EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO
DE PESSOAS DAS EMPRESAS PRIVADAS E
ORGANIZAÇÕES GOVERNAMENTAIS NOS
ESTADOS DE MINAS GERAIS, RIO DE JANEIRO E
SÃO PAULO SEGUNDO OS PROFISSIONAIS
DAS DEMAIS ÁREAS FUNCIONAIS
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE
EMPRESAS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ADRIANA AMADEU GARCIA
Rio de Janeiro
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE
EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE
PESSOAS DAS EMPRESAS PRIVADAS E ORGANIZAÇÕES
GOVERNAMENTAIS NOS ESTADOS DE MINAS GERAIS, RIO
DE JANEIRO E SÃO PAULO, SEGUNDO OS PROFISSIONAIS
DAS DEMAIS ÁREAS FUNCIONAIS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
ADRIANA AMADEU GARCIA
COMISSÃO EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Luis César G. de Araujo
Doutor em Administração
________________________________________
Profa Isabel de Sá Affonso da Costa
Doutora em Administração
AGRADECIMENTO
Ao contrário da graduação, ao decidir por ingressar no mestrado estava certa de que esse era o meu caminho. Eu, que durante a graduação tive que fazer a escolha mais importante da minha vida, pois como amante do futebol, fui obrigada a decidir o meu futuro: futebol ou estudo, assim fiz e não me arrependo.
Hoje, após quatro anos dedicados a pesquisas acadêmicas patrocinadas pelo PROPESQUISA da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, não posso deixar de agradecer o corpo funcional da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV) que me acolheu não só no período em que cursei o mestrado, mas durante todos estes anos, proporcionando diversas participações em Congressos e Simpósios, além de contato com professores renomados que certamente me fizeram crescer como pessoa e como profissional. Em especial, agradeço ao meu professor, amigo, orientador e grande estimulador, Luis César G. de Araujo, alguém que me acompanhou nesta trajetória me proporcionando grandes oportunidades e sempre me lançando desafios que certamente impulsionaram a minha carreira. Portanto, termino o curso de Mestrado com a certeza de que a guerra ainda não acabou, e sim apenas algumas batalhas foram vencidas.
tanto em meus momentos de fraqueza, como nos de alegria pude contar com pessoas fundamentais nesse meu progresso e a estas pessoas farei um agradecimento personalizado, mas destaco que a importância de cada uma nada tem com a ordem de aparição.
Duas destas pessoas são Arady Império Amadeu Garcia e Roberto Lasco Garcia, meus pais, que sempre me apoiaram, investiram em mim e me incentivaram. Vibrando com as minhas vitórias e sofrendo com os meus tropeços. Grandes exemplos de vida e de força de vontade, sem eles certamente hoje eu não estaria aqui comemorando mais um grande momento. Além deles, tem também o Daniel Amadeu Garcia, meu irmão, que mesmo ocupado com o seu trabalho sempre se mostrou preocupado comigo e me deu forças para lutar me reservando algumas surpresas agradáveis no caminho.
Contudo as homenagens não se cessam aí. Também agradeço a minha amiga, conselheira e ex-aluna, que sempre me deu forças e que foi fundamental para me tranqüilizar no meu primeiro semestre como professora, Thaísa Restani Veras. Além dela, também agradeço a minha prima Renata Secato e minha cunhada Rachel Rodrigues Soares que possibilitaram, assim como aos meus pais, grandes contatos para as entrevistas que auxiliaram a conclusão desta dissertação. Da mesma forma agradeço a Francisco Rondinelli Jr., que durante os quatro anos em que trabalhei em pesquisa, constituiu peça fundamental para o fechamento de relatórios sempre se mostrando disposto a colaborar com tal esforço acadêmico.
mas como também a conclusão desta dissertação possível. Assim sendo, seguem os nomes dos mesmos e das respectivas empresas em ordem alfabética, pois a ordem não é o mais importante, visto que todos foram fundamentais neste processo de aprendizagem.
Abraham Awiw Jochimek – Petrobras
Alberto Almeida dos Santos – Instituto de Benefícios e Assistência aos Servidores Municipais (IBASM)
Alexandre Moreira Cardoso – Intelig
André Fernandes Machado – Europ Assistance André Mello – Cyberlynxx
Carlos A. Granja – Kimberly-Clark Professional Christinne Laraia R. B. Cobra – Siemens
Cláudio de Mello Paoliello – FGV Cláudio Santiago Baptista – Embratel
Cláudio Slaib da Cunha Gomes – Minas Gerais Participações S.A. (MGI) Dalton Louzada Moreira - Lucent Technologies
Elizabet Marçal Teixeira Nunes – Banco Cacique S. A.
Fabrício Brollo Dunham – Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) Fernando da Costa Duschitz – VIVO
Fernando Leonardo Matheus – Associação de Comunicação Educativa Roquette Pinto (ACERP) – TVE Brasil
Francisco Rondinelli – Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) George Freund – ATKearney
Jorge Fernandes da Cunha Filho – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico
José Octavio Alkimim Henriques – S/A Estado de Minas Luis Giacobbe – Claro
Marcelo Batista Escocard – Banco do Brasil
Marcio Maximo Costa Pereira – Cascadura Industrial S. A. Marco Albuquerque – BP Lubrificantes/Castrol Brasil Marcos Dantas Barros – Dataprev
Marcos de Almeida Calil – Zona Sul
Maria Luiza Paiva Pereira Soares – Exxon móbil Mário Mery de Mello – IBM
Marlene Mourelle Sánchez – TIM Brasil S.A. Martha Gomes de Souza – Petrobrás
Raquel Teixeira Valença – Fundação Casa de Rui Barbosa
Raul Guilherme Boulhosa de Azevedo – Serviço Social do Comércio (SESC) Raul Victor Groszmann – Rockwell Automation
Ronaldo Leite Pacheco Amaral – Agência Nacional do Cinema (ANCINE)
Sérgio Domingues Aranha – Tribunal de Contas do Município do Rio de Janeiro (TCMRJ)
Sérgio Ruy Barbosa Guerra Martins – Prefeitura Municipal de Duque de Caxias Sheila de Góes Monteiro – Datasus
Sonia Regina Ortega de Freitas – Procuradoria Geral do Estado Tarcísio José Beceveli Júnior – Agência Estado
Teresa Cristina Santos Barreto – Tribunal Regional Eleitoral do Rio de Janeiro (TRE/RJ)
Valéria Mattos Sant`Anna – Agência Nacional da Saúde (ANS)
NOTA: Houve pedido – e atendido, de anonimato de duas pessoas entrevistadas, a quem
RESUMO
De longa data os sucessivos governos demonstram concernências com o seu mais popularmente conhecido quadro de pessoal. Contudo, as experiências com tentativas, na maioria das vezes modestas, de desenvolvimento das pessoas que atuam em qualquer governo, seja federal, estadual ou municipal têm resultado muito pouco. Os ganhos são pontuais e pouco representam para o cumprimento das reais necessidades.
ABSTRACT
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – O problema
1.1Preliminares...14
1.2 Objetivos...15
1.3 Delimitação do estudo...16
1.4 Relevância do estudo...16
1.5Definição dos termos...17
CAPÍTULO 2 – Revisão bibliográfica 2.1Do departamento de pessoal à área de gestão de pessoas...18
2.2As atividades típicas da área de gestão de pessoas...20
2.3Terceirização...23
2.4Distinção entre os regimes adotados nas organizações de governo...24
2.5Perfil do(a) profissional...25
2.6Agir estrategicamente...26
2.7Modernidades e a ação estratégica...30
CAPÍTULO 3 – A pesquisa 3.1Tipo de pesquisa...32
3.2 Universo e amostra...33
3.3 Seleção dos sujeitos...34
3.4 Coleta de dados...34
3.5 Tratamento dos dados...35
3.7Análise dos dados coletados...38 CAPÍTULO 4 – Conclusões...78
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipos de estratégias...27
Figura 2 - Resultado da 1ª questão do roteiro estruturado de entrevista...40
Figura 3 - Resultado da 2ª questão do roteiro estruturado de entrevista...41
Figura 4 - Resultado da 3ª questão do roteiro estruturado de entrevista...43
Figura 5 - Resultado da 4ª questão do roteiro estruturado de entrevista...44
Figura 6 - Resultado da 5ª questão do roteiro estruturado de entrevista...45
Figura 7 - Resultado da 6ª questão do roteiro estruturado de entrevista...47
Figura 8 - Resultado da 7ª questão do roteiro estruturado de entrevista...48
Figura 9 - Resultado da 8ª questão do roteiro estruturado de entrevista...50
Figura 10 - Resultado da 9ª questão do roteiro estruturado de entrevista...51
Figura 11 - Resultado da 10ª questão do roteiro estruturado de entrevista...52
Figura 12 - Desenho referente a uma organização de governo...54
Figura 13 – Desenho referente a uma organização de governo...54
Figura 14 – Desenho referente a uma organização de governo...55
Figura 15 – Desenho referente a uma organização de governo...55
Figura 16 – Desenho referente a uma organização de governo...56
Figura 17 – Desenho referente a uma organização de governo...56
Figura 18 – Desenho referente a uma organização de governo...57
Figura 19 – Desenho referente a uma organização de governo...57
Figura 20 – Desenho referente a uma organização de governo...58
Figura 21 – Desenho referente a uma organização de governo...58
Figura 22 – Desenho referente a uma organização de governo...59
Figura 24 – Desenho referente a uma organização de governo...60
Figura 25 – Desenho referente a uma organização de governo...61
Figura 26 – Desenho referente a uma organização de governo...61
Figura 27 – Desenho referente a uma organização de governo...62
Figura 28 – Desenho referente a uma organização de governo...62
Figura 29 – Desenho referente a uma organização de governo...63
Figura 30 – Desenho referente a uma organização de governo...63
Figura 31 – Desenho referente a uma organização de governo...64
Figura 32 – Desenho referente a uma organização de governo...64
Figura 33 – Desenho referente a uma empresa privada...65
Figura 34 – Desenhos referentes a três empresas privadas...66
Figura 35 – Desenho referente a uma empresa privada...67
Figura 36 – Desenhos referentes a duas empresas privadas...67
Figura 37 – Desenho referente a uma empresa privada...68
Figura 38 – Desenho referente a uma empresa privada...68
Figura 39 – Desenho referente a uma empresa privada...69
Figura 40 – Desenho referente a uma empresa privada...69
Figura 41 – Desenho referente a uma empresa privada...70
Figura 42 – Desenho referente a uma empresa privada...70
Figura 43 – Desenho referente a uma empresa privada...71
Figura 44 – Desenho referente a uma empresa privada...71
Figura 45 – Desenho referente a uma empresa privada...72
Figura 46 – Desenho referente a uma empresa privada...72
Figura 47 – Desenho referente a uma empresa privada...73
Figura 49 – Desenho referente a uma empresa privada...74
Figura 50 – Desenho referente a uma empresa privada...74
Figura 51 – Desenho referente a uma empresa privada...75
Figura 52 – Desenho referente a uma empresa privada...76
CAPÍTULO 1 – O problema
Neste capítulo são definidos o problema, os objetivos, a delimitação do estudo e sua relevância, além da definição dos termos.
1.1 Preliminares
Nos últimos tempos muito se discute acerca da área referente à gestão de pessoas tendo em vista a importância que o ser humano passou a ter no mundo dos negócios. Assim, se no passado não tão distante as pessoas eram “pagas para fazer e não para pensar”; hoje, algumas empresas percebem que tal concepção sobre a contribuição das pessoas perdeu a sua lógica.
Ainda assim o problema persiste, pois diferente das demais áreas funcionais, a gestão de pessoas não foi resultado de uma pesquisa, ou mesmo de consultoria. Na verdade, esta área surgiu por uma necessidade meramente burocrática de controlar atividades como, por exemplo, recrutamento e seleção. Portanto, neste caso, a necessidade foi percebida e as empresas foram se adaptando a ela, de modo que a maioria dos autores que trabalham este tema faz referência a um modelo ideal, tão criticado na área administrativa.
Somada a esta questão tem-se um momento onde o conhecimento é considerado um diferencial para as organizações e as atividades meramente burocráticas desta área, por assim dizer, vêm sendo progressivamente exercidas por terceiros mais especializados. Desta forma não é difícil entender o porquê de tantas discussões levantadas acerca desta área, ou mesmo entender o porquê dos próprios profissionais da área de gestão de pessoas estarem questionando o seu papel no âmbito organizacional.
detectada uma dificuldade da área de gestão de pessoas quanto ao autoconhecimento, nada mais racional que uma espécie de avaliação 360º onde todos a sua volta pudessem avaliá-la. Assim, as questões respondidas foram: como os profissionais das demais áreas funcionais de empresas privadas e organizações governamentais situadas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo avaliavam a área de gestão de pessoas; e se existia distinção nas percepções destes dois tipos de empresas: privadas e de governo.
1.2 Objetivos
A fim de se alcançar o objetivo final, buscou-se atingir aos seguintes objetivos intermediários:
! Investigar referenciais teóricos que relatassem a percepção das demais áreas funcionais de empresas privadas e do governo com relação à área de gestão de pessoas;
! Verificar a atuação da área de gestão de pessoas nas demais áreas funcionais das empresas privadas e organizações governamentais;
! Descobrir que ações da área de gestão de pessoas estavam ausentes segundo os profissionais das demais áreas funcionais das empresas privadas e do governo; e
! Comparar a avaliação dos profissionais das demais áreas funcionais das empresas privadas com as de governo, identificando similaridades e distinções.
1.3Delimitação do estudo
Desenvolver um estudo que envolvia não só a organização de uma maneira global, mas como também algo tão subjetivo como a percepção das pessoas era, por si só, um desafio. Sendo assim, ter a pretensão de abordar todas as dimensões deste assunto era inexeqüível.
Portanto, partiu-se o princípio restrito que os profissionais das demais áreas funcionais, tanto de empresas privadas quanto de governo, percebiam a área de gestão de pessoas de alguma forma, tendo em vista a descrição de autores sob a atuação da mesma. Aliás, era sabido que uma das principais responsabilidades da gestão de pessoas na empresa era a de atuar junto às demais áreas funcionais a fim de conseguir uma sintonia entre empresa e pessoas; logo, a gestão de pessoas não era responsável somente pelas atividades como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, entre outras. Pelo contrário, ela deveria agir de maneira estratégica. Via de conseqüência, cabia aos profissionais das demais áreas funcionais perceber a sua importância.
Desta forma, o estudo ficou cingido às avaliações acerca da área de gestão de pessoas, de modo a identificar como os profissionais das demais áreas funcionais de empresas privadas e organizações governamentais avaliavam a atuação desta área. Excluindo-se, neste caso, qualquer outra hipótese ligada, por exemplo, ao impacto das ações da gestão de pessoas na produtividade.
1.4Relevância do estudo
também repensar determinadas ações e, quando necessário, passar a atuar de forma mais expressiva na organização.
Explorando uma outra vertente, para os acadêmicos, esta dissertação fornece subsídios que contribuem para a compreensão do papel da área de gestão de pessoas na dinâmica organizacional tanto em empresas privadas, quanto de governo, além de trazer uma análise com dados empíricos sobre um tema até então trabalhado de forma prescritiva.
1.5Definição dos termos
“Organizações de governo” e “demais áreas funcionais” são termos que provocam algumas dúvidas; portanto, vale destacar a forma com que tais termos foram interpretados durante a pesquisa.
! Organizações de governo: refere-se a empresas em que mais de 50% de suas ações eram do governo no período pesquisado ou instituições da administração direta ou “quase” direta como as autarquias e as agências reguladoras; e
! Demais áreas funcionais:, ou seja, áreas com grau de relevância similar a área de gestão de pessoas, segundo a literatura. Como exemplos tem-se: marketing e finanças.
CAPÍTULO 2 – Revisão bibliográfica
Este capítulo tem por objetivo fornecer uma base teórica para a melhor compreensão do problema abordado no estudo. Sendo assim, são apresentadas: a evolução da área de gestão de pessoas, suas atividades típicas e as respectivas terceirizações. Por fim, o perfil do(a) profissional, sua ação e visão estratégicas e a influência das modernidades neste processo.
2.1 Do Departamento de Pessoal (DP) à área de gestão de pessoas
Antes mesmo de ser denominado administração de pessoal, o que ocorreu após 1930, este departamento já era responsável pelo recrutamento e seleção. Contudo, seguia-se o seguinte princípio: bastava alguém estar procurando emprego e existir vaga. Assim, ao atender a estes pré-requisitos, a aprovação e a assinatura do “contrato de trabalho” eram imediatas; logo, a inscrição desta pessoa no “Livro de Escrita do Pessoal” (ARAUJO, 2006) fazia com que outra pessoa da organização pudesse fazer a contabilidade dos salários devidos.
Portanto, quem comandava o trabalho de cada um era o encarregado de pessoal, conhecido por feitor, e a contabilidade era feita com base em fichas que poderiam ser facilmente descartadas no caso da pessoa se desligar da empresa. Assim, nada impedia a pessoa de retornar, pois “bastava dar um outro nome qualquer e ter seu nome escrito no livro próprio” (SERSON, 1995). Todavia, esta atitude foi modificada na década de 30, quando se criou o ministério do trabalho, indústria e comércio (atual: ministério do trabalho e do emprego), passando a existir a legislação trabalhista que regulamentou as práticas deste tipo de gestão.
em seu artigo primeiro a constituição das normas que regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho. Consolidação esta que vem subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal.
Em contrapartida, devido a tal consolidação, o departamento de pessoal foi quem ficou responsável pela verificação do cumprimento de tais exigências, ou seja, passou a exercer uma atividade meramente burocrática. Fato este que atraiu, ao menos até o final da década de 70, inúmeros advogados e bacharéis em direito para o cargo, pois apresentavam o principal pré-requisito: eram profundos conhecedores das leis.
Aliás, neste momento vale ressaltar que a ausência das atividades referentes aos benefícios sociais e a saúde e segurança no ambiente de trabalho não são mero acasos. Pelo contrário, na verdade nenhuma dessas atividades recebeu qualquer regulação nos quase 30 decretos expedidos até então. Assim sendo, não havia uma maior preocupação em fazê-las, apesar delas existirem.
No entanto, no final da década de 70 surgiu “um movimento de gestão de pessoas renovador originado, principalmente, nos Estados Unidos e que logo entusiasmou profissionais e educadores de todo o Brasil” (ARAUJO, 2006), de maneira que as rotinas trabalhistas passaram a um segundo plano e as atividades típicas como, por exemplo, treinamento e desenvolvimento, se fortaleceram e receberam a importância merecida. Em outras palavras, pode-se dizer que surge neste momento, segundo Wood (1995), outra função de recursos humanos, ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gestão dos processos de mudança e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade.
passaram a atuar nesta área, ou mesmo pela sua nova rotulagem, ao invés disso este departamento passou a atuar de forma estratégica nas empresas.
Assim sendo, pode-se dizer que gerir pessoas é “uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional” (REALI, 2004). Não obstante as organizações vivem em ambientes de mudanças constantes, onde o fluxo de informação é extremamente elevado e as atividades típicas da esfera técnica ou operacional (que serão trabalhadas a seguir) podem ser executadas por terceiros mais especializados; logo, cabe a área de gestão de pessoas ter a capacidade de harmonizar tais procedimentos e manter suas ações coerentes com os objetivos da empresa.
2.2 As atividades típicas da área de gestão de pessoas
Neste momento cabe ressaltar qual era o objetivo desta dissertação, ou seja, identificar a percepção dos profissionais das demais áreas funcionais sob a área de gestão de pessoas, de modo que o conhecimento acerca das atividades típicas desta última foi imprescindível para que um parâmetro fosse estabelecido.
Além disso, foi necessário compreender que as empresas são formadas de pessoas dotadas de habilidades e conhecimentos e que gerir pessoas...
“compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de gestão de pessoas e o conseqüente desenvolvimento de políticas,
programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades em curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos
Portanto, numa realidade de incertezas como a descrita anteriormente, são estas pessoas as responsáveis por todo este processo de adaptação da cultura organizacional; logo, as atividades aqui apresentadas certamente não irão ignorar tal influência das pessoas em tais procedimentos.
! Recrutamento e seleção (R&S): Atividades intimamente relacionadas, o recrutamento consiste num “processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Então, o princípio trabalhado é o da identidade, mostrando que diferente de um passado não tão distante, recrutar e simplesmente atrair pessoas não são sinônimos. Em contrapartida, o recrutamento deve ser capaz de suprir as necessidades da organização, ou seja, “abastecer adequadamente o processo de seleção” (CHIAVENATO, 1997). Fato este que comprova a interligação de tais procedimentos;
! Cargos e salários: Partindo do princípio que o salário é a contraprestação dos serviços prestados, se torna simples compreender que o cargo engloba os serviços prestados. Assim, quando uma empresa define a relação entre os cargos e salários existentes, certamente ela poderá “estabelecer uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras” (QUALITAS, 2005); ! Treinamento e desenvolvimento (T&D): Apesar de serem ambos considerados
ainda segundo os autores, “o aperfeiçoamento das capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização”. Assim sendo, desenvolver engloba treinar, mas numa projeção de longo prazo;
! Plano de carreira: Tendo em vista que “o plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira. Portanto, estes são estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo” (LUCENA, 1999), é fato que planejar carreira se constitui uma tarefa árdua. Desta forma, é natural que as organizações estipulem seus planos de carreira, de maneira que fica a cargo da pessoa elaborar seu próprio plano e buscar as organizações que estejam em sintonia com ele;
! Avaliação de desempenho (AD): é “o processo de rever atividades produtivas passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo” (COGAN CERTO, 1994). Assim, a idéia é avaliar ações passadas das pessoas da organização e identificar qual a sua implicação nos resultados atuais;
! Benefícios sociais: Tipo de remuneração indireta que somada ao salário (remuneração direta) representa a remuneração total oferecida às pessoas de uma determinada organização. Na verdade, este tipo de vantagem consiste numa forma da empresa reter talentos; e
saudável e propício ao seu desenvolvimento, tanto no cotidiano de suas atribuições, quanto no âmbito de sua atuação serão meras conseqüências. Já com relação à segurança a preocupação deve girar em torno de manter e assegurar a existência de um ambiente seguro, onde tanto estrutura, quanto procedimentos devem ser executados corretamente.
Vistas as principais funções da gestão de pessoas, é necessário que não se perca de vista a contribuição destas para a atuação do gestor na gestão estratégica de pessoas, como será visto mais adiante. E mais, para a compreensão de sua atuação, objeto desta dissertação.
2.3 Terceirização
É fato que o número de empresas terceirizadas que oferecem a execução das atividades tipicamente de gestão de pessoas vem crescendo de forma avassaladora. Contudo, este processo de terceirização apresenta algumas dificuldades que devem ser consideradas, visto que inúmeros profissionais pouco conhecem tal tecnologia, de modo que, por vezes terceirizam atividades que não poderiam ser terceirizadas, ou mesmo procedem de maneira errônea. Como exemplo destas utilizações equivocadas da tecnologia Queiroz (1992) lista algumas situações, a saber:
a) usá-la como desculpa para desobrigar a empresa dos encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) usá-la para reduzir os benefícios concedidos as pessoas da organização; c) demissão; e
d) redução salarial.
um instrumento de gestão com o objetivo de desvirtuar, a favor da empresa, as relações trabalhistas por intermédio de ação fraudulenta, o que é ilegal.
Assim sendo, para gozar das vantagens deste processo que é capaz de promover o enxugamento da estrutura da empresa e fazer com que esta trabalhe essencialmente o seu core business (unidades de negócio), é fundamental colocá-la em prática como uma forma de
“passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou de conjunto de atividades” (ARAUJO, 2006). Ainda assim, é preciso compreender que tal problema está longe de apresentar uma solução, tendo em vista que tanto sociedade, quanto empresa aguardam redefinições legais acerca da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) o que influencia diretamente a atuação do gestor da área tema deste estudo, merecendo um detalhamento que será feito a seguir.
2.4 Distinção entre os regimes adotados nas organizações de governo
Neste momento vale destacar uma particularidade das organizações de governo, já que a pessoa enquanto gestora de pessoas deste tipo de empresa precisa conhecer dois regimes adotados neste caso, e que por vezes aparecem de forma concomitante. Um deles refere-se ao regime único, estatutário, que regido pela Lei nº 8.112/1990 reuniu todos os regimes até então existentes, de modo que, segundo seu artigo segundo, “servidor é a pessoa legalmente investida em cargo público”. Desta forma todos os servidores públicos passaram a estar submetido ao mesmo regime.
2.5 Perfil do(a) profissional
Certamente, algumas características necessárias à pessoa que exerce o papel principal na área de gestão de pessoas já foram apresentadas, contudo vale reforçar certos aspectos na medida em que estes auxiliaram tal esforço acadêmico.
Então, uma explicação se faz necessária, pois, segundo inúmeros profissionais, todo gestor deve ser um pouco gestor de pessoas. Em outras palavras, independentemente de estar atuando na área específica de gestão de pessoas, a idéia é que toda pessoa que assume o papel de gestora; logo, atuará juntamente com pessoas, deve ter a preocupação de geri-las. Assim sendo, cabe ao gestor especificamente da área destinada às pessoas, preocupação maior deste trabalho, estar atento “a correta formulação de políticas e do próprio planejamento da estrutura social da organização” (ARAUJO, 2004), tendo em vista que às mudanças ocorridas no meio organizacional que influenciam direta ou indiretamente a sua atuação. Ademais, não se pode esquecer que as atividades típicas de gestão de pessoas por vezes são terceirizadas, o que influencia a sua atuação.
Portanto, por vezes dispensado de suas atividades típicas já terceirizadas, é o gestor de pessoas o responsável por coordenar e harmonizar a atuação dos demais segundo a cultura daquela organização, entendida como “a essência, aquilo que a empresa tem como ponto base de seu crescimento e sucesso empresarial” (PILARES, 1991).
da cultura. Entretanto esta afirmação está baseada num modelo ideal, sem contar que nada tinha sido provado até então. Por conta disso, a pesquisa trouxe dados empíricos que comprovam tais prescrições, mérito deste esforço acadêmico.
2.6 Agir estrategicamente
Este tópico tem por objetivo explicitar uma posição adotada nesta dissertação que o gestor de pessoas, em especial, deve agir estrategicamente, concepção esta que apesar de bastante discutida parece ser pouco praticada. Aliás, Souza (1979) foi um dos autores que movido pelo movimento dos anos 70, citado anteriormente, começou a questionar se a gestão de pessoas era realmente uma função estratégica, na medida em que, segundo ele próprio, estes profissionais apenas implementavam as estratégias e diretrizes da organização, não participando ativamente da elaboração das mesmas. Comportamento este que ele não apoiava.
Desta forma, um best seller que trabalha a questão da estratégia e que certamente auxilia o entendimento desta forma de ação é o livro de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000): “Safári de estratégia”, na medida em que esta obra além de levantar a discussão acerca dos pensamentos estratégicos com base em 10 escolas, o que facilita a organização das idéias e o questionamento, afirma que a estratégia requer uma série de definições denominadas pelos autores de “os cinco Ps” da estratégia. São eles:
! Plano: No sentido que a estratégia é um plano, um guia, um curso de ação para o futuro, uma estratégia pretendida;
! Padrão: Em outras palavras, a estratégia sugere consistência em comportamento ao longo do tempo, uma estratégia realizada;
! Posição: ou seja, localização de determinados produtos em determinados mercados; ! Perspectiva: Pois que a estratégia é a maneira fundamental de uma organização fazer
! Pretexto: um truque, uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.
Figura 1 – Tipos de estratégias
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Assim sendo, para agir de forma estratégica é necessário não só saber qual é a posição em que a organização se encontra de modo a determinar qual será o plano de ação adotado, mas como também ter a competência de utilizá-la como pretexto a fim de realizar a estratégia pretendida, gerando um padrão, uma perspectiva. Processo este que pode ser compreendido pela figura 1, onde a estratégia pretendida representa o objetivo final que será delimitado segundo a posição e o plano. Na seqüência tem-se a estratégia que não foi realizada, ou seja, não seguiu adiante com a deliberada. Já esta última somada a emergente, resultado do pretexto, resultou na estratégia realizada e esta sim gerou o padrão, a perspectiva.
Portanto, para agir estrategicamente não basta planejar, fato este que fez com que a idéia do planejamento estratégico recebe-se não só um novo rótulo ao substituir a palavra planejar por administrar, ou gerenciar, mas como também...
“... ampliou o pensamento estratégico para as áreas funcionais, ajudando assim a eliminar ou diminuir: (1) a visão segmentada e setorial na criação do futuro
organizacional; (2) a perspectiva inadequada de se ordenar níveis de estratégia por níveis hierárquicos administrativos; (3) a ênfase burocrática no sistema de planejamento” (MOTTA, 2004).
Estratégia Emergente Estratégia não
Realizada
Estratégia Realizada Estratégia
Pretendida Estratégia
Por assim dizer, agir estrategicamente é não só ter uma visão de longo prazo da organização como um todo, mas como também entender que para alcançar a posição almejada é preciso estar preparado para ultrapassar obstáculos, de maneira que todos, independentemente de seus cargos, devem estar envolvidos neste processo contínuo de aperfeiçoamento, onde estratégias não realizadas dão espaço as emergentes a fim de se realizar a estratégia pretendida com os devidos ajustes.
Logo, se torna simples compreender que esta não é uma tarefa fácil de ser realizada, menos ainda ao considerar que neste processo o fator determinante é o ser humano com suas atitudes, normalmente, imprevisíveis. Portanto, vale destacar as três dimensões competitivas definidas por Santos (1998), e que devem ser contempladas pela área de gestão de pessoas a fim de que sua atuação estratégica seja efetiva. São elas: constituição de rede de trabalho baseada em equipes, aprendizagem organizacional e gestão da cultura organizacional, que nas atividades típicas se apresentariam da seguinte forma, com o auxílio do autor.
! Recrutamento e seleção (R&S): Sendo considerado um processo de identificação, como visto anteriormente, o recrutamento deve ser capaz de suprir as necessidades de seleção da organização. Por conseguinte, se as empresas terceirizam de forma errada esta atividade, não supervisionando tal processo, provavelmente a atuação estratégica da área de gestão de pessoas ficará comprometida, pois se a idéia é valorizar o ser humano, é preciso que o mesmo atenda as expectativas básicas da empresa;
! Treinamento e desenvolvimento (T&D): deve ser inovado segundo os princípios fundamentais da aprendizagem organizacional ou learning organization (SENGE, 1990) a partir de cinco disciplinas, definidas pelo autor, a saber: domínio pessoal, modelos mentais (idéias arraigadas na organização), objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico. Assim sendo, esta atividade exige um alto envolvimento das pessoas que devem saber trabalhar em equipe na busca do objetivo comum e com a certeza de que todos os acontecimentos se encontram interligados. Por assim dizer, o T&D “tem como preocupação estratégica as mudanças na estrutura organizacional, assim como o desenvolvimento e as mudanças de cultura e de clima organizacionais” (SANTOS, 1999). Por conseguinte, é necessário que esta atividade seja capaz de reforçar os valores, crenças e comportamentos desejados pela empresa;
! Plano de carreira: Neste caso deveria ser feito um redesenho organizacional permitindo a descentralização da responsabilidade e o aumento da autonomia das pessoas da organização. Em outras palavras, deveria a organização se tornar mais horizontalizada, com menos níveis hierárquicos de modo que as pessoas fossem mais valorizadas do que os cargos em que se encontram. Neste sentido, é certo que o plano de carreira também seria reduzido sem prejuízos e a capacitação do indivíduo seria mais valorizada;
avaliação de desempenho precisa ser um processo ininterrupto nas empresas para que esta última esteja preparada para agir nas adversidades;
! Benefícios sociais: Tendo em vista que se trata da remuneração indireta necessária para complementar a direta (salários), estes devem ser utilizados com o intuito de reforçar o propósito estratégico, na medida em que criatividade não se compra, mas sim se estimula; e
! Saúde e segurança no ambiente de trabalho: Assim como as demais atividades, a saúde e segurança são fundamentais para se ter um ambiente propício ao desenvolvimento e mais ainda à atuação estratégica da empresa. Aliás, sabendo que todas as atividades relacionadas a gerir pessoas estão interligadas, é fato que, por exemplo, ao se sentir insegura, seja por violência, riscos de saúde, entre outros, a pessoa dificilmente conseguirá trabalhar tranqüila e tampouco será criativa.
Portanto, em se tratando de gestão de pessoas, área que normalmente permanece aquém das decisões em inúmeras organizações, é difícil acreditar que estes profissionais ajam estrategicamente, pois para tal estas pessoas deveriam participar constantemente das decisões “constituindo, se devidamente capacitada, em uma espécie de subsistema de apoio” (SOUZA, 1979), o que não ocorre na maioria dos casos.
2.7 Modernidades e a ação estratégica
como o foco da dissertação era a área de gestão de pessoas, nada mais justo do que explorá-la em detrimento das demais, para compreender a sua atuação.
Em relação às modernidades, certamente a que apresenta um maior impacto na atuação destes profissionais se refere a introdução da Tecnologia da Informação (TI) em suas respectivas realidades. Um exemplo clássico deste fato é o surgimento da internet e, na versão empresa, da intranet para atividades como recrutamento e seleção. Entretanto, as transformações não se esgotam neste fato. Outro exemplo é a mudança de foco de treinamento que passa do indivíduo para a equipe. Além disso, as atividades típicas passaram, por vezes, a ser exercida por terceiros e o entendimento partindo da unidade para a compreensão do todo, passa a ter o seu caminho invertido, ou seja, a organização explicando a unidade.
Desta forma, a área de gestão de pessoas “tem que ter respostas imediatas para a aprendizagem, o desenvolvimento, o aperfeiçoamento, a manutenção e a atualização do conhecimento, do saber” (ARAUJO, 2004). Tarefa esta bastante complexa, de modo que a inserção da visão estratégica nesta perspectiva se torna ainda mais difícil.
CAPÍTULO 3 – A pesquisa
Neste capítulo é descrita a metodologia que foi utilizada no estudo e é feita a análise dos dados coletados. Primeiramente, definindo o tipo de pesquisa que foi realizada, quanto aos fins e aos meios. Partindo, então, para a definição do universo e da amostra, seguida da seleção dos sujeitos. Por fim, foram detalhadas as formas de coleta de dados e análise dos mesmos, para, finalmente, apresentar as limitações do método de pesquisa proposto e analisar os dados coletados via questionário e desenhos.
3.1Tipo de pesquisa
Seguindo a taxonomia proposta por Vergara (2004) temos dois critérios básicos sobre os tipos de pesquisa: fins e meios.
Quanto aos fins, temos uma pesquisa:
! Descritiva: na medida em que expôs as características de determinado fenômeno. Neste caso, como os profissionais das demais áreas funcionais de empresas privadas e organizações governamentais situadas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo avaliavam a área de gestão de pessoas. Assim, as características deste fenômeno serviram de base para explicá-lo;
! Explicativa: a fim de explicar que fatores contribuíram, de alguma forma, para a ocorrência do fenômeno, ou seja, que características explicaram as percepções dos profissionais das demais áreas funcionais de empresas privadas e organizações governamentais situadas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo acerca da área de gestão de pessoas; e
áreas funcionais sob a área de gestão de pessoas em empresas privadas e organizações governamentais situadas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. Quanto aos meios, temos uma pesquisa:
! Bibliográfica, na medida em que apresentou visões antagônicas acerca do tema, possibilitando um melhor entendimento. Ademais, este tipo de pesquisa forneceu os alicerces para as demais pesquisas, neste caso, a de campo; e
! De campo, imprescindível para fornecer os dados que serviram de apoio para explicar o fenômeno.
3.2 Universo e amostra
O universo da pesquisa foi composto por profissionais que estavam trabalhando no período da pesquisa em áreas que não a de gestão de pessoas, mas com grau de importância similar a esta última, nas empresas privadas e organizações governamentais de médio e grande porte dos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo.
Todavia, a amostra foi constituída de 45 (quarenta e cinco) pessoas que aceitaram colaborar, via entrevista presencial, para que fosse possível saber como estes profissionais das demais áreas funcionais de empresas privadas e organizações governamentais situadas nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo percebiam a área de gestão de pessoas. E mais, descobrir se havia diferença entre as percepções de tais empresas. Para tanto, foram entrevistados 21 (vinte e um) profissionais que atuam em organizações de governo e 24 (vinte e quatro) de empresas privadas. Vale atentar para o fato que a diferença de 3 (três) entrevistados se fez presente tendo em vista não somente o quesito acessibilidade, mas como também o volume de empresas privadas ser superior ao de governo.
complexidade, um número superior a 45 (quarenta e cinco) entrevistados poderia tornar a pesquisa inviável, pois, além de despender muito tempo para com as entrevistas, infelizmente, há dificuldade de encontrar pessoas dispostas a colaborar com esforços neste sentido. Conclusão esta fruto de participações em pesquisas anteriores, onde houve enorme dificuldade de se conseguir pessoas que quisessem dar a sua colaboração..
3.3Seleção dos sujeitos
Os sujeitos da pesquisa são pessoas que estavam trabalhando em áreas que não a de gestão de pessoas, mas com grau de importância similar, nas empresas privadas e organizações governamentais de médio e grande porte dos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, no período de execução das entrevistas que compreende março a dezembro de 2005. Tendo a seleção sida feita de forma livre pela pesquisadora, apenas com as restrições já conhecidas do quesito acessibilidade.
3.4Coleta de dados
! Em relação à revisão bibliográfica foram consultados livros, revistas, teses, dissertações e internet, que tratam do assunto objeto da pesquisa, com o propósito de seu melhor embasamento; e
! No campo foram realizadas tanto as entrevistas presenciais estruturadas, quanto à construção de desenhos acerca do tema em tela (técnica projetiva de desenhos). No caso dos desenhos, estes foram solicitados no momento da entrevista, a priori e a posteriori, às pessoas que estavam trabalhando em áreas que não a de gestão de
pessoas nas empresas privadas e organizações governamentais dos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo no período das entrevistas.
3.5Tratamento dos dados
Numa primeira etapa, os dados coletados pela pesquisa bibliográfica foram ordenados de modo que se pudesse identificar aspectos relevantes para o estudo. A partir desta ordenação foi feita uma análise criteriosa, a fim de identificar os fatores que determinavam a percepção das pessoas que atuam nas demais áreas funcionais acerca da gestão de pessoas.
Desta forma, elaborou-se um roteiro de entrevista e o questionamento a ser utilizado na elaboração não estruturada dos desenhos, dito isto pois “o sujeito teve liberdade para elaborar as representações” (VERGARA, 2005). Mesmo assim, antes de iniciar a pesquisa de campo, foi feito um teste piloto com um profissional que não trabalhava na área de gestão de pessoas e que esteve colaborando com algumas pesquisas anteriores. Desta forma, algumas questões puderam ser reformuladas com o intuito de se alcançar o objetivo final desta dissertação fosse alcançado.
Na seqüência partiu-se para a pesquisa de campo, onde um ritual era seguido. Começando pelo contato por telefone com o entrevistado potencial, o objetivo final da pesquisa era explicado, assim, caso houvesse concordância com tal esforço acadêmico, era marcado um dia e um horário para a realização da entrevista, sempre dando preferência a fazê-la na empresa do entrevistado, na certeza das pessoas entrevistadas não serem identificadas por suas respostas, pois este não foi o propósito deste esforço acadêmico. Aliás, a única forma de agradecer pela colaboração foi, quando autorizada, apresentar os nomes das pessoas entrevistadas e respectivas empresas na folha de agradecimento desta dissertação.
explicada a pessoa entrevistada a necessidade da utilização da técnica de desenhos, técnica esta projetiva (CATTERALL e IBBOTSON, 2000) na qual tenta-se resgatar a subjetividade do indivíduo (VERGARA, 2005), pois como o “desenho representa uma maneira de ver as coisas, de se colocar diante delas e de senti-las” (KOLCK, 1968) e tendo a percepção das pessoas como base deste trabalho, é certo que tal caráter subjetivo foi mais bem explicitado desta maneira.
Ainda assim, por ser uma técnica não comumente utilizada neste campo, vale estender a explicação de como esta se comporta. Por assim dizer, cabe ao entrevistador solicitar que a pessoa entrevistada elabore uma imagem gráfica relacionada ao assunto, objeto de pesquisa, de modo a se obter uma “resposta visual à situação sob investigação” (VERGARA, 2005), no caso desta dissertação referente à atuação da área de gestão de pessoas. Aliás, esta solicitação pode ser feita em questionários de pesquisa, em seminários, em workshops, ou durante a entrevista, no início ou no término, como foi feito neste estudo.
Desta forma, as imagens geradas auxiliam na coleta de dados de modo que se torna perceptível a sensibilidade da pessoa entrevistada sobre o assunto em tela. De qualquer forma, após coletar os dados, a análise destas imagens pode ser feita de duas formas, a saber: sem a participação da pessoa entrevistada, o que requer um conhecimento mais aprofundado em psicologia; ou com a participação da pessoa entrevistada, de modo que cabe ao entrevistador questionar cada detalhe do desenho, partindo do próprio entrevistado a descrição dos mesmos, tendo sido esta última a adotada neste trabalho.
própria pessoa entrevistada era questionada sobre o seu desenho; logo, esta pessoa participou não só da coleta de dados, mas como também da análise, o que facilitou o estudo.
Concluída esta etapa, passou-se para o roteiro de entrevista que continha dez questionamentos com quatro opções de resposta para cada um, assim evitou-se a opção intermediária, já que quatro é um número par. Ademais, como se tratava de um roteiro de entrevista e não um questionário, mais do que respostas pontuais as questões foram uma a uma exploradas com o entrevistado tentando sempre buscar os porquês de determinada resposta, assim nos casos em que a resposta não se encontrava nas alternativas, não houve dificuldades em acrescentar uma alternativa mais adequada, como será apresentado nas análises a seguir. Terminada esta etapa a pessoa entrevistada foi questionada da seguinte forma: deseja modificar o desenho? Assim, após uma conversa sobre a atuação da área de gestão de pessoas ela poderia rever a sua percepção.
Portanto, a técnica de desenhos e o roteiro de entrevista foram fundamentais, pois a pesquisa trabalhou com a percepção dos profissionais; logo, a captação de tal aspecto subjetivo foi certamente facilitada por meio de tais instrumentos.
3.6Limitação do método
Por si só, o roteiro de entrevista presencial estruturado é um instrumento limitador, pois raramente apresenta todas as questões necessárias ao estudo e, por ser estruturado, limita as alternativas de respostas. Todavia, foi função da pesquisadora minimizar tal dificuldade e, quando necessário, alternativas mais adequadas a cada realidade foram acrescidas às respostas, o que justificou o fato das entrevistas serem presenciais.
colaboraram os agradecimentos são sinceros e a referência foi feita logo no início desta dissertação.
Em relação ao tratamento dos dados, a escolha pela técnica de desenho traz consigo uma limitação referente à subjetividade de tal procedimento, ou seja, a idéia é trabalhar a mensagem que o entrevistado queria transmitir, e não as palavras e seus significados. Portanto, para dirimir tal subjetividade a análise foi feita pelas pessoas entrevistadas juntamente com a pesquisadora que fez papel de questionadora.
3.7Análise dos dados coletados
Neste tópico, serão apresentadas as apreciações dos dados coletados pela técnica de desenhos não estruturada e pelo roteiro estruturado de entrevista. Vale salientar que em nenhum momento foi feita alusão à pessoa entrevistada, menos ainda a empresa, pois este não foi o propósito desta pesquisa. Então, como a maioria dos desenhos não foi modificada após ter sido feito o roteiro de entrevista, a apreciação dos dados foi feita primeiramente sobre o roteiro de entrevista e só depois sobre os desenhos.
Roteiro de entrevista
Ao iniciar as entrevistas, ou mesmo ao longo destas, tentou-se identificar se as empresas tanto de governo como privada tinham uma área de Recursos Humanos (RH) própria, desta forma pretendia-se descobrir se RH continua como área dentro das organizações.
com rotulagens, as mais diversas, e por vezes palavras como desenvolvimento e talentos eram utilizadas para designá-la.
Ainda assim vale destacar que grande parte das empresas privadas pesquisadas tinha ao menos dois RHs, um corporativo e outro na filial que por vezes funcionava como facilitador, ou seja, recebia as demandas e resolvia, ou mesmo levava-as até o RH corporativo, se fosse o caso. Todavia, como bem colocado, se trata de grande parte e não totalidade, já que em alguns casos não existia o RH na filial, ou mesmo o RH funcionava de forma meramente burocrática. Em outras palavras, RH era sinônimo de DP (Departamento de Pessoal).
No caso da organização pública, por se tratar de um processo mais complexo, não foram poucas as empresas que admitiram ter dois departamentos, um funcionando como DP (mera burocracia) e outro como RH (gestão de pessoas). Não obstante, como no caso das empresas privadas, o setor público também mostrou que por vezes se tinha o RH corporativo e o departamental funcionando de forma concomitante.
Todavia três entrevistas feitas no setor público não podem deixar de ser mencionadas, uma delas por apresentar o RH como mero banco de dados e as outras duas por trabalhar esta área subordinada a presidência ou a um departamento. Além dessas curiosidades do setor público, ao trabalhar a área de recursos humanos neste universo não se pode ignorar que existem ao menos dois tipos de regimes aos quais as pessoas que ali atuam podem estar submetidas. São eles: a CLT e o Regime único, como relatado na revisão bibliográfica. Via de conseqüência, a área de recursos humanos deve estar apta a trabalhar com os dois tipos de regimes sempre buscando dirimir as desigualdades, tarefa esta árdua para a pessoa que ocupa o cargo de gestão desta área, em especial.
entrevista estruturado e as alternativas de resposta seguidas da porcentagem encontrada em cada setor. Na seqüência foram apresentadas as apreciações dos desenhos de modo que a comparação entre setores e própria análise dos dados coletados foram facilitadas.
Roteiro de entrevista estruturado
1. O relacionamento funcional da área de recursos humanos com a sua área é: a) Periódico.
b) Freqüente. c) Ocasional.
d) Outro. Qual? ________.
Privada A 21% B 41% C 38% D 0% Governo A 19% B 38% C 38% D 5%
Figura 2 – Resultado da 1ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Em contraposição nas organizações de governo há uma igualdade de aparições entre as posições freqüente e ocasional (38%), cabendo salientar que o uso da intranet ou internet como meio de comunicação, ou mesmo boletins informativos também foram considerados neste caso. Contudo o somatório das alternativas “a” (periódico: 19%) e “b” (freqüente: 38%) passam a compor 56% do total pesquisado, resultado que não chega a ser desanimador. Todavia, ao contrário do setor privado em que a ausência de relacionamento não se fez presente, neste caso 5% admitiram que este relacionamento inexiste (alternativa “d”), o que chega a ser preocupante independente de se querer atuar estrategicamente ou não.
2. Nos termos da resposta acima, o relacionamento acontece na maioria das vezes: a) Em função de um pedido da sua área.
b) Em função de um pedido da área de RH.
c) Em função das normas e regulamentos da empresa. d) Outro. Qual? ________.
Privada A 46% B 4% C 25% D 25% Governo A 52% B 19% C 29% D 0%
Figura 3 – Resultado da 2ª questão do roteiro estruturado de entrevista
funcionava como reativa e não pró-ativa, comportamento este que não se mostra adequado a uma atuação estratégica.
Não obstante, percentuais muito próximos: 25% das empresas privadas e 29% de governo apresentaram a área de gestão de pessoas atuando como mero departamento de pessoal (DP), na medida em que a alternativa que mais se enquadrou nestes casos foi a “c”, ou seja, mostra um relacionamento mantido em função de normas e regulamentos da empresa.
Por outro lado, 19% das organizações de governo e 4% das privadas demonstraram que o envolvimento da área de gestão de pessoas com os negócios da empresa começa a se fazer presente nas organizações. Somada a esta posição, 25% dos representantes das empresas privadas ao selecionar a alternativa “d”, o que não aconteceu no setor público, explicaram que na verdade o relacionamento era interativo, talvez uma junção da opção “a” e “b”, demonstrando que a área agia de forma pró-ativa, resultado este significativo não só para fins acadêmicos, mas como também para o futuro das organizações e dos profissionais da área, em especial.
3. Você tem por hábito ir à sala do titular da área de RH? a) Sim, para me manter informado de suas atividades. b) Sim, para transmitir as minhas demandas.
c) Não, somente quando solicitado.
d) Não, somente para esclarecimento de eventuais divergências.
algum tempo naquela posição naquela empresa e só por duas vezes foi solicitada desta forma, por isso não considerava esta alternativa. Ainda pensou que poderia se enquadrar na alternativa “d”, mas admitiu que por se tratar de uma grande empresa dificilmente seria atendida ao se dirigir à sala de tal titular. Assim sendo, como este foi um caso específico, optou-se por manter as alternativas e os percentuais, apenas acrescentando esta explicação à análise. Privada A 17% B 33% C 37% D 13% Governo A 15% B 35% C 25% D 25%
Figura 4 – Resultado da 3ª questão do roteiro estruturado de entrevista
4. O responsável pela área de RH tem por hábito ir a sua área? a) Sim, para manter-se informado sobre nossas atividades. b) Sim, para transmitir as demandas da área de RH.
c) Não, somente quando solicitado.
d) Não, somente para esclarecimento de eventuais divergências.
Privada A 21% B 29% C 42% D 8% Governo A 5% B 40% C 45% D 10%
Figura 5 – Resultado da 4ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Tendo em vista que esta questão complementa a anterior, neste caso a resposta da organização de governo que não se enquadrou em nenhuma das alternativas se manteve. Da mesma forma, se mantiveram as alternativas e os percentuais, apenas acrescentando esta explicação à análise.
5. Na eventualidade de distanciamento geográfico da sua área para com a área de RH, quais recursos são utilizados para garantir este relacionamento? (Marque as alternativas que julgar conveniente)
a) Utilizamos meio eletrônicos. b) Utilizamos videoconferências. c) Mantemos contato presencial. d) Utilizamos boletins informativos.
Privada A 43% B 10% C 26% D 21% Governo A 48% B 3% C 28% D 21%
Figura 6 – Resultado da 5ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Em relação aos contatos presenciais, independentes dos motivos como constatado nas questões 3 e 4, constatou-se que se mantêm presentes em 26% das empresas privadas e 28% de governo, o que certamente tem ligação direta com a ausência do distanciamento. Ainda assim as altas porcentagens encontradas: 43% privadas e 48% de governo, demonstram que os meios eletrônicos são de certa forma preferidos. Entretanto algumas questões foram levantadas neste sentido e devem ser colocadas, pois o entendimento de meios eletrônicos foi basicamente intranet, numa versão empresa, e internet, numa visão global.
Portanto, com relação a estes meios foi levantada a questão da superinformação, na medida em que se tornou simples contactar pessoas, ou mesmo divulgar eventos ou decisões importantes. Da mesma forma, foi levantada a necessidade da área de gestão de pessoas, em especial, padronize as informações a fim de evitar ruído, ou melhor, interpretações errôneas das informações transmitidas. Assim, as vantagens da utilização deste tipo de recurso foi exaltada, mas seus cuidados também foram salientados, pois que o resultado das entrevistas demonstrou uma má utilização de tal recurso.
Com relação a utilização de videoconferências no caso das organizações de governo (3%) verificou-se que consiste num recurso caro para tal tipo de empresa. Ainda assim, em ambos os tipos de empresas este recurso era utilizado sempre acompanhado de uma ou mais alternativas e mesmo nas empresas privadas não se mostrou preferido (10%). Da mesma forma aconteceu com os boletins, que com uma igualdade de resultado (21%) em nenhum momento foi mencionado de forma isolada.
este não é o propósito desta dissertação, mas certamente foi uma solução encontrada pela empresa para ouvir suas demandas e neste sentido certamente é um esforço válido.
6. Quando a sua área deseja executar alguma atividade típica da área de RH (treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, etc.), é ela, ou seja a sua área, quem o faz?
a) Sim, contudo necessitamos de um suporte da área de RH. b) Sim, minha área tem poder de realizar sozinha tais atividades.
c) Não, minha área não tem poder de execução, sendo a área de RH a responsável. d) Não, minha área não tem poder de execução, sendo uma terceirizada a responsável.
Esta questão reservou um resultado bastante interessante, pois enquanto nas organizações de governo há um percentual expressivo mostrando que 61% não têm poder de executar as atividades típicas de RH, considerando basicamente treinamento/desenvolvimento e recrutamento/seleção. Por outro lado, nas empresas privadas 46%, ou seja, quase metade das pessoas entrevistadas demonstrou autonomia para execução de tais atividades, o que demonstra uma dinâmica interessante.
Privada A 17% B 46% C 29% D 8% GovernoA 10% B 24% C 61% D 5%
Ainda assim vale atentar para o fato que somadas as alternativas “a” e “c” tem-se 46% privadas e 71% de governo representando as empresas que independente de executar ou não as atividades típicas, tem RH envolvido neste processo. Resultado este bastante animador. Ademais em apenas um caso de governo, o RH sequer sabia das atividades em andamento, ou seja, foi uma situação isolada não podendo ser considerada como regra.
Com relação à utilização de terceiros em ambos os tipos de organização verificou-se um baixo percentual (8% privadas e 5% de governo) desmistificando a ampla utilização das mesmas como se chegou a cogitar antes do início das entrevistas. Ademais, este fato, que não se concretizou, aumentava o questionamento acerca da atuação e da importância da área de gestão de pessoas nas empresas.
7. Considerando as atividades típicas de RH de amplo espectro (como, por exemplo, cursos de especialização dentro e fora da empresa), como este procedimento acontece na sua empresa, partindo de RH?
a) São oferecidos pacotes e fica a meu critério fazer ou não e o que fazer. b) São oferecidos pacotes e fica a meu critério apenas o que fazer.
c) Não são oferecidos pacotes, mas RH atua tentando atender as demandas individuais. d) São oferecidos pacotes e RH atua tentando atender as demandas individuais.
Privada A 4% B 0% C 30% D 66% Governo A 0% B 6% C 17% D 77%
Quase que numa condição de igualdade (66% e 77%), com ligeira vantagem pras organizações de governo (77%) tem-se que além dos pacotes oferecidos, prática comum em se tratando de Brasil, a área de gestão de pessoas também atua tentando atender as demandas de cada área em particular. E mais: aquelas que não oferecem pacotes, em 30% dos casos privadas e 17% de governo, buscam atender as demandas individuais. Resultados estes expressivamente positivos. Entretanto, vale atentar para o fato que apesar dos pacotes serem oferecidos, segundo três representantes de empresas privadas, existem pré-requisitos a serem preenchidos, ou mesmo utiliza-se a avaliação de desempenho como parâmetro; logo, não é qualquer pessoa que pode ser candidatar a tais cursos, ao menos nestes três casos.
Aliás, em detrimento do resultado apresentado, por quatro vezes foram colocadas respostas que não se encaixavam nas alternativas. Em três delas, duas de governo e uma privada, foi afirmado que além da inexistência de pacotes, RH não atuava tentando atender demanda alguma. Já a outra resposta, vinda do governo mostrou que pacotes são oferecidos sim, mas não por RH e sim por empresas privadas.
Outro fato curioso que vale ser levantado é quanto a obrigatoriedade de se fazer os cursos, pois enquanto que 4% dos representantes de empresas privadas podem decidir sobre fazer ou não um determinado curso, ou mesmo qual curso deseja participar; 6% de governo devem fazer algum curso, por vezes oferecido dentro da própria empresa por conta da universidade corporativa, ficando a seu critério apenas qual fazer. Ainda assim, nas empresas privadas alguns cargos necessitam de certificações, de modo que o curso acaba por ser obrigatório para aquela pessoa que almeja o cargo em questão.
8. Em relação ao budget (orçamento) necessário para a execução das atividades típicas da área de RH em sua área, indique a opção que melhor representa a sua realidade.
b) Há uma verba destinada à minha área para a execução de tais atividades, mas normalmente ela é insuficiente. Contudo esta verba é suplementada.
c) Há uma verba destinada à minha área para a execução de tais atividades, mas normalmente ela é insuficiente.
d) Não disponho de uma verba fixa.
Privada A 38% B 13% C 8% D 41% Governo A 24% B 14% C 10% D 52%
Figura 9 – Resultado da 8ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Nesta questão trabalhou-se mais uma vez o grau de autonomia das demais áreas com relação à área de gestão de pessoas, mas vale salientar que os 52% referentes a ausência de verba fixa nas organizações de governo é facilmente explicada na medida em que se tratando de governo trabalha-se com verba orçada que não necessariamente estará disponível devido as contingências, de modo que, por vezes, as empresas orçam valores maiores a fim de garantir um grau de segurança.
9. Na formulação de planos e projetos de RH para os exercícios seguintes, qual a atitude da área de RH em relação a sua área?
a) Solicita informações gerais. b) Promove interação mútua .
c) Não são comuns solicitações de qualquer ordem. d) Outra. Qual?_______.
Privada A 17% B 45% C 38% D 0% Governo A 33% B 24% C 29% D 14%
Figura 10 – Resultado da 9ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Nas empresas privadas a alternativa referente a interação mútua (45%) apresentou em resultado bastante positivo. Em contrapartida em 38% dos casos não eram comuns solicitações de qualquer ordem, ou seja, presume-se que RH planejava os exercícios seguintes sem a participação das demais áreas, tendo as suas informações por relatórios passados, por intermédio de uma área especifica, ou mesmo seguindo as demandas vindas dessa área. Contudo, se a idéia é atuar estrategicamente, certamente não é esperado do gestor uma posição reativa como esta.
extremamente reativa da área, partindo do princípio em que há a necessidade das demais áreas funcionais demandar, pois as informações não são solicitadas.
10. Como a sua área avalia a ação da área de recursos humanos? a) Atua basicamente para satisfazer exigências legais e sindicais. b) Atua de forma integrada com as demais áreas.
c) Apresenta alguma dificuldade em agir de forma integrada com as demais áreas. d) Não possuo informações suficientes para avaliar tal ação.
Privada A 25% B 50% C 21% D
4% Governo A
24% B 42% C 24% D 10%
Figura 11 – Resultado da 10ª questão do roteiro estruturado de entrevista
Esta questão teve por objetivo maior, juntamente com a anterior, demonstrar se o planejamento e a execução das atividades partindo da área pesquisada se encontravam em harmonia. Neste caso apesar de alguns entrevistados não se considerarem em condições de responder (4% empresas privadas e 10% de organizações de governo), certamente os resultados confirmaram os percentuais encontrados nas demais questões. Aliás, apesar desta questão ser formulada de maneira bastante objetiva, não se pode esquecer que este foi um roteiro estruturado de entrevista, assim coube a pesquisadora conduzir a entrevista de modo a se ter dados reais e não ideais.
verificou-se uma intenção de se agir estrategicamente, porém alguns obstáculos de infra-estrutura dificultavam tal atuação. Sendo assim o problema enfrentado não era de competência dos profissionais do ramo pesquisado. Sem contar que em se tratando de organização de governo as CLTs e o Regime Ùnico dificultava a atuação de tal pessoa enquanto gestora, restando a este profissional tentar atuar de forma pró-ativa.
Ainda assim, as porcentagens de 25% e 24% das empresas privadas e organizações governamentais, respectivamente, representam aquelas empresas que tinham a sua área de gestão de pessoas atuando como departamento de pessoal (DP), ou melhor, de forma meramente burocrática. Em outras palavras, empresas que ainda não enxergaram os novos tempos, onde o gestor de pessoas deve ser pró-ativo, agir estrategicamente. Mais do que isso, esse resultado apenas comprova que o ramo administrativo, em especial, está sempre em mutação; logo, é comum em pesquisas deste gênero não serem encontradas porcentagens absolutas, já que se trata de uma tendência. Todavia vale salientar que neste tópico a idéia é de fazer a apreciação dos dados, reservando ao tópico referente às considerações finais as conclusões alcançadas.
Desenhos
Organizações de governo
Antes Depois
Figura 12 – Desenho referente a uma organização de governo
Na figura 12, um entrevistado de uma organização de governo apresentou a priori a ação da área de Recursos Humanos (RH) como uma caixa preta, ou seja, algo nada compreensível para aqueles que não fazem parte do corpo funcional daquela área. Contudo, após responder o roteiro de entrevista, a pessoa entrevistada repensou a atuação da área de RH passando a desenhar uma caixa cinza/translúcida, pois percebeu que apesar de não entender como funcionavam certos processos de tomada de decisão naquela área, algumas atividades exercidas funcionavam de maneira satisfatória. Assim é fato que, neste caso, há muito ainda por fazer, mas, por outro lado, muito tem sido feito.
Antes Depois
Figura 13 – Desenho referente a uma organização de governo
