Evidências empíricas das competências profissionais críticas do cio brasileiro

(1)

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS CRÍTICAS DO CIO BRASILEIRO

ORIENTADOREACADÊMICO

PROFESSOR DOUTOR LUIZ ANTONIO JOIA

DISSERTAÇÃOEAPRESENTADAEÀEESCOLAEBRASILEIRAEDEE

ADMINISTRAÇÃOEPÚBLICAEEEDEEEMPRESASEPARAEOBTENÇÃOEDOEGRAUE DEEMESTRE

ETIENNE HUBERT VREULS

(2)

(3)

O E presente E trabalho E tem E como E objetivo E principal E a Eobtenção E de E um E modelo E deE CompetênciasECríticasEqueEpossaEserEaplicadoEaoECIOEbrasileiro.EParaEissoEfoiErealizadaE umaEpesquisaEdeEnaturezaEexplanatóriaEporEmeioEdeEabordagemEquantitativa.EParaEatingirE este E objetivo, E foram E feitos E estudos E teóricos E relacionados E ao E ambiente E do E CIO, E suaE identidade,EseuEdesenvolvimentoEnaEcarreira,EbemEcomoEseuErelacionamentoEcomEsuaE organizaçãoEeEcomEfornecedores. EParaEefeitoEdeEanáliseEfoiEconsideradoEnestaEpesquisaE um E conjunto E de E seisE modelos E encontrados E na E literatura E mundial E que E descrevem E asE competênciasEnecessáriasEaoEdesempenhoEprofissionalEdoECIO,EbuscandoEassim,Eobter-seE umEmelhorEentendimentoEdoEproblemaEdeEpesquisa.EAEpartirEdaí,EfoiEpropostoEumEmeta-modeloEdeEcompetênciasEcríticasEeEelaboradoEumEquestionário,EsendoEesteEoEinstrumentoE deEpesquisaEqueEfoiEutilizadoEnesteEestudo.EAplicadoEoEquestionárioEaEpartirEdaEInternet,E obteve-seEumaEparticipaçãoEdeE111ErespondentesEválidos,EsendoEtodosECIOsEbrasileiros.E Uma E vez E efetuada E a E coleta E de E dados, E foram E adotados E testes E estatísticos E relativos E àE Análise E Fatorial, E com E o E propósito E de E obter-se E um E modelo E definitivo. E Neste E modeloE encontrado, E cada E fator E identificado E representa E uma E competência E crítica E para E o E CIOE brasileiro.EForamEtambémEtestadasEhipótesesEaEpartirEdoEmodeloEidentificado,EapurandoE qualEaErelaçãoEexistenteEentreEaEimportânciaEatribuídaEaosEfatoresEresultantesEeEoEtempoE deEatuaçãoEdeEcadaErespondenteEcomoECIO,EbemEcomoEoEporteEdasEempresasEemEqueE atuou.EComoEresultadoEdoEestudo,Eestabeleceu-seEumEmodeloEdeEcompetênciasEcríticasE aplicávelEaoECIOEbrasileiro,EassociadoEaoEseuEbomEdesempenhoEnasEsuasEatribuições.

(4)

TheEprimaryEobjectiveEofEthisEworkEisEtoEobtainEaECIO’sECriticalECompetenciesEmodelE whichEcouldEbeEappliedEtoEBrazilianECIO.EThisEstudyEwasEconductedEbyEanEexplanatoryE researchEinEaEquantitativeEapproach.ETheoreticalEstudiesEwereEdoneEtoEunderstandECIO’sE environment,EhisEidentity,EhisEcareerEandEorganizationalErelationship.ETheEanalysisEwasE basedEonEsixECIO’sEcompetenciesEmodelsEwhichEdescribeEhowEthisEprofessionalEcouldE haveEaEbetterEperformance.ETheEintentionEofEthisEapproachEwasEtoEprovideEaEbetterEunder-standingEaboutEtheEresearchEproblem.EThenEaEmeta-modelEwasEdoneEasEwellEasEaEsurvey.E OnceEappliedEonEInternet,EtheEsurveyEhadE111EvalidErespondents,EallEBrazilianECIOs.EToE obtainEtheEfinalEmodelEstatistical Efactorial Eanalysis EwasEappliedEtoEtheEanswers.EEachE identifiedEfactorEinEtheEmodelEcorrespondsEtoEaEcriticalEcompetencyEforEBrazilianECIO.E TheEmodelEwasEsubmittedEtoEhypotheses EtestsEtrying EtoEestablishEwhatEisEtheErelationE betweenEeachEresultantEfactorEandEtheEtimeEinEtheEroleEforEeachErespondentEasEwellEasEhisE companyEsize.EThisEstudyEhasEemergedEaECIOEcriticalEcompetenciesEmodelEtoEtheEBrazili-anECIO,EregardingEhisEgoodEperformance.EEE

(5)

SUMÁRIO

SUMÁRIO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE5EE

FIGURASEEETABELAS

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE8EE

E1EINTRODUÇÃO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE11E E

E1.1EContextualização

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE12E E

E1.2ERelevânciaEdoETema

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE13E E

E1.3EJustificativaEdaEEscolhaEdoETema

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE14E E

E1.4EEstruturaEdoEEstudo

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE15E E

E2EPROBLEMÁTICA

E2.1EPerguntaEdeEPesquisa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE16E E

E2.2EObjetivosEdaEDissertação

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE16E E

E2.2.1EObjetivoEPrincipal

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE16E E

E2.2.2EObjetivosEIntermediários

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE17E E

E2.3EContornoEeELimitaçõesEdaEPesquisa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE17E E

E2.4EPremissasEdaEPesquisa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE18E E

E3EREFERENCIALETEÓRICO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE19E E

E3.1EOECIOEEESUASECOMPETÊNCIAS

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE19E E

E3.1.1EOEChiefEInformationEOfficerE–ECIO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE19E E

E3.1.2EAECarreiraEdoECIO

E3.1.3EAlinhamentoEEstratégicoETI-Negócio

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE22E E

E3.1.4EPosiçãoEdoECIOEnaEOrganização

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE25E E

E3.1.5EAquisiçãoEdeENovasETecnologiasEeEIsomorfismoEMimético

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE28E E

E3.2EMODELOSEDEECOMPETÊNCIASEDOECIO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE30E E

E3.2.1EAsEAtribuiçõesEdoECIO

E3.2.2EOsEModelosEdeECompetênciasEdoECIO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE33E E

E3.2.2.1EOEModeloEdeEEarlE(Er)

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE34E E

E3.2.2.2EOEModeloEdeEPeriasamyEeESeowE(Ps)

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE37E E

E3.2.2.3EOEModeloEdeERavariniE(Rv)

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE38E E

E3.2.2.4EOEModeloEdeETagliaviniE(Ta)

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE39E E

E3.2.2.5EOEModeloEdeEKitzisEeEBroadbentE(Kb)

(6)

E3.2.2.6EOEModeloEdeELaneEeEKoroniosE(Lk)

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE41E E

E4EMETA-MODELOEPROPOSTOEEEHIPÓTESESEPRELIMINARESEDEEPESQUISA

E E44E E

E4.1EFatoresERelevantesEeECompetênciasEdoECIOE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE44E E

E4.1.1EAlinhamentoEcomEoENegócio

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE45E E

E4.1.2EConstruçãoEdeERelacionamentos

E4.1.3ECapacidadeEGerencial

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE47E E

E4.1.4ECapacidadeEtécnica

E4.1.5EVisãoEdeETI/EInovação

E4.1.6ELiderança

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE49E E

E4.1.7EGestãoEdaEOperaçãoEdeETI

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE50E E

E4.1.8EGerenciamentoEdaEEquipeEdeETI

E4.1.9ECapacidadeEdeEPlanejamento

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE51E E

E4.1.10EConhecimentoEdoENegócio

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE52E E

E4.2EOEmeta-modeloEpropostoE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE52E E

E4.3EHipótesesEdeEPesquisa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE55E E

E5EPROCEDIMENTOSEMETODOLÓGICOS

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE57E E

E5.1EQuantoEaosEFins

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE57E E

E5.2EQuantoEaosEMeios

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE57E E

E5.3EUniverso,EAmostraEeESujeitos

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE57E E

E5.4EColetaEdeEDadosE–EAbordagemEQuantitativa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE58E E

E5.5ETratamentoEdeEDados

E5.6EQuestionárioEdeEPesquisa

E5.7ELimitaçõesEdoEMétodo

E6ECOLETAEEEANÁLISEEDEEDADOS

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE73E E

E6.1EAnáliseEDescritivaE–EPerfilEdosERespondentes

E6.1.1ETempoEnaEFunçãoE

E6.1.2EDistribuiçãoEGeográfica

E6.1.3EPorteEdasEEmpresasE

E6.1.4EFormação

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE79E E

E6.2EAnáliseEFatorial

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE80E E

E6.2.1EAlphaEdeECronbachE

E6.2.2EAEAnáliseEFatorialE

(7)

E6.3EOEModeloEdeECompetênciasECríticasEdoECIOEbrasileiro

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE93E E

E6.3.1.1EVisãoEdeENegócios

E6.3.1.2EVisãoEOrganizacional

E6.3.1.3ECapacidadeEdeEInfluenciarEaEOrganização

E6.3.1.4ECapacidadeETécnica

E6.3.1.5ENetworkingEExterno

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE98E E

E6.3.1.6EGestãoEdaEOperaçãoEdeETI

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE100E E

E6.3.1.7EVisãoEdeETI/EInovação

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE101E E

E6.4EAsENovasEHipótesesEPropostas

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE103E E

E6.5EAnáliseEdeERegressãoEdoEmodelo

E6.5.1EPremissasE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE105E E

E6.5.1.1ETesteEdeEMulticolinearidadeE

E6.5.1.2ETesteEdeEautocorrelaçãoEserialEdosEresíduosEE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE106E E

E6.5.1.3ETesteEdaENormalidadeEdosEresíduosE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE106E E

E6.5.1.4ETesteEdaEHomocedasticidadeEdosEresíduosE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE107E E

E6.5.2EAERegressão

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE108E E

E7ECONCLUSÕESE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE115E E

E7.1EDiscussão

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE115E E

E7.2EImplicaçõesEAcadêmicasEeEGerenciais

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE117E E

E7.3EEstudosEFuturosE

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE118E E

E7.4ERecomendações

E7.5ELimitaçõesEdaEPesquisa

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE120E E

ANEXOEIE–EQUESTIONÁRIOESUBMETIDO

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE129E E

ANEXOEIIE–ERESUMOEDASERESPOSTASECOLETADAS

E EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE...E EE139E E

ANEXO E III E – E COMPARATIVO E DA E ANÁLISE E FATORIAL E PARA E 25, E 23 E e E 22E

VARIÁVEIS

(8)

.FIGURAS E TABELAS

QuadroE1E–EFacilitadoresEeEInibidoresEdoEAlinhamentoEdeETI...23

FiguraE1E–EPerfisEdeEliderançaEdeETI...24

FiguraE2E–EAEPerdaEdeEInfluênciaEdoECIO.EAEEvoluçãoEdeEReporte...26

FiguraE3E–EAsEduasEfunçõesEbásicasEdoECIO...31

TabelaE1E–ECompetênciaEproposta:EAlinhamentoEdeETIEcomEoENegócioE...44

TabelaE2E–ECompetênciaEproposta:EConstruçãoEdeERelacionamentos...45

TabelaE3E–ECompetênciaEproposta:ECapacidadeEGerencialE...46

TabelaE4E–ECompetênciaEproposta:ECapacidadeETécnicaE...47

TabelaE5E–ECompetênciaEproposta:EVisãoEdeETI...48

TabelaE6E–ECompetênciaEproposta:ELiderança...48

TabelaE7E–ECompetênciaEproposta:EGestãoEdaEOperaçãoEdeETIE...49

TabelaE8E–ECompetênciaEproposta:EGerenciamentoEdaEEquipeEdeETIE...50

TabelaE9E–ECompetênciaEproposta:ECapacidadeEdeEPlanejamento...50

TabelaE10E–ECompetênciaEproposta:EConhecimentoEdoENegócio...51

QuadroE2E–EDistribuiçãoEdasECompetênciasECríticasEpropostasExEreferências...52

FiguraE4E–EMeta-ModeloEPropostoEdeECompetênciasECríticasEdoECIO...53

FiguraE5E–EHipótesesEPreliminaresEdeEPesquisa...54

TabelaE11E–ETempoEdeEpermanênciaEnaEfunçãoE...73

FiguraE6E–ETempoEdeEPermanênciaEnaEFunção...73

FiguraE7E–EDistribuiçãoEGeográficaEdosERespondentes...74

TabelaE12E–EDistribuiçãoEgeográficaEporEtempoEdeEpermanênciaEnaEfunção...74

FiguraE8E–ETempoEdeEpermanênciaEnaEfunçãoEporERegião...75

FiguraE9E–EDistribuiçãoEdoEPorteEdasEEmpresas...76

TabelaE13E–EDistribuiçãoEgeográficaEporEtempoEdeEpermanênciaEnaEfunção...76

FiguraE10E–EDistribuiçãoEdoEPorteEdaEEmpresaEsegundoEoEtempoEnaEfunção...77

FiguraE11E–EComparativoEdoETempoEnaEFunçãoEeEFaturamento...77

(9)

FiguraE12E–EDistribuiçãoEdoETempoEnaEFunçãoEporEFormação...78

FiguraE13E–EConcentraçãoEdaEFormaçãoEporETempoEnaEFunção...79

TabelaE15E–EAlphaEdeECronbach...80

TabelaE16E–EAlphaEdeECronbachEcomEexclusãoEdeEvariáveis...80

TabelaE17E–EMatrizEdeECorrelaçãoE(25Evariáveis)...81

TabelaE18E–ETesteEdeEKaiser-Meyer-OlkinEeEdeEEsfericidadeEdeEBartlettE(25Evariáveis).82 TabelaE19E–EDiagonalEPrincipalEdaEMatrizEAntiimagemEE(25Evariáveis)...83

TabelaE20E–EMatrizEdeEComunalidadesE(23Evariáveis)...84

TabelaE21E–ETotalEdaEVariânciaEexplicadaEpelosEfatoresE(22Evariáveis)...85

TabelaE22E–ETesteEdeEKaiser-Meyer-OlkinEeEdeEEsfericidadeEdeEBartlettE(22Evariáveis).85 TabelaE23E–EDiagonalEPrincipalEdaEMatrizEAntiimagemEE(22Evariáveis)...86

TabelaE24E–EMatrizEdeEComunalidadesE(22Evariáveis)...87

TabelaE25E–EMatrizEdeERotaçãoEdosEFatoresE(22Evariáveis)...88

TabelaE26E–ETotalEdaEVariânciaEexplicadaEpelosEfatoresE(20Evariáveis)...89

TabelaE27E–ETesteEdeEKaiser-Meyer-OlkinEeEdeEEsfericidadeEdeEBartlettE(20Evariáveis).89 TabelaE28E–EMatrizEdeEComunalidadesE(20Evariáveis)...90

TabelaE29E–EMatrizEdeERotaçãoEdosEFatoresE(20Evariáveis)...90

FiguraE14E–EModeloEdeECompetênciasECríticasEdoECIOEBrasileiro...92

TabelaE30E–ECompetência:EVisãoEdeENegócios...93

TabelaE31E–ECompetência:EVisãoEOrganizacional...95

TabelaE32E–ECompetência:ECapacidadeEdeEInfluenciarEaEOrganização...96

TabelaE33E–ECompetência:ECapacidadeETécnica...97

TabelaE34E–ECompetência:ENetworkingEExterno...98

TabelaE35E–ECompetência:EGestãoEdaEOperaçãoEdeETI...100

TabelaE36E–ECompetência:EVisãoEdeETI/EInovação...101

FiguraE15E–EHipótesesEpropostasEaEpartirEdoEnovoEModelo...102

TabelaE37E–ETesteEdeETolerânciaEeEdeEVIF...104

TabelaE38E–ETesteEDurbin-Watson...105

TabelaE39E–ETesteEdeEKolmogorov-Smirnov...106

(10)

TabelaE41E–EModeloECompletoEeEModeloEReduzidoEsumarizado...108

TabelaE42E–EANOVAEdoEModeloEcompletoEeEreduzido...109

TabelaE43E–ECoeficientesEdeEregressãoEparaEoEModeloEreduzido...110

TabelaE44E–EVariáveisEexcluídasEdoEModeloEreduzido...111

(11)

1 INTRODUÇÃO

CIO E (Chief Inforoation Officer) E é E o E nome E dado E atualmente E ao E responsável E pelaE TecnologiaEdaEInformaçãoE(TI)EdeEumaEorganização.ESuaEatuaçãoEcomoEprofissionalEéE recente,EcomoEéErecenteEaEprópriaEáreaEdeEinformática.E

Vê-se E hoje E inúmeras E publicações, E revistas E e E livros E com E temas E recursivamenteE relacionadosEaoEpapelEdoECIOEeEdaEprópriaETIEnasEorganizações.EDestaEforma,EassuntosE como EoEalinhamento EdeETIEcomEoENegócio,EaEimportância EdoECIOEnaEestratégia EdasE empresas,EaEquemEoECIOEdeveEreportar-se,EquaisEasEmelhoresEmetodologiasEparaEoECIOE fazer E isso E ou E aquilo, E entre E outros, E são E temas E sempre E muito E populares E nos E círculosE freqüentadosEpelosEexecutivosEdeETI.

Some-seEaEissoEosEaspectosEtécnicosEdessaEfunção,EqueEenvolvemEumEsemEnúmeroEdeE “novidades”Etecnológicas,EvariandoEdesdeEequipamentos,EconectividadeEeEsoftwaresEdeE diversas E finalidades, E até E as E inumeráveis E certificações E para E todo E o E tipo E de E atividadeE relacionadaEaosEprofissionaisEdeETIE(TINGLINGEeEPARENT,E2002).E

As E funções E de E TI E relacionadas E à E Estratégia E Organizacional, E como E Segurança E daE Informação,EGestãoEdoECIO,EalémEdosEevidentesEaspectosEtécnicos,EsãoEfreqüentementeE mencionadas E na E mídia E especializada, E despontando E em E inúmeros E eventos E e E artigosE (GALASEeEMARQUES,E2006).ETalEfatoEapontaEparaEaEnecessidadeEdeEcompreensãoEdasE funções E essenciais E do E CIO E e E comprova E a E sua E relevância E no E mundo E corporativoE (LANCIT,E2001).

(12)

dasEpressõesEaEqueEesteEprofissionalEéEconstantementeEsubmetidoE(CHATTERJEEEetEal.,E 2001).E

DessaEforma,EesteEtrabalhoEprocuraEdiscorrerEsobreEasEcaracterísticasEbásicasEnecessáriasE –EtécnicasEouEnãoE–EpercebidasEcomoEessenciaisEpelosECIOsEeEapontadasEpelaEliteraturaE acadêmica,EparaEproporEumEnovoEmodeloEdeEcompetênciasEcríticasEparaEoECIO.E

ComEesseEpropósito,EserãoEanalisados EseisEmodelos EdeEcompetências Ecríticas EdoECIOE propostosEpelosEseguintesEautores:EEarlE(1996),EPeriasamyEeESeowE(1998),ERavariniEetEal.E (2001),ETagliaviniEetEal.E(2004),EKitzisEeEBroadbentE(2004),ELaneEeEKoroniosE(2007).EAE partirEdestes,EumEmeta-modeloEseráEpropostoEeEtestadoEnesteEtrabalho.E

1.1 Contextualização

A E partir E dos E anos E 1980s, E em E função E das E transformações E que E a E tecnologia E vinhaE provocandoEnoEmundoEdosEnegócios,EaEfiguraEdoECIOEpassouEaEterEmaisEinfluênciaEnasE organizaçõesE(SYNOTTEeEGRUBER,E1981).EAEcompetiçãoEàEqualEasEempresasEestavamE submetidas E passava Eentão E a E ter, E também, E características E decorrentes E da E evoluçãoE tecnológica,EcomEtodasEasEsuasEfacilidadesEeEcomplexidadesE(BENJAMINEetEal.,E1985;E GALASEeEMARQUES,E2006).E

(13)

A E Tecnologia E da E Informação, E vista E sob E uma E ótica E mais E estratégica, E obrigava E asE organizaçõesEaEteremEumEexecutivo-chefeEdeETIEqueEnãoEpossuísseEapenasEcompetênciasE técnicas,EmasEqueEtambémEagregasseEcompetênciasEgerenciaisE(LANCIT,E2001).EAssim,E tornou-se E cada E vez E mais E relevante E o E CIO E deter E como E característica E básica E umE determinadoEequilíbrioEentreEduasEvertentes:EaEtécnicaEeEaEgerencialE(IGBARIA EetEal.,E 1991).E

1.2 Relevância do Tema

AEposiçãoEdoECIOEéEdeEextremaEimportânciaEparaEasEorganizações E(BANKEREetEal.,E 2006), E uma E vez E que E este E liga E a E estratégia E organizacional E com E a E Tecnologia E daE Informação E(EARL,E1989),Eajustando EaETIEdeEacordoEcomEasEnecessidadesEdoEnegócioE (GROVER,E1993).

Segundo E Lane E e E Koronios E (2007), E devido Eà E importância E do E CIO E no E contextoE organizacional, E um E melhor E entendimento E de E suas E competências E críticas E é E de E grandeE interesse,EtantoEnoEmundoEacadêmicoEquantoEnoEambienteEdeEnegócios.EPartindoEdesseE pressuposto,EoEpresenteEtrabalhoEpretendeEoferecerErelevânciaEpráticaEeEacadêmica,EumaE vezEqueEestáEvoltadoEaEumaEáreaEcadaEvezEmaisEessencialEaoEcenárioEorganizacional.E

DoEpontoEdeEvistaEacadêmico,EaEligaçãoEentreEasEcompetênciasEtecnológicasEeEgerenciaisE doECIOEéEassuntoEqueEofereceEgrandesEoportunidadesEdeEaprofundamentoEparaEdiversasE áreas,EsobretudoEaquelasEvoltadasEparaEaETecnologiaEdaEInformaçãoEeEparaEoEestudoEdasE Organizações.EComplementarmente, EesteEtrabalho, EofereceEmaterial EparaEaErevisãoEdeE currículosEacadêmicosErelacionadosEàEprópriaEformaçãoEbásicaEdosEprofissionaisEdeETI.E

(14)

organizações. E Além E disso, E o E modelo E proposto E pode E servir E como E um E direcionador E àE capacitaçãoEdosECIOsEnasEempresas.E

Finalmente,EparaEosECIOs,EmaioresEbeneficiáriosEdesteEtrabalho,EháEaEpossibilidadeEdeE direcionar E seu E foco E em E capacitação E profissional, E para E aquelas E competências E comE maiores E oportunidades E individuais E deEevolução. EO ECIO Etambém Epode, EaE partir EdesteE trabalho,EverificarEoEseuEpapelEnaEprópriaEorganizaçãoEemEqueEatuaEeEestabelecerEumE roteiroEparaEaEavaliaçãoEdosEpontosEaEdesenvolver.E

Por E fim, E o E presente E trabalho E pretende E oferecer E subsídios E para E um E questionamentoE pessoalEdoECIO,EaErespeitoEdaEsuaEprópriaEidentidadeEcomoEprofissionalEexecutivo.E

1.3

_{Justificativa da Escolha do Tema}

EsteE trabalho E surgiu E como E uma E oportunidade E de E apresentar E ao E universo E dos E CIOsE brasileiros, E um E modelo E de E competências E chaves E adequado E ao E seu E dia-a-dia. E E EleE pretendeEoferecerEumaEvisãoEpráticaEeErealmenteEútilEaosEprofissionaisEqueEbuscamEumE melhorEentendimentoEdoEcontextoEorganizacionalEemEqueEseEencontram.E

SojerEetEal.E(2006)EalertamEqueEháEbemEpoucosEtrabalhosErecentesEoferecendoEumaEvisãoE sistêmicaEacercaEdasEcompetênciasEdoECIO.EComEisto,EelesEquestionamEseEosEestudosEjáE realizadosE–EemEsuaEmaioriaEanterioresEaoEanoE2000E–EaindaEpermanecemEatuaisE(SOJERE etEal.,E2006).EAEestaEprovocaçãoE–EcomporEumaEvisãoEatualizadaEeEsistêmicaEacercaEdasE competênciasEcríticasEdoECIOE–Eadiciona-seEaEnecessidadeEdeEadaptaçãoEdestesEmodelosE àErealidadeEbrasileira.

(15)

1.4

_{Estrutura do Estudo}

ApósEaEintroduçãoEdoEtrabalho,EnoEcapítuloEdoisEintituladoE“Problemática”,Eapresenta-seE aEperguntaEdeEpesquisa,EseusEobjetivos,EcontornoEeEpremissasEbásicas.E

OE capítuloEterceiro,ErelacionadoEaoEReferencialETeórico,EsituaEoECIOEnoEambienteEemE queEatua:EsuaEformação,Ecarreira,EbemEcomoEoEseuErelacionamentoEcomEaEorganizaçãoEeE fornecedores.EAlémEdisso,EesteEcapítuloEdescreveEosEmodelosEdeEcompetênciasEdoECIO,E segundoEseisEautores.

OEcapítuloEdeEnúmeroEquatroEapresentaEoEmeta-modelo EpropostoEeEseuEembasamentoE teórico,EsendoEcompostoEde:

(i) EMeta-ModeloEProposto.E

AEpartirEdosEmodelosEanteriores,Eelabora-seEumEmeta-modeloEaEserEvalidadoE pelaEpesquisa;

(ii) EHipótesesEdeEPesquisa.E

Relaciona-seEasEhipótesesEqueEserãoEadotadasEparaEtesteEeEvalidaçãoEdoEmeta-modeloEproposto.

O Equinto E capítulo, E “Procedimentos E Metodológicos”, E desenvolve E a E abordagemE quantitativaEadotadaEnesteEtrabalhoEeEdetalhaEasEanálisesErealizadas.E

OEsextoEcapítuloEapresentaEosEresultadosEdaEpesquisa,EasEanálisesEestatísticasEeEoEmodeloE finalEdecorrenteEdeEcompetênciasEcríticasEdoECIOEbrasileiro.

(16)

2

_{PROBLEMÁTICA}

2.1 Pergunta de Pesquisa

O E CIO E é E hoje E peça E chave E no E mundo E corporativo E (BANKER E et E al., E 2006). E A E TIE (Tecnologia E da E Informação) E detém E grande E influência E na E capacidade E da E organizaçãoE manter-seEcompetitivaEfrenteEaEumEambienteEcomplexoEeEemEtransformaçãoE(GALASEeE MARQUES,E2006).E

AlémEdisso,EsuasEcompetênciasEbásicasE–EfatoresEcríticosEparaEsobrevivênciaEnumaEáreaE volátilE–EdemandamEcoerênciaEentreEhabilidadesEtécnicas,EgerenciaisEeEdeErelacionamentoE humanoE(EARL,E1986).

EsteEtrabalho EvisaEproporEumEmodeloEdeEcompetênciasEcríticasEnecessáriasEaoECIOEnoE Brasil,EaEpartirEdaEanáliseEdeEseisEmodelosEobtidosEnaEliteraturaEcientíficaEinternacional.E SãoEtambémEconduzidosEosEtestesEestatísticosEnecessáriosEparaEvalidaçãoEdesteEmodeloE proposto.

EAssim,EdeEformaEconsolidada,EaEperguntaEdeEpesquisaEdesteEtrabalhoEé:

Quais as principais competências profissionais necessárias ao CIO brasileiro?

2.2

_{Objetivos da Dissertação}

2.2.1 Objetivo Principal

(17)

2.2.2 Objetivos Intermediários

DeEmaneiraEaEatenderEaoEobjetivoEprincipal,EapresentadoEanteriormente,EforamEdefinidosE osEseguintesEobjetivosEintermediários:

(i) AnalisarEoEcontextoEnoEqualEoECIOEestáEinseridoEnoEBrasil;

(ii) Identificar,EnaEliteraturaEcientífica,EmodelosEdeECompetênciasECríticasEdoE CIO;

(iii)EProporEumEmeta-modeloEdeECompetênciasECríticasEadaptadoEàErealidadeE brasileira;

(iv)ETestarEseEasEcompetênciasEpropostasEinfluenciam,EdeEfato,EoEdesempenhoE doECIO,EporEmeioEdeEanáliseEestatísticaEdosEdados;

2.3 Contorno e Limitações da Pesquisa

OEuniverso EdestaEpesquisaErestringe-seEaosECIOsEnoEBrasil.EAdicionalmente,EoEmeta-modeloEpropostoEseráEtestadoEaEpartirEdasErespostasEobtidasEcomEosEprópriosECIOs.ETalE abordagemEpodeEdeixarEoEmodeloEcarenteEdeEoutrosEtiposEdeEótica,EcomoEporEexemplo,EaE doEexecutivoEaEquemEoECIOEseEreporta.

(18)

2.4

_{Premissas da Pesquisa}

DeEmodoEaEefetuarEestaEpesquisa,EalgumasEpremissasEforamEestabelecidas:

(i) AsEcompetênciasEcríticasEanalisadasEreferem-seEexclusivamenteEaoECIO,E

independentemente EdaEorganizaçãoEaEqueEesteEpertença. EOuEseja, EnestaE pesquisaEadmite-seEqueEnãoEháEinfluênciaEdosEaspectosEorganizacionaisE sobreEasEcompetênciasEcríticasEdoECIO.

(ii) A E medida E assumida E para E aferir E oE nível E de E competência E do E CIO E foi E oE tempo E de E vida E profissional E desempenhando E esta E função,E independentemente E do E número E de E organizações E pelas E quais E ele E tenhaE passado,Econsiderando-seEtambémEoEporteEdaEempresa;

(19)

3 REFERENCIAL TEÓRICO

VisandoEumaEmelhorEcompreensãoEdosEobjetivosEdaEpesquisa,EexpostosEanteriormente,EoE Referencial E Teórico E foi E dividido E em E dois E grandes E blocos E que E serão E apresentados E aE seguir.E

OEprimeiroEblocoEsituaEoECIOEnoEambienteEemEqueEatua,EcompreendendoEsuaEidentidadeE eEdesenvolvimento,EbemEcomoEseuErelacionamentoEcomEaEorganizaçãoEeEfornecedores.E

JáEoEsegundoEblocoEreúneEváriosEmodelosEqueEdescrevemEasEcompetênciasEnecessáriasEaoE seuEdesempenhoEprofissional.E

DeEposseEdesteEreferencialEteórico,EnoEcapítuloEseguinteEseráEpropostoEumEmeta-modeloE deEcompetênciasEcríticasEeEsuasEconseqüentesEhipótesesEdeEpesquisaEassociadas.E

3.1 O CIO E SUAS COMPETÊNCIAS

NesteEtópicoEseráEoferecidaEumaEpanorâmicaEsobreEaEidentidadeEeEaEtrajetóriaEdoECIO,E seuErelacionamentoEcomEaEorganizaçãoEeEcomEaEáreaEqueEdirige.

3.1.1 O Chief Information Officer – CIO

(20)

A E designação E CIO E foi E ganhando E força E em E virtude E das E mudanças E provocadas E pelaE evolução E tecnológica E no E ambiente E de E negócios E a E partir E do E início E dos E anos E 1980sE (SYNOTTEeEGRUBER,E1981).EEraEumaEmaneiraEdeEajustarEasEempresasEaEumaEnovaE forma E de Ecompetição Edecorrente Edas Efacilidades Ee Ecomplexidades E tecnológicas E entãoE emergentes,EnumEmercadoEcomEtransformaçõesEaceleradasE(BENJAMINEetEal.,E1985).E

Esta E nova E maneira E de E conceber E a E tecnologiaE da E informação, E sob E uma E ótica E maisE estratégica, E obrigava E as E organizações E a E serem E representadas, E neste E mister, E por E umE profissionalEqueEagregasse,EalémEdasEcompetênciasEtécnicas,EaquelasEdeEcunhoEtambémE maisEestratégicoE(LANCIT,E2001).E

Assim,EaEbuscaEpelaEcompetitividade,EdentroEdeEumEambienteEnovo,EcomEcaracterísticasE deEforteEevoluçãoEtecnológica,EinduziuEasEorganizaçõesEaErevestiremEoEresponsávelEpelaE áreaEdeEInformáticaEdeEumEnovoEtipoEdeEatribuição.EEsteEprofissional,EalémEdosEaspectosE operacionais E até E então E característicos E da E profissão, E teria E também E características E deE “homemEdeEnegócios”E(SYNNOTT,E1987).EDeveriaEserEaqueleEprofissionalEqueEfariaEaE integraçãoEentreEaElinguagemEdosEnegóciosEeEaEcrescenteEnecessidadeEdeEadaptaçãoEdaE empresa E ao E mundo E tecnológico, E garantindo E a E ela E os E níveis E de E competitividade E eE inovaçãoEdemandadosEporEumaEeconomiaEemergenteE(EARL,E1989).EEmEoutrasEpalavras,E esteEprofissionalEseriaEoEresponsávelEpeloEalinhamentoEdeETIEcomEoEnegócioEdaEempresaE (GROVER,E1993).

AEseguirEserãoEapresentadosEalgunsEaspectosErelacionadosEàEfunçãoEespecíficaEdoECIO,E assim E como E outros E que, E direta E ou E indiretamente, E exemplificam E a E ambiênciaE organizacionalEemEqueEseEencontraEesteEprofissional.

3.1.2 A Carreira do CIO

(21)

profissionalEdeETI,Eassociou-seEtradicionalmenteEumEperfilEdeEbaixoEnívelEdeEintegraçãoEeE deErelacionamentoEinterpessoalE(McLEANEetEal.,E1996).E

Embora E atualmente E as E universidades E busquem E uma E necessária E atualização E de E seusE currículos,EoECIO,EqueEnormalmenteEpossuiEmaisEdeEdezEanosEdeEformado,EparticipouE daquelaEvisãoEmaisEtradicional,EcujaEformaçãoEpossuíaEessaEênfaseEtécnicaE(ABRAHAME etEal.,E2006).

Entretanto, E oE cenário E atual E – E repleto E de E aceleradas E transformações E – E exige E dosE profissionais E de E TI E uma E visão E sistêmica E dos E processos E organizacionais, E além E deE habilidadeEnosEinter-relacionamentosEpessoais.EEstasEexigênciasEcontrapõem-seEàqueleE perfilEunicamenteEtécnicoE(LOOGMAEetEal.,E2004).

AngEeESlaughterE(2004)EacreditamEqueEprofissionaisEdeEperfilEgerencial,EcomoEéEoEcasoE do E CIO, E estão E inseridos E num E contexto E de E contratação E chamado E “industrial”. E NesteE contexto, E o E profissional E seria E selecionado E pela E sua E formação E acadêmica E e,E adicionalmente,EreceberiaEtreinamentosEeEconhecimentosEcomplementares.EAssimEsendo,E seuEavançoEnaEorganizaçãoEeEnaEcarreiraEseEdesenvolveria,Ebasicamente,EporEméritoEeE personalidadeE(ANGEeESLAUGHTER,E2004).

SegundoECrepeauEetEal.E(1992),EosEprofissionaisEdeETIEdispõemEdeEduasEvertentesEbásicasE noEtranscursoEdeEsuasEcarreiras:EprosseguirEnoEdesenvolvimentoEtécnicoEouEbuscarEsuaE ascensãoEnaEorganizaçãoEatravésEdeEumaEfunçãoEgerencial.EOsEmotivosEparaEestaEopçãoE gerencialEestãoEassociadosEàEvisãoEindividualEdeEsucessoE(LEEEetEal.,E1997).EAlémEdaE possívelErealizaçãoEobtidaEnoEreconhecimentoEdeEsuasEhabilidadesEtécnicas,EaEconquistaE deEautoridadeEeEaElegitimaçãoEdeEpoderEdentroEdaEhierarquiaEdeEumaEorganizaçãoEsãoE sinônimos EdeEsucessoEparaEesteEtipoEdeEprofissionalE(ZABUSKYEeEBARLEY,E1996).E Complementarmente, E as E recompensas E financeiras E e E de E status E são E reconhecidamenteE obtidasEpelosEprofissionaisEemEposiçõesEgerenciaisE(KATZEeEALLEN,E1997).

(22)

submetido E a E uma E formação E normalmente E técnica, E foi E também E desenvolvendoE habilidadesEgerenciaisEaoElongoEdeEsuaEvidaEprofissionalE(ABRAHAMEetEal.,E2006).E

De E fato, E segundo E Applegate E e E Elam, E (1992), E o E CIO E mantém, E além E das E habilidadesE inerentes E ao E cargo E gerencial E – E como E liderança E e E conhecimento E do E negócio E – E asE competências E técnicas E que E sempre E permaneceram E necessárias E ao E exercício E de E suaE função.E

No E próximo E tópico E será E abordada E esta E integração E – E entre E os E aspectos E técnicos E e E deE negóciosE–EexigidaEdoECIO.EAlémEdisso,EsegundoEGroverE(1993),EoECIOEéEoEprofissionalE responsávelEpeloEalinhamentoEdeETIEcomEoEnegócio.EAssim,EosEfatoresEmotivadoresEeE inibidoresEdoEalinhamentoEdeETIEcomEosEobjetivosEdeEnegócioEserãoEtambémEdiscutidosEaE seguir.

3.1.3

_{Alinhamento Estratégico TI-Negócio}

DeEacordoEcomELuftmanE(2000),EoEAlinhamentoEEstratégicoEéEoEesforçoEcoordenadoEdasE diversas E áreas E funcionais E em E busca E do E atingimento E das E metas E corporativas. E OE alinhamentoEestratégicoErelacionadoEàETecnologiaEdaEInformação,EporEsuaEvez,EbuscaEaE adequaçãoEdasEiniciativasEdeETIEemErelaçãoEàsEestratégiasEdeEnegócioE(HENDERSONEeE VENKATRAMAN,E1993).EEsteEpapelEestratégicoEéEapontadoEhojeEcomoEindispensávelE aoEbomEdesempenhoEdeETIEnasEorganizações,EsóEsendoEpossível,Eentretanto,EseEhouverE umEverdadeiroEalinhamento EentreEasEestratégias Ecorporativas EeEasEdeETIE(REZENDE,E 2002).E

(23)

sendo,EoEgrauEdeEdesenvolvimentoEdoEalinhamentoEentreETIEeEoEnegócioEéEumEprocessoEaE serEconquistadoEpeloECIOEe,EaoEmesmoEtempo,EperseguidoEpelaEorganização.E

De E fato, E oE alinhamento E entre E TI E e E negócios E pressupõe E tanto E umE esforço E de E TI E paraE alinhar-seE aos Enegócios, Equanto EdoE negócio Eem Eestar Ealinhado Ecom ETIE (LUFTMAN,E 2000). E O E sucesso E do E alinhamento E TI-Negócio E também E depende, E portanto, E dasE característicasEcorporativasEeEdaEsuaEestruturaEorganizacionalE(LAURINDOEetEal.,E2001).E

OEalinhamentoEentreEaETecnologiaEdaEInformaçãoEeEaEestratégiaEdeEnegócioEéEumaEdasE característicasEmaisEimportantesEaEseremEperseguidasEpeloECIO,EumaEvezEqueEéEumEfatorE críticoEdeEsucessoEparaEaEadministraçãoEdaEáreaEdeETIE(ALBERTIN,E2003).ESemEdúvidaE umaEáreaEdeETIEcomEpoucaEhabilidadeEemEestabelecerEsuasEestratégias,EemEconformidadeE comEasEestratégiasEdoEnegócio,EtemEmaiorEdificuldadeEemEdemonstrarEparaEaEorganizaçãoE quaisEosEbenefíciosEesperados/apuradosEfrenteEaosEinvestimentosEpropostos/efetuadosEemE tecnologiaE(HENDERSONEeEVENKATRAMAN,E1993).E

NoEambienteEcorporativoEnoEqualEoECIOEestáEinserido,EcoexistemEtantoEfatoresEinibidoresE quanto E facilitadores E do E alinhamento E estratégico E de E TI, E como E parte E do E seu E dia-a-diaE (WANG, E 1997). E Seis E fatores E inibidores E e E facilitadores E são E apontados E por E LuftmanE (1999),EconformeEilustraEoEQuadroE1.ESegundoEesteEautor,EaEcompreensãoEdosEfatoresE inibidores E e E facilitadores E é E um E guia E para E que E a E organização E possa E estabelecer E umE processoEcontínuoEdeEevoluçãoErumoEaoEalinhamentoEestratégicoEdeETI.

Facilitadores Inibidores

1 ApoioEdosEexecutivosEsenioresEàETI DistanciamentoEnasErelaçõesETI/Enegócios

2 Envolvimento E de E TI E noE

desenvolvimentoEdasEestratégias

MáEatribuiçãoEdeEprioridadesEporETI

3 EntendimentoEdoEnegócioEporETI TIEnãoEconsegueEcumprirEosEcompromissos

4 ParceriaETI/EáreasEdeEnegócio TIEnãoEcompreendeEoEnegócio

5 TIEatribuiEadequadamenteEasEprioridades FaltaEdeEapoioEdosEexecutivosEsenioresEàETI

6 TIEdemonstraEliderança FaltaEdeEliderançaEnaEgestãoEdeETI

(24)

As E atitudes E do E principal E executivo E de E TI E na E organização E são E fundamentais E para E oE alinhamentoEentreETIEeEasEestratégiasEdeEnegócioE(FARRELL,E2003).EENesteEsentido,EoE perfilEdeEliderançaEdoECIOE–EqueEtantoEpodeEfacilitarEquantoEinibirEesteEalinhamentoE–E temEumaEimportânciaEpreponderanteEnoEpesoEqueEaEorganizaçãoEatribuiEàETIE(PRESTONE etEal.,E2008).E

“o iopacto de TI nuoa organização depende da correspondência entre o CIO e o contexto estratégico da organização”E(PRESTONEetEal.,E2008,EpE57).

DuasEdimensõesEbásicasEilustramEaEcorrespondênciaEentreEoECIOEeEaEsuaEorganização:E sua E capacidade E de E liderança E e E sua E autonomia E em E relação E à E tomada E de E decisõesE (PRESTONEetEal.,E2008).EAEpartirEdestasEduasEdimensões,EPrestonEetEal.(2008)EdelineiamE quatroEperfisEdeEliderançaEdoECIO,EqueEestãoEilustradosEnaEfiguraE1.

TI Mecânica. NesteEnível,EmaisEbásico,EasEorganizaçõesEnãoEcostumamErelacionarE asEatividadesEdeETIEcomEasEtransformaçõesEestratégicas,ElimitandoEosEriscosEdeE investimentos E em E inovações. E O E CIO, E neste E tipo E de E organização, E não E tem,E portanto,EfunçãoEestratégicaEeEsuaEprincipalEtarefaEéEsimplesmenteEaEautomação.E AETI,EnesteEcaso,EcontribuiEpoucoEparaEaEperformanceEorganizacional.

FiguraE1E–EEPerfisEdeEliderançaEdeETIEE–EFonte:EadaptadoEdeEPrestonEetEal.E(2008,Ep.59) CapacidadeEdeE

LiderançaEdoE CIO

AutonomiaEdoECIO TIEMecânica

TIEConselheira TIEOrquestradora

(25)

TI Acooodada. NesteEnívelEdeEliderança,EemboraEaEorganizaçãoEdelegueEumEaltoE grauEdeEautonomiaEaoECIOEe,Eportanto,EdeEcapacidadeEdeEinvestimento,EháEumaE visão E de E TI E conservadora E por E parte E do E próprio E CIO. E Assim, E pela E falta E deE agressividade E do E CIO, E a E organização E não E é E capaz E de E usufruir E dos E benefíciosE estratégicosEqueEpoderiaEalcançar.

TI Conselheira. AEcapacidadeEdeEliderança,EnesteEcaso,EéEobstruídaEporEumaEvisãoE voltadaEaEbaixosEcustos,ElimitandoEassimEosEinvestimentosEemETI.EAindaEassim,E umECIOEnesteEnívelEéEcapazEdeEcriarEumEambienteEqueEotimizeEaEperformanceEdaE organização,EmesmoEcomEaElimitaçãoEdosErecursosEexistentes.

TI Orquestradora. ComEgrandeEautonomiaEeEcapacidadeEdeEliderança,EesteECIOEéE capaz E de E potencializar E os E investimentos E em E TI, E fornecendo E base E para E asE transformaçõesEeEadaptaçõesEnecessárias.

ParaEsituarEoECIOEnoEseuEcontexto,EéEnecessário,Etambém,EentenderEaEposiçãoEqueEeleE ocupaEnaEorganização,EumaEvezEqueEestaErefleteEoEalinhamentoETI-Negócio.EEÉEdistoEqueE trataEoEpróximoEtópico.

3.1.4 Posição do CIO na Organização

(26)

(27)

EstaE“queda”EdeEumEnívelEnaEhierarquiaE–EdoECEOEparaEoECFOE–Ereflete,EemEúltimaE análise,EumaEperdaEdeEimportânciaEdoECIOEnaEestratégiaEcorporativa,EumaEvezEqueEeleE deixaEdeEreportar-seEdiretamenteEaoEprincipalEexecutivoEdaEorganizaçãoE(APPLEGATEEeE ELAM,E1992).E

OutroEaspectoEaEconsiderar-se,E quantoEaoEcrescimentoEdoEnúmeroEdeEorganizaçõesEnasE quaisEoECIOEéEsubordinadoEaoEexecutivoEresponsávelEpeloEcontroleEfinanceiroE(CFO),EéE que E esta E seria E uma E tendência E a E manter E um E enfoque E de E TI E mais E operacional E do E queE estratégico.ENesteEcaso,EosEaspectosErelativosEàEeficiênciaEeEaoEcontroleEdeEcustosEseriamE preponderantes.EDeEfato,EaEsubordinaçãoEdoECIOEaoECFOEcaracterizaEumaEorganizaçãoE cuja E ênfase E está E na E eficiência, E na E manutenção E da E infra-estrutura E e E nas E normas E eE regulamentaçõesE(BANKEREetEal,E2006).ETalvezEestaEtendência,EsejaEoEreflexoEdeEque,E embora E a E TI E seja E essencial E na E vida E das E empresas, E na E implementação E de E açõesE estratégicasEouEcomoEmeioEparaEalcançarEaEeficiênciaEoperacional,EaindaEhajaEdificuldadeE

FiguraE2EE–EEAEperdaEdeEInfluênciaEdoECIO:EAEEvoluçãoEdoEnívelEdeEreporteE–EFonte:EadaptadoEdeESojerEetEal.E(2006,Ep.9)

2002 2003 2004

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

Outros

CIO Corporativo COO

(28)

emEidentificarEasEcontribuiçõesEqueEdelaEderivamEparaEaEorganizaçãoE(PRESTONEetEal.,E 2008).

AEcapacidadeEdeEaquisiçãoEdeEnovasEtecnologiasEestá,Eportanto,EtambémErelacionadaEàE relevânciaEdestasEaoEnegócio.EOEpróximoEtópicoEexpõeEoEpapelEdoEexecutivoEdeETIEnaE aquisiçãoEdeEnovasEtecnologias.E

3.1.5 Aquisição de Novas Tecnologias e Isomorfismo Mimético

Um E dos E problemas E enfrentados E pelo E CIO E é E a E aquisição E de E novas E tecnologias. E IstoE porqueEaEescolhaEdasEtecnologiasEaEseremEempregadasEseErefletirá,EnãoEsóEnaEeficiênciaE operacionalEdaETI,EmasEnoEpróprioEdiferencialEcompetitivoEdaEorganizaçãoEemEqueEseráE implantadaE(McRARY,E1995).E

AEdificuldadeEdeEmediçãoEdasEpossíveisEvantagensErelacionadasEàEadoçãoEdeEtecnologiasE éEoutroEaspectoEaEserEconsiderado.EHáEumEgrauEdeEincertezaEgrandeEseEcomparadoEaosE volumes E de E investimento E normalmente E envolvidos, E ainda E mais E se E for E considerada E aE velocidade E com E que E as E evoluções E tecnológicas E ocorrem E (POWELL, E 1992). E O E riscoE associado,Eportanto,EéErelativamenteEaltoE(CHOI,E1994).EEmEfunçãoEdeEtodosEosEriscosEeE incertezas, E um E rigor E financeiro E e E analítico E nas E avaliações E tem E sido E uma E tendênciaE

crescenteE(PEET,E1998EapudETINGLINGEeEPARENT,E2002).

NaEtentativaEdeEreduzirEasEincertezas,EalémEdaEutilizaçãoEdeErecursosEcomoEumaEmaiorE coleta E de E informações E sobre E o E produto E (ACKOFF, E 1967) E ou E da E tentativa E deE paralelizaçãoEparaEaEescolhaE(ABRAHAMSONEeEROSENKOPF,E1993),EsurgeEaEpráticaE usualEdoEisomorfismoEmimético.EEsta,EbuscaElegitimarEaEescolhaEaEserEfeita,EtomandoE comoEreferênciaEaEutilizaçãoEanteriorEdoEprodutoEemEoutrasEorganizaçõesE(TINGLINGEeE PARENT,E2002).EE

(29)

manifestaçãoEdaEcópiaEpelaEcópiaE(TINGLINGEeEPARENT,E2002).EDeEfato,ETinglingEeE Parent E (2002) E comprovaram E em E sua E pesquisa, E que E o E mimetismo E ocorre E quando E háE evidênciasEdeEqueEaEmelhorEescolhaEseriaEobtidaEporEumaEalternativaEdiferente.

Abrahamson E e E Fairchild E (1999) E demonstraram E que, E quanto E maior E o E número E deE organizações E que E utilizam E uma E determinada E tecnologia, E maior E aE pressão E nas E demaisE empresasEpelaEadoçãoEdestaEmesmaEtecnologia.

Wood E (2004)E identifica E quatro E vetores E que E contribuem E para E a E manutenção/E disseminaçãoEdeEumaEabordagemEmimética:

As consultorias – Os E modismos Ede Euma Eforma Egeral E facilitam E oEemprego EdeE soluçõesEgenéricas,EpermitindoEque,EcomEpequenosEajustes,EumaEgamaEgrandeEdeE clientesEpossaEserEamoldadaEaEumEmesmoEformatoEdeEsolução.EAssociadoEaEisto,EaE incerteza E e E a E insegurança E do E dinamismo E do E mercado, E facilitam E a E venda E deE soluçõesEinstantâneasEeEconstituemEumEmercadoEpromissorEparaEasEconsultorias;

Os gurusE – E Por E meio E de E abordagens E normalmente E prescritivas E com E receitasE “aplicáveis”EaEtodaEordemEdeEorganizações,EeEdaEsuaEproduçãoEliterária, EestesE gurusEestimulamEeEalimentamEesteEtipoEdeEconsumo;E

A oídia de negóciosE–EAsEnovidadesElançadasEpelasEconsultoriasEeEpelosEgurusEdeE gestãoEganhamEecoEporEmeioEdeElivros,ErevistasEeEjornaisEdeEnegócios.EDentreEosE seus E papéis E podem E ser E destacadas E a E divulgação E e E imediata E legitimação E dasE últimasEnovidadesEgerenciais;

(30)

Acrescente-se E ao E que E foi E mencionado E anteriormente, E a E conhecida E pré-disposição E doE brasileiro E a E modelos E importados E (CALDAS, E 1997), E levando E a E uma E forte E tendênciaE nacionalEaoEisomorfismoEmimético,EnoEqueEconcerneEàETecnologiaEdaEInformação.E

Entenda-seEcomoEimportado,EnãoEsóEosEmodelosEdeEforaEdoEpaís,EmasEtambémEaquelesE externosEàsEorganizações,EporEexemplo,EasEconsultorias.EAEfiguraEdoEconsultorEéEumaE construção E extremamente E conveniente, E uma E vez E que E aponta E as E necessidades E e E comoE alcançá-las,ElegitimandoEaEação,EaoEmesmoEtempoEemEqueEseEofereceEcomoEalguémEqueE seEpossaEculparEouEdesprezarEnoEcasoEdeEinsucessosEouEatrasos.EIssoEpoderiaEexplicarEporE que E esta E fixação E pelo E estrangeiro E é E expressa E tanto E por E culto E quanto E por E repulsaE (CALDAS,E1997).

EsteEcomponenteEdaEculturaEnacionalEreforçaEoEqueEfoiEmencionadoEsobreEaElegitimaçãoE doEisomorfismoEmimético,EnaEmedidaEemEqueEasEorganizaçõesEnacionaisEacabamEsendo,E por E vezes, E meras E reprodutoras E deE tecnologia E estrangeira. E As E empresas, E em E busca E deE legitimidade, EacabamEporEreplicar Emimeticamente Epráticas Editas E“deEclasseEmundial”,E sob E o E pretexto E de E adquirir E competitividade E internacional. E Sob E o E ponto E de E vista E doE indivíduo,EaElógicaEéEaEmesma:EquantoEmaisEoEprofissionalEnavegaEporEessasEtendências,E maisEeleEéEaceitoE(CALDAS,E1997).

Uma E vez E descrito E o E ambiente E em E que E oE CIO E atua E e E identificada E aE trajetória E da E suaE carreira,EcumpreEidentificarEasEcompetênciasEbásicasEnecessáriasEaoEdesempenhoEdeEsuasE funções.EOEpróximoEblocoEdescreveEváriosEmodelosEdeEcompetênciaEdoECIOEencontradosE naEliteraturaEmundial.

3.2 MODELOS DE COMPETÊNCIAS DO CIO

(31)

3.2.1 As Atribuições do CIO

AsErápidasEtransformaçõesEnoEmercadoEculminaramEnaEtransformaçãoEdoEmodeloEdeETIE dasEorganizações.EDoEantigoEGerenteEdeECPDE(CentroEdeEProcessamentoEdeEDados),EcujaE característica E tradicional E era E manter E seu E foco E na E gestão E da E automação, E houve E umaE migração E para E um E novo E perfil E profissional. E Este, E chamado E de E CIO, E não E seria E maisE limitado E a E uma E área, E mas E sim E envolvido E em E conduzir E as E mudanças E corporativasE necessárias E a E este E novo E mercado E (STEPHENS, E 1995), E sendo E o E orquestrador E doE alinhamentoEentreEaEestratégiaEcorporativaEeEaEtecnológica.EAlémEdisso,EsuaEsenioridadeE seriaEumaEgarantiaEparaEaEorganizaçãoEquantoEàEreduçãoEdeEriscosEeEàEotimizaçãoEdosE custosE(BORITZEeELIM,E2007).

AEesteEprofissionalEdeEcaracterísticasEoriginalmenteEtécnicas,Esomaram-seEentãoEoutrasE novas E relacionadas E à E gestão, E liderança E e, E principalmente, E à E estratégia. E EstasE característicasEtêmEseEmantidoEaoElongoEdosEúltimosEanosE(SOJEREetEal.,E2006).E

AssimEsendo,EficamEcaracterizadosEosEdoisEtiposEbásicosEdeEatividadesEdesteEexecutivoE deETI:EasEdeEcunhoEoperacionalE–EqueEnuncaEdeixaramEdeEexistirE–EeEaquelasEdeEcunhoE maisEestratégicoE–EcaracterísticaEdoECIOE(CHATTERJEEEetEal.,E2001).E

OEpesoEatribuídoEaEcadaEumaEdestasEduasEvertentesE–EcaracterísticasEexigidasEdoECIOE–E variaEsignificativamenteEdeEempresaEparaEempresaE(GOTTSCHALK,E1999)Ee,EcomoEfoiE visto, E depende E da E abordagem E organizacional E quanto E às E necessidades E tecnológicasE corporativasE(BANKEREetEal.,E2006).E

(32)

E

AEpesquisaEdeESojerEetEal.E(2006)EindicaEqueEentreEasEdezEprincipais EtarefasEaEseremE cumpridasEporEumECIO,EpredominamEaquelasEdeEcunhoEmaisEoperacional.EEstasEsão,EemE ordemEdecrescenteEdeEimportância,EapresentadasEaEseguir:

1. ReduzirEcustos/EaumentarEaEprodutividade 2. Habilitar/EconduzirEinovações

3. Criar/EpossibilitarEvantagensEcompetitivas 4. PermitirEoEcrescimentoEdaEempresa 5. AumentarEaEsatisfaçãoEdosEclientes 6. AtenderEaEregulamentações

7. Gerar/EpossibilitarEnovasEformasEdeEreceita 8. PermitirEoperaçõesEglobais

9. OtimizarEaEcadeiaEdeEsuprimentos 10. AumentarEoElucro

AlémEdestesEelementosEbásicos,EoEdesenvolvimentoEdeEcompetênciasEespecíficasEfaz-seE necessárioEparaEoEsucessoEprofissionalEdoECIO.EAEseguirEsãoEdescritosEseisEmodelos EdeE CompetênciasECríticasEdoECIO,EobtidosEnaEliteraturaEacadêmicaEinternacional.E

Demanda

(Inovação)

Suporte

(manutenção)

Estratégica: E Permite E a E adaptação E da E empresa E às E novasE necessidadesEdoEmercado

Operacional: E Mantém E o E funcionamento E do E negócio E comE otimizaçãoEdeErecursosEeEganhosEdeEperformance

FiguraE3E–EAsEduasEfunçõesEbásicasEdoECIOE–EFonte:EadaptadoEdeESojerEetEal.E(2006,Ep.3) OrientaçãoE

aoEMercado

(33)

3.2.2 Os Modelos de Competências do CIO

DeEformaEaEcumprirEosErequisitosEbásicosEdoEcargoEexercido,EoECIOEtemEqueEdesenvolverE algumas E competências E que, E conforme E mencionado E anteriormente, E precisamE complementarEasEcaracterísticasEoperacionaisEcomEaquelasEdeEcunhoEmaisEestratégico/E gerenciais.EAlémEdasEtradicionaisEhabilidadesEtécnicas,EpassaEaEserEnecessário,Etambém,E desenvolver E habilidades E relacionadas E a E comunicação, E negócios, E gerenciamento E deE pessoasEeEplanejamentoEestratégicoE(ROCKART,E1982).E

AEgarantiaEdoEalinhamentoEdeETIEàEEstratégiaECorporativaEiráEtambémEdeterminarEasE necessidades E das E competências E a E serem E desenvolvidas E pelo E CIO E (GALAS E eE MARQUES,E2006).EParaEisso,EcompetênciasEsociaisEeEintelectuaisEsãoEnecessárias.EAsE competências E intelectuais E garantem E a E qualidade E do E alinhamento, E na E medida E em E queE validamEmetodologiasEeEestratégias.EJáEasEdeEcunhoEsocial,EtêmEseuEfocoEnasErelaçõesE humanas E necessárias E ao E alinhamento E (REICH E e E BENBASAT, E 2000). E Neste E sentido,E RavariniEetEal.E(2001)EindicamEtrêsEbasesEdeEconhecimentoEparaEoEpreenchimentoEdasE competências E necessárias, E baseados E em EBoyatzis E (1982), E Carretta E (1993), E Spencer E eE SpencerE(1993)EeEBrescianiE(1997):

Conhecioento do que fazer: E a E empresa, E suas E metodologias, E o E trabalho E a E serE desempenhadoEnoEseuEcontexto;

Conhecioento do cooo fazer: E oE conhecimento E técnico Epropriamente E dito E– EaE busca/EelaboraçãoEdeEsoluções;

Conhecioento do cooo ser:EvaloresErelacionadosEàsErelaçõesEpessoais,EatitudesEeE identidade.

(34)

Neste E sentido, E Laplante E e E Bain E (2005), E oferecem E cinco E tipologias E que E reúnem E asE principaisEfunçõesEestratégicasEdoECIO.EEstesEagrupamentos,EidentificadosEtambémEporE CashEeEPearsonE(2004),EsãoEosEseguintes:

O CIO cooo uo estrategista do Negócio.EEstaEseriaEaEcapacidadeEnecessáriaEaoE CIOEdeEterEumaEvisãoEabrangenteEdoENegócio,EdeEformaEaEproverEoEalinhamentoE adequado,EdentroEdoEcontextoEemEqueEestáEinserido;

O CIO cooo uo estrategista de TI.EAEvisãoEtécnica,EmaisEumaEvez,EapareceEaquiE comoEumEnecessidadeEfundamentalEparaEoEdesempenhoEdeEsuasEfunções;

O CIO cooo uo advogado/proootor de tecnologias.EAEnecessidadeEdeEpromoverE inovaçõesEnaEorganizaçãoEobrigaEesteEprofissionalEaEbuscarEapoioEparaEviabilizá-las;

O CIO cooo uo agente de oudanças. E As E transformações E provocadas E pelaE tecnologiaEacabamEimpondoEumEritmoEaceleradoEdeEmudançasEorganizacionais,E queEprecisamEserEestimuladas/Egerenciadas;

O CIO cooo uo líder funcional.E AEobtençãoEdeEresultadosEporEmeioEdeEumaE equipe,EobrigaEoECIOEaEdesenvolverEhabilidadesEdeEliderança.E

OsEseisE modelos,EdescritosEaEseguir,EdenotamEumaEtentativaEdeErepresentarEaErealidadeE (STEVENSON,E1986).EComEbaseEnestesEmodelos,EseráEpropostoEumEmeta-modelo,EqueE seEpretendeEvalidarEporEmeioEdessaEpesquisa.

3.2.2.1

_{O Modelo de Earl (Er)}

(35)

característicasEindividuais/EpessoaisEdoECIOEsãoErelacionadasEaEaspectosErelativosEàEsuaE performance.

O E desenvolvimento E destas E competências E pelo E CIO E é E fator E crítico E para E a E suaE sobrevivência E na E organização E (EARL,1996). E Neste E sentido, E pode-se E inferir E que E asE características E fundamentais Ea Eser Edesenvolvidas Epelos ECIOs E coincidem Ecom E aquelasE necessáriasEàEsuaEsobrevivência.E

AsEdezEcompetênciasEbásicas,EoriginalmenteEidentificadasEnesteEmodeloEcomoEfatoresEdeE sobrevivência E do E CIO, E podem E ser E agrupadas E em E quatro E grandes E vetores. E EstesE agrupamentos E representam E um E facilitador E para E o E entendimento E do E conteúdo E dosE elementosEqueEaEeleEseEintegram.E

A E seguir E serão E descritas E as E dez E competências E básicas E extraídas E do E modelo E de E EarlE (1996),EsegundoEestesEagrupamentos.

Capacidade de Entrega. E Este E vetor E congrega E as E habilidades E relacionadasE primariamente E à E operação E de E TI. E Estas E competências E visam E garantir E aE manutenção E destas E operações, E bem E como E a E capacidade E de E suportar E novasE implementações.E

Er.1 Conhecioento de TI. ÉEtalvezEaEmaisEbásicaEdasEcompetênciasEdoE CIO.EElaErefleteEoEconhecimentoEtécnicoEnecessárioEaoEdesempenhoEdaE função.EDeEfatoE“espera-se que o responsável por uoa área técnica, seja uo especialista coopetente, o que não é, de fato, surpreendente”E(EARL,E 1996,EpE476).

Er.2 Experiência eo Sisteoas.EAEexperiênciaEemESistemasEdeEInformaçãoE desponta E como E um E forte E indicador E de E sobrevivência E para E o E CIO E e,E portanto,EumaEcompetênciaEessencialEparaEoEsucessoEnoEdesempenhoEdeE suas E atribuições. E Esta E competência E está E relacionada E à E formação E e E àE experiênciaEpregressaEnaEprofissão.

(36)

seuEcontroleEdoEorçamentoEeEoEprontoEatendimentoEàsEáreasEusuárias.EElaE reforçaEaEvisãoEqueEaEorganizaçãoEteráE(ouEtem)EdaEáreaEdeETIEeEdeEseuE CIO.

Visionário. Relaciona-seEcomEasEcondiçõesEnecessáriasEparaEoECIOEprojetarEumE cenário E futuro E à E sua E visão E estratégica. E Esta E competência E está E relacionada E aoE alinhamentoEentreEaETIEeEaEprópriaEestratégiaEorganizacional.E

Er.4 Visão Coopartilhada.EDizErespeitoEaoEalinhamentoEdaEvisãoEdeETIE relacionadaEàsEnecessidadesEdaEorganizaçãoEeEaosEesforçosEconstantesEemE perseguir E propósitos E comuns. E Além E disso, E o E CIO, E para E exercerE adequadamente E esta E competência, E deve E buscar E ser E um E facilitador E paraE queEasEdemaisEáreasEdaEempresaEalcancemEseusEobjetivos.E

Er.5 Planejaoento Pró-ativo.EEstaEcompetênciaEindicaEaEnecessidadeEdeE criação E de E um E planejamento E integrado E (alinhado) E ao E planejamentoE estratégicoEdaEcompanhia,EqueEestabeleçaEiniciativasEdeETI.EÉEporEmeioE desteEfatorEqueEoECIOEprocuraEadequar,EemEconjuntoEcomEasEdemaisEáreas,E osEsistemasEcorporativosEàsEpolíticasEcorporativas.

Er.6 Atitude da Organização eo Relação à TI. E Indica E como E aE organização E enxerga E a E TI: E que E expectativas E tem, E que E contribuiçõesE espera.EEmEoutrasEpalavras,EsãoEasEpercepçõesEdaEorganizaçãoEquantoEaosE benefícios E alcançados E e E potenciais E da E TI. E Se E a E TI E é E um E elementoE viabilizador E de E transformações E é E porque E ela E é E reflexo E do E alinhamentoE protagonizadoEpeloECIOEcomEoENegócioEeEtambémEcomEseuEsuperior.

Capacidade de Construir Relacionamentos. É,Ebasicamente,EoEvetorEqueEagrupaE as E habilidades E necessárias E ao E CIO E para E facilitar E e/ou E viabilizar E a E execução E eE implementaçãoEdosEprojetosEdeETI,EjuntoEàEorganização;

(37)

oportunidades, E promovendo E uma E outra E competência: E a E “VisãoE Compartilhada”.

Er.8 Relacionaoento coo o CEO. E Indica E um E tipo E de E relacionamentoE específico,EconstruídoEcomEoEprincipalEexecutivoEdaEorganização:EoECEO.E EstaEcompetênciaEéEumEfatorEqueEfacilitaEoEreconhecimentoEdoECIOEnoE grupo,EoEseuEapoioEfinanceiroEeEmoralEparaEasEiniciativas EdeETI.EAlémE disso, E manifesta-se E como E uma E garantia E ao E alinhamento E de E TI E àsE estratégias E do E negócio, E no E que E diz E respeito E ao E entendimento E dasE prioridadesEcorporativas.

Capacidade Tática. Reflete E as E competências E de E entendimento E do E ambienteE corporativoEnoEqualEoECIOEestáEinserido.EHáEumaEinterseçãoEdesteEvetorEcomEoE anteriorE–ECapacidadeEdeEConstruirERelacionamentos,EnoEqueEdizErespeitoEàsEsuasE habilidadesEsociais.

Er.9 Habilidades Sociais.E A E capacidade E de E liderança E eE as E habilidadesE relacionadas Eao Etrabalho E emE equipe, EàE comunicação Ee EàE motivação EdoE timeEnorteiamEestaEcompetência.EEsteEperfilEgerencialEéEqueEiráEpermitirE ao E CIO E desempenhar E suas E funções, E considerando E a E sua E dependênciaE relacionadaEaosEmembrosEdaEsuaEprópriaEequipeEeEdasEdemaisEáreas.

Er.10 Sensibilidade.EAEpercepçãoEdoEqueEéEimportanteEparaEaEempresaEemE dado E momento E é E a E característica E básica E desta E competência. E Além E daE definiçãoEdasEprioridadesEeEdaEnoçãoEdaEviabilidadeEdosEcustosEdeETI,EoE CIOEseráEmaisEbemEsucedidoEseEtiverEsensibilidadeEquantoEaoEmomentoE certoEdeEousarEouErecuar.

3.2.2.2

_{O Modelo de Periasamy e Seow (Ps)}

(38)

Ps.1 Conhecioento do negócio.E Os E autores E enfatizam E a E necessidade E deE entendimentoEdoEcontextoEemEqueEaETIEatua,EdeEformaEaEpoderEpropor/EmanterEoE alinhamentoEcomEoENegócio;E

Ps.2 Versatilidade e sagacidade.E Ter E a E sensibilidade E para E propor E soluçõesE inovadorasEe,EaoEmesmoEtempo,ErelevantesEàEorganizaçãoEnasEcircunstânciasEemE queEestaEseEencontra,EéEapontadoEnesteEmodelo,EcomoEcompetênciaEessencialEaoE CIO;E

Ps.3 Coopetência técnica.E Da E mesma E forma E que E nos E demais E modelos, E asE habilidadesEtécnicasEpermanecemEcomoEumaEhabilidadeEnecessária;E

Ps.4 Gerenciar, interagir e ootivar a equipe.E AEliderançaEinternaEéEapontadaE como E uma E habilidade E essencial E ao E atingimento E dos E objetivos E de E TI E em E umaE organização;

Ps.5 Manter boo relacionaoento coo pares, equipe e parceiros externos.E AsE habilidades E de E relacionamento E humano E surgem E como E necessárias E para E aE manutenção E de E um E ambiente E que E possibilite E a E condução E das E atividades/E mudançasEnecessárias.E

3.2.2.3

_{O Modelo de Ravarini (Rv)}

EsteEmodeloEenglobaEdozeEcompetênciasEcríticasEparaEoECIOEemEtrêsEdimensõesEbásicas:E conhecimentoEdeEcomoEser,EdoEqueEfazerEeEcomoEfazerE(RAVARINIEetEal.,E2001).

ConhecimentoEdeE“cooo ser”

Rv.1 Habilidades interpessoais.EComoEmanterEosErelacionamentosEcomEaE equipeEeEconsultoresEexternos;

Rv.2 Visão Holística.E A E capacidade E de E enxergar E a E empresa E como E umE todo;

(39)

Rv.4 Liderança Efetiva. E A E habilidade E de E estabelecer E objetivos E eE congregar E toda E a E empresa E a E atingi-los. E Como E pré-requisito, E é E precisoE estabelecerElaçosEdeEconfiançaEeEcomprometimentoEcomEaEaltaEdireção,E paresEeEsubordinados;

Rv.5 Propensão a inovar.EInclinaçãoEaEmanter-seEatualizadoEdeEformaEaE poderEavaliarEasEnovasEoportunidadesEparaEoENegócio.EE

ConhecimentoEdoE“queEfazer”

Rv.6 Conhecioento Gerencial.EOEconhecimentoEdeEmodelosEgerenciaisEeE deEferramentasEdeEgestão;

Rv.7 Conhecioento do Negócio. E Refere-se E ao E conhecimento E dosE processos E de E negócio, E dos E fluxos E de E informação, E das E competênciasE necessáriasEàEequipeEeEdasEatividadesEdoEnegócio;

Rv.8 Conhecioento do Aobiente de Negócio.EEReconhecerEoEambienteEeE oEmomentoEqueEoENegócioEatravessa;

Rv.9 Conhecioento Técnico. E Conhecimento E teórico E das E oportunidadesE oferecidasEporETIEeEsuasEfuncionalidades.

ConhecimentoEdeE“cooo fazer”

Rv.10 Expertise técnica.EIndicaEqueEalémEdosEconhecimentosEteóricos,EaE vivênciaEprofissionalEéEumaEcompetênciaEcríticaEnecessáriaEaoECIO;

Rv.11 Capacidade de Planejaoento. E Refere-se E à E capacidade E deE desenvolverEplanejamentosEdeETIEcapazesEdeEsuportarEoEnegócio;

Rv.12 Capacidade de avaliar os iopactos organizacionais.EApontaEparaE aEcapacidadeEdeEavaliarEosEimpactosEeconômicosEeEorganizacionaisEdeETIE nosEprocessosEcorporativosEeEsuasEfunções.

3.2.2.4

_{O Modelo de Tagliavini (Ta)}

(40)

Ta.1 Gerenciaoento de RH.EAtividadesErelacionadasEàEcontrataçãoEdeEpessoalEdeE TI,EtreinamentoE(profissionaisEdeETIEe/ouEusuários),EintegraçãoEdasEequipesEdeETIE eEdesenvolvimentoEdasEpessoas;

Ta.2 Gestão estratégica de TI. E A E atividade E de E estabelecer E soluções E de E TI,E avaliandoEasEoportunidadesEestratégicasErelativasEaoEnegócio;

Ta.3 Gerenciaoento de Operações de TI.ERelacionadoEàsEatividadesEnecessáriasE àEoperaçãoEdeETI:EcomprarEequipamentos, EsoftwaresE eEserviços,EmanutençãoEeE desenvolvimento;

Ta.4 Gestão dos relacionaoentos de TI.EDesenvolvimentoEdeErelaçõesEcomEaE organização,Epares,Eusuários,EconsultoresEeEacadêmicos.EPromoçãoEdaEutilizaçãoE deETI;

Ta.5 Gestão organizacional de TI.E Contribuições E ao E desenvolvimento E daE organização,EprocessoEdeEinovaçãoEeEfocoEnoEalinhamentoEentreETIEeEasEfunçõesE organizacionais.

E

3.2.2.5

_{O Modelo de Kitzis e Broadbent (Kb)}

EsteEmodeloEapontaEasEdezEprincipaisEcompetênciasEparaEoECIOEeEindicaEaEnecessidadeE deEumEperfilEmaisEpró-ativoE(KITZISEeEBROADBENT,E2004).

Kb.1 Liderança.EIndicaEaEcapacidadeEdoECIOEinfluenciarEnãoEsóEaEsuaEequipeE mas E seus E pares E também. E É E preciso E ultrapassar E a E fronteira E do E simplesE gerenciamento;

Kb.2 Conhecioento dos fundaoentos do Negócio. E Reflete E a E necessidade E deE conhecerEoEambienteEondeEoENegócioEestáEinserido;

(41)

Kb.4 Moldar a TI segundo as expectativas. E Identificar E as E expectativas E dasE demais E áreas, E seus E objetivos E e E estratégias E de E maneira E a E formar E a E base E dasE políticasEdeETI;

Kb.5 Governança.E Ser E capaz E de E estabelecer E um E modelo E de E governançaE apropriadoEqueEgarantaEcredibilidadeEeEconfiançaEemETI;

Kb.6 Integração entre as estratégias de Negócio e de TI. E Garantir E que E osE projetosEdeETIEestejamEligadosEàEEstratégiaEcorporativaEeEsejamEmensuráveis; Kb.7 Estrutura enxuta.E A E habilidade E deE estabelecer E uma E estrutura E de E TI E porE meioEdaEutilizaçãoEdeEprocessos,EgerenciamentoEestratégicoEdosEserviçosEdeETIEeE embasamentoEfinanceiro;

Kb.8 Cultura de alta perforoance.ERelacionadaEàEgestãoEdeEpessoas,Etrata-seEdaE habilidade E de E manter E o E perfil E da E equipe E de E TI E adequado E às E necessidadesE corporativas,EporEmeioEdeErecrutamentosEeEtreinamentos;

Kb.9 Gerenciaoento de Riscos. E Estar E constantemente E atento E aos E riscosE associados E à E TI, E de E forma E a E liderar E as E possíveis E mudanças E organizacionaisE necessárias;

Kb.10 Linguageo de Negócios.ETerEaEhabilidadeEdeEcomunicarEasEcontribuiçõesE de E TI E à E organização E em E uma E linguagem E de E negócios E que E seja E acessível E aosE demaisEexecutivos/Einvestidores.

3.2.2.6

_{O Modelo de Lane e Koronios (Lk)}

EmEsuaEpesquisa,ELaneEeEKoroniosE(2007)EapontamEcatorzeEcompetênciasEcríticasEparaEoE CIO,EemEordemEdecrescenteEdeEimportância:

Lk.1 Liderança.EApontadaEnaEpesquisaEcomoEaEcompetênciaEmaisEimportante,E indicandoEaEnecessidadeEdoECIOEinfluenciarEaEorganizaçãoE–EparesEeEequipeE–E paraEoEatingimentoEdeEseusEobjetivos;E

(42)

EstratégicoEdeENegócios.EEstaEcompetênciaEéEcomplementarEàEliderança,EumaEvezE queEdependeEdoEalinhamentoEentreEoENegócioEeEaEáreaEdeETI;

Lk.3 Alinhaoento coo o Negócio e inovação. E Consoante E com E as E duasE habilidades E anteriores, Eesta Ecompetência Edemonstra Ea Enecessidade E deEsuprirE oE Negócio E com E inovações E tecnológicas E que E sejam E pertinentes E ao E momento/E contextoEorganizacional;

Lk.4 Gerenciaoento de RH de TI.EManterEeEcontratarErecursosEdeETI,EmesmoEnãoE sendoEumaEatividadeEmuitasEvezesEligadaEdiretamenteEàETI.E

Lk.5 Gestão dos relacionaoentos.ETrata-seEdoErelacionamentoEcomEasEdemaisE áreas E da E organização, E evitando E o E isolamento E de E TI E e E permitindo E que E o E CIOE viabilizeEsuasEações/Eprojetos;

Lk.6 Orçaoento e Controle.EAEgestãoEfinanceiraEdaEáreaEdeETIEéEumEimportanteE elementoEparaEaEviabilizaçãoEdosEinvestimentosEnecessários;

Lk.7 Governança e adequação às regulaoentações. E Atender E àsE

regulamentaçõesEeEcriarEpadrõesEdeEgovernançaEqueEofereçamEtransparênciaEaosE investidoresEeEaoEgovernoEsãoEmotivosEdeEcrescenteEpreocupaçãoEnaEgestãoEdeETI.E EstaEhabilidadeEestáErelacionadaEaosEriscosEdeEimagemEeEaEpossíveisEproblemasE naEperformanceEdeETI,EnormalmenteEassociadosEàEsuaEmáEgestão;E

Lk.8 Relacionaoento coo fornecedores.EOsEfornecedoresEdeETIEapresentam-seE comoEumaEfonteEdeEatualizaçãoEquantoEàsEpossibilidadesEdeEutilização,EsejaEdeE seus E próprios E produtos, E seja E das E tecnologias E emergentes. E Além E disso, E esteE relacionamento E permite E que E o E CIO E obtenha E um E maior E aproveitamento E dosE recursos E oferecidos E pelo E fornecedor. E Por E estes E motivos, E esta E competência E éE consideradaEumErecursoEimportanteEàEgestãoEdeETI;

Lk.9 Segurança da Inforoação/ Continuidade de Negócios.EÉEapontadaEcomoE umaEpreocupaçãoEdoECIO,EemboraEsurjaEcomoEumaEfunçãoEoperacionalEdeETIEeE nemEtantoEcomoEumaEhabilidadeEcríticaEdoECIO.ETrata-seEdaEatençãoEconstanteE quantoEaosEriscosEassociadosEàETI;

(43)

uma E habilidade E extremamente E crítica E para E o E CIO. E Está E relacionada E aoE alinhamentoEaoENegócio;

Lk.11 Gestão de Projetos.EOEconhecimentoEdeEmodelosEdeEgestãoEdeEprojetos,E apresenta-seEnaEpesquisaEcomoEumaEhabilidadeEinteressante,EporémEnãoEessencialE aoECIO;

Lk.12 Gestão da arquitetura de TI.EAEgestãoEdaEinfraestruturaEéEumEelementoE essencial E na E viabilização E de E uma E performance E adequada E de E TI. E Muitos E CIOsE entretanto E atribuem E esta E competência E a E uma E atividade E operacional, E nãoE considerando-aEumaEcompetênciaEcrítica.ETrata-seEdeEmanterEaEoperaçãoEdeETIE adequadaEàsEnecessidadesEcorporativas;

Lk.13 Gestão do conhecioento. E Muito E da E responsabilidade E por E manter E oE conhecimento E essencial E ao E negócio E na E organização E é E atribuído E aos E sistemasE informatizados.ENesteEcaso,EestaEcompetênciaEapresenta-seEcomoEcríticaEaoECIO,E emboraEdigaErespeitoEàEorganizaçãoEcomoEumEtodo;

(44)

4

_{META-MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES PRELIMINARES DE} PESQUISA

Uma E vez E que E modelos E são E tentativas E humanas E da E representação E da E realidadeE (STEVENSON,E1986)EeEque,EcadaEumEofereceEvisõesEdistintasEdoEmesmoEobjetoE(YIN,E 2005),EéEpossível,Eportanto,ErealizarEumaEtriangulaçãoEnaEformaçãoEdeEumEnovoEmodeloE (VERGARA,E2005;EYIN,E2005).E

No E presente E trabalho, E o E objeto E de E estudoE é E o E conjunto E de E competências E críticasE necessárias EaoECIOEbrasileiro.EAssim, EaEpartirEdosEseisEmodelos Eelencados,Eespera-seE validarEumEnovoEmodeloEqueEsejaEaplicávelEaoECIOEbrasileiro.

A E seguir, E o E meta-modelo E proposto E é E descrito, E bem E como E as E conseqüentes E hipótesesE preliminaresEdeEpesquisaEaEseremEvalidadasEnoEdecorrerEdesteEtrabalho.

4.1 Fatores Relevantes e Competências do CIO

AEpartirEdosEseisEmodelosEdescritosEanteriormente,EfoiEdesenvolvidoEumEmeta-modelo,E resultanteEdasE56EcompetênciasEcríticasEenumeradas.E

A E seguir, E serão E apresentadas E as E descrições E de E cada E uma E dos E dez E agrupamentos E deE competências E críticas E utilizadas E no E meta-modelo E proposto. E A E finalidade E destesE agrupamentosEéEserEumEbalizadorEparaEaEpesquisaEeEumaEformaEdeEsimplificarEasEanálisesE descritasEposteriormenteEnesteEestudo.E