Büyük Ölçekli letmelerde nsan Kaynakları
Yöneticilerinin Güçlendirilmi Bir Çevresi
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının
Tespitine li kin Bir Ara tırma
Doç. Dr. Selen DO AN
Ni de Üniversitesi, . .B.F., letme Bölümü, N DE
“Personel güçlendirme iyi bir ekilde uygulanmazsa, çalı anlar geçmi tekinden çok daha mutsuz hale gelebileceklerdir”. ÖZET
Günümüzde i letmeler çalı anlarından geçmi e göre çok daha fazla ey talep etmektedirler. Yüksek mü teri beklentileri, artan küreselle me hareketi, karma ık teknolojiler, de i en çalı ma artlarından sadece birkaçıdır. Bugünün i çevresi, geçmi teki geleneksel emir-komuta ve kontrol hiyerar isinin çok daha az uygun olabilece i bir çevredir. Bunların yerine, çalı anlar faaliyette bulunurken ki isel olarak giri imde bulunabilme ve sorumluluk almayı ö renmelidirler. Ba ka bir ifade ile, onların “güçlendirilmesine” ihtiyaç duyulmaktadır. Personel güçlendirme karma ık bir kavramdır. Bu kavram, farklı ki ilere farklı anlam ifade edebilmektedir. Personel güçlendirmeye ili kin olarak iki farklı görü vardır. Bunların birincisi, personel güçlendirmenin yetki ve sorumluluk devri oldu udur. Di eri ise, personel güçlendirmenin riskleri göze alabilme, geli me ve de i im oldu una inanmaktır. Bu makalede, yöneticilerin bu iki farklı bakı açısı analiz edilmeye ve personel güçlendirmenin anlamı ortaya konulmaya çalı ılmı tır.
Personel güçlendirmenin i letmeye rekabet avantajı sa layaca ı ve i letme için uygun olaca ı gerçe i pek çok yönetici tarafından bilinip kabul edilmesine ra men, i letmeler bunun uygulanmasında ço unlukla problemler ya amaktadırlar. Bugün i letmeler rekabet edebilmek için, geleneksel hiyerar ik emir-komuta-kontrol yönetim tarzının hakim oldu u i çevresini, personel güçlendirmeyi savunan çalı anların oldu u bir çevreye dönü türmelidirler. Bu yeni çevre, çalı anların sorumluluk aldı ı, kendi kendini yönetebildi i, güven duyuldu u, tanındı ı bir çevredir. Bu çevre aynı zamanda, liderlerin patron olmak yerine rollerini bir koç, mentor ve kolayla tırıcı olarak gördükleri bir çevredir. letmelerde bu de i imi sa lamak kolay de ildir. Özellikle, liderlikle ilgili bazı kökle mi engeller ve inançlar, yönetim, çalı anlar ve modern i letmeleri bazı zorluk ve engellerle kar ı kar ıya getirmektedir. Personel güçlendirmenin oldu u bir i çevresi, yönetimin her düzeyi tarafından uygulamaya konulan birtakım de er ve inançlar sistemini gerektirmektedir. Bu ara tırma, yöneticilerin güçlendirilmi bir i çevresini kabul etmeye ne kadar istekli ve hazır oldu unu, bu de er ve inançları ne kadar ta ıyabildiklerini ölçmeyi amaçlamı tır.
Anahtar Kelimeler: Personel güçlendirme, güçlendirilmi bir çevre yaratma
A Research For Assesesıng How Much Human Resource Managers In Bıg Busıness Enterprıses Aspire And Are Ready To Create An Empowered Workıng Envıronment
ABSTRACT
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma to take initiative, to be creative and to accept responsibility for their actions. They need to be “empowered”. Empowerment is a complex concept. It tends to mean different things to different people. There are two different perspectives that often come into play when executives think about empowerment. One of them is that empowerment is about delegation and accountability. The other group of executives believe that empowerment is about risk taking, growth and change. In this article, we try to analyze these two different perspectives of executives and the meaning of empowerment.
Despite feelings that empowerment can give an organization a competitive advantage, and despite the fact that many managers agree that empowerment is desirable, companies often run into problems with implementation. To remain competitive, organizations are abandoning the traditional hierarchical command-and-control management style in favor of establishing a work environment that advocates employee empowerment at all levels. To establish this new environment entails encouraging employee responsibility, accountability, self-management, trust and recognition; it requires leaders who are willing to let go of their role as bosses and take on roles as coaches and facilitators. Achieving this change is not easy. Some deeply ingrained obstacles and beliefs about leadership, management, employeees and modern organizations must be confronted and challenged. The empowering work environment requires a set of values and beliefs that must be embraced and practiced by all levels of management. This research tests managers’ readiness to accept an empowering work environment by evaluating the degree to which managers hold these values and beliefs.
Key Words: Employee empowerment, create and empowering environment
I. G R
Günümüzde birçok i letme çalı anlarını güçlendirmenin gere inin farkına varmı ve bu yönde bir takım çalı malar yapmaya ba lamı tır. Ancak ço u zaman, yapılan çalı malar ya yetersiz kalmakta ya da ba arısız olmaktadır. Bunun temel nedeni de, ba ta yöneticiler olmak üzere i letmedeki tüm çalı anların güçlendirme kavramını tam olarak anlayamamaları ve bu kavramı uygulamaya aktaramamalarıdır. Bugünün de i en piyasa ko ullarında mü teri isteklerine en kısa sürede cevap verebilmenin ve özellikle bu ekilde rekabet avantajı sa lamanın yolu, karar verme ve uygulama hakkının en alt kademede, mü teri ile do rudan temas halinde bulunan personele kaydırılmasıdır. Günümüzde i letmelerin varlıklarını uzun dönemlerde sürdürebilmeleri için kaliteli ve hızlı mü teri hizmeti vermelerinin önemi de artmı tır. Bu hizmeti sa layan ki iler i letmenin çalı anlarıdır. Personelin güçlendirilmesi yolu ile mü teri memnuniyeti sa lanması i letmeye stratejik esneklik kazandıracaktır.
bir i çevresi yaratmaya ne kadar istekli ve hazır olduklarını tespit etmek üzere yapılan bir ara tırma yer almaktadır.
II. PERSONEL GÜÇLEND RMEN N KAPSAMI VE TANIMI
Personel güçlendirme karma ık bir kavramdır. Bu kavram, farklı ki ilere farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Personel güçlendirmeye ili kin olarak birbirine zıt iki farklı bakı açısı vardır. Yakla ık olarak üst düzey yöneticilerin yarısı personel güçlendirmenin yetki ve sorumluluk devri oldu una inanmaktadırlar (Quinn ve Spreitzer,1997:37). Onların personel güçlendirmeye ili kin olarak itiraz kabul etmeyen stratejileri udur: Personel güçlendirme tepeden (üst düzey yöneticilerden) ba lar; i letmenin vizyon, misyon ve de erlerinin anla ılmasına yardımcı olur; çalı anlar için görevler, roller ve ödüllerin açıkça anla ılmasına yardımcı olur; sorumlulu un da ıtılmasını ve çalı anların sonuçlardan sorumlu tutulmasını sa lar (Quinn ve Spreitzer,1997:37). Yöneticilerin bir kısmı ise, personel güçlendirmeye ili kin olarak farklı bir bakı açısına sahiptir. Bu bakı açısına sahip yöneticiler, personel güçlendirmenin risk alma, geli me ve de i im oldu unu dü ünmektedirler. Personel güçlendirmenin anlamı, güvenilen çalı anlar ve onların eksiklerinin oldu unu kabul etmektir. Kurallar konusunda ise bu bakı açısına sahip yöneticiler una inanmaktadır: “Var olan yapı, ço unlukla i letme için do ru i lerin yapılmasının önünde bir engeldir. Personel güçlendirme uygulamasına yeni geçmi çalı anların do al olarak hataları olabilir, fakat bu hataların cezalandırılmaması gerekmektedir”. Güçlendirilmi çalı anlar, yapacakları i ler için izin almaktan çok, yöneticilerinden sahip oldukları yeteneklerin farkına varmalarını istemektedirler. Onlar giri imcidirler ve riskleri göze alabilir ve i letmenin sahibi gibi hareket edebilirler. letmede, insanlar arasındaki farklılıkları açı a çıkarmak sinerji yaratacaktır. Kısaca, bu ekilde dü ünen gruptaki üst düzey yöneticiler personel güçlendirmeyi risk alma ve ki isel geli me fırsatı olarak görmektedirler. Onların itiraz kabul etmeyen personel güçlendirme stratejisi ise öyledir (a.g.e:38):
• Personel güçlendirme, çalı anların ihtiyaçlarının anla ılması ile
a a ıdan ba lamaktadır.
• Personel güçlendirmede çalı anlar için model “güçlendirilmi
davranı lar”dır.
• Personel güçlendirmede, i birlikçi davranı ı cesaretlendirmek için
takımlar olu turulmalıdır.
• Personel güçlendirmede akılcı risk alma cesaretlendirilmelidir. • Personel güçlendirmede görevler yerine getirilirken çalı anlara
güvenilmelidir.
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
istememektedir. Böyle bir yönetim takımının i letme planlarında personel güçlendirmeyi uygularken ba arısızlı a u raması da a ırtıcı olmayacaktır. Açıktır ki, insanlar personel güçlendirme programını uygulamaya niyetlendiklerinde, farklı varsayım ve görü lerle yüz yüze gelmeye de hazır olmalıdırlar (Quinn ve Spreitzer,1997:38).
Personel güçlendirmeye ili kin olarak çok çe itli tanımlar vardır. A a ıda bunlardan bazılarına yer verilmi tir. Personel güçlendirme:
* “Sorumlulu un da ıtılması”, “katılımlı yönetim” veya “herhangi bir yönetim tanımı”nın da ötesinde bir kavramdır. Personel güçlendirme “bireyleri daha güçlü kılmak”tır (Saeman,1992:189). Ancak, bu güçlü kılma onları örgüt hiyerar isinde veya maddi anlamda güçlü kılmak de ildir. Daha çok, ki isel geli me, bireyleri daha bilgili hale getirme, daha çok kendine güven ve di er bireylerle daha yapıcı ve faydalı ili kiler kurma yetene ini güçlendirme ve ki inin kendi çevresini olu turabilmesini sa lamakla onları güçlü kılmaktır (a.g.e.).
* “Çalı anların yaratıcılık ve motivasyon güçlerinin kullanılması ile eski, modası geçmi ve emir tarzındaki yönetim uygulamalarından bir an önce uzakla ılarak i letme problemlerinin çözülmesi”dir (Sandbulte,2002:1).
* Peter Koestenbaum’a göre personel güçlendirme (Saeman,1992:189):
“Her bireyin kendi içindeki volkanik gücünü, yaratıcılı ını ve enerjisini açı a çıkarma davranı ı”dır. Bunun anlamı, bireylerin farkında olmadıkları, bilinç altındaki güç ve yaratıcılıklarını ortaya koymalarına yardımcı olmaktır. Einstein ortalama olarak insanların zihinsel kapasitelerinin %80’inden fazlasını kullanmadıklarını ifade etmi tir. te, personel güçlendirmenin uygulamaya konulması için öncelikle gerekli olan unsur, her bireydeki ba kaları tarafından kabul edilme, uyanıklık, ve en azından bu potansiyel zihinsel kapasitesinin bir kısmını davranı a dökmesi ve ki isel geli melerine engel olabilecek unsurları ortadan kaldırmaya yardımcı olmaktır. Aksi takdirde, verimlilikte büyük iyile tirmeler, yaratıcılık ve cesaretin ortaya konulması, daha iyi bir motivasyon ve i birli inden de söz edilemeyecektir (a.g.e:189-190).
* Alfred Adler’e göre personel güçlendirme (a.g.e:190): “Grup çıkarlarının önemini vurgulamak, bireylerin potansiyellerini fark etmelerini ve ki isel olarak kendilerini geli tirmelerini sa lamaktır. letme içinde i birli i ve takım çalı masını vurgulamak, i letme dı ında endüstriyel faaliyetleri gerçekle tirirken, toplum tercihlerini ve bulunulan çevreyi de dikkate almaktır”.
III. PERSONEL GÜÇLEND RME Ç N TEMEL KO ULLAR
IV. GÜÇLEND R LM PERSONEL N GENEL ÖZELL KLER
Quınn ve Spreitzer (1997:41)’in yaptı ı ara tırmalar, güçlendirilmi ki ilerin genel olarak u karakteristik özelliklerini ortaya koymu tur:
• Güçlendirilmi personel, hür iradesi ile fikirlerini söyleyebilir
(bunun anlamı, çalı anların i lerini nasıl yapacaklarına ili kin kendilerini serbest hissetmeleridir).
• Güçlendirilmi personel, yaptı ı i in önemini bilir (bunun anlamı,
çalı anların i lerinin kendileri için önemli oldu unu hissetmeleri ve ne yaptıklarına ili kin dikkatli olmalarıdır).
• Güçlendirilmi personel yeterlili i konusunda da bilgi sahibi
olmalıdır (bunun anlamı, çalı anların i lerini iyi yaptıklarına inanmaları ve i lerini iyi yaptıklarını bilmeleridir).
• Son olarak güçlendirilmi personel i ini etkileyebilmelidir (bunun
anlamı, çalı anların departmanının ve di er ki ilerin kendi fikirlerini dinledi ine inanmasıdır).
Bunlara ek olarak güçlendirilmi çalı anların (Do an,2003:40): Kendini iyi tanıması, sürekli kendini geli tirme arzusuna sahip olması, de i ime açık olması ve de i imi kolaylıkla kabul etmesi, özgüveninin yüksek olması, kar ıdakini dinleme ve geribildirim yapabilme yetene ine sahip olması, faaliyet yönelimli olması da gerekmektedir.
Yönetim personel güçlendirme için bir içerik olu turmaya çalı ırken, çalı anlar kendi istekleri ile güçlendirilmeyi seçmelidirler. Onlar, kendi kendilerine karar verme hürriyetine sahip, i letme ile ki isel ba ı olan, yeteneklerinden emin ve dahil oldukları sisteme etki etme kapasitesi olan ki iler olmalıdırlar. Güçlendirilmi çalı anlar aynı zamanda kendi kendilerini nasıl güçlendirebileceklerini de bilirler (Quınn ve Spreitzer,1997:41).
Quınn ve Spreitzer’in ara tırmalarına göre (a.g.e:42) örne in; güçlendirilmi orta düzey yöneticilerin güçlendirilmemi meslekta larından çe itli yönlerden önemli ölçüde farklı oldukları ortaya çıkmı tır. lk olarak,
güçlendirilmi çalı anlar, kendilerinin i lerinde daha etkili oldu una inanmakta ve daha da önemlisi onlar birlikte çalı tıkları ki iler tarafından daha etkili olarak de erlendirilmektedirler. kinci olarak, güçlendirilmi çalı anlar, kendilerini daha yenilikçi ve yeni bir ey denemede daha az korku içinde hissetmektedirler. Astlar ve üstleri de onların bu görü ünü payla maktadırlar. Üçüncü olarak,
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma V. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ-PERSONEL GÜÇLEND RME L K S
“Personelin güçlendirildi i bir i letmede kar ılıklı saygı, güven ve birlikteli in solundu u
bir örgüt iklimi yaratılabilir...”
1980’lerde pek çok i letme katılımcı yönetimi anlamanın ve uygulamanın yollarını ara tırmı tır. Bugünlerde ise, katılımcı yönetime bir de güçlendirme kavramı eklenerek, çalı anların ba ımsız karar vermesi ve örgüt kültürüne uyum sa lamada cesaretlendirilmesi söz konusu olmu tur. Bugün personeli güçlendirme, örgüt kültüründeki de i ikliklerin en gerekli unsuru haline gelmi tir. Aslında personeli güçlendirme düzeyi örgüt kültürünün güçlülü üne ba lıdır. Çünkü güçlü ve iyi kültürler, yönetim ile çalı anların birlikte hareket ettikleri, ödüllerin ba arıyla do ru orantılı olarak verildi i, i letmede çalı anlar hata yaptıklarında cezalandırılmaları de il, hatalardan ders almanın cesaretlendirildi i, i gücü devir oranının dü ük oldu u, katılım ve bilgi payla ımına önem verilen ve çalı ma hayatının kalitesinin iyile tirilmesi ile mü teri tatmininin ön plana çıktı ı kültürlerdir. Tüm bunlar da personel güçlendirme ile do rudan ilgili olan konulardır. Dolayısıyla örgüt kültürü ne kadar güçlü ve iyi ise, personel güçlendirme düzeyi de o kadar güçlü olacaktır. letmede personeli güçlendirmenin etkili oldu u güçlü bir kültür geli tirilmesi, iyi liderler ve onların iyi izleyicilerini gerektirmektedir. Bu liderlerin de öncelikle koçluk (coaching; yani bir yeti tirici, yönlendirici olma) yetene ine sahip olmaları, gerekmektedir. Güçlendirme, içsel motivasyon, çalı anlara kendi kendine karar verme hakkının verilmesi, payla ılan sorumluluklar ve problem çözmek için çalı anların birlik olması gibi kavramları ön plana çıkarmaktadır. letmede çalı anlar olgunlu a eri mi se, daha çok bilgi kazanacak, faaliyette bulunma hakkına sahip olacak ve daha çok ödüllendirileceklerdir (Mallak ve Kurstedt,1996:8). Bir i letmede personel güçlendirme anlayı ının, örgüt kültürü içerisine yerle ebilmesi ve faaliyete geçebilmesi için daha önce de ifade edilen dört ana ko ula ihtiyaç vardır. Bunlar (Luthans,1995:39); katılım, yenilik, bilgiye ula ılabilirlik ve sorumluluktur.
Personel güçlendirme bir kültür olarak i letmeye yerle tirilmelidir. letmeye yeni giren üye, personel güçlendirmeyi çalı anların yönetime katıldı ı, yönetim tarafından sürekli olarak ve her konuda (özellikle e itim ve geli tirmede) desteklendi i, mü teriye hizmetin her eyden önce geldi i, bireylerin karar verip bu kararların sorumluluklarını ta ıyabildikleri bir ortamın söz konusu oldu unu, kaynakları gerekti i yer ve zamanda kullanabilece ini i letmede payla ılan genel bir kültür olarak algılayabilmelidir. Bunun sa lanabilmesi için de, öncelikle i letmedeki eski çalı anların da bu kültüre alı tırılması ve böyle bir kültürün i letmeye yeni giren üyeye de aktarılması gerekmektedir.
daha pozitif geri besleme yaptıklarını ortaya koymu tur (Caudron,1995:29). Bu nedenle, güçlendirme programını uygulamak için her eyden önce i gücünü takım haline dönü türmek, yapısal anlamda da i letmede birtakım düzenlemelere gidilerek yatay sistemlere geçi ve çapraz ekipler, proje ekiplerinin olu turulmasına ihtiyaç vardır. Ancak o zaman yöneticiler, takımlarını destekleyecek çevresel de i iklikleri görebileceklerdir. Bu çevresel de i ikliklerin birincisi bilginin payla ılmasıdır. Çalı anlara i letme ve yaptıkları i in i letmeyi nasıl etkiledi i hakkında bilgi verilmelidir. letmenin en önemli ba arı ölçüsü, çalı anların yaptıkları i i ne kadar anlamlı buldu u ya da bulmadı ıdır. Çalı anlar ne yaptıklarını ve görevlerinin i letmelerini nasıl etkiledi ini bilirlerse, i tatminleri de artacaktır. a ırtıcıdır ki, çok az i letme bu çe it bilgileri çalı anları ile payla maya zaman ayırmaktadır. Çalı anlar e er güçlendirme programının kendilerine neden uygulandı ını anlayamazlarsa, bu programlara kar ı tepki gösterme ve programların kar ısında olma e iliminde bulunacaklardır (a.g.e).
Takım e itimi ve ki inin ahsi yeteneklerini geli tirme e itimi personel güçlendirme sürecinde çok önemlidir. Çünkü güçlendirilmi çalı anlar çok nadir olarak ba ımsız çalı maktadırlar. Güçlendirme kar ılıklı dayanı madır. yi bir fikir, di erlerinin yardımı ile uygulamaya konmadı ı sürece hiçbir anlam ifade etmeyecektir (a.g.e:31). Kendi kendini yönetebilen takımlar kendisini istedi i ekilde yapılandırmaktadır ve ihtiyaç duydu u tüm bilgileri ve kaynakları kullanabilmektedir. Bir fikir birli ine varmak için de takım birlikte çalı maktadır.
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma VI. PPEERRSSOONNEELL GGÜÜÇÇLLEENNDD RRMMEEYY DDEESSTTEEKKLLEEYYEENN BBRR Ö
ÖRRGGÜÜTTSSEELLÇÇEEVVRREEVVEE LLEETTMMEEYYAARRAATTMMAAKK**
Güçlendirilmi personelin bulundu u bir i letme yaratmak i letmenin temel amacı olmalıdır. letmenin di er amaçları da, personel güçlendirmeye gidi e yön verecek, yardımcı olacaktır. Unutulmamalıdır ki, i letmeler vaatlerle i e ba lar. Ancak bu vaatler, sadece insan ili kileri hakkında de il, daha çok insan enerjisi ve yaratıcılı ının açı a çıkarılmasına ili kin vaatler de olmalıdır. Yani, personel güçlendirme, i letmedeki insan ili kilerinin daha iyiye gitmesi yanında, i letmede çalı anların bilinmeyen yönlerini ve enerjilerini açı a çıkararak, bunları i letmenin amaçlarını gerçekle tirmeye katkıda bulunacak ekilde kullanabilmektir.
Güçlendirilmi bir çevre yaratmada i letmeler ço u zaman ba arısız olmaktadırlar. Güçlendirilmi bir çevre yaratmada i letmelerin ba arısız olmasında pek çok neden vardır. Bunlardan bazıları:
* Yönetimin kontrolünü veya gücünü kaybedece inden korkması,
* Çalı anlara karar verme veya sorumluluk alma ve görevleri yerine getirme konusunda güvenilmemesi,
* Geçmi te i letmelerdeki personel güçlendirme uygulamalarının yeterince bilinmemesi ve uygulanamaması,
* Yönetimin çalı anları e itme ve motive etme yetene inden yoksun olması,
* Kural ve politikaların insanlardan daha önemli olması,
* Personel güçlendirmenin i letme ve karar verme sürecine ili kin konularda ön hizmet çalı anları ile bilgi payla ımını gerektirmesi ve yöneticilerin bu konuda isteksiz davranmaları gibidir.
Güçlendirilmi bir çevre yaratmada i letmeler özellikle u üç soruya cevap aramalıdırlar:
Birinci soru : Bir yönetici çalı anların beraber faaliyette bulunmasını nasıl sa layabilir?
kinci soru : Bir yönetici çalı anların yeteneklerini geli tirmesini nasıl sa layabilir?
Üçüncü soru: Bir yönetici çalı anlarının “kültürlerinin farkında olma düzeylerini”nasıl arttırabilir?
Yukarıdaki soruların da i aret etti i gibi, personelin güçlendirildi i bir çevre yaratmada öncelikle önemli olan unsur yöneticilerin liderlik yetenekleridir. Personelin güçlendirildi i bir çevrede liderler, patron gibi davranmazlar. in mümkün olan en iyi ekilde yapılabilmesi için tüm engelleri ortadan kaldırmaya çalı ırlar. Bunun anlamı, çalı anlara yeterli kaynak sa lamak, onları e itmek ve onlara koçluk etmektir. Yönetici, çalı anlarına bilmeye hakları oldu u her türlü bilgiyi sa layarak onların adeta yaptıkları i in bir resmini görmelerini sa lamalıdır. Lider/yönetici, çalı anların gönüllü olarak i letmeye ba lılı ını sa lamalı ve onlarda güven olu turmalıdır. Personelin güçlendirildi i bir çevre
* Çalı manın bu bölümü Selen DO AN’ın Personel Güçlendirme: Empowerment (2003) ba lıklı
yaratmak zaman alıcıdır, hem yönetici hem de çalı anlar için sabır ve direnme gerektirmektedir. Fakat elde edilecek kazançlar çok büyüktür ve daha da önemlisi, böyle bir örgüt kültürü i letmeye rakiplerle daha iyi mücadele etme ansı verecektir. Caudron da, personelin güçlendirilmesini destekleyen u örgütsel çevre özelliklerini ortaya koymu tur:
* ortamı kendi kendini yönetebilen takımlara dayandırılmalıdır,
* Amirler(üstler) tüm çalı anlarla i letmenin yönü ve amaçları hakkındaki bilgileri serbestçe payla abilmelidir,
* Çalı anlar amaçları gerçekle tirebilmek için e itilmelidirler (özel i yetenekleri veya e itimsel konularda; örne in, zaman yönetimi veya liderlik gibi...),
* Çalı anlara sürekli olarak yeni çalı ma yetenekleri geli tirebilecekleri bir ortam sa lanmalıdır,
* Yöneticilerin çalı anlara bir patron edasıyla davranmak yerine, bir koç gibi davranması, güçlendirilmi bir i çevresindeki zorlukları bilmesi ve bunlara saygı duyması, bu zorlukları anlamaya çalı ması. Yöneticilerin takım üyelerini personel güçlendirmeye yava yava hazırlaması ve onlardan hemen sonuç elde etmelerini beklememesi,
* Çalı anların amaçlarını gerçekle tirmede kaynaklara kolayca ula abilmesi ve kaynakları kontrol edebilme güçlerinin olması,
* letmelerin, takım liderlerinin etkinli ini ölçebilmeleri,
* Takım üyelerine sürekli olumlu geri besleme verildi i ve sürekli bilgi akı ının sa landı ı bir i çevresi.
Güçlendirilmi personelin bulundu u bir i letme yaratmak iki esas noktada birbirlerini tamamlayıcı gayret gerektirmektedir:
Birincisi; i letmenin destek sistemleri,
kincisi ; bireysel ve takım anlamında personel güçlendirme.
Bir örgütsel destek sistemi, etkili personel güçlendirmeyi kolayla tırıcı bir liderlik ve yönetimin uygulamaya geçirilmesi, politikalar ve süreçler haline getirilmesidir. Birey ve takımları güçlendirmek ise, kendini yönetebilen, yetenekli ve sürekli ö renen çalı anlar demektir. Personelin güçlendirilmesi, onların daha çok sorumluluk almasına yardımcı olacak etkili koçluk tarzındaki bir yöneticilikle mümkün olacaktır. Personeli güçlendirme, i gücüne kulak verilmesi, onların dinlenmesi ve onlara ili kin daha çok soru sorulmasıdır. Yöneticiler, i letmedeki problemleri çözmeden önce, mü teri ve meslekta larının görü açısını anlamalıdırlar. Personel güçlendirmenin ba arılı olması için, yönetim ve i gücü arasındaki ili kilerde elbirli i yapılması gerekmektedir. Yöneticiler çalı anlarına karar verme yetkisini verecek ve çalı anlar da i lerinde daha büyük sorumluluklar
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
mü teri ve i letme arasında istenen olumlu ili kilerin güçlendirilmesi fırsatını verecektir.
“ letme personel güçlendirmeyi desteklerken neler yapmalıdır?”sorusuna a a ıda verilen cevaplar yardımcı olabilecektir:
* letme öncelikle çalı anların bilgi, yetenek ve uzmanlıklarını geli tirmeleri için yatırım yapmalıdır. Ki ilerin sahip oldukları yeterlilikleri do rultusunda güç kullanımını sa lamalıdır. Bu yeterlilik de resmi yoldan e itim ve geli tirme, kendi kendine çalı ma (örne in; bilgisayarlara dayalı ö renme programları ile çalı ma), farklı deneyimler edinmelerini sa lama (örne in; i rotasyonu, i zenginle tirme gibi...), mentorluk (korumak, himaye etmek)sürecini sa lama; dü ünme, fikir üretme, örgütsel ö renme sürecine katılma (örne in; ö renilen dersler ya da uygulamaların bilgi temeline dönü türülmesini sa lamayı ö renme) kaynak toplama, uygulama alanları (örne in; örnek olay çalı maları ve, benzetim-benzetme simülasyon tekniklerini ö renme), çevreye açık olma, çevreye hitap edebilme örne in; konferanslara katılma, di er i letmeleri ziyaret etme veya benchmarking (kıyaslama) yapma gibidir.
* Çalı anların performansta gösterdi i yeterlilik oranında ve herkese e it ekilde parasal ve di er kaynaklar üzerindeki kontrolünün zamanla artmasına izin verme. Amaç ve miktarlar konusundaki sınırlarını geni leterek, daha çok fon kullanımında onlara ayrıcalık tanıma. Ba ka bir ifade ile, çalı anların farklı amaçları gerçekle tirmelerine izin vermek ve bunun için çalı anların kullandıkları para miktarını artırma.
* Çalı anlara i letme kararlarına katılma, aldı ı kararları uygulayabilme ve öneride bulunma ayrıcalı ı ve kendi dü üncelerini i letmeden atılma tehdidi ya da korkusu olmaksızın söyleyebilme hakkı verme.
* Çalı anlara mü teri ve satıcılarla yeni ili kiler geli tirebilmeleri fırsatını sunma ya da güçlü meslekta lar olmaları için dı kaynaklardan örne in; kendi aralarındaki veya dı arıdaki uzmanlardan faydalanmalarını sa lama.
* letmenin personel güçlendirmenin uygulandı ı çevreyi destekleyici olması. Personel güçlendirmeyi bir program olarak uygulamaya ba layan bir i letme, bu programın ba arıya ula masına yardımcı olacak yeterli ve uygun deste i sa lamalıdır. Personel güçlendirme, birey, çevre, kültür ve artlar arasında etkile im gerektirmektedir. Topluluk mantı ı bireysel kontrol ve katılımın geli mesinde önemli bir rol oynamaktadır. Destek, i yerindeki sosyal destekle ekil alacaktır. Bunun anlamı, yöneticilerden ne kadar çok destek gelirse, personel güçlendirmenin de o kadar etkili olaca ıdır. yi bir destek sistemi ile, çalı anların içsel motivasyonu ve kendilerine güveni artacak, personel güçlendirmeye gidecek yol da hızlanacaktır. Destek, “çalı anların iyile tirmeye yönelik gayretlerinin ve ba arılarının fark edilmesi ve ödüllendirilmesi ile biçimlendirilebilir. Ödül ve tanınma sistemleri... gurur ve kendine güvenin in a edildi i destek sistemlerdir. Ginnodo bunu u ekilde ifade etmi tir:
* Personel güçlendirmenin uygulandı ı bir i letmede yöneticilerin çalı anlarına güvenmesi. letmenin kültürü de, riskleri göze almayı destekleyici olmalıdır. Riskler de özellikle e itim ve geli tirme, i letmede payla ılan bir vizyon ve dolayısıyla gidilecek bir yön ve de erlere sahip olunması ile azaltılabilir.
Yukarıda anlatılan yollar bir kelime ile özetlenecek olursa, i letme çalı anlarının güçlerini özellikle yeterlilik, kaynaklar, seçme hakkı ve ili kilerini geni letmekle artırabilecektir.
VII. PERSONEL GÜÇLEND RMEN N YARARLARI
Personel güçlendirmenin gerçekle tirilmesi uzun bir süreç gerektirmektedir. Personel güçlendirme uygulanmasındaki en önemli kazanç ise, çalı anların kararlara katılımının sa lanması ve daha çok motive olmalarıyla, yaratıcılıklarını ortaya koyup, i letmenin verimlilik artı ına katkıda bulunmalarıdır.
Yöneticiler personel güçlendirme yolu ile yetkilerini çalı anlarına devretti inde, personel daha fazla sorumluluk alacak, daha iyi ö renecek ve dolayısıyla ö renen organizasyon olma yolundaki adımlar da atılmı olacaktır. E er çalı anlar i letmede böyle bir ortamı bulamazlarsa, ba ka i letmelere geçmenin ve yeni fikirlerini oralarda uygulamanın fırsatlarını arayacaklardır. Çalı anlar kararlara daha çok katılacak, daha istekli olacak ve daha çok ahsi te ebbüste bulunabileceklerdir. Etkinlik ve verimlilik artacak ve i letme pazardaki hızlı de i imlere daha kolay cevap verebilecektir. Mü teri memnuniyeti sa lanacak ve mü terilerin uzun dönemli olarak i letmeye ba lanması fırsatı yakalanacaktır.
Personel güçlendirmenin açıkça görülebilecek tüm kazançlarına ra men, ne zaman avantajlı, ne zaman dezavantajlı oldu unu de erlendirmek gerekmektedir. Personel güçlendirme ne zaman kullanılmalı, ne zaman kullanılmamalı? Bu soruyu üretim hattı ve personel güçlendirme yakla ımlarını dikkate alarak cevaplamakta fayda görülmektedir (Bowen ve Lawler III,1992:31-32): Üretim hattı yakla ımında:
(1) Görevlerin kolay olması ba ka bir ifade ile basitle tirilmesi nedeni ile, (2) Açık bir i bölümü olması nedeni ile,
(3) Çalı anlar için ekipman ve sistemlerin önceden hazır edilmesi nedeni ile ve
(4) Çalı anların her ey önceden belirlendi i için kararlara katılma imkanının çok az olması nedeni ile bu yakla ımın kullanılmasına her zaman ihtiyaç olmayabilir.
Böylece ürün hattı yakla ımında kıdemli yönetimin söz sahibi oldu u bir personel güçlendirme yakla ımının varlı ından söz edilebilecek ve böyle bir personel güçlendirme yakla ımı ile yöneticiler daha çok yukarıdan a a ı do ru bir hareket tarzı benimseyeceklerdir.
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
örnektir. Çalı anlara her ey önceden en ince ayrıntısına kadar ö retilmektedir. Öncelikle mü terinin nasıl kar ılanaca ı, sipari lerin hangi sıra ile sorulaca ı (örne in; önce so uk içecekler, sonra sıcak olanlar gibi...), çe itlerin tepsiye nasıl yerle tirilece i ve mü terinin ula amayaca ı ekilde nasıl tutulaca ı ö retilmektedir (Bowen ve Lawler III,1992:31-32). Bu bir para kazanma ve de i im senaryosudur. Amaç, mü terinin i letmeye tekrar gelmesini sa lamaktır. Böyle bir üretim hattı yakla ımı, mü teri hizmetlerinin tekdüze yapılmasını sa layarak, i letmeye her eyi kontrol altında bulundurma imkanı sa layacaktır. Bu kolay bir ö renme eklidir ve çalı anlar kolayca e itilerek, ö rendiklerini uygulamaya koyabileceklerdir. Böyle bir üretim hattı yakla ımı i letmeye; etkinlik, dü ük maliyet, yüksek düzeyde hizmet ve mü teri memnuniyeti sa layacaktır (a.g.e:32).
Personel güçlendirme yakla ımına bakılacak olursa (a.g.e): (1) letmenin performansı hakkında sürekli bilgi verilmesi, (2) letmenin performansına göre ödüllerin belirlenmesi,
(3) Çalı anların i letmenin performansına katkıda bulundu u ve anladı ı ölçüde bilgilendirilmesi,
(4) letmenin belirledi i yön ve performansa etki edecek do rultuda kararlara katılım gücünün çalı anlara verilmesi söz konusudur.
isteklerine cevap verebilme özellikleri aradı ını ortaya koymu tur (a.g.e.34). Mü teriler, çalı anlardan açık bir ekilde ihtiyaçları ile ilgilenilmesini istemektedirler. Personel güçlendirme, bunu gerçekle tirmeye yardımcı olacaktır. Çalı anlar, yöneticilerinin kendi ihtiyaçları ile me gul oldu una, ilgilenildiklerine inandıklarında, mü teriye daha iyi bir hizmet vermektedirler. Özellikle mü teri ile ilk temas halinde bulunan çalı anlar, personel güçlendirme ile mü teri isteklerini kar ılarken, kendi fikirlerini uygulamaya istekli ve buna hazırdırlar.
VIII. TÜRK YE’DE FAAL YETTE BULUNAN BÜYÜK ÖLÇEKL LETME YÖNET C LER N N GÜÇLEND R LM B R ÇEVRES YARATMAYA NE KADAR STEKL VE HAZIR OLDUKLARINI TESP T ETMEK ÜZERE YAPILAN B R ARA TIRMA*
Çalı manın bu bölümünde, anket çalı masına dayalı olarak gerçekle tirilen bir ara tırma ve bu ara tırma sonucunda elde edilen bulgular ile yorumları yer almaktadır.
A. ARA TIRMANIN AMACI
Günümüzde i letmeler rekabet edebilmek için, geleneksel hiyerar ik emir-komuta-kontrol yönetim tarzının hakim oldu u i çevresini, personel güçlendirmeyi savunan çalı anların oldu u bir çevreye dönü türmelidirler. Bu yeni çevre, çalı anların sorumluluk aldı ı, kendi kendini yönetebildi i, güven duyuldu u, tanındı ı bir çevredir. Bu çevre aynı zamanda, liderlerin patron olmak yerine rollerini bir koç, mentor ve kolayla tırıcı olarak gördükleri bir çevredir. letmelerde bu de i imi sa lamak kolay de ildir. Özellikle, liderlikle ilgili bazı kökle mi engeller ve inançlar, yönetim, çalı anlar ve modern i letmeleri bazı zorluk ve engellerle kar ı kar ıya getirmektedir. Personel güçlendirmenin oldu u bir i çevresi, yönetimin her düzeyi tarafından uygulamaya konulan birtakım de er ve inançlar sistemini gerektirmektedir.
Ara tırmanın amacı da, Türkiye’de faaliyette bulunan büyük ölçekli i letmelerdeki insan kaynakları/personel yöneticilerinin güçlendirilmi bir i çevresini kabul etmeye ne kadar istekli ve hazır olduklarını, bu de er ve inançları ne kadar ta ıyabildi ini ölçmektir. Ayrıca, güçlendirilmi bir i çevresi yaratma konusunda i letmelerin insan kaynakları/personel yöneticilerine yardımcı olabilecek öneriler geli tirebilmektir. Bu ara tırmada i letme yöneticilerinden insan kaynakları yöneticilerinin seçilme nedeni ise, güçlendirilmi bir i çevresi yaratma konusundaki de i im sürecini ba latacak ve bu sürecin önemi konusunda gerek üst düzey yöneticileri, gerekse de çalı anları ikna edecek ve her iki tarafa da en yakın yöneticiler olarak görülmesidir.
*
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma B. ARA TIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLARI
Bu ara tırma, 2001 yılında stanbul Sanayi Odası ( SO)’nca belirlenen “Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi Kurulu u” listesinde yer alan i letmeler üzerinde yapılmı tır. Ancak SO’dan elde edilen listede 482 i letme ismi ve adresi bulundu u için ara tırmada 500 de il, 482 i letme esas alınmı tır. Anket sorularını 482 i letmenin insan kaynakları veya personel yöneticilerinin cevaplanması istenmi tir. Zaman ve maliyet kısıtları, yapılan bu ara tırmanın sonuçlarının bütün i letmelere genellenmesinde bir engel olu turmu tur.
C. ARA TIRMANIN YÖNTEM
Ara tırmada gerekli verilerin toplanması amacıyla anket yöntemi kullanılmı tır. Anket yönteminin uygulanmasında ise, posta ile anketten yararlanılmı tır. Hazırlanan anket formları posta yolu ile gönderilmi tir. Bunlara ek olarak, geri dönü oranını arttırmak için, i letme yöneticileri ile telefon görü meleri ve internet aracılı ı ile ba lantı kurulmu tur. Mektuplar gönderilirken, geri dönmelerini sa lamak için, anket formunun yanına özel olarak hazırlanan geri dönü zarfı konulmu tur. Bu zarfların üzerine, geri dönü adresleri yazılmı , cevaplayanların geri gönderme i lemleri hızlandırılmaya çalı ılmı tır. Bunun yanında anket formuna bir üst yazı ilave edilmi tir. Bunun amacı ise, yapılan çalı mayı tanıtmak ve yöneticilere cevaplandırdıkları soruların de erlendirilmesinde dikkat edilecek hususlar hakkında bilgi vermektir.
Ara tırmanın ana kütlesini ise, Türkiye’de faaliyette bulunan ve SO 2001 tarihli “Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi Kurulu u” listesinden seçilen 192 i letme olu turmaktadır. Bu i letmelerin belirlenmesinde, π (1-π)/(e/Z)2
formülünden yararlanılarak (π olarak en yüksek varyans olan 0.5 alınmı tır.
Örnek hatası olarak (e) 0.07 alınmı tır. 0.95(Z) güven aralı ında da çalı ılmı tır. Örnek büyüklü ü olarak 192 belirlenmi tir. Bu 192 i letmenin listeden belirlenmesinde ise, basit tesadüfi örnekleme yöntemlerinden biri olan sistematik örnekleme yöntemi kullanılmı tır. Sistematik örneklemenin yapılabilmesi için “k” sayısı 3 olarak belirlenmi tir. Buna göre de listeden seçim gerçekle tirilmi tir. Sonuç olarak gönderilen anketlerin %63(121/192)’ünün geri döndü ü anla ılmı tır.
Verilerin de erlendirilmesinde, SPSS-X 10.0 (Statistical Package for Social Sciences) paket programından ve EXCELL programından yararlanılmı tır. Ankette yer alan sorular için frekans da ılımları verilmi tir ve sonuçlar tablolar halinde gösterilmi tir.
D. ELDE ED LEN BULGULAR VE DE ERLEND RME*
Anket yapılan i letmelerin 121 tanesinden olumlu cevap alınmı tır. Bu i letmelerle ilgili bilgiler ise a a ıdadır.
*
De erlendirmede kullanılan puan aralıkları ve yorumlar “The Empowering Work
Tablo 1’den de anla ılaca ı üzere, ankete cevap veren insan kaynakları/personel yöneticilerinin %78.5’inin erkek oldu u ve %21.5’inin de kadın oldu u görülmektedir.
Tablo 1: Yöneticilerin Cinsiyet Da ılımı
Cinsiyetleri Sayı Yüzde (%)
Kadın 26 21.5
Erkek 95 78.5
TOPLAM 121 100.0
Ankete cevap veren yöneticilerin ya durumlarının da ılımını gösteren Tablo 2’ye bakıldı ında, %33.1’inin (40 ki i) 35-45’ten küçük oldu u görülmektedir. %25.6’sının(31 ki i) 25-35’ten küçük oldu u anla ılmaktadır. Dolayısıyla, ankete cevap veren yöneticilerin önemli bir kısmı 25-45 ya arasındadır. Bunun yanında, 45-55’den küçük (30 ki i) aralı ındaki yöneticiler %24.8’lik dilimi olu turmaktadır. 55 ya ve üzeri 12 ki i (%9.9) ve 25’ten küçük 8 ki i (%6.6) bulunmaktadır.
Tablo 2: Yöneticilerin Ya Durumlarının Da ılımı
Ya Sayı Yüzde (%)
25’ten küçük 8 6.6
25-35’ten Küçük 31 25.6
35-45’ten Küçük 40 33.1
45-55’ten Küçük 30 24.8
55 ve Üzeri 12 9.9
TOPLAM 121 100.0
letme yöneticilerinin e itim düzeylerini gösteren Tablo 3 incelendi inde, yöneticilerin %75.2 gibi yüksek bir oranla (91 ki i)üniversite mezunu oldukları; yine %13.2 oranla (16 ki i) yüksek lisans yaptıkları ve %11.6 oranla da (14 ki i) lise mezunu oldukları görülmü tür. lkokul ve ortaokul mezunu ise bulunmamaktadır. Ya ı genç ve e itim düzeyleri yüksek olan yöneticilerin personel güçlendirmeye bakı açısının biraz daha olumlu olaca ı dü ünülmektedir. Genç ve e itim düzeyi yüksek yöneticiler, yeniliklere açık ve geli meleri takip eden ve bunları i letmelerine uygulama konusunda daha istekli olanlar olacaktır.
Tablo 3: letme Yöneticilerinin E itim Düzeyleri E itim Düzeyleri Sayı Yüzde (%)
lkokul - -
Ortaokul - -
Lise 14 11.6
Üniversite 91 75.2
Yüksek Lisans ve Üzeri 16 13.2
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma Tablo 4: Yöneticilik Tecrübelerinin Yıllar tibarıyla Da ılımı Yöneticilik Tecrübeleri Sayı Yüzde (%)
5 yıldan az 31 25.6
5 yıl –10 yıldan az 30 24.8
10 – 15 yıldan az 28 23.1
15 yıldan fazla 32 26.4
TOPLAM 121 100.0
Ankete cevap veren yöneticilerin yöneticilik tecrübelerinin yıllar itibarıyla da ılımını gösteren Tablo 4 incelendi inde, yöneticilerin %26.4’ünün (32 ki i) 15 yıldan fazla bir süredir yöneticilik tecrübesi oldu u görülmektedir. 10-15 yıldan az cevabını veren yöneticilerin oranı ise %23.1(28 ki i)’dir. 5 yıl-10 yıldan az cevabını veren yöneticilerin oranı ise %24.8(30 ki i)’dir. 5 yıldan az tecrübeye sahip yöneticilerin oranı ise %25.6(31 ki i)’dır. Dolayısıyla, anketi cevaplayan yöneticilerin önemli bir kısmının piyasada uzun yıllar çalı mı ve tecrübe sahibi yöneticiler oldu unu söylemek mümkündür.
Tablo 5: letmelerin Faaliyette Bulundukları Sektörlerin Da ılımı letmelerin Faaliyette Bulundu u
Sektör
Sayı Yüzde (%)
Kamu Sektörü 15 12.4
Özel Sektör 106 87.6
TOPLAM 121 100.0
letmelerin faaliyette bulundukları sektörlere göre da ılımını gösteren Tablo 5 incelendi inde, ankete cevap veren i letmelerin %87.6’sının (106 i letme) özel sektör ve %12.4’ünün (15 i letme) kamu sektöründe faaliyette bulundu u anla ılmaktadır.
Tablo 6 : Verilen Cevaplara li kin Puan Durumlarının Da ılımı Puan Durumları Sayı Yüzde (%)
75 ve 75’den az 26 21.5
80 -100 72 59.6
105 - 130 23 19.0
TOPLAM 121 100.0
105-130 PUAN ARASI ALANLARA L K N DE ERLEND RME (%19.0)
Ara tırma sonuçlarına göre, ankete katılan 121 i letmenin yalnızca 23 tanesinin (%19.0’ı) insan kaynakları yöneticilerinin personelin güçlendirilece i bir çevre yaratma yolculu una hazır oldukları söylenebilir. Bu tarz dü ünen bir yönetici, personel güçlendirme yolculu unda tam bir koç(coach), yeti tirici, yönlendirici olacaktır. Çünkü, e itim, geli tirme ve çalı ana saygı yoluyla yüksek performanslı takımlar olu turma ve yüksek ahsiyetli bir lider/yönetici olma yolundadır. Bu tarz yöneticiler vizyon sahibi, gelece i görebilen ve çalı anlarını da bu vizyon do rultusunda yönlendirirken, onlara güvenen liderlerdir. Bu dü üncede olan yöneticiler, personel güçlendirme adımlarını i letmelerinde yava yava atmalı ve personel güçlendirmenin öncüleri olmalıdırlar. Ancak ara tırma sonuçlarına göre bu tarz dü ünen yöneticilerin oranı çok dü üktür. Bu da Türk i letmelerindeki insan kaynakları/personel yöneticilerinin henüz personel güçlendirmeye hazırlıklı olmadıklarına, ya da bunu tam anlamıyla kavrayamadıklarına i aret etmektedir. Öncelikle yöneticilerimizin, özellikle de insan kaynakları yöneticilerinin bu konuda bilinçlendirilmelerine ihtiyaç oldu u açıktır.
Tablo 7: Ayrıntılı Puan Da ılımları*
Puan Durumları Sayı Yüzde (%)
30 1 0.8
40 1 0.8
45 2 1.7
50 2 1.7
55 2 1.7
60 4 3.3
65 2 1.7
70 5 4.1
75 7 5.8
80 14 11.6
85 10 8.3
90 16 13.2
95 18 14.9
100 14 11.6
105 11 9.1
110 9 7.4
115 2 1.7
120 1 0.8
TOPLAM 121 100.0
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma 80-100 PUAN ARASI ALANLARA L K N DE ERLEND RME
(%59.6)
Ara tırma sonuçlarına göre, ankete katılan yöneticilerin %59.6’sı (72 ki i) personel güçlendirme yolculu una henüz tam olarak hazır de il. Bu oran çok yüksektir. Halen günümüz insan kaynakları yöneticileri içinde (özellikle de bu ki ilerin genç ya grubu ve piyasada deneyim sahibi ki iler oldu u dü ünüldü ünde) yönetim ve yönetim uygulamalarına ili kin baskıcı ve geleneksel görü lü olanlar oldu una i aret etmektedir. Bu tarz dü ünen yöneticilerin bir an önce de i meleri gerekti inin farkına varmaları gerekmektedir. Bu ki ilerin bir an önce kendilerini geleneksel bir yönetici yerine koç olarak görmeye ve davranmaya ba lamaları, takım çalı masına önem vermeleri, katılımcı bir ortamı desteklemeleri ve i letmede personel güçlendirmeyi ortak bir kültür haline getirme yönünde çaba sarfetmeleri gerekmektedir.
75 VE 75 PUANDAN AZ ALANLARA L K N DE ERLEND RME(%21.5)
Ara tırma sonuçlarına göre, ankete katılan insan kaynakları/personel yöneticilerinin %21.5’i (26 ki i), personel güçlendirme ile moda bir kavram olması nedeni ile ilgilenmektedirler. Bu ki ilerin stratejilerini bir an önce gözden geçirmeleri ve inanmadıkları bir personel güçlendirmeye çalı anlarını ikna etmekten vazgeçmeleri gerekmektedir. Personel güçlendirme önce yöneticinin kendi bakı açısı ve davranı larına yansımadı ı sürece, hiçbir çalı an için inandırıcı olmayacak ve çalı anlar eskisinden çok daha mutsuz hale gelebileceklerdir. Bunun için öncelikle bu yöneticilerin personel güçlendirmeyi gerçekten anlamaya çalı maları ve di er i letmelerde nasıl uygulandı ını ara tırmaları gerekmektedir. Tabi her eyden önce kendileri bu kavrama moda olması gerekçesi ile de il, yürekten inanmalıdırlar.
IX. SONUÇ
Günümüzde çalı anların önemli bir kısmı üstlerinin kendi fikirlerini dinlemedi ine inanmaktadır. Yönetim onlar için yukarıdan a a ıya do ru akan tek taraflı bir yoldur. Hatta onlar ne yönetime güvenmekte, ne de ceza görme korkusu olmadan konu abilmektedirler. Böyle bir ortam, çalı anların kendi varlıklarını dahi hissetmelerine müsaade etmemektedir. Modern yönetim anlayı ı artık personele ne yapaca ını söylememektedir. Dinamik ve yo un rekabetin ya andı ı piyasalarda faaliyette bulunan i letme yöneticileri zamanlarını çalı anların yaptıkları i lerden emin olma konusu üzerine harcamamaktadırlar. Bugünün yöneticileri bunun yerine, ba arılı insanları i letmelerine alarak, onlara güvenerek, mü terilerinin ihtiyaçlarını giderme sorumlulu unu onlara vererek ve çalı anların inisiyatiflerini kullanmalarını destekleyen ve cesaretlendiren bir anlayı ile ilgilenmektedirler.
geli tirmelidir. Bu ili ki de, insanlara yardım etme, onları bilgilendirme, de erlerini bilme ve onları motive etmedir. Çalı anlara güven olmadan hiçbir güçlendirme programı ba arıya ula amayacaktır.
Böyle bir ortamda ba arı, çalı anlarını nasıl güçlendirece ini bilen i letmelerindir. letme uzmanlarına bugüne kadar hep önce geçmi e bakıp, sonra gelece i tahmin etmeleri gerekti i ö retilmi tir. Bugünün hızlı de i en dünyasında, böyle bir süreç daha uzun bir süre geçerli olamayacaktır. Yöneticiler, do ru kararlar verebilmek için, bugüne gelece in gözleri ile bakmalıdırlar ve akıllarından unu çıkarmamalıdırlar: “En iyi fikirler o i i bizzat yapan ki ilerden gelir”. Gelecekte ba arı insan kaynaklarını en iyi biçimde kullanabilen, geli tirebilen ve de erlendirebilen i letmelerin olacaktır. Bunun en güzel yolu da “personel güçlendirme”dir.
Personel güçlendirmenin oldu u bir ortamda çalı anlar bir orkestra gibi hareket edeceklerdir. Problemleri hep beraber ve uyumlu bir ekilde çözebilecekler, takım çalı maları ile beyin fırtınası yapabilecekler, problemleri çözmenin yeni yollarını bularak, hata yapmaktan korkmayacaklardır. Ancak, yöneticiler u gerçe i de hiçbir zaman göz ardı etmemelidirler. Çalı anların tamamı personel güçlendirme programını uygulamak istemeyebilir. Pek çok çalı an, açıkça tanımlanmı i leri yapmaktan ve yakın bir ekilde kontrol edilmekten ho lanmakta ve hatta kontrol edilirken daha iyi i yapabilmekte, fazla sorumluluk almak istememektedirler. Bunun yanında, kıdemli ve ya ça büyük çalı anlar da güçlendirmeye itiraz edebilecektir. Çünkü, onlar için i yerinde yaratıcılık göstermek, problemlerin yeni çözüm yollarını bulmak, kendini geli tirmek çok da önemli de ildir. Dolayısıyla, yöneticilere ve i letme liderlerine bu konuda önemli görevler dü mektedir. Onlar öncelikle bu programlarla neler elde edilebilece ini, çalı anların i i nasıl daha zevkle yapabileceklerini, hata yaptıkları takdirde ceza görmeyeceklerini çalı anları ile payla malı, programı uygulamadan önce çalı anlarını bu programlar konusunda ikna etmelidirler.
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
Personel güçlendirmede yöneticilerin kar ısına çıkan en önemli sorun, çalı anlarını nasıl güçlendirecekleridir. Yetki devri, katılımcı karar verme, çalı anların kendi kendilerini yönetmelerini cesaretlendirme,i zenginle tirme, kendi kendini yönetebilen takımlar olu turma, do al bir geribildirim gerektiren görevler olu turma, a a ıdan yukarıya performans de erleme, resmiyetin azaltılması, çalı anı destekleyici bir kültür yaratma, çalı anların kendi amaçlarını geli tirmelerini cesaretlendirme, çalı anları e itme ve yeti tirme gibi faaliyetlerle çalı anlarını güçlendirmelidirler (Do an,2003,46). Böylece astlarını personel güçlendirme konusunda etkileyebilecek, yeterliliklerini sa layabilecek, i lerinin anlamlı olmasını sa layabilecek ve ki inin kendi gelece ini kendinin belirlemesi ve i i üzerinde kontrol gücüne sahip olması yolu ile tercih haklarını kullanmasına yardımcı olabilecektir.
Personel güçlendirmeye inanmayan, onu anlamayan bir yönetim takımı bunu uygulamada da ba arısız olacaktır. Bunun için öncelikle yöneticilerin bu programların yararına inanmaları gerekmektedir. Güçlendirilmemi yöneticilerin di erlerini güçlendirmesi de imkansızdır. Personel güçlendirmenin örgütün kültürü haline gelmesi ve i letmede kök salması için, önce Türkiye’deki üst düzey yöneticilerin dü üncelerini de i tirmesi gerekmektedir. Yöneticiler, çalı anlarını desteklemeli ve onların güvenli ini sa lamalıdır. Sistemin gerçekten güçlendirilmi çalı anlar istedi ini hissetmek için çalı anlar, patronlar, beraber çalı tıkları ki iler ve kendi astlarından sosyal destek almalıdırlar. Çalı anların kendi kendilerine karar vermeleri ve riskleri göze almalarında, cezalandırılmak yerine desteklendiklerini hissetmeleri gerekmektedir. Aksi takdirde onlar, herhangi bir i i yaparken, i i nasıl daha iyi yapabileceklerini de il, hata yapmaları durumunda nasıl af dileyeceklerini dü ünmenin yollarını arayacaklardır.
fikir üreten personele de il, statükoya göre vermeye zorlamaktadır. Yöneticiler, i letme çalı anlarının kurallara sıkı sıkıya ba lı olup, sadece i letme politika ve süreçlerini takip etmelerini istedikleri sürece gerçek anlamda güçlendirmeden bahsedilemeyecektir. Yöneticiler, i letmedeki herkesin ilerlemesini, kendini geli tirme yönünde davranı lar sergilemesini istiyorlarsa, çalı anların bireysel giri imde bulunabilecekleri, yüksek beklentilere sahip olabilecekleri, çabalarının takdir edildi i ve kıymetlerinin bilindi i ve yeni i ler yapmaya heyecan duydukları bir personel güçlendirme stratejisini bir an önce hayata geçirmelidirler.
EKLER*
EK 1: SORULAR
A a ıdaki soruları cevap anahtarına bakmadan cevaplayınız. Cevaplama i lemi bittikten sonra cevaplarınızı gözden geçirerek sorular ve cevaplar arasında ba lantı kurabilirsiniz. Puanlarınızı topladı ınız zaman, bu puanları nasıl yorumlayaca ınıza ili kin de erlendirme bölümüne bakınız.
1. 3 farklı adayı orta düzey bir yönetim pozisyonuna terfi ettirmede, de erlendirme yaparken ve öneride bulunurken una inanırım:
A. Bireyin geçmi teki performansı, gelecekte elde edebilece i performansın tahmininde en iyi göstergedir.
B. Bireyin e iticilik, koçluk ve yüksek performanslı bir takıma liderlik etme yetenekleri de, geçmi performans sonuçları kadar önemlidir.
C. Adayın u andaki orta düzey yönetim takımına uyma yetene i en fazla öneme sahiptir.
2. Gelecek yılın bütçe düzenlemesini yapıyorsunuz. Çalı anların e itimi için ayıraca ınız para miktarında hangi kriteri kullanırsınız?
A. Yöneticiler için i letmecilik ve liderlik e itimi fonu ayırırım.
B. letmede saatli çalı anlara ve dı arıdan ayrıca kiralanan çalı anlara, okur-yazarlık ve temel yetenekleri edindirme e itimi fonu ayırırım.
C. Tüm çalı anlar için temel i letmecilik ve liderlik e itimi fonu ayırırım. 3. letmeniz yönetici de erlendirme sistemini de i tirecek. Yöneticinin performansını de erlendirmede kimin geri bildirimi (feedback) dikkate alınmalıdır?
A. Bir yöneticinin performansını de erlemede herkesten geri-bildirim almak-yöneticinin üstleri, yöneticiye ba lı olanlar, meslekta ları ve almak-yöneticinin i ili kisi içinde bulundu u mü teriler ve/veya satıcılar.
B. Yöneticinin performansı hakkında sadece onun üstlerinden veya i letmede ili ki içinde oldu u kilit liderlerden geri bildirim almak.
C. Yöneticinin performans de erlemesi hiç yapılmamalıdır. Çünkü, yöneticinin performansını etkileyen ve onun kontrolü dı ında olan pek çok de i ken vardır (örne in; rekabet, enflasyon, demografik de i meler vb...)
4. Departmanınızla ilgili, bütçede çok fazla bir azalı la sonuçlanan, maliyete neden olan bir hata yaptınız. Bütçedeki bu azalı ı grubunuza nasıl açıklarsınız?
A. Bütçenin kesintiye u radı ını söylerim ve gerçek nedeni biri özellikle sormadıktan sonra kendime saklarım.
*
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
B. Hatanın ne oldu u ve neden oldu u da dahil olmak üzere tüm gerçe i gözler önüne sererim.
C. Bütçenin neden azaldı ına ili kin herkesin kabul ve tahammül edebilece i bir neden yaratırım, örne in; gelirin tahminden az oldu u gibi...
5. letmeniz, çalı ma grubunuzun i yapma yöntemlerini önemli ölçüde de i tirecek yeni ve a ır bir teknolojiye yatırım yaptı. De i iklikleri uygulamaya koyarken:
A. Teknoloji uzmanları ve yönetim takımının verilerine ula ıp, sonra uygulama planını kendi kendime hazırlarım.
B. Planı yöneticilerden birine hazırlatırım ve e er uygunsa sendika temsilcilerinin de yönetici ile çalı masını sa larım.
C. Bu yeni ve a ır teknolojiden do rudan etkilenecek bireyleri bir araya getirerek bir takım olu tururum ve onlara bir uygulama planı ortaya koymalarını istedi imi söylerim.
6. Size göre bir departmanın performansı (ba arısı) de erlendirilirken, bireylerin performansına ne kadar, takım performansına ne kadar önem verilmelidir?
A. Bireylerin ba arısına %20, takım ba arısına %80. B. %100 birey ba arısına.
C. %80 birey ba arısına ve %20 takım ba arısına.
7. Acil bir bütçe toplantısına ça rıldınız. Size departmanın bütçesini %5 azaltmanız söylendi. Bu durumda a a ıda belirtilen kalemlerden hangisinde kesinti yaparsınız?
A. E itim harcamalarından.
B. Kendi maa ım ve di er yöneticilerin maa larından. D. Çalı anlara verilen ödüllerden.
8. Sizden, i letmenizde personelin güçlendirildi i bir çevrenin olu turulmasındaki engelleri tanımlamanız istendi. e nereden ba lardınız?
A. Kimlerin personel güçlendirmeye engel oldu unu saptamaya yönelik bir çalı ma ile.
B. Personel güçlendirmenin uygulanmasındaki engellerin %80’inin çalı anların kontrolünde ve %20’sinin yönetimin kontrolünde olması nedeni ile çalı anlardan.
C. Personel güçlendirmenin uygulanmasındaki engellerin %80’inin yönetimin kontrolünde ve %20’sinin çalı anların kontrolünde olması nedeni ile yönetim tarafından kontrol edilen sistem ve uygulamalardan.
9. A a ıdakilerden hangisi personelin güçlendirildi i bir çevredeki ön hizmet çalı anlarını yöneten ki inin rolünü en iyi tanımlar?
A. Yöneticinin geleneksel rolü, yön verme, takım ve takım üyeleri olu turma, koçluk ve e itim olarak geni leyecek ve de i ecektir.
B. Yönetici, tüm önemli kararları alacak ve kontrol edecektir; di er çalı anlarsa daha az önemli olan kararlara, farklıla an derecelerine göre katılacaklardır.
C. Yöneticilerin rolü önemli ölçüde azalacaktır. Çalı anlar i leri ile ilgili olan her konudaki kararları kendileri verecek ve kontrol sorumlulu u da çalı anlara verilecektir.
10. Personelin güçlendirildi i bir i çevresini nasıl tanımlayabilirsiniz? A. Bu sadece i letmede saatli çalı anlar için geçerli olabilecek bir uygulamadır. B. letmede payla ılan de erlere dayalı bir sistemdir.
C. E itim programlarından ve kalite çemberlerinden olu an bir dizidir.
A. 2-3 yıl.
B. 3 yılda çok- 10 yıldan az. C. 10 yıldan çok.
12. Çalı tı ınız insanları nasıl tanımlarsınız?
A. Farklı özelliklere sahip bireyler, arkada larım, takım üyeleri. B. Yöneticiler, astlar, çalı anlar.
C. Destek birimler, denetleyenler, i çi sınıfı.
13. A a ıdakilerden hangisi personelin güçlendirildi i bir çevreye ili kin do ru ifadelerdir?
A. Personelin güçlendirildi i bir çevreye ili kin en büyük engeller o örgütün üyeleri tarafından yaratılır.
B. Personelin güçlendirildi i bir çevreye ili kin olarak en büyük engeller yönetim ve özellikle de üst düzey yönetim tarafından yaratılır.
C. Personeli güçlendirme süreci uygulamaya konulduktan sonra sonuçlar hızlı bir ekilde alınır ve ölçülebilir.
EK 2: PUANLAMA 1. SORU: A=0, B=10, C=5
çevresi bir arada çalı an ve yüksek performans gösteren takımlardan olu malıdır. Personelin güçlendirildi i bir çevre enerjinin hakim oldu u bir örgüt iklimi demektir ve bu da takımların önemli ve ola anüstü i ler yapmaları için onları motive etmektedir. Bunun gerçekle tirilmesi de, liderlik, koçluk ve e itim kalitesinin fark edilmesi, ödüllendirilmesi ve desteklenmesi ile mümkün olabilecektir.
2. SORU: A=5, B=0, C=10
Tüm çalı anlar, i letmedeki unvanına, pozisyonuna ya da sınıfına bakılmaksızın, temel i yeteneklerinin geli tirilmesine ihtiyaç duyarlar. E itim bütçesine sınır koymak, i letmede yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına da sınır koymak anlamına gelecektir.
3. SORU: A=10, B=5, C=0
Bir takım liderinin etkinli ini de erlendirmede herkesin fikri alınmalıdır; astlar, meslekta lar, mü teriler ve satıcıların hepsi takım liderinin ba arısını ölçmede de erli bakı açıları sunarlar.
4. SORU: A=5, B=10, C=0
E er bir takım lideri gerçekleri saptırırsa, takımdaki herkes de öyle yapacaktır. Kimse yalancı insanlarla çalı mayı sevmez. Öyle ise neden takım üyelerine sırf kendi durumumuzu kurtarmak için yalan söyleyelim? letmede do ru ve dürüst bir bilgi, açık bir ileti im amaç olmalıdır. Bunun tersi olursa, üst düzey yönetim i letmedeki her türlü bilgiye, orta düzey yönetim bir kısım bilgiye ve alt düzey çalı anlar çok az bilgiye sahip olabilecektir.
5. SORU: A=0, B=5, C=10
Takım üyelerine olan güven, büyük ölçüde çözdükleri problemden etkilenir. Pek çok yönetici, çözüm ve kararların en iyi kayna ının kendilerinde oldu unu dü ünerek “otorite tuza ına” dü erler. Otorite tuza ına dü ülmemesi gerekmektedir.
6. SORU: A=10, B=0, C=5
Bireylerden olu an grupların tüm gayretlerini kullanmaları i letmeyi etkileyecek, onu batmaktan kurtaracaktır. Amaç, bireylerin kendi içlerindeki rekabetçi duygularını, takım çalı masında kullanmak üzere yönlendirebilmek, bu konuda onlara yardımcı olabilmektir.
7. SORU: A=0, B=10, C=5
Yaratmaya Ne Kadar stekli ve Hazır Olduklarının Tespitine li kin Bir Ara tırma
maa larından kesinti yapılması, çalı anlara u önemli mesajın verilmesini sa lar: “Çalı anlarımız bizim için önemlidir”.
8. SORU: A=5, B=0, C=10
Personelin güçlendirildi i bir i çevresi yaratmadaki en önemli engel yönetimdir. letmede de i ikli i gerçekle tirecek ve i letmeyi güçlendirecek olan unsur, yönetimin süreçleri, politikaları ve uygulamalarıdır.
9. SORU: A=10, B=5, C=0
Personelin güçlendirildi i bir çevrede yöneticinin rolü unları içermektedir: Bir vizyon geli tirme, vizyonu çalı anlarla payla ma, çalı anlara yön verme ve sınırları belirleme, i letmenin istedi i ve vizyonuna uygun davranı ve faaliyetleri planlama, hızlı kaynak ve geri bildirim sa lama, sürekli iyile tirme yönünde çalı anlara bir koç gibi davranma ve onların i lerini mümkün oldu unca kolayla tırma, gayret ve ba arılarını fark etme ve onları ödüllendirerek destekleme.
10. SORU: A=5, B=10, C=0
Güçlendirilmi bir i çevresi unlara ba lıdır: Mü terilere/birbirimize nasıl davrandı ımız, liderlik davranı ları, çalı anlar olarak rollerimiz ve sorumluluklarımız, ahlaki de erlerimiz, farklılıklarımız ve çalı anların i letmeden beklentilerine ili kin fırsatlar. Bu de erler, yapılan tüm faaliyetlerin uygun olup olmadı ına karar vermede dikkate alınacaktır; onlara i letmenin herhangi bir düzeyinde sınır konulamaz, ya da bu de erler sahte, uydurma olamaz.
11. SORU: A=0, B=5, C=10
Personelin güçlendirildi i bir çevreye do ru olan yolculuk asla son bulmaz ve sabit bir zaman süreci içinde de erlendirilemez. O, mü teri ve çalı anların beklentilerindeki artı larla gittikçe önemi artan ve göze çarpan bir konu haline gelir. O, hiçbir zaman biti noktası olmayan bir yarı a benzer; o, zaferin sonuç noktasında de il, süreçte (ko uda) oldu u bir konudur.
12. SORU: A=10, B=0, C=5
Çalı anlarına de er veren ve onlara saygı duyan yöneticiler, birlikte çalı tıkları insanları farklı özelliklere sahip bireyler, arkada ları ve takım üyeleri olarak görürler.
13. SORU: A=0, B=10, C=5 Her zaman rastlanan bir durum olmasa da, bir personeli güçlendirme programına yöneticiler kar ı gelirler ve direnirler, çalı anlar sahip çıkabilirler. Yani bir personel güçlendirme programının uygulamaya konulmasındaki en büyük engeller, yönetim ve özellikle de üst düzey yönetimden gelebilir.
EK 3: DE ERLEND RME 105-130 PUAN ARASI
Personelin güçlendirildi i bir çevre yaratma konusundaki yolculu a hazır olundu u söylenebilir. Yöneticinin, e itim, geli tirme ve çalı ana saygı yoluyla yüksek performanslı takımlar olu turma ve yüksek ahsiyetli, çevresine renk katan, ı ık saçan bir lider olma inancında oldu u dü ünülebilir. imdi tüm çalı anların, en yüksek potansiyele ula masını cesaretlendirecek bir çevre yaratmanın tam zamanıdır. Hiç kimseyi beklenmemelidir; çalı anların i lerinde yaratıcık ve muhakemenin önündeki tüm engelleri kaldırmaya ba lama zamanıdır. letmedeki de er, amaç, hedef, ödül sistemleri ve ileti im örneklerini gösterecek yüksek katılımlı bir süreç yaratılmalı ve bu sürece güvenilmelidir. Böylece, birlikte çalı ılan ki iler, yöneticinin güçlendirilmi bir çevredeki rotasını belirlemedeki di er alanları kolayca tanımlayabilecek ve yöneticiye yardımcı olacaklardır.
80-100 PUAN ARASI
mevcut oldu u dü ünülebilir. Bu fikir ve de erler, personeli güçlendirme yolculu unda çalı anların içsel ba lılı ını vurgulamamakta, güçlendirilmi bir çevrenin ba kalarına yapılması gereken bir i oldu u fikrini ön plana çıkarmaktadır. De i mek için, yöneticinin kendinin farkında olma gücünü, yeteneklerini ve bilgilerini geni letmesi gerekmektedir. Bunun için yöneticinin a a ıdaki konulara dikkat etmesi gerekmektedir:
* Bir koç, e itici ve takım kurucu olmayı ö renme,
* Yüksek performanslı takımlar geli tirmenin, yüksek performanslı takım üyeleri ile sa lanabilece ini görebilme.
* letmede küçük ba arılar bulma ve bazı i leri küçük ba arılar üzerine in a ederek, büyük ba arılar elde etmeye çalı ma.
* letmede katılımcı bir ortam yaratma.
* letmede ortak kültüre inanan insanları bulundurup onları destekleme. 75 VE 75 PUANDAN AZSA
Personel güçlendirme ile moda bir kavram olması nedeni ile ilgilenildi i söylenebilir. E er durum böyle ise, strateji tekrar gözden geçirilmelidir. Sahte ve inanılmayan bir i e giri ilmemelidir. Bu durum, çalı anların yöneticiye güvensizli i ve yöneticiyi hor görmesi, yöneticiye tepeden bakmaları ile sonuçlanacaktır. E er, personel güçlendirme konusu ile, bunun gerçekten do ru olan i oldu una inanarak ilgilenilirse, yönetici hemen i letmeden dı arıya çıkmalı ve böyle bir çevreyi uygulayanlara bakmalıdır; insanlarla bu ortamı sa lamak için neler yaptıklarını konu malı ve bunu uygulamanın faydalarını anlamaya çalı malıdır. Personelin güçlendirildi i bir çevre yaratmak için, i e önce bu kavramı anlamak ve ona inanmakla ba lanmalıdır.
KAYNAKÇA
BOWEN, David E. ve Edward E. LAWLER III (1992), “The Empowerment of Service
Workers: What, Why, How, and When, Sloan Management Review, Spring:31-39.
CAUDRON, Shari (1995), “Create an Empowering Environment”, Personnel Journal,Vol.74, September: 28-36.
DO AN, Selen (2003), Personel Güçlendirme:Empowerment, Sistem Yayıncılık:383, nsan Kaynakları Dizisi, 1. Basım, Mart, stanbul.
http://www.servetolead.net/quiz5.htm(11.10.2002), “The Empowering Work
Environment”, Leadership Quiz Series,p.1-6
LUTHANS, Fred (1995), Organizational Behavior, Seventh Edition, International Editions, (Literatür Yayıncılık), stanbul.
MALLAK, Larry A. ve Harold A. KURSTEDT (1996), “Understanding and Using
Empowerment To Change Organizational Culture”, Industrial Management, Vol.38,
Nov/Dec:8-11.
ÖZGEN, Hüseyin ve Murat TÜRK (1997), “Hizmet Sektöründe Rekabette Ba arının
Anahtarı: Personel Güçlendirme (Empowerment)”, Amme daresi Dergisi, Cilt:30, Sayı:4,
Aralık:75-86.
QUINN, Robert E. ve Gretchen M. SPREITZER (1997), “The Road To Empowerment:
Seven Questions Every Leader Should Consider”, Organizational Dynamics, Vol.26,
Autumn:37-50.
SAEMAN, Ralph (1992), “The Environment and The Need for New Technology:
Empowernent and Ethical Values”, The Columbia Journal of World Business, Vol.XXVII,
Fall-Winter, 186-193.
