A partir da mulher no trabalho : um estudo de caso sobre a ascenção funcional

(1)

,

.,

..

li.

.,

"

_•

_,

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO POBLICA

A PARTIR VA MULHER NO TRABALHO:

UM ESTUVO VE CASO SOBRE A.ASCENSÃO FUNCIONAL

MONOGRAFIA DE MESTRADO APRESENTADA

POR

Ana Lucla

Ma~no

Valente

E

APROVADA EM 09.08.83

PELA COMISSÃO JULGADORA

ISABEL RIBEIRO DE OLIVEIRA GOMEZ DE SOUZA

(MA) Mestre em Ciências políticas

(2)

Se n~o

houveJL

6loJLe.6

Valeu a .6ombJLa da.6 6olha.6

Se

nã

o

ho u

v eJL 6 o i

ha.6

Valeu a .intenç.ão da

.6e.mente"

198511 1360

T/EBAP V154a

11111111111111111111111111111

1000038256

(3)

p~o6i~~ional,

eidadã e

mulhe~

S~. Fe~nando

de

Olivei~a Ribei~o,

S~. tdi~on F~eita~

de

Olivei~a

S~. Gil~on

de

Va~ga~ Fe~nande~,

Sn.

Jo~e. Pae~

Rangel,

O~ 312 entnevi~tado~

e

ehe6ia~ do~ depantamento~,

F~tima,

Canminha,

Ro~angela, Moi~e~,

Ruth

e

Paulo,

da

in~tituição

6inaneiadona

do

pnojeto

pno6.~

Suzana Badino,

pno6.~ I~abel Gõme~

de

Souza,

Pno6·

Moi~ e~ Bala~~iano

,

P no

6 •

Silla Chav

e~,

P no

6 .

Paulo Robento Motta,

Inene e

6uneion~nio~

do CPV

da Fundação Getú.lio

Vanga~

Sn.

Fnanei~eo

Mendonça

Eliana Labna, minha amiga,

Helena, minha

mae

-AlfÍnedo, meu

pai

Ro 9

enio,

meu

man.ido.

(4)

Ma~cela, Vébo~ah, Pa~~Zcia,

LIgia,

Vaniela

e

Viana,

Pa~a

minha

mae

Helena,

Pa~a

minha avo

Vi~gZnia,

com

e~pe~ança.

com

g~a~idiio

(5)

Resumo

.

. . .

..

.

. . .

. .

.

. . .

.

. .

.

..

.

. .

.

. . .

. .

.

. .

.

. . . .

.

.Summary . . . .

Palavras ao Leitor

.

. .

. . .

.

. . .

. .

. . .

.

. .

. . . .

.

. .

. . .

.

. .

.

I

11

A QUESTÃO 1.1. O

DO

"suc

ES SO" A PARTIR DA ORGANIZAÇÃO

1.2.

1.3. 1. 4.

do "sucesso" •• do "sucesso"

. .

.

. .

loc.u..6

As regras 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3.

A carrelra A comissao

Os salários indiretos

A contagem regresslva para o Pequenos estudos • . . . 1.4.1. O último concurso

faltas, as cessoes 1.4.2. As

. .

"sucesso"

e as licenças

A QUESTÃO DO "SUC ESSO" A PARTIR DOS FUNCIONÁRIOS 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

Considerações A amostra

Teóricas

.

O trabalho 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. Percepção, incentivo O trabalho

O

tr.abalho trabalho O trabalho

motivação,

...

e e e e o a a a lazer cultura saúde família O trabalho e o consumo

O "sucesso" . . • . . . As disponibilidades

Os requisitos

satisfação e

.

2.4.1.

2.4.2.

2.4.3.

2.4.4.

O padrão •.••••.

Os obstáculos ao "sucesso" feminino

. . .

111 - CONCLU SOES

. . . .

.

. . .

. .

. . . .

.

. . .

.

. . .

.

. .

.

IV

BIBLIOGRAFIA

.

. .

..

. ... .

(6)

A análise da condição feminina é polêmica, sobremaneira,

quando a trilha a ser seguida se lnsere no veio organizacional,c~

minho ainda virgem na literatura corrente.

o

que se tenta em termos amplos é indagar,até que ponto, as organizações negligenciam, ou ainda, reforçam,no interior de

las a situação de inferioridade da mulher no plano social e

fami-liar, seja através da cultura organizacional,com valores tradici~

nalmente "patriarcais",ou através de normas, procedimentos e ou

tros instrumentos de controle da conduta funcional.

o

foco do estudo recairá numa Autarquia Federal (AF) , possuidora de especificidades próprias que~asseguram por um la

do, no que concerne às políticas de pessoal,o ingresso e a perm~

nência de mulheres e, por outro, a reprodução das condições malS

gerais de opressao de sexo de uma sociedade tradicional como

,

a

brasileira.

o

que se tenta especificamente conhecer,

é

como as fun cionárias e funcionários da AF se inserem no processo de ascen

são funcional, doravante chamado de o caminho para o "sucesso";se

há diferenças substanciais na maneira de perceber o trabalho em

si e na sua intercessão com outras esferas da vida, como

famí-lia, lazer, cultura, saúde e consumo, ou na maneira de perceber o

"sucesso", os requisitos e as disponibilidades para se chegar

a-té ele. Procurar-se-á,então, levantar os possíveis pontos de

es-trangulamento da carreira da mulher na organização.

Acredita-se que, nao obstante os condicionantes supeE.

estruturais e micro-institucionais que obstaculizam a ascensao

funcional feminina, sua postura em relação ao trabalho e ao

"su-cesso" encontrará eco em fatores outros,advindos precipuamente de

(7)

The analysis of the female condition is polemic,

overall when the track to be followed leads us into the essence of the Organization, s t i l l a virgin byway in presente-day literature.

What we have tried to do in general terms is to

inquire to what extent organizations neglect, or even reinforce within the bowels of their operational organism, the woman's

inferior position both at the social and family level - be i t through cultural organization with traditional patri~rchal

values or by means of norms, procedures and other mE: . "Ids of functional conduct controlo

The focus of the study was a department of the Federal Government of Brazil (AF), which has specific properties to

insure, on one hand, the hiring and maintenance of women as part of personnel policy and, on the other hand, reproduction of the most generalized oppressive conditions of a traditional society

such as the Brazilian one.

Our specific target was to find out how employees in general, and AF employees especially, fit into the processes of employee promotion, hereinafter called"the road to success"j whether there are substancial differences in the way of

perceiving work itself and its influence in others are as of life, such as family, leisure, culture, health and consumptionj or in the way of perceiving "success" and the prerequisities

and opportunities of attaining such. What we were attemtpting to profile, then, were the possible hindrances to a woman's career

in the organization.

It is believed that, regardless of the superstructural and micro-institutional conditionants which raise obstacles in a women's rise on the job, her posture in relation to her work and

(8)

Tem sido minha preocupaçao, enquanto mulher, verificar

quais os mecanismos sociais que historicamente colocaram a fun

ção de reprodução da espécie (como "encargo natural" da mulher)

a um nível secundário em relação à função de sobrevivência da

espécie ("responsabilidade" do homem). Não obstante, tenho ver1.-ficado quão conflituosa

é

a realidade no momento em que a mulher

quer ou deve, tomar para si as duas funções. Os papéis sociais

estão sendo modificados e a sociedade tradicional tem dado pr~

vas concretas de resistência ao n~vo quadro, na medida em que isso fere os interesses da ordem estabelecida, uma vez que, a in

ferioridade da mulher sempre foi extremamente útil a esses mes-mos interesses. Não que a mulher nunca tenha sido chamada a um

exercício mais efetivo da cidadania e da profissão, mas, tão lo-go cessavam as necessidades de participação, a mulher era remeti

da de volta ao lar.

Numa outra instância, sempre foi minha preocupaçao, en quanto estudiosa da administração, procurar entender quais os me

canismos que ligam as pessoas a seu trabalho e mais especifica-mente às atividades desenvolvidas junto às grandes burocracias.

~ evidente que não parto do pressuposto taylorista do

homo-econo

m~cu~, mas também não o abandono, nem acredito integralmente no

homo-~oc~a~~ de Mayo, mas sei que a produção intelectual admini~

trativa é incompleta na medida em que a questão fundamental da administração, no meu entender, ainda está por ser resolvida e

(9)

de interesse, a que denominarei de forma incompleta e não defini

tiva de um estudo de caso sobre a mão-de-obra feminina numa buro

cracia estatal de um país de capitalismo tardio - dependente.

No que concerne a organização que será o loeu~ do estu do, uma autarquia federal, tenho observado, enquanto

profissio-nal, quão conflituoso é o processo de ascensão funcioprofissio-nal,

sobre-tudo quando se almeja enfocar o problema a partir da inserção da mulher nesses mecanismos. E aí surgem muitas indagações como,que

mecanismos são esses os quais a organização pode dispor para ali

Jar a mulher das funções relevantes? Qual a contrapartida femini

na na p~axi~ em termos de postura e comportamento, quando subme-tida a normas supostamente impessoais que lhe disciplinam a

con-duta? Haverá identidade funcional, a partir de semelhanças entre os funcionários como um todo ou entre grupos específicos

(deter-minados pela lotação, tempo ou posição na hierarquia), ou é mais

forte a identidade de sexo, a partir da condição de mulher ou ho

mem independentemente daqueles outros fatores? Dito de outra for ma o "ser mulher" significa agir e pensar diferentemente do "ser

homem" (e isso

é

suficientemente forte para explicar o afastamen to feminino dos cargos de mando) ou as semelhanças deverão ser

buscadas a partir, por exemplo, da posição hierárquica entre ho-mens e mulheres indiferentemente?

Esta é a questão a ser resolvida daqui para frente.

rá-Io-ei através do que chamo do estudo da trajetória do "suces-so" (o "suces"suces-so" será definido mais adiante). Antes é necessário

(10)

Isto se dá sem qualquer conotação pejorativa em relação às recom

pensas oferecidas pela organização. A presença das aspas se liga,

tão somente, à essência da natureza humana, cujas aspirações p~ dem ser tão amplas e diversas que possivelmente fujam à esfera

de atuação de qualquer burocracia no sentido de atendê-las, ou

não .. Não

ê

meu propósito estender a discussão em torno do tema.

t:

important~ saber que a categoria "sucesso" será sempre entendi

da a partir do ponto de vista organizacional.

~ ainda importante ressalvar que,

ê

minha intenção fo~

necer dados objetivos que facilitem a compreensão de alguns

pro-blemas da realidade complexa da instituição, bem como orientar

propostas de interferência nesta mesma realidade sem o intuito

de radicalizar posições, incentivar conflitos ou militar em fa vor de qualquer outra causa que não os interesses desta institui

-çao.

(11)

(12)

1.1. O LOCUS DO SUCESSO

Tenciona-se neste capítulo caracterizar a organização

em estudo sob alguns aspectos. Inicialmente será feita uma breve descrição de sua ambiência, bem como da forma pela qual está po~ ta sua estrutura, para mais adiante apontar determinadas

especi-fidades que irão condicionar a cultura organizacional (ou que

são condicionadas por esta).

A instituição foi criada sob forma de Autarquia Fede

ral, em meados da década de 60, num contexto de modernização ad

ministrativa das várias esferas da~tuação estatal, mais acentu~

damente do Sistema Financeiro, ambiente no qual a organização se

insere de forma mais específica, onde verificou-se uma diversifi cação de instrumentos financeiros, especialização de funções e

centralização administrativa.

Os objetivos organizacionais nao poderão ser descritos de forma detalhada tendo em vista a natureza única das

ativida-des ativida-desenvolvidas, o que facilmente identificaria a instituição. De maneira genérica poder-se-ia, entretanto, descrever como seu

objetivo precípuo, cumprir e fazer cumprlr as disposições que lhe são atribuídas pela legislação em vigor e as normas

expedi-das pelo Conselho Monetário Nacional.

A estrutura organizacional é composta de Diretoria,

u-nidades Especiais, Uu-nidades Centrais e Regionais.

(13)

responsável pela formulação de normas e diretrizes destinadas a

orientar a execução de funções da instituição, segundo as

dispo-sições estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional.

As Unidades Especiais compreendem o Gabinete do

Presi-dente e dos Diretores.

As Unidades Centrais sao componentes organizacionais responsáveis pela execução das funções cometidas ao órgão, bem

como pela proposição de normas a ela referentes, seu

planejamen-to e seu controle, dispondo de auplanejamen-toridade técnica sobre as Unida

des Regionais para orientar e controlar o desenvolvimento das

atividades que lhes são próprias.

As Unidades Regionais sao componentes organizacionais

responsáveis pela execução a nível regional das funções

cometi-das ao órgão e compreendem as de Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São

Paulo.

(14)

FIGURA N9 1

BANCO CENTRAL DO BRASIL

DIRETORIA

,"----:

---I _ _

I - _

---UI'IIIO,t,OES ESP'[ClAIS

O

O'J\"'O -c..t>-... 0- ... -. _ .~- ~""'KJ~

Doe .... _ c...-... 0<0 [;-. J'::" ... -..c.I ...

D'Afl -c;...,. ... Ck[··-:·u.,*.l .... ... N' E -~~-.-..-: 0..' •.• u;l: ~~ .• OO""f( -~CkV- .. O>'Oo1I.· ... .,..",~~ .. : Df'''' -~~ .. ~...- .,.., .<. a:.I,O<. ... _~:x ~{ .. ;_ .. .,

COCII -(.01> ... OI: :~ •• , ... .,.. [ ••• ' : F-.,. ,.:_~ .... ,.."", .- •• '.; ... , .. .,

('\t .... ~ -r...-.... .,. """-~ ,".,. "'" ... 0 ... "" " ' _ ' " (..00"'(:: -. . . , .. -~ ___ t_O< .... ·UO~O'(..o:AII ..

Df"':-!' -... t A -.. - .. -·_Oot~.~:-<:- T'-'<A . . . ~ . . <h .. ;II

(J{["'f-~-...-·;.,.ec.--.,.,..Oor"""·.~f~1

U,,",IOILOES REG1()to.t..!S

O

[·i::"'! -~ _ _ _ ;CMC_"'"·,.:.~ ... ·: • .: .. :~r. .. ~ ....

C,f::'" -~=--- .. -... ~.,..c,.g..o ... ""'Q'I.~,._ ... <..,.-....

:J(el. _ ÚO'~~_->C ... ~~ .. ".. ...

[frf~ -r-;.-.. -~.,..Ao- ... : J - _ ... -'".~ .. _-.<>o

r.,<~·. -;..0."..-.. -,....- .,..l~ •• • ... ' _ _ "' ... 1I

[A.": -:..~-""- ... "'.,. ... "'- ... -.. .oort..o<...

•

ê.>f'". -~- ... ... _ " ' . -r>!"'t" -Cor. .. ...--.- ... ...-.oo_.

t:f"_~ -:.."", .. ~~CI.l ... " " .

-:;...~- ... - ... ~ (....::"";."'(:.,, .... " .... - ... r" .... .

- :.. ... -~. oor' ... .-; ... -...,;.-: .. .:...0 .... 10·.-<;100"·_ ..

'-',- .. - c.. __ .. -_ o:. ... "'c''"_ .. _

, _, \

\.

\

\ \ \, i

\

- - - - . AUTORIOACE ADt.lINtSTRATIIIA

- ---~ ",UTQRIDAOE T~CNICA

(15)

Utilizando-se como metáfora os trabalhos de GOffmanl

que estudou instituições como prisões, manicômios e conventos,

nas quais todas as esferas da vida (dormir, comer, trabalhar

etc.) são realizadas num mesmo local, submetidas a uma única

au-toridade denominando-as de instituições totais, definidas como

aquelas onde se acentua o "fechamento" ao mundo exterior,tentar-se-á, guardados os níveis de diferenciação, entender a

organiza-ção em estudo como uma instituiorganiza-ção total, o que

é

extremamente

relevante quando o que se procura conhecer

é

o que se dá dettro dos "muros" da instituição e ainda como se dá o processo de cris

talização e institucionalização de uma cultura própria neste

contexto.

o

que de forma marcante mais aproxima a organização em

estudo ao conceito de Goffman

é

o caráter de estabilidade no em prego garantida aos funcionários e acentuada num dado momento

histórico, no aqui e agora do país. A crise econômica deflagrada a partir de 1973 e acirrada nos anos subsequentes leva a um es

treitamento do mercado de trabalho e a elevação da taxa de desem

prego. A estabilidade no emprego que representou sempre um

atra-tivo grande de chamada e manutenção do quadro funcional das em

presas públicas, ficou ainda mais relevante, no momento em que as oportunidades de colocação em mercado se reduzem. Daí, quem lá está, lá permanece. Além disso os funcionários especialmente os da Carreira de Administração, têm e sempre tiveram um valor de mercado reduzido, na medida em que seu nível de especialização, via de regra, está aquém do mercado e se reduz na maioria das

(16)

vezes ao "conhecimento do serviço".

o

"espírito da organização" foi determinado a partir

de funcionários oriundos de treze instituições distintas.

Acres-centa-se também a isto a transferência de componentes inteiros

vindos de outros órgãos com valores, experiências, procedimentos

e tecnologia próprios.

Não obstante

ã

diversidade cultural de seus fundadores, algumas características lhes eram comuns como por exemplo a esco

laridade via de regra a nível de 29 Grau.

Na maioria dessas instituições, o acesso de mulheres era restrito aos cargos auxiliares, o que indubitavelmente va-i

condicionar a percepção do papel feminino na organização.

Somente a partir de 1967 a contratação para cargos em nível de carreira passa a ser regulada por concurso público, dis

tanciados no tempo, o que gera a existência de gerações de cionários, cada qual agrupando pessoas com especificidades

fun

- pro-prias a partir do critério de seleção adotado na época e identi-dade maior em nível de iidenti-dade, escolariidenti-dade e percepçao do

traba-lho e do mundo. Não obstante, essas geraçoes convivem sem confli

to aparente e formam a instituição dos dias atuais.

(17)

!

impo.rtante ainda lembrar como traço unificador da

cultura a centralização das decisões na sede conferindo às regi~

nais a execução de tarefas na maioria das vezes fragmentadE e po~ co criativas. Tal caráter centralizador vai alem das barreiras

impostas pelos documentos institucionais e pelo fluxo formal de

decisões, enraizando-se em vários níveis, no comportamento e ati

tude dos funcionários e indubitavelmente está relacionado ao en

gajamento do funcionário com seu trabalho e com sua formação pr~

fissional e com a instituição.

E finalmente,um ponto de aglutinação cultural, de pr~

cípua importância_são os documentos normativos da instituição_

que irão condicionar vários aspectos ou subculturas como a sele

çao de candidatos para cargos, de avaliação do desempenho, o

es-tilo gerencial e as relações interpessoais.

Entretanto uma descrição com maior detalhe do assunto

será feita no capítulo a seguir.

1.2. AS REGRAS DO "SUCESSO"

Se faz mister

a p4io4i,

a definição da categoria "EU

cesso". Entretanto, tal será feito posteriormente na medida em

que nao se pode fornecê-la,

ad-hoe,

sem que sejam compreendidas as normas que regulam a ascensão funcional (Carreira), que

ê

o

objetivo deste capítulo, bem como fornecer um panorama da divi

(18)

1.2.1. A Carreira

Os servidores da instituição incluídos na categoria de

bancários são regidos basicamente no âmbito interno, em caráter

geral pelo Estatuto dos Funcionários e mais especificamente, p~

las normas constantes do Manual de Organização Administrativa

(ADM) e do Manual de Serviço de Pessoal (MSP). Tais documentos

fornecem o embasamento para o que vai a seguir descrito.

O quadro de funcionários está estruture lO em carreiras

e em categorias isoladas, como está descrito nas Figuras 1, 2 e

3.

A carreira é o agrupamento de cargos compostos de re

ferências, ou níveis de ascensão funcional.

O cargo

é

o conjunto de atribuições e responsabilida-des de um funcionário.

A referência é a pOSlçao atribuída ao cargo na escala de vencimentos-padrão.

A estrutura básica do quadro é composta pelas

Carrei-ras de Administração e Especializada e as Categorias Isoladas.

A Carreira de Administração é composta pelos

Básico, Intermediário e Superior, cada qual com 8 referências e os cargos são respectivamente denominados de Técnico Básico, Téc nico Intermediário e Técnico Superior.

(19)

Médico, todos com 8 referências.

FIGURA N9 2

CARGOS NA CARREIRA ESPECIALIZADA

ANALISTA _ADVOGADO

ARQUITETO _AUDITOR _ECONOMISTA

I

ENGENHEIRO MtDICO

FIGURA N9 3

CARGOS NA CARREIRA DE ADHINISTRAÇÃO

TE:CNICO INI'ERMEDIÁRI

TE:CNICO BÁSICO

(20)

FIGURA N9 4

CARGOS NAS CATEGORIAS ISOLADAS

AUXILIAR DE

ENFERMAGEM

*

AUXILIAR DE SERVIçoS

AQ

ARI'ITICE

*

ASCENSORIsrA

*

CONFERENrE _DE

NUMERÂRIo

MJI'ORISTA

*

SERVENl'E

*

NOTA

_*

Contratados de firmas particulares.

(21)

As Categorias Isoladas sao constituídas pelos cargos

de Auxiliar de Serviços Administrativos, Vigilante, Contínuo,Co~

ferente de Numerário, Auxiliar de Enfermagem, Artífice,

Motoris-ta, Ascensorista e Servente. Destes, fazem parte do quadro

pró-prio os quatro primeiros, sendo os restantes contratados de fir

. 1 2

mas partlcu ares.

A diferença básica entre as Carreiras e a Categoria

1-solada é que a esta última corresponde sempre a mesma referência,

não havendo portanto, possibilidade de ascensao funcional. Por

isso, neste trabalho limitou-se o universo de estudo aos funcio-nários de carreira, posto que, somente estes irão participarJéc

"corrida ao sucesso".

A progressao na carrelra se dá através de Promoção,

Acesso ou de Mérito Individual.

A promoçao é a elevação do funcionário

à

referência 1

mediatamente superior, dentro da mesma carreira e se dá automati_

camente no tempo. Na Carreira de Administração as promoçoes para o Nível Básico ocorrem de 4 em 4 anos, para o Nível

Intermediá-rio de 3 em 3 anos e para o Nível SupeIntermediá-rior de 2 em 2 anos.

Na Carreira Especializada o interstício é de 3 anos.

o

funcionário pode concorrer

à

promoçao por mereClmen-to desde que já tenha cumprido o interstício mínino de permanên-cia na sétima referênpermanên-cia do cargo.

2 Nas

atribuiçõ~s

básicas dos ocupantes dos cargos (MSP.2.2 -

do-cumento 3)~ na~ :oram encon~rados quaisquer impecílios quer de

uma form~ 1mp11c1ta ou exp11cita ao trabalho da mulher, no

en-tanto, nao se tem conhecimento de vigilante artífice

(22)

As figuras a seguir demonstram de forma esquemática a

composição do quadro de funcionários.

FIGURA N9 5

COMPOSIÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO

CARREIRA CARGO N!VEIS REFERtNCIAS

..

- I .. .

_Básico _{01 a}

_r

AdmlnlstraçaolTecnlco

I

Intermediá-rio 01 a 08 Superior 01 a 08

Especializa- Advogado da

Analista

Arquiteto

Auditor Onico 01 a 08

-Economista

Engenheiro Médico

INTERST!-CIOS PARA

PROMOÇÃO

4 anos

1

j

3 anos

2 anos

(23)

CATffiORIA

Isolada

FIGURA N9 6

COMPOSIÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS

CATEGORIAS ISOLADAS

CARGOS NlvEIS REFERt;NCIA

Auxiliar de Ser

_-

-viços Adminis= trativos

Vigilante

-

-Contínuo -

-Conferente de Nu

I

merário

-

-Auxiliar de

En-fermagem*

-

-Artífice*

_-

-Ascensorista~':

-

-Motorista*

_-

-Servente*

_-

-Nota: * contratados de firmas particulares

INTERST!-CIOS PARA PROMOÇÃO

-A tabela n9 1 indica como estão distribuídos os fun-cionários por sexo, dentre os 3 níveis da Carreira de Administra

(24)

TABELA N9 1

COMPOSIÇÃO DA CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO

POR SEXO

Nlv EIS HOMD1 MULHER

Básico 1.417 680

Int ermed iár io 916 117

Superior 244 05

TOTAL 2.577 802

Fonte: DEPRO - CAPES, Fev/82

TOTAL

2.097

1.033

249

3.379

A tabela 1 indica que

ã

medida que sobe o nível

dimi-nui a participação feminina em relação ao total de funcionários

em cada nível, iniciando com 32,43% no Nível Básico, decrescendo para 11,33% no Nível Intermediário e para 2,00% no Nível

rior.

Supe-Os dados indicam também que 84,79% das funcionárias es tão no Nível Básico, 14,59% no Intermediário e 0,62% no Nível Su

perior, enquanto que 54,99%, 35,55% e 9,4% da população masculi-na está respectivamente nos Níveis Básico, Intermediário e

Supe-rior.

A divisão por níveis nao significa pe4 ~e hierarquia,a distribuição dos cargos em comissão (Tabela n9 5 P.3l) é que for nece tal informação. Entretanto, pode-se afirmar que existe uma

relação profunda entre o nível ocupado pelo funcionário e a comlS são, porém este assunto será visto com maior detalhe

(25)

A tabela a segulr fornece a mesma qualidade de dados

em relação

à

Carreira Especializada. Entretanto, não

há

uma

gra-dação em níveis como na Carreira de Administração. Os dados vao fornecer unicamente uma divisão horizontal do trabalho nas diver

sas especializações da carreira. O salário percebido pelo funcio

nário

é

idêntico em todos os cargos.

TABELA N9 2

COMPOSIÇÃO DA CARREIRA ESPECIALIZADA SIM SEXO

CARGOS HOMIM MULHER

-Advogado

I

93 17

Analista 54 18

Arquiteto 02 O

Auditor 371 66

Economista 143 39

Engenheiro 12 01

Médico 13 01

TOTAL 688 142

Fonte: DEPRO - CAPES, fev/82

TOTAL

110

72 02

437

182 13

14

830

Também na Carreira Especializada a força de trabalho feminina conta, em todos os casos, com um número inferior ao con tingente masculino.

No cargo de advogado a proporçao de mulheres

é

de 15,45% em relação ao total dos ocupantes do cargo, no de

(26)

de engenheiro é 7,70% e no de médico 7,14%. Não

há

mulheres ocu

pando o cargo de arquiteto.

o

acesso é a elevação do funcionário ao nível imediata

mente superior, dentro da Carreira de Administração. ~

necessá-ria entretanto, a aprovação nos Cursos de Formação Intermediánecessá-ria

e Formação Superior (CFI e CFS), que são cursos de treinamento o

ferecidos pela Organização aos funcionários que detenham maior pontuação com base nos critérios a seguir descritos.

TABELA N9 3

FATORES DE AVALIAÇÃO PARA O RECRUTAMENTO PARA O CFI E CFS

PONDÉRAçÃO DE FATORES FATORES DE AVALIAÇÃO _~ROMOÇÃO

P/PARTICIPA-MERECIMENTOÇÁO NO CFI

I

% %

DESEMPENHO

EM

FUNÇOES NADAS

COMISSI~

- nos 48 meses da carreira - ao longo da carreira

EXPERI~NCIA NOS SERVIÇOS

APROVEITAMENTO EM CURSOS

- promovidos pela Organização por iniciativa própria

EDUCAÇÃO FORMAL

PARTICIPAÇÃO EM MISSOES ESPE-CIAIS

TOTAL

Fonte: M.S.P. 4.3.

20 05 02 03 15 100 40 15 10 15 05 10 05 100 PARTICIPA-çÃO NO CFS

(27)

o

subfator aproveitamento em cursos compreende ainda o

desempenho individual do participante com 50% e a carga horária

com 50%.

o

subfator missões especlals igualmente compreende a

importância da missão com 30% dos pontos, o âmbito de interesse da missão com 20% e a função pessoal na missão com 50% dos

pon-tos.

t

necessário ressaltar a relevância atribuída nos

três casos ao fator função comissionada (desempenho +

experiên-cia nos serviços) que equivale a 75% para a promoção por mereci-mento, a 65% para participação no crI e 65% para participação nr.

crs.

A esta altura, a definição da categoria "sucesso" Ja

.

-pode ser entendida com maior clareza. Um dos componentes do "su-cesso" é alcançar a referência máxima (Carreira Especializada)

ou a referência máxima do nível máximo (Carreira de

Administra-ção). Desta forma, tanto maior será o "sucesso", quanto malS o funcionário puder ascender na escala de referências.

Mas como visto, a passagem para uma referência

imedia-tamente superior se dá de forma automática (impessoal), em fun-ção do tempo de serviço na Carreira Especializada. Na Carreira

de Administração a passagem de nível é dada através dos fatores descritos na tabela n9 3 que evidenciam a existência de uma nova variável que intervém, ainda de forma indireta: a comissão.

(28)

quia

~

que não ocorre com a referência)3 e isso é ma1S verdade

ainda~ando se observa a Carreira Especializada (onde além da

comisSID a diferenciação dos funcionários só se dá no tempo,pois

não

há

níveis) .

Assim, tanto ma10r será o "sucesso", quanto mais eleva

da fora função comissionada do funcionário.

o

"sucesso" será então -<..n t.ot.o para a Carreira de

Ad-minis~ação: referência + nível + comissão; e para a Carreira Es

pecializada: referência + comissão. Entretanto, o "sucesso" se

rá ~n

meleo

para ambas as carreiras: a comissão.

1.2.2. A Comissão

A função comissionada é atribuída ao funcionário

ocu-pante de cargos em carreira. ~ definida pelo seu caráter de con fiança e transitoriedade, entretanto, a organização não

explici-ta nenhum dos dois.

Para que melhor seja compreendida sua relevância ex

plica-se com maior detalhe sua composição e valor, tomando por base o vencimento padrão de um funcionário de nível básico ini cial (B.Ol.l), como descrito na tabela a seguir:

3

Quando da criação dos atuais planos de carreira a ideia era es

(29)

TABELA N9 4

COMPOSIÇÃO DAS FUNÇOES COMISSIONADAS

E VALOR RELATIVO

COMISSÃO

Grupo de Direção

Chefe do Gabinete do Presidente Chefe de Departamento

Chefe do Gabinete do Diretor

Subchefe do Gabinete do Presidente

Grupo de ~ecu~ão

Chefe Adjunto do Departamento Chefe de Divisão

Chefe Adjunto de Divisão Supervisor

Operador de Câmbio Operador de Títulos Coordenador

Grupo de Consultoria e Pesquisa* Consultor Especial

Consultor de Pesquisas Assessor

Coordenador

Grupo de Apoio Intermediário Assistente

Secretário Auxiliar

VALOR RELATIVO DA COMIS SÃO EM FUNÇÃO DO V.P.

=

B.Ol.l 112 104 89 89 89 70 64 64 54 54 53 89 54 64 53 41 33 25

Fonte: MSP-7.1 - Tabela em vigor a partir de 01.09.82

(30)

A tabela n9 5 fornece dados de como está fragmentado o

poder dentro da Carreira de Administração através da análise dos

cargos em comissão e sua distribuição por sexo.

Desses dados depreende-se que na Carreira de

Adminis-tração o contingente feminino corresponde a 23,73% do total de

funcionários.

As funções comissionadas sao ocupadas 89,10% por

ho-mens e somente 10,90% por mulheres.

Das funcionárias 21,45% são comissionadas, ao que 54,56% dos homens o são.

passo

Num tratamento qualitativo a situação é malS alarmante

observando-se em que comissões estão distribuídas essas

funcio-nárias. Em se analisando as comissões de auxiliar e secretário (que possuem as remunerações mais baixas, verifica-se que 26,74%

das funcionárias comissionadas aí estão, ao passo que no total de funções comissionadas ocupadas por homens somente 1,78% estão

no referido grupamento. No entanto muitas funcionárias que

ocu-pam cargos de secretária têm comissão de assistente, ou seja,mui tas funcionárias percebem comissão de assistente, mas na realida

de atuam como secretárias, fato que nao ocorre com os homens,

pois quando o cargo de secretário é ocupado por funcionário,esse é enriquecido e as atribuições assumem novo âmbito. Quando ocup~

do por funcionária, as tarefas se aproximam às de recepcionista e ainda às "tradicionais" tarefas femininas desenvolvidas junto

(31)

DISTRIBUIÇÃO DOS CARGOS EM COMISSÃO - CARREIRA DE ADMINISTRAÇÃO, SEGUNDO SEXO

CARGOS EM COMISSÃO HOMENS MULHERES

Grupo de Apoio

Auxiliar 19 11

Secretário 06 35

Assistente 488 97

Subtotal 1 513 143

Grupo de Execução

Inspetor* 178 02

Coordenador 395 22

Operador de Títulos 07 O

Operador de Câmbio 04 O

Supervisor 18 O

-Chefe Adjunto de Divisão 15 O

Chefe de Divisão 121 01

Chef e Adj unto de Departamento 28 01

Subtota1 2 766 26

Grupo de Consultoria e Pesquisa

Coordenador 21 02

Assessor 59 01

Consultor de Pesquisas 02 O

Consultor Especial 09 O

Subtota1 3 91

_I

03

Grupo de Direção

I

Subchefe Gabinete Presidente 03 O

Chefe Gabinete Diretor 06 O

Chefe do Departamento 26 O

Chefe do Gabinete Presidente 01 O

Subtota1 4

_I

36 O

Subtota1 1+2+3+4

_I

1.406

I

172

Não Comissionados 1.171

_I

630

T O T A L 2.577 802

Fonte: DEPRO-CAPES,fev.82 NOTA:

TOTAL 30 41 585 656 180 417 07 04 18 15 122 29 792 23 60 02 09 94 03 06 26 01 36 1.578 1.801 3.379

(32)

A tabela abaixo indica a distribuição dos cargos em comissão na Carreira Especializada.

TABELA N9 6

DISTRIBUIÇÃO DOS CARGOS EM COMISSÃO, POR SEXO - CARREIRA ESPECIALIZADA

CARGOS HOMEM I MULHER

I

Grupo de Apoio

Auxiliar

-

-Secretário

-

-Assistente 145 10

I

Subtotal 1 145 I ₁₀

I

-Execução

,

Grupo de _i

Coordenador 26

I

02

-

i

Operador de Títulos 01

_I

O

Operador de Câmbio

-I

-Supervisor

-

I

-Chefe Adjunto de Divisão 02 O

Chefe de Divisão 09 O

Chefe Adjunto de Departamento 01 I i O

I

Subtotal 2 39 I I

,

02

Grupo de Consultoria e Pesquisa

Coordenador 01 O

Assessor 10 O

Consultor de Pesquisas

-

-I

Consultor Especial I ₀₂ _O

I

Subtotal 3

!

13 O

I

Grupo de Direção

_I

Subchefe do Gabinete Presidente

_-

-Chefe do Gabinete Diretor

-

-Chefe de Departamento 04 O

Chefe do Gab. do Presidente

I

-

-Subtotal 4 I

_I

04 O

Subtotal 1+2+3+4 j ₂₀₁ ₁₂

Não Comissionados , i 487 130

T O T A L _i 688 142

Fonte: DEPRO, CAPES, fev/82

TOTAL

-155 155 28 01

-02 09 01 41 01 10

-02

.

I

13

-04

-I

04

I ₂₁₃

I

617

(33)

No grupo de Apoio Intermediário (GAI) (as ma1S baixas

comissões na hierarquia) estão 83,14% das funcionárias comissiona

das, ao passo que somente 36,49% dos homens.

No Grupo de Execução (GE) estão 13,95% das

funcioná-r1as comissionadas e 54,48% dos funcionários.

No Grupo de Consultoria e o de Assessoramento e

Pes-quisa (GCAP) estão 1,74% das comissionadas e 6,47% dos comissiona

dos.

No Grupo de Direção nao há participação feminina ao

passo que estão representados 2,56% dos homens.

Os dados da Tabela n9 5 ainda podem indicar que 21,8U~

dos comissionados do GAI são mulheres 78,20% são homens.

No GE 3,28% sao mulheres e 96,72% sao homens.

No GCAP 3,19% sao mulheres e 96,81% sao homens e final

mente no GD 100% são homens.

Embora sendo a participação feminina na Carreira de Ad

ministração de 23,73% do total de funcionários, tal proporção não

é

encontrada quando se observa a participação feminina nas

fun-ções comissionadas no geral de 10,90% e distribuídas nos diversos grupos com exceçao do GA onde quase se observa a mesma proporçao mas extremamente influenciada pela comissão de secretária.

Ao analisar a Carreira Especializada, verifica-se um quadro ainda mais desfavorável ao trabalho feminino, com 5,63% de mulheres entre os comissionados e 94,37% de homens. No GA estão

(34)

há participação feminina.

-No GA 6,45% dos comissionados e no GE 7,14% sao

mulhe-res.

A participação feminina no total de funcionários é de

17,11% e a participação das comissionadas no total de mulheres é

-de 8,45% ao passo que dos comissionados e -de 29,22%, o que

de-monstra uma participação feminina muito menos efetiva ainda do que na Carreira de Administração.

Quanto aos critérios de indicação de um funcionário p~

ra o provimento de uma função comissionada, o M.S.P. recomenda que sejam observados o conhecimento dos serviços, o desempenho,

dedicação e operosidade, maturidade funcional e atributos de li

derança, conduta disciplinar e habilitação para o exercício da

função.

Por outro lado, não está normatizado nenhum instrumen-to objetivo de verificação de tais qualidades, ao que equivale

dizer que se foram tais critérios observados, não o foram de for

ma padronizada. O que se sabe é que, seguramente, é este um fo

co gerador de conflitos entre funcionários/funcionários, entre funcionários/chefia e funcionários/organização, o que será visto

mais adiante.

(35)

TABELA N9 7

FATORES DE AVALIAÇÃO - PROGRESSÃO NA CARREIRA

FATORES DE AVALIAÇÃO

1. Desempenho de Funções Comissionadas

- nos 48 meses

- na carre:Lra

2. Exper iênc ia

3. Aproveitamento Cursos Promovidos pela Organização

4. Participação em Missões Especiais

Fatores Dependentes da Avaliação da Organização

TOTAL 1 + 2 + 3 + 4

5. Aproveitamento em Cursos por iniciativa própria

6. Educação Formal

MERECIMEN

TO %

-30 25 20 05 15 95 02 03

CFI % CFS %

40 50

15 10

10 05

15 15

05 05

85 85

05 05

10 10

---,---4---~---_+---Fatores nao Dependentes da Avaliação da Organização

TOTAL 5 + 6

TOTAL GERAL

Fonte: M.S.P. 4.3

05

100

15 15

100 100

Por este quadro vê-se que a organização atribui pontua çoes de 85% a 95% a fatores não objetivos de avaliação na progre~

(36)

o

caminho para o "sucesso" é trilhado através da

car-relra e da comissão.

Os salários indiretos se distanciam do "sucesso" ,na me dida em que se distanciam do espaço de atuação e manobra dos fun

cionários, havido em relação

à

carreira e

à

função cernissionada.

Por outro lado, enquanto "sucesso" e rendimentos estão relacionados, verifica-se que os salários indiretos e o "sucesso"

também estão ligados, ainda que indiretamente.

A relevância da análise dos salários indiretos se pren-de tanbém, ao peso que eles assunem nos rendimentos dos funcioná

rios, nuna autarquia federal, que assegura não só a assistência social e previdenciária aos funcionários, através de instituições

e programas, bem como fornece uma série de outros benefícios e

vantagens, cerno se descreve a seguir.

A Fundação de Previdência Privada (Fpp) tem como objet~

vO cernplementar as prestações asseguradas pela previdência Social e a concessao de pecúlios aos grupos familiares dos participantes. O Programa de Benefícios Saúde (PBS) tem como finalidade

propi-ciar os meios ao custeio, do tratamento de natureza médica, ho~

pitalar, odontológica necessários

à

manutenção e a preservação da saúde dos funcionários e seus dependentes.

Os benefícios provenientes de tais associações são paE

(37)

Entretanto, as funcionárias vêm recebendo um tratamento

diverso daquele fornecido aos funcionários, no que tange a vários

aspectos, fundamentalmente ligados

ã

questão dos dependentes.

De acordo com o Regulamento do Plano Básico de

Benefí-C10S (MSP.13.3 - Documento n9 2) são os seguintes os dependentes

do contribuinte junto

ã

FPP:

"I - a esposa ou o marido inválido;

11 - a companheira do contribuinte ou o companheiro da contribu

inte, se inválido;

111 - os filhos de qualquer condição, menores de vinte e um anos

ou inválidos.*

IV - os filhos em qualquer condição menores de vinte e quatro ~ nos que estejam cursando estabelecimento de ensino

rior oficial ou reconhecido.*

V - o pai inválido e a mae;

supe-VI - os irmãos de qualquer condição menores de vinte e um anos

ou inválidos."*

Em conformidade com o MSP.13.4 sao considerados depen-dentes junto ao PBS:

a) presunidos:

I - a esposa, ainda que funcionária.

11 - a companheira - ainda que funcionária do Banco.*

111 - os filhos de qualquer condição, menores de 21 anos ou

inválidos.*

b) nao presumidos:

I - o marido inválido

(38)

nores de 24 anos que estejam cursando estabelecimento de

ensino superior oficial ou reconhecido.*

111 - mão e o pai, este se inválido ou com idade superior a 70

anos.

IV - a madrasta e o padrasto, este se inválido ou com idade su perior a 70 anos.

V - a mãe e o pai adotivos, este se inválido ou com idade su-perior a 70 anos.

VI - as pessoas que com relação

à

esposa ou companheira do fun cionário, se enquadrem nas situações descritas nos inci sos 111 e IV."

Os itens assinalados com * correspondem a divergências com descrito na Lei Orgânica da Previdência Social. O Art. 11 pr~ vê filhos menores de 18, filhas solteiras menores de 21 anos,

lr-mãos menores de 18 e irmãs solteiras menores de 21 anos. A FPV e o PGBS estendem os benefícios aos filhos/as e irmãos/ãs até 24

anos desde que cursando estabelecimento de ensino superior.

No PBS é exigido o tempo mínimo de coabitação de 2 anos ao invés dos 5 exigidos pela Previdência Social.

Como visto nao tem validade a afirmação de que a Previ-dência Social estabelece as normas que devem ser adotadas no âmbi

to da

Ar.

Isto é mais verdadeiro ainda em relação ao PBS, que e ~

um programa e nao uma instituição como a FPP e somente a tradição justifica os critérios adotados.

Assim, os rendimentos dos funcionários tornam-se

supe-riores aos das funcionárias na medida em que além da esposa ou

(39)

desde que comprovado o estado de dependência econômica.

A propósito, é curlOSO cano o estado de dependência eco nÕn ica é "utilizado" pela organização, (não obstante

ã

incoerên-cia dos critérios adotados).Por exemplo, ele

é

definido como habi tual e efetivo, não sendo admitidos casos de dependência temporá

ria ou eventual. Caberia então o questionamento de como podem as funcionárias que não dependem economicamente dos maridos igua1me~

te funcionários serem consideradas cano tal? Ou ainda como a esp~

sa de um funcionário, que exerce trabalho econanicamente ativo pode ser classificada como dependente, se o marido da

funcioná-ria, da mesma forma econanicanente ativo não pode?

O MSP 13.4.40 descreve ainda em relação ao PBS: "Caso

marido e mulher - ou companheiro ou companheira sejam servidores

... caberá a atribuição de apenas uma verba individual ...

qualquer hipótese, o marido ou companheiro sempre figurará

titular da conta".

em

como

Parece evidente que a condição de esposa

é

igualada

ã

condição de funcionária, haja vista, que,a mulher, esposa ou funcionária, recebe tratamento idêntico. A tabela a seguir demon~

tra cem clareza a perda sofrida pelas funcionárias ao se casarem

(40)

TABELA N9 8

DISTRIBUIÇÃO DA VERBA DO P.B.S., POR

TEMPO DE SERVIÇO - 1983

TEMPO DE SERVIÇO VERBA INDIVIDUAL i ACR~SCIMO POR

I DEPENDENTE

Menos de 2

QQ

Cr$ 82.532,00 Cr$ 8.253,20

2 ou 3

QQ

Cr$ 92.426,00 Cr$ 9.242,60

4 ou mais

QQ

Cr$103.455,00 Cr$ 10.345,50

Fonte: M.S.P. 13.4. Documento n9 3

Por equidade, as famílias das funcionárias deveriam ter

direitos idênticos na aquisição da casa própria, entretanto, tal

não vem acontecendo. O Regulamento do Prograna de Financiamentos Imobiliários da FPP, prevê uma contagem de pontos para a classifi cação dos funcionários da seguinte forma:

"a) 1 ponto por dia de contribuição . . .

ã

FPP

b) 1 ponto por 4 dias ou fração relativos a período de efetivo serviço na organização

c) 5% do total de (a+b) por dependente regularmente inscrito na

FP P ••• ,,4

Daí, as funcionárias estarão sempre em desvantagem p01S

contan can um dependente a menos.

No tocante

ã

complementação da pensão por morte, as fun

4

(41)

cionárias igualmente recebem tratamento diferenciado, na medida

em que não podem incluir seus maridos beneficiários.

Ainda no MSP no capítulo que versa sobre adiantamentos

e benefícios diversos, no tocante ao deslocamento de concursados

está o pagamento do valor das passagens "inclusive para esposa e

filhos" (MSP.6.6.L

Está descrito no MSP.6.6., um tipo de licença exclusiv~

mente de uso das funcionárias que

é

a licença por motivo de Afas tamento do Cônjuge: "Poderá ser concedida licença .•.

ã

funcioná rla cujo marido funcionário público federal, for mandado serVlr

"ex o

n

nic.io"

em outro ponto do território nacional o u no exte rior',

com base no Código Civil Art. 27~

..

-Em relação a prorrogaçao da jornada de trabalho, o

MSP.IO.4.7 can base na CLT Art. 374 descreve: "em se tratando de

funcionária, a dilatação deverá ser previamente autorizada em

a-testado passado por facultativo do Banco, em Brasília ou nas Re g ionais que dispuserem de serviço médico ••. " E no i tem 11 do mes-mo capítulo, quanto ao intervalo para repouso e alimentação pr~

vê: "15 minutos, após as primeiras 6 horas efetivamente

trabalha-das, ainda que em 2 turnos, para as funcionárias em prorrogação

do horário normal". (CLT Art. 384 )

Estes sao indicadores precisos da percepção da inferio-ridade física feminina que a organização demonstra em seus man

u-als.

Alguns no cumprimento da lei e outros estabelecidos por ela própria dentro do mesn o espírito "protecionista" mas que nao

(42)

de enquanto força de trabalho. Como meia trabalhadora? Como eter

na "dependente" seja do pai ou .do marido? Como incapaz física e

mentalmente?

1.3. A CONTAGEM REGRESSIVA PARA O "SUCESSO"

..

O quadro de pessoal e formado de duas partes distintas,

quais sejam:

a) a Parte Permanente constituída de funcionários

admi-tidos, pela organização que se extinguiu dando ori gem a esta, de funcionários requisitados a outras

instituições financeiras federais e dos por concurso público.

admitidos

b) a Parte Suplementar constituída de funcionários re quisitados às instituições financeiras públicas fede

rais.

Ambas as partes se referem a recrutamento externo, sen-do ainda existente a hipótese de recrutamento interno através de

concurso.

,No que tange à participação feminina sabe-se, ainda que

não se tenha tido acesso aos dados concretos que algumas mulheres são oriundas da extinta organização e outras requisitadas a ins tituições, embora em número reduzido porque na época não se admi-tia mulheres em cargos de carreira.

(43)

com ati 6 qUinqli~nios enquanto a organizaçio possui 3 qainqU~nios.

CARREIRAS

TABELA N9 9

DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR TEMPO

DE SERVIÇO E SEXO

00

QQ

Dl

QQ

02

QQ

03

QQ

04

QQ

~':H _*M _H _{M IH} _M _H _{M H} _M

05

QQ

H M

Administraçio _~ 78 286 606 347 365 98 521 29 266 13 229 29

Especializada 260 78 352 58 26 4 30 1 6 1 14 O

T O T A L 838 364 958 _~05 391 102 551 30 272 14,2 43 29

TABELA N9 10

DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS POR TEMPO DE SERVIÇO

CARREIRAS ₀₀

_QQ

_Dl

_QQ

₀₂

_QQ

₀₃

_QQ

₀₄

_QQ

Administraçio 864 953 463 550 279

Especializada 338 410 30 31 7

T O T A L 1202 1363 493 581 286

I

05

QQ

258

14

272

06

QQ

H M

12 O

O O

12 O

06

QQ

12

O

12

Daí se verifica que a populaçio feminina em ambas as

carreiras tem tido crescimento superior

ã

masculina.

Enquanto que na CA as últimas taxas de crescimento femi

-ninas (relativas a cada par de

QQ),

sao respectivamente de 4,98%

e 3,02%, as masculinas sio de 1,33% e 1,78%. Na CE o crescimento foi de 27,2% e 5% (funcionárias) e de 10,89% e 2,8%

(44)

ceu a taxas de 1,90% e 1,82% enquanto que o de funcionárias a

5,80% e 3,06%. Desta forma, mantendo-se a última taxa de creSClmen to deverá ser ·.ul trapassado o nÚmero de funcionários pelo de

fun-cionárias, no préOCimo concurso.

Os dados da tabela indicam haver uma participação fe minina crescente no tempo. Se nos dois primeiros

QQ

é

de 29,9% do total de funcionários, nos dois seguintes

é

de 11,96% e no 49 e 59

é

de 10,72%, para ser inexistente no último.

vê-se que o 69 qüinqüênio

é

exclusivamente masculino,em se grupando o 49 e o 59 a participação das mulheres

é

de 10,72%, no 39 e 29

é

de 11,96% e nos dois restantes

é

de 29,98%.

A população masculina parte de 100% no 69

QQ

decresce para 92,29%, nos 29 e 39

QQ

cai para 87,71% e nos Últimos para

70,02%.

(45)

FIGURA N9 7

COMPOSIÇÃO QUANTO AO SEXO -CARREIRA ESPECIALIZADA

2/3 00

L:j

c=I

Participação

masculina

~ Participação

~::I feminina

4/5 00

roNTE DEPID - CAPES FEV /82

FIGURA N9 8

COMPOSIÇÃO QUANTO AO SEXO-CARREIRA DE ADMINISTRA ÃO

Até 1

m

2/3 rp

4/5 00

~

I

'q

I

C.l

Participação

masculina

aiI

Participação

feminina

600

I

FONTE DEPRO - CAPES FEV/82

Poder-se-ia comparar esses dados com os relativos

à

re ferência e comissão. Entretanto, seria um esforço inócuo na

medi-da em que a comissão, como visto, é a mola mestra do "sucesso" e não se sabe ainda se o fator tempo influi nos critérios de

(46)

1.4. PEQUENOS ESTUDOS DE CASO

1.4.1. O Ultimo Concurso

Não se dispõe de dados de concursos anteriores, somente

do interno para técnico,havido em 1980 cujos resultados encontram-se na tabela abaix o:

TABELA N9 11

COMPOSIÇÃO INSCRITOS E APROVADOS POR SEXO

UNIDADE MASCULINO FEMININO TOTAL

DEBEL 20 10 30

DEFOR ₂₇ ₀₉ ₃₆

DEREC 34 35 69

DESAL 21 13 34

DEBHO 38 30 68

DERJA 177 181 358

DESPA 60 114 174

DECUR 31 21 52

DEPAL 23 27 50

SEDE 413 319 50

TOTAL DE INSCRITOS 844 759 1603

TOTAL DE SELECIONADOS 41 55 96

Fonte: DEPES-DISEP, jul/82

..

A categoria Isolada e composta de 62,42% de homens e

37,57% de mulheres.

(47)

-

-por sexo guardasse a mesma pro-porçao, o que como visto, nao se ve

rificou.

Em se levando em conta a proporção de funcionários

ho-mens da categoria isolada e os totais de inscritos e de aprovados, conclui-se que 50,90% dos homens se inscreveram e 2,5% dos homens

das categoria isoladas foram aprovados. Em relação às mulheres 76,05% se inscreveram e 4,11% foram aprovadas.

Dos quadros das figuras anteriores podemos inferir que:

Dos inscritos, 52,65% eram homens e 47,35% eram

mulhe-res. Destes foram aprovados 42,71% de homens e 57,29% de

mulhe-res. Dito de outra maneira, o nÚmero de homens inscritos foi sup~ rior e, para que fosse guardada a proporção de inscritos em rela

ção ao sexo seria necessário que 51 homens e 45 mulheres

logras-sem aprovação. O que não ocorreu, pois as mulheres em minoria na

inscrição se tornaram maioria na aprovação.

A tabela abaixo demonstra como a taxa de aprovaçao fe minina foi superior à masculina.