas no estudo de Pereira e Pessoa (2006), a produção de soja foi a que teve maior crescimento, exercendo clara supremacia na agricultura gaúcha no período analisado. Além da produção dessas oleaginosas, há também um aumento significativo na produção de algodão, aves, cana-de-açúcar, madeira, milho e gado. Na década de 1990, a ocupação da fronteira agrícola e a expansão da produção de soja, milho e algodão em Mato Grosso ajudaram a agricultura do estado a crescer 260%.
O melhoramento genético introduzido no rebanho bovino permite avanços significativos na produção de carne, sem expansão significativa das áreas de pastagens (CONAB, 2007). A produção mato-grossense baseia-se na produção industrial em grande escala, com foco na agroindústria e na exportação orientada para commodities (termo utilizado nas transações comerciais internacionais para designar um tipo de commodity em estado bruto ou em baixíssima industrialização). . lucratividade, uma vez que essas culturas possuem fortes relações com o complexo industrial.
Contexto Microregional
A abundante disponibilidade de milho e soja coloca Mato Grosso como o local mais competitivo do mundo para investimentos em suinocultura e avicultura, atividades que mais crescem no estado. Além disso, o estado possui segmentos econômicos fortes e de grande importância socioeconômica na produção de álcool, açúcar, madeira e couro (SEDTUR, 2007). Com isso, Mato Grosso entra atualmente em uma era de industrialização de sua matéria-prima, que hoje é exportada para todo o mundo (IBGE, 2007).
Em 1918, a cidade do Rio Vermelho passou a se chamar Rondonópolis, em homenagem ao Tenente Cândido Rondon. Atualmente, muitos habitantes da região Sul do país, incentivados pela política migratória do governo federal, partiram para o estado de Mato Grosso (TESORO, 1993).
PERFIL TECNOLÓGICO DO AGRONEGÓCIO
No período de 1980 a 1987 ocorreram sete mudanças organizacionais: Início das atividades; decisão de cultivar sementes de soja; plantar sementes básicas; Em 1987, ainda eram produzidas 2.400 toneladas de sementes de soja por ano, mas com o objetivo de aumentar o percentual de produção de sementes, foi instalado na fazenda um laboratório de análise de sementes. Isso fica evidente pelo fato de o fundador da empresa solicitar pesquisas terceirizadas para saber se sua propriedade teria condições adequadas para armazenar a produção de sementes de soja.
Até 1990/1991, a empresa permaneceu com a mesma estrutura, o mesmo nível de produção (2,4 mil toneladas de sementes de soja por ano) e sem inovações de produtos e processos, segundo informações do ex-diretor administrativo da empresa. Em 2003, a empresa já era a maior fornecedora de sementes de soja em Mato Grosso, produzindo cerca de 25 mil toneladas de sementes, segundo informações de documentos da empresa. Os produtos tradicionais garantem 80% de germinação, que atualmente é o percentual mínimo exigido pelo Ministério da Agricultura para a produção e comercialização de sementes de soja.
Com o vazio, serão 16 mil toneladas a menos de soja no mercado, calcula o diretor comercial da empresa.
