Visão Voluntarista

A orientação voluntarista possui ratificação nos estudos de Weick (1969), Child (1972) e Lawrence e Lorsch (1973). Considera a organização com forte poder de influência sobre o ambiente, com capacidade de manipulá-lo em função de seus interesses estratégicos. Sausen (2002, p. 58) afirma que a visão voluntarista “prevê que as organizações complexas têm a habilidade de alterarem-se de acordo com as contingências do ambiente, como também e, principalmente, exercem influência no ambiente em que operam”.

Dentre as perspectivas abordadas por esta orientação podem-se destacar duas abordagens de adaptação estratégica denominadas dependência de recursos e escolha estratégica.

2.2.2.1 Dependência de Recursos

O modelo recebe esta denominação pelo fato de supor que nenhuma organização é capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita (ALDRICH e PFEFFER, 1976). As organizações não são auto-suficientes. Essa condição implica na dependência do ambiente para obtenção de recursos necessários à sua sobrevivência.

Assim, a dependência de recursos considera que o ambiente exerce uma influência crítica nas organizações, pois enfatiza os fluxos de recursos através das interações ambientais. Entretanto, sua ênfase principal concentra-se no fluxo de recursos críticos e escassos. Aldrich e Pfeffer (1976) em seu estudo relataram que o modelo de dependência de recursos procede da proposição indisputável que as

organizações não podem gerar quaisquer recursos ou funções requeridas pra a sua manutenção, desta forma, as organizações têm que participar de transações e relações com elementos do ambiente que possam prover os recursos e serviços exigidos. Cunha (2002) destaca que o nível de análise dessa perspectiva situa-se nas relações interorganizacionais.

Aldrich e Pfeffer (1976) advogam que essa perspectiva tem recebido maior importância desde que as organizações passaram a controlar e alterar as atividades de outras organizações. Nesse sentido, dependência pode ser definida como a importância de determinada entrada ou saída para a organização, que é controlada por relativamente poucas organizações (PFEFFER e SALANCIK, 1978 apud CUNHA, 2002).

Desta maneira, os decisores, na tentativa de ter controle sobre suas interdependências e incertezas que ocorrem em seu ambiente, buscam uma capacidade de interagir com as restrições e contingências do meio, procurando obter maior poder dentro das organizações. Essa dependência, criada entre as organizações, revela a diferença de poder entre elas na medida em que uma tem mais ou menos poder sobre a outra e a capacidade de cada uma controlar os recursos necessários, tanto próprios como de terceiros.

Rossetto e Rossetto (2003) autenticam essa idéia quando dizem que um dos aspectos importantes desta perspectiva, é que as organizações procuram interrelacionar-se ativamente com o ambiente, manipulando-o para seu próprio benefício. Em lugar de assumir um papel passivo das forças ambientais, as organizações tomam decisões estratégicas para adaptarem-se ao ambiente. No mesmo trabalho, estes autores ainda argumentam que os teóricos da dependência de recursos examinam que a estabilidade é alcançada através do exercício de poder, controle ou negociação de interdependências de proposições para alcançar uma previsível ou instável influência dos recursos vitais e reduzir a incerteza ambiental.

Aldrich e Pfeffer (1976) apontam algumas limitações quanto à perspectiva de dependência de recursos e destacam a existência de limites na amplitude de opções disponíveis para os tomadores de decisões, tais como barreiras legais e econômicas. Observaram também que o poder de alterar o ambiente somente se

aplica às grandes organizações, e as pequenas organizações têm um impacto menor no ambiente em que atuam.

Na percepção de Rossetto e Rossetto (2003, p.2),

A perspectiva da dependência de recursos admite que certas mudanças no meio ambiente se dão, em parte, pela determinação dos administradores organizacionais, porque estes se preocupam em compatibilizar as características do ambiente aos interesses específicos das suas organizações.

Embora se reconheça o papel e a influência do ambiente externo como fomentador dos recursos necessários para a sobrevivência e as decisões resultem da interação com o meio, buscam-se formas de atuação prioritariamente proativas.

Em outras palavras, as organizações pretendem atuar de modo a interferir no ambiente.

Motta (2001, p. 46) acredita que os estudiosos da Dependência de Recursos citados por ele (Pfeffer e Salancik, Grandori, Thompson e McEwen) estão

“contestando o princípio de adaptação organizacional, característico da visão teórica de sistemas abertos”. Para o autor, a tentativa das empresas em controlarem seus recursos disponíveis e procurarem limitar sua dependência com relação a eles, justifica tal crença.

2.2.2.2 Escolha Estratégica

Esta visão, segundo Zammuto (1988), enfatiza o papel do aprendizado² e da escolha no processo de adaptação organizacional, e não só observa que organizações complexas têm a habilidade de se alterar para acomodar-se às contingências (pressões e oportunidades) impostas pelo ambiente, mas estas escolhas podem exercer influência considerável nos ambientes nos quais operam.

2 O aprendizado organizacional depende de práticas e de rotinas, de padrões de interação dentro e fora da empresa, e da capacidade de mobilizar conhecimento tácito individual e promover interações. Tal aprendizado pode ser estimulado por meio de um cuidadoso arranjo de práticas, rotinas e relacionamentos ou através de uma organização mais fluida e flexível na qual os indivíduos são incentivados a desenvolver novas idéias e formas de realizar as tarefas (OECD, 2007) .

Como observação adicional, Miles e Snow (1978) alegam que, essencialmente, proponentes da perspectiva de escolha estratégica discutem que o comportamento organizacional só é parcialmente preordenado através de condições ambientais. Além disso, os autores argumentam que as escolhas que os gerentes fazem é o determinante crítico da estrutura e processo organizacional, ou seja, as decisões tomadas pelos gerentes são consideradas relevantes enfatizando, assim, a existência da vontade organizacional.

A pesquisa e interpretação da literatura efetivada por Miles e Snow (1978) apontam que existem essencialmente três tipos de posicionamento estratégico nas organizações: Defensores, Analistas, e Prospectores. Esta formulação especifica o relacionamento entre estratégia, tecnologia, estrutura e processos focando as organizações como sistemas integrados e em interação dinâmica com o ambiente.

Desta forma, os autores apontam que cada tipologia apresenta sua configuração de tecnologia, estrutura e processos que são consistentes com suas estratégias de mercado.

Mas os mesmos autores ainda distinguem um quarto tipo de posicionamento estratégico, o qual foi encontrado em seus estudos. Chamado de Reativo, este tipo de comportamento estratégico, segundo Miles e Snow (1978) falha na inconsistência que existe entre estratégia, tecnologia, estrutura e processos.

Como pôde ser percebido, a escolha estratégica é vista como representando um importante papel que intermedia a relação entre ambiente e organização. Papel este que envolve responsabilidade, principalmente dos administradores estratégicos, que devem desenvolver capacidades de interação entre o ambiente e a organização, bem como a responsabilidade que está ligada à necessidade de criar e manter um alinhamento efetivo entre a organização e seu ambiente, através da estratégia, tecnologia, estrutura e processos.