ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O MODELO EM REDE APLICADO AO SEGMENTO
DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO –
O CASO TELEMAR
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O MODELO EM REDE APLICADO AO SEGMENTO DE
TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO –
O CASO TELEMAR
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
MARIA FERNANDA FERNANDES
E APROVADA EM 27 DE NOVEMBRO DE 2000
PELA BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
DEBORAH ZOUAIN – Doutora em Engenharia de Produção
__________________________________________________________
HERMANO R. THIRY-CHERQUES – Doutor em Engenharia de Produção
RESUMO
Empresa virtual, celular, modular, orgânica, holográfica, em rede. Este é um novo tipo de estrutura organizacional de crescente importância dentro das empresas que buscam novos modelos que atendam aos requisitos de flexibilidade, agilidade e competitividade. Requisitos estes impostos à empresa do futuro pelos novos tempos de ciclos de mudança cada vez mais rápidos. Neste contexto, os aspectos tecnológicos, culturais, estratégicos e humanos são redimensionados dentro do contexto da chamada Era da Informação.
ABSTRACT
Virtual, cellular, modular, organic, holographic, networked enterprise. This is a new kind of organizational structure of growing importance inside of the enterprises that are looking for new models, attending to the requirements of flexibility, celerity and competitiveness. Requirements to the business of the future, for the new times of moving cycles, each time faster and faster. In that context, technological, cultural, strategic and human aspects are remodelled inside of the context of the called “Information Era”.
ÍNDICE
I. PROBLEMA ... 9
I.1 OBJETIVO FINAL ... 12
I.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ... 12
I.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ... 13
I.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 13
I.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO... 15
I.6 DEFINIÇÃO DE TERMOS ... 16
II. METODOLOGIA ... 18
II.1 UNIDADE DE ANÁLISE ... 18
II.2 TIPO DE PESQUISA... 19
II.3 UNIVERSO E AMOSTRA... 20
II.4 COLETA DE DADOS ... 20
II.5 TRATAMENTO DE DADOS ... 21
II.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ... 21
III. REFERENCIAL TEÓRICO ... 22
Redes Internacionais... 42
IV. DA PRIVATIZAÇÃO À COMPETIÇÃO... 49
V. NOVO DESENHO ORGANIZACIONAL ... 57
V.1 AMBIENTE DE NEGÓCIO... 60
V.2 INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES... 62
V.3 AMBIENTE DE MERCADO ... 63
VI. TELEMAR... 67
VII. MAXIMIZANDO VALOR... 78
VII.1 A SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES ... 84
VII.2 A BUSCA DA EXCELÊNCIA... 89
VII.3 MODELO DE ALIANÇA ESTRATÈGICA DA TELEMAR... 98
VIII. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 102
IX. BIBLIOGRAFIA ... 106
ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 – RESULTADO DO MODELO DE PRIVATIZAÇÃO DE TELECOMUNICAÇÕES ... 51FIGURA 2 – CRONOGRAMA DO PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO... 53
FIGURA 3 – NOVO FOCO DAS ANTIGAS ESTATAIS... 59
FIGURA 4 – FORÇAS DO PROCESSO ESTRATÉGICO... 60
FIGURA 5 – ÁREA DE CONCESSÃO DA TELEMAR ... 67
FIGURA 6 – ESTRUTURA ACIONÁRIA DA TELEMAR ... 68
FIGURA 7 – CENÁRIOS DE COMPETIÇÃO... 78
FIGURA 8 – QUADRO EXPLICATIVO DOS CENÁRIOS DE COMPETIÇÃO... 79
FIGURA 9 – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA MAXIMIZAR VALOR... 82
FIGURA 10 – VISÕES DE POSICIONAMENTO DA TELEMAR ... 84
FIGURA 11 – SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES TELEMAR... 87
FIGURA 12 – CADEIA DE VALOR DE TELECOMUNICAÇÕES... 90
FIGURA 13 – DESCRIÇÃO DA CADEIA DE VALOR... 91
FIGURA 14 – TENDÊNCIAS DA CADEIA DE VALOR DE TELECOMUNICAÇÕES... 92
FIGURA 15 – FOCO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS... 93
FIGURA 16 – CADEIA DE VALOR DA TELEFÔNICA... 94
FIGURA 18 – SETORES FOCAIS DE NEGÓCIOS... 98
TABELA 1 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DAS EMPRESAS DE TELECOMUNICAÇÕES... 52
TABELA 2 – RESULTADOS DA TELEMAR EM 1999... 76
I.
PROBLEMA
Empresa virtual, celular, modular, orgânica, holográfica, em rede. Este é um novo tipo de
estrutura organizacional de crescente importância dentro das empresas que buscam
novos modelos que atendam aos requisitos de flexibilidade, agilidade e competitividade.
Requisitos estes impostos à empresa do futuro pelos novos tempos de ciclos de
mudança cada vez mais rápidos. Neste contexto, os aspectos tecnológicos, culturais,
estratégicos e humanos são redimensionados dentro do contexto da chamada Era da
Informação.
Dentro da abordagem do gerenciamento de mudanças, existem algumas forças
propulsoras de aceleração: a tecnologia, o governo e a globalização1. A tecnologia, em
particular a tecnologia da informação, está mudando a definição dos negócios. O
governo, estabelecendo novas regras de participação dos negócios com a
desregulamentação, a privatização e o estabelecimento de macromercados, como o
Mercosul. A globalização, incentivando o rearranjo das organizações para entrarem no
jogo de um mercado competitivo, turbulento, de progresso tecnológico, de riscos, mas
também de grandes oportunidades.
Como serão, então, as organizações do futuro, como gerenciar este processo de
mudança, que novas habilidades e capacidades exigirão, e como será o trabalho da
gerência e da liderança, são as questões que se colocam.
I.
Algumas tendências sobre como será a organização do futuro podem ser adiantadas2:
² Baseada no tratamento da informação
² Descentralizada, mas interligada
² Criativa e cooperativa
² Flexível e ágil
² Com habilidade baseada na competência
Tais empresas serão virtuais, baseadas em rede, em que as conexões são feitas e
desfeitas no tempo exato de sua aplicabilidade e necessidade. Nelas haverá uma tênue
força de autoridade e hierarquia. Nessa estrutura virtual, o trabalho não é dividido, mas
compartilhado por equipes interfuncionais baseadas no conhecimento. A tomada de
decisões será distribuída de forma descendente na cadeia de autoridade, facilitada pela
tecnologia tem o papel de disponibilizar as informações. Surgem organizações mais
horizontalizadas e maior amplitude de controle.
As fronteiras entre a organização e o seu meio ambiente desaparecem: parceiros,
fornecedores, concorrentes e clientes fazem parte da mesma rede, criando uma aliança
estratégica. Os produtos e serviços personalizados requerem produção em tempo real.
Uma característica essencial da organização virtual é que ela dá poder ao indivíduo. Só
assim adapta-se rapidamente às mudanças de mercado. Mas o controle fica prejudicado,
bem como a sujeição à erros aumenta.
Preparar uma organização para este novo cenário envolve algumas medidas3:
I.
² Desenvolver o novo modelo de negócios
² Redefinir os fundamentos do negócio
² Criar uma cultura de renovação
De acordo com nossa visão de empresa do futuro, onde o conhecimento é a matéria
prima, a sobreposição de gerente e trabalhador deve ser a realidade. Os executivos do
século XXI terão novas atribuições e responsabilidades. A primeira será definir a
identidade da empresa, ou seja, sua visão, sua vantagem competitiva e o que a distingue
das demais, levando em conta a sua cultura organizacional e sua história. Um segundo
ponto é o incentivo à iniciativa e à criatividade, que na nova organização, pode e deve ser
tarefa de todos. Por fim, cabe-lhes promover a integridade que é a base da confiança, em
especial no caso de empresas virtuais. Também significa definir um conjunto de valores e
princípios operacionais que orientem o comportamento das pessoas.
Para essas empresas, a mudança da visão do executivo, ou mais precisamente dos
líderes, é o maior desafio, já que são eles os responsáveis por introduzir e conduzir o
processo de mudanças da organização. Acerca destes líderes, ou gerentes, colocam-se
diversas questões tais como:
² Como os gerentes mobilizam os funcionários que já não obedecem à ordem de
comando ?
² Como motivarão aqueles que estão fora de sua área de autoridade?
² E os que têm que ser conquistados através da razão e da negociação ?
I.
Nesse contexto de tantas variáveis, de tantas incógnitas, só existe uma certeza: que
nada permanece eterno. E, no nosso âmbito de estudo, as organizações precisam de
velocidade, criatividade e ação; precisam adaptar-se rapidamente às mudanças
requeridas pelo mercado ou pessoas. Assim, se coloca uma questão:
Estão as empresas preparadas, ou pelo menos, cientes, de que devem mudar e que as tendências indicam que a flexibilidade, agilidade e informação são cada vez mais essenciais e vitais ?
I.1 OBJETIVO FINAL
Pesquisar como as empresas, em especial as brasileiras, estão se preparando para ser
organizações do futuro, sob a perspectiva de uma organização virtual, voltada para a
flexibilidade, agilidade e baseada no conhecimento. Mais especificamente, a indústria de
telecomunicações brasileira, vivenciando a fase pós-privatização, está no processo de
reestruturação organizacional, buscando aumentar sua competitividade no mercado
globalizado. Por essa razão, a análise recai sobre a TELEMAR, uma das empresas de
maior abrangência geográfica e poder de investimento do mercado e com acionistas
essencialmente nacionais.
I.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
² Pesquisar qual a importância da globalização como motor de mudanças ;
² Pesquisar como a tecnologia da informação facilita a implementação da organização
virtual;
² Pesquisar quais as capacidades pessoais requeridas pela organização virtual;
² Analisar quão preparados estão os gerentes para a organização virtual;
² Identificar qual o grau de interação, via rede, com parceiros e fornecedores.
I.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
² Quais as exigências da organização baseada na informação ?
² Como se dá o planejamento estratégico dessas organizações ?
² Quais são ou serão seus principais problemas de administração ?
Ø Quais são os instrumentos para medir remuneração, reconhecimento e
oportunidades de carreira ?
Ø Como criar uma visão unificada em uma organização de especialistas ?
Ø Qual a estrutura gerencial dessa organização ?
I.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O campo de experimento dessa dissertação deve ser o das organizações cujos negócios
requeiram agilidade, criatividade e flexibilidade. Considera-se, ainda, as organizações
que têm que promover a mudança neste sentido por já estarem num processo de
competição, globalizado, que as torna dependentes de conhecimento e adaptabilidade ao
Um ponto importante para aumentar a competitividade de uma empresa no menor
período de tempo é a efetivação de alianças estratégicas. São três os tipos de aliança
com este propósito: Parceria (quando compartilham recursos entre si), Consórcio
(quando são associações temporárias) e Conexão (quando se unem para se
complementarem).
Nosso estudo está delimitado a investigar empresas brasileiras que por sua natureza
estão, ou poderiam estar, num processo de mudança que preveja sua atuação como uma
organização do futuro, do estilo virtual. Neste caso, operando em rede com seus
parceiros e fornecedores, mesmo que sem uso de uma rede física.
Alguns fatos da realidade brasileira, decorrentes de crises econômicas e financeiras -
agravadas no início de 1999 - dificultam a realização de uma pesquisa de campo dessa
natureza. Muitas empresas no Brasil, por ser um país que tem vivido um processo de
crise e de recessão, têm adiado uma estruturação mais profunda, se preocupando,
essencialmente, com o clássico corte de custos através de demissões.
Por outro lado, ao inserir o país no processo de competição internacional, com a
privatização e a desregulamentação, o governo impeliu às empresas a repensarem seus
negócios, se associarem com empresas estrangeiras, para poderem se tornar mais
competitivas e sobreviverem.
Neste contexto, definimos como objeto de estudo a TELEMAR, operadora de serviços de
telecomunicações. Mais precisamente, a escolha recaiu sobre a área de Negócios
Empresariais da companhia. Esta escolha se deve ao fato da TELEMAR ter sido
competitivo. Sendo uma empresa originalmente estatal e monopolista, atualmente
concorre num cenário com expansão da quantidade de empresas concorrentes, em que
grandes operadoras internacionais estão no jogo, e só haverá espaço, numa visão de
médio prazo, para as concorrentes mais efetivas.
A restrição à área de Negócios Empresariais se de ao fato de ser este, o setor da
empresa que lidera as maiores transformações. A TELEMAR vem de uma cultura de
empresa técnica, de projetos de engenharia, para se voltar para o mercado, atendendo a
demanda dos clientes. Neste campo, a maior competição se dá com relação aos clientes
corporativos, onde está o foco de todas as grandes empresas de telecomunicações
operantes. Soma-se a isso o fato do mercado empresarial se o maior consumidor de
comunicação de dados, onde se concentra o desafio das empresa privatizadas locais.
Por ser a TELEMAR, historicamente, uma empresa de telefonia, dela se exige um esforço
adicional para agregar valor e qualidade no setor de dados, que é o mercado mais
promissor do futuro.
I.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações, privadas ou públicas, é
manterem-se saudáveis e podendo liderar seus segmento de ação. Neste ponto, não
podem perder de vista as demandas do mercado, de seus clientes ou cidadãos. Para tal,
impõem-se uma mudança contínua, adaptando-se para os requerimentos de agilidade,
Se tais características se refletem nas organizações de países ricos, torna-se ainda mais
premente que as organizações dos países periféricos estejam cientes e se mobilizando
para ingressar nessa mesma situação. Em tempos globalizados, a competição ferrenha
entre empresas não permite que as fracas sobrevivam, mesmo quando o objetivo final
não é o lucro financeiro.
Terão, estas organizações, que estarem preparadas para o desafio de se fazerem
presentes e líderes de um mercado internacional. Assim, parcerias e absorção de
tecnologia serão vitais. As empresas virtuais tendem a facilitar o intercâmbio de valores,
fortalecendo-as no jogo da competição.
I.6 DEFINIÇÃO DE TERMOS
A definição dos termos em torno dos quais fundamentar-se-á o desenvolvimento deste
estudo deverá ser aperfeiçoada ao longo do texto. Contudo, a conceituação básica de
termos essenciais já pode ser apresentada.
² Tecnologia – No sentido restrito, se refere ao conhecimento para desenvolver e
aplicar processos técnicos e existe incorporado em máquinas, equipamentos ou na
forma de planos e documentação. No sentido amplo, se refere aos componentes do
sentido restrito aos quais são incorporados os fatores complementares de
qualificação de pessoas e organizações.
² Tecnologia da Informação – Tecnologia relacionada ao tratamento de informação,
² Rede – componente, físico ou não, que permite a troca ou intercâmbio de
informações, valores ou competências entre diferentes elementos.
² Empresa Virtual – organizações que, independente de uma infra-estrutura física e
formal, existem a partir da simbiose entre valores e competências de múltiplas
organizações, de tal forma que a soma tem como resultado um produto/serviço
II.
METODOLOGIA
II.1 UNIDADE DE ANÁLISE
O estudo é acompanhado de um trabalho de campo que avalia, subsidia e exemplifica a
questão da implementação de empresas virtuais no contexto brasileiro. Definimos como
objeto do nosso estudo uma empresa da área de serviços de telecomunicações por
algumas razões:
² É representativa, em quantidade e qualidade, na economia brasileira.
² É oriunda de um processo de privatização em larga escala
² É passível de ser alvo de diferentes estilos de parceria, especialmente com
empresas estrangeiras, com a desregulamentação da área.
² Por trabalhar com tecnologia, tem já incorporado o espirito da agilidade e inovação.
² Vem sofrendo um profundo processo de atualização tecnológica para enfrentar a
concorrência.
² Vem avaliando novas formas de atuação, uma vez que seu serviço tende a ser
afetado por novas tecnologias, empresas concorrentes e globalização.
² É uma das maiores empresas empregadoras e pagadoras de impostos no Brasil.
² Tem abrangência geográfica de 64% do território brasileiro
² Tem abrangência demográfica de 55% da população brasileira
² Atinge a população mais carente do Brasil.
II.2 TIPO DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa desenvolvida neste Projeto consistiu em realizar dois tipos de
pesquisa:
² PESQUISA BIBLIOGRÁFICA, centrada em focos de interesse distintos:
• Estruturas flexíveis adotadas por organizações competitivas e baseadas no conhecimento;
• Tendências que afetam à nova reestruturação das organizações, sob o ponto de vista do acesso às informações, à comunicação, ao envolvimento das pessoas e à
distribuição do poder;
• O papel da tecnologia de informação neste redesenho organizacional e sua influência nos novos formatos de interação com os profissionais;
² PESQUISA DE CAMPO, visando obter insumos para avaliação do grau de
comprometimento das organizações com o processo de mudança para atuar de forma
virtual, a partir da análise das percepções dos atores incluídos nas amostras descritas
a seguir.
Trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo interessada na das percepções das
II.3 UNIVERSO E AMOSTRA
A natureza das amostras utilizadas no levantamento de campo foi qualitativa, e não
quantitativa. Por ser uma pesquisa que busca a avaliação de diretrizes estratégicas, que
na sua maioria ainda estão em fase de planejamento, o foco das entrevistas recaiu para a
alta e média direção da empresa, responsável pela definição dessas políticas.
² Responsáveis pela gestão de negócio das empresas;
² Pessoas e grupos cujas responsabilidades estejam diretamente vinculadas à
definição, acompanhamento e avaliação das decisões de alianças estratégicas;
² Pessoas ou grupos afetados pelos resultados das decisões.
II.4 COLETA DE DADOS
O escopo da coleta de dados e informações limitou-se ao descrito a seguir:
1. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA - o acesso aos dados pertinentes aos estudos
mencionados nos objetivos específicos deu-se por meio de consultas em bibliotecas
como a FGV, UFRJ e PUC, bem como à Internet.
2. PESQUISA DOCUMENTAL – o acesso aos dados pertinentes aos estudos
mencionados nos objetivos deu-se por meio de consultas a documentações da
empresa analisada, Telemar, incluindo resultados de pesquisas de mercado, relatórios
do departamento de inteligência competitiva, relatórios de consultorias contratadas
pela empresa para orientar nas suas definições estratégicas, atas de reuniões,
entrevistas internas e acesso a sua página Web pública, bem como a sua Intranet, de
II.5 TRATAMENTO DE DADOS
A análise dos dados coletados deu-se por meio das seguintes etapas:
1. mapeamento, grupamento e análise qualitativa dos dados obtidos nas pesquisas
bibliográficas;
2. análise dos dados coletados na pesquisa de campo;
3. tabulação dos dados;
4. análise qualitativa dos dados;
5. elaboração de conclusões.
II.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Devido a quantidade representativa de estudos teóricos sobre o tema, certamente a
pesquisa bibliográfica, embora extensiva, não abrangeu a sua totalidade. Contudo,
existem poucas análises no nível do emprego prático dessas teorias no campo das
empresas brasileiras. Como nos limitamos a trabalhar com apenas uma empresa, este
estudo ficará limitado a esta perspectiva. Futuras análises poderão privilegiar outros tipos
de negócio e ampliar a quantidade de empresas avaliadas, contribuindo para uma melhor
avaliação da matéria.
Uma outra provável limitação refere-se à Etapa da Pesquisa de Campo. Embora
quantitativamente existam diversas empresas da indústria de telecomunicações no Rio
de Janeiro, poucas são as que estão operando plenamente. Excetuando-se as originárias
do processo monopolista estatal brasileiro, as novas concorrentes ainda se encontram na
fase de estruturação, o que, neste momento do trabalho, as tornou pouco representativas
III.
REFERENCIAL TEÓRICO
Os estudos mais recentes das organizações sempre passa pelos mesmos elementos,
embora sejam analisados diferentemente por cada avaliador. Estes elementos
compreendem a estratégia, a estrutura, a cultura, a tecnologia, as pessoas e a política.
Neste estudo iremos tratar das organizações principalmente pelo aspecto da estrutura.
Não é um estudo extensivo sobre o tema, mas algumas considerações baseadas em
autores representativos da área de administração de empresas.
A estrutura e a estratégia são elementos independentes, mas que influenciam um ao
outro. Tanto se redesenha uma nova estrutura para suportar uma nova estratégia, quanto
dado uma estrutura ela pode ser a base de uma determinada estratégia. O próprio
modelo clássico de formulação estratégica reconhece esta inter-relação, mostrando os
pontos fracos e pontos fortes da organização, estes sempre intimamente ligados com a
estrutura, como um alavancador da criação de estratégias.
Um marco na pesquisa sobre estruturas corporativas é o trabalho de Chandler4, em
Estratégia e Estrutura (1962), onde descreve o processo através do qual a Dupont e a
General Motors elaboraram suas estruturas e se integraram verticalmente. Neste estudo,
Chandler mostra que essas organizações conservaram uma estrutura burocrática, do tipo
funcional, enquanto suas atividades estiveram concentradas sobre uma linha de
produtos, ou linhas de produto semelhantes. Deram foco à eficácia interna, no lugar de
preocuparem-se com o mercado. De início, diversificaram a linha de produtos, para só
mais tarde expandirem geograficamente seus mercados. Nesse ponto, a estrutura
I.
funcional tornou-se inadequada à flexibilidade requerida na absorção das novas
atividades.
Construindo conceitos como força diretiva (driving force) e centro de gravidade (center
of gravity), Galbraith5 relaciona várias estratégias às formas estruturais, variando da
funcional até a altamente diversificada.
Na visão de Galbraith, as pesquisas de Chandler estão sendo aperfeiçoadas e, muito do
trabalho e da idéias mais recentes, acrescentaram um considerável potencial para o
entendimento de diferentes padrões de mudanças de estratégias que se relacionam com
as diferentes estruturas, sistemas gerenciais e culturas das organizações. Ressalta
ainda, a importância do desempenho econômico nestas análises.
As pesquisas subsequentes expandiram a quantidade de atributos de uma organização,
além da estrutura. Para Galbraith, uma organização consiste de estrutura, processo,
planejamento, time ou pessoas, sistema de premiação, práticas de pessoal como seleção
e desenvolvimento.
Tudo leva a uma constatação: organização é mais que estrutura e todos os elementos
precisam conviver em harmonia entre si. Algumas estratégias têm tido mais sucesso que
outras. Uma das explicações é que para qualquer estratégia, o melhor desempenho é
daquela que alcança um bom casamento entre a estratégia e sua organização
I.
Segundo Galbraith, as organizações podem pertencer à mesma indústria, mas serem
bem diferentes porque desenvolveram-se a partir de um começo de um ponto distinto e
particular da cadeia de suprimento. O começo, e o sucesso inicial, ensina ao
administrador lições desse estágio. A firma desenvolve uma organização integral
(estrutura, recompensas, processos e pessoas) que é peculiar àquele estágio e forma
seu centro de gravidade.
As empresas maduras querem se expandir e podem adotar uma estratégia de mudança
que Galbraith classifica em cinco tipos distintos: simples, verticalização de produtos,
diversificação relacionada, associada, não relacionada. A cada estratégia de mudança
está associado um tipo de estrutura: funcional, funcional com centros de lucros,
divisional, mista e empresa holding.
Estudos de desempenho mostram que as empresas com diversificação relacionada, ou
seja, que permanecem com o mesmo centro de gravidade, mas em diferentes indústrias,
são as que mais se destacam. A explicação mais consistente é a de que estas empresas
sabem o mecanismo de operação e condução de uma empresa de determinado centro
de gravidade. Ao expandir seu campo de ação, essas empresas têm que aprender um
novo negócio, mas mantendo o conhecimento do seu centro de gravidade.
De qualquer forma, é bastante difícil alterar o centro de gravidade de uma empresa,
qualquer que seja sua posição na cadeia produtiva. A explicação para isto é que a
mudança do centro de gravidade requer o desmantelamento da estrutura de poder
vigente, rejeição de parte da antiga cultura e o estabelecimento de um novo sistema de
Também Mintzberg6 cobre em seus trabalhos o design das estruturas organizacionais,
incluindo os sistemas formais. Tenta fazer duas coisas: delinear as dimensões básicas
das organizações e combinar estas dimensões para identificar vários tipos de
organizações, chamando-as de configurações. As dimensões introduzidas incluem
mecanismos usados para coordenar o trabalho nas organizações, parâmetros a serem
considerados nas estruturas projetadas e fatores situacionais que influenciam as
escolhas entre os parâmetros de design.
A partir da combinação destes elementos, Mintzberg apresenta seis configurações:
empreendedora, mecânica, profissional, diversificada, inovadora, missionária e política.
A organização empreendedora é aquela de estrutura simples, formada essencialmente
pelo administrador principal e um corpo operacional. São pequenas, jovens e flexíveis.
Em geral, ou falham ou se burocratizam. São caracterizadas pela pouca formalização e
um uso mínimo de planejamento, treinamento e mecanismos de ligação, sendo o poder
bastante centralizado, e personalizado.
A organização mecânica se caracteriza por forte especialização e padronização do
trabalho. Sua estrutura é bastante elaborada. A tecnoestrutura é forte por ser responsável
pela formalização de comportamentos e planos de ação. Para manter o poder
centralizado, o ambiente e o sistema produtivo devem ser simples. É própria para a
produção em massa.
I.
A profissional é baseada na padronização de competência. Para tanto, exigem
profissionais especializados, que têm grande controle sobre seus trabalhos. O poder é
descentralizado entre os profissionais e as instituições que os treinam e selecionam.
A diversificada é fruto da maturidade, do crescimento e da diversificação de produtos e
mercados de uma empresa. Tem autonomia para operar suas unidades e o controle
central é exercido através da padronização de resultados. Na verdade, não são uma
estrutura em si mesma, mas parte de um conjunto maior.
A inovativa é própria das empresas criativas que requerem competências altamente
especializadas. Têm uma estrutura bastante simplificada e descentralizada, que permite
a flexibilidade e a agilidade. O poder é distribuído, conforme as necessidades e a
expertise de cada um. As organizações inovativas que usam esta estrutura internamente,
criam novas facilidades para o centro operacional. As que trabalham diretamente dessa
forma com seus clientes, sem padronização de produtos ou serviços, tendem a
desaparecer ou porque vão à falência ou porque se burocratizaram, buscando fugir de
suas vulnerabilidades.
A missionária baseia-se na ideologia. Seus membros são mantidos juntos através da
padronização de normas. Em geral, não são organizações jovens, pois a consolidação de
uma ideologia requer tempo. Tanto o ambiente, quanto os sistemas técnicos devem ser
simples, sob pena de requerer pessoal especializado.
A política se caracteriza por não ser representada por qualquer dos elementos
apresentados por Mintzberg. Ao contrário da missionária, tende a separar as suas partes.
Ultimamente, têm-se dado um grande destaque às novas formas de organização, o que,
inclusive, criou um vocabulário novo incluindo expressões como downsizing ou
rigthsizing, corporação virtual, em células, neurais, entre outros. Quinn, Anderson e
Finklstein7 têm tentado clarificar o que organizações em rede significam. Tem-se dito que
este tipo de estrutura estaria surgindo como forma substituta do modelo divisionalizado
que domina as empresas atuais.
Delineiam cinco novas formas para tratar o que Richard D’Aveni8 chama de
hipercompetição. Estas são chamadas de organizações infinitamente horizontais
(infinitely flat); organizações invertidas, organizações teia de aranha (spider’s web),
organizações em ramo (clusters).
A contribuição maior destes autores é apresentar as diferenças entre as formas
emergentes de organização e explicar como organizá-las em termos de fluxos de
conhecimento ou fluxo intelectual no lugar de fluxos de autoridade. Fornecem as linhas
mestras para a indústria do conhecimento, que representam a vantagem competitiva das
empresas de hoje, e serão muito mais significativos no futuro. Assim, as empresas
combinam estas formas conforme convém, dependendo dos problemas que precisam
dominar.
Outra forma de organização, que não é nova, mas com recente destaque, é a de aliança
entre várias companhias. Para Bleeke e Ernst9, para enfrentar a esfera dos negócios
I.
7 QUINN, R. P., P. ANDERSON & S. FINKELSTEIN – Pág. 350
globais, e sua competição predatória, é necessário um novo tipo de estrutura. As
empresas, em especial as multinacionais, estão aprendendo uma nova regra do jogo:
colaborar para competir. Isto envolve criar valor através do compartilhamento seletivo de
custos, capital, acesso ao mercado informação e tecnologia com competidores e
fornecedores. O modelo colaborativo de Bleeke e Ernst não deixa de ser um tipo de
organização em rede, apenas englobando nós que são de empresa distintas.
Ao invés da competição cega, as empresas estão aumentando suas competências nas
áreas em que têm vantagem competitiva e sua participação é essencial para preservar o
negócio. A melhor abordagem é encontrar parceiros que já estejam preparados para os
desafios que se procura. E uma aliança, para ser bem sucedida, deve ser feita entre
empresas de mesma estatura financeira e mercadológica.
Os autores ressaltam que é importante para os administradores desenvolverem uma
visão da estratégia internacional e acompanhar as aquisições e alianças extra-fronteiras
como uma seqüência flexível de ações e não como um acordo voltado para uma
competição temporária ou benefícios financeiros.
Na visão de Drucker10, ocorreram três evoluções na estrutura das organizações:
• a primeira ocorreu entre 1895 e 1905, quando Siemens, dono do Deutsche Bank, criou o conceito de administração profissional, separando a relação íntima entre
propriedade e administração da empresa.
• a segunda ocorreu vinte anos depois, iniciando com Dupont11 e continuando com
Sloan12 que reformulou a General Motors. Introduziram a organização de comando e
I.
controle, com ênfase na descentralização, nas equipes centrais de assessoria, no
gerenciamento de pessoal, no aparato de orçamento e controles e na separação de
políticas e operações
• A terceira é a transferência da organização hierárquica, de departamentos e divisões, para a organização baseada na informação, dos especialistas do conhecimento. Este
é o desafio gerencial do futuro.
Nas organizações do futuro, cada especialista detém seu conhecimento, seu próprio
treinamento e sua própria linguagem. Dirige e disciplina seu próprio desempenho, através
do conceito a ser emitido por colegas, clientes e a administração central. Boa parte do
trabalho é executado por equipes que são formadas conforme o diagnóstico e pelas
condições do serviço.
As tendência contemporânea da perspectiva estrutural, segundo Paulo Motta13, é de
obter uma forma que permita a variação e flexibilidade da empresa. Estruturas rígidas
não resolvem os problemas de incerteza atuais, inclusive aumentam o risco. A empresa
virtual, último estágio da flexibilidade organizacional, em suas próprias palavras,
atenderia a estes requisitos de redesenho constante.
A empresa virtual não existe conforme os conceitos tradicionais. Nela, o componente
físico não é percebido. Não existe um produto ou uma sede física. Os produtos são feitos
sob medida, a partir da necessidade dos clientes. O que a molda como empresa é a
I.
11 DRUCKER, Peter – Pág 13 12 idem
tecnologia da informação. esta deixa de ser meramente operacional para ser
transformacional.
Nessa perspectiva, a estrutura é vista como arbitrária, pois oferece várias possibilidades;
complexa, pois é baseada em interdependência e variável, pois adaptável a diferentes
ambientes e demandas.
O autor recomenda, ao implementar uma empresa virtual:
• a virtualização do ambiente físico, através de terceirização ou parceria;
• a virtualização da localização dos funcionários, através do incentivo de escritórios virtuais ou telecentros;
• a virtualização do produto, através da customização;
• virtualização do tempo e espaço, ou seja, pode-se atender o cliente todos os dias, todas as horas, em qualquer lugar do mundo.
Na relação estrutura e estratégia, ainda segundo Motta14, as empresas virtuais devem
centrar na competência básica, fazer alianças estratégicas, terceirizar as tarefas que não
estão na sua competência básica, acompanhar a evolução tecnológica e focar cliente e
comunidade.
Destes poucos, porém importantes, estudos na área da Teoria Administrativa,
especificamente da Teoria de Mudança, privilegiou-se a dimensão da estrutura. A partir
deste painel, pode-se observar muitos pontos interessantes.
I.
O primeiro deles é que as dimensões organizacionais como estratégica, estrutural,
tecnológica, humana, cultural e política, devem estar em harmonia dentro de uma
empresa, para que esta seja bem sucedida.
A estrutura e os outros elementos que compõem uma organização estão intimamente
relacionados e interligados, afetando diretamente a estratégia dessas empresas. Assim,
existe um modelo único de estrutura que se adapta da melhor forma a um determinado
tipo de estratégia. Ao se alterar a estratégia da empresa, é importante que a estrutura
acompanhe esse movimento.
O segundo ponto é que as empresas, diante das alterações impostas pelo ambiente
externo, altamente competitivo, têm sofrido um processo de mudança profundo. Assim,
estruturas rígidas que funcionavam bem dentro de um determinado contexto, não mais
respondem às demandas do mercado atual. Novas formas de organização, mais flexíveis
e dinâmicas, têm sido adotadas pelas empresas, na busca da sobrevivência. Não é
apenas a busca de um novo modelo estável. É a procura por um modelo de camaleão,
que esteja em constante mutação.
Essa estrutura de empresa toma vários nomes: inovativa, baseada em informação,
virtual, celular, neural, adhocracia, entre outras. Vários autores, mesmo com
terminologias distintas, apresentaram suas idéias de empresa do futuro. Como ponto de
consenso, pode-se ressaltar que o conhecimento é a vantagem competitiva, que a
virtualidade é a exigência estrutural de flexibilidade requerida, o fluxo de informação é
fundamental para atualizar os envolvidos e formar a visão estratégica, alcançando a
eficiência e a satisfação do cliente, e o comportamento colaborativo entre empresas é
O desafio do futuro é encontrar uma forma que permita a estas empresas, contemporizar
e definir conceitos como fidelidade, missão, poder, estratégia, cultura, responsabilidade
social, e outros diante de um quadro que envolve parcerias, terceiros, aliados e
concorrentes.
Na concepção de Manuel Castells15,
“a economia informacional, como acontece com todas as formas de produção historicamente distintas, é caracterizada por cultura e instituições específicas.”
Mas, uma característica peculiar dessa economia é de que a cultura não é um conjunto
de valores e crenças ligadas a uma determinada sociedade. O que a caracteriza a
economia informacional global é seu surgimento em contextos culturais muito diferentes.
Contudo, a diversidade cultural não impede que exista uma matriz comum de formas de
organização e processo produtivo e de consumo e de distribuição.
Para Castells, o surgimento da economia informacional
“caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional16 que está
relacionada com o processo atual de transformação tecnológica, mas não depende dele.
I.
15 CASTELLS, Manuel. Pág 173
16 Castells adota o conceito de Nicole Biggart: “ Por lógicas organizacionais, refiro-me a um
São a convergência e a interação entre um novo paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento histórico da economia informacional. Contudo, essa lógica organizacional manifesta-se sob diferentes formas em vários contextos culturais e institucionais.”17
A motivação para o surgimento da economia informacional é explicada de forma
diferenciada por diversos autores. O essencial dessa análise, e que se aplica em nossos
estudos, é que existem quatro pontos característicos desse processo, conforme avaliado
por Castells18:
Ø Quaisquer que sejam as causas e origens da transformação organizacional, houve,
de meados dos anos 70 em diante, uma divisão importante na organização da
produção e dos mercados na economia global;
Ø As transformações organizacionais interagiram com a difusão da tecnologia da
informação, mas em geral eram independentes e precederam essa difusão nas
empresas comerciais;
Ø O objetivo principal das transformações organizacionais em várias formas era lidar
com a incerteza causada pelo ritmo veloz das mudanças no ambiente econômico,
institucional e tecnológico da empresa, aumentando a flexibilidade em produção,
gerenciamento e marketing;
I.
lógicas organizacionais são as bases ideacionais para as relações de autoridade institucionalizadas.”
Ø Muitas transformações organizacionais visavam redefinir os processos de trabalho e
as práticas de emprego, introduzindo o modelo da produção enxuta com o objetivo de
economizar mão-de-obra mediante a automação de trabalhos, eliminação de tarefas e
supressão de camadas administrativas.
Essas transformações organizacionais se concretizarem sob determinadas formas
específicas, tais como:
1. A Produção Flexível substitui a Produção em Massa
Esta tendência é uma das mais visíveis dentro do processo de mudança de
comportamento inerente à economia informacional. Migra-se da produção em massa
para a flexível, ou do fordismo para o pós-fordismo19. A produção em massa é baseada
no ganho de produtividade obtido através da economia em escala, da produção
padronizada por meio de processo mecanizado de linhas de montagem, sob condições
de controle de mercado. Este modo de produção corresponde a organizações
hierárquicas com forte divisão de trabalho.
Alguns fatores influenciaram essa mudança: demanda por qualidade, mercados mais
diversificados e menos controlados, transformação tecnológica tornando os
equipamentos de produção única obsoletos. Assim, o sistema de produção se tornou
rígido e dispendioso para a nova economia. Surgiu o sistema flexível de produção como
resposta. Podemos classificar dois tipos de flexibilidade de produção que surgiram:
I.
Ø Especialização Flexível, onde a produção adapta-se à transformação contínua, sem
tentar controlá-la, numa produção personalizada;20
Ø Flexibilidade Dinâmica, facilitadas pelas novas tecnologias que permitem a
transformação da linha de montagem típica em unidades de produção de fácil
programação que permitem atender as diferentes características do mercado
(flexibilidade de produto) e das transformações tecnológicas (flexibilidade de
processo).
2. Porte da empresa
A crise da grande empresa e a flexibilidade de pequenas e médias empresas é a
segunda tendência identificada. As empresas menores surgem como agentes de
inovação e fontes de empregos. Para muitos estudiosos, a crise da grande empresa se
deve à crise da produção em massa. Muitos outros discordam, afirmando que as grandes
empresas ainda são as detentoras de maior de capital e de mercados em todas as
principais economias. As empresas menores continuam sob o controle financeiro,
comercial e tecnológico das grandes empresas.
O que realmente é relevante considerar no contexto de nossa análise, é que existe um
processo de realinhamento do modelo corporativo tradicional, baseado na integração
vertical e no gerenciamento hierárquico, onde as grandes empresas, em prol da sua
expansão e globalização, têm se valido da terceirização e contratação de empresas
menores na busca rápida da flexibilidade, que lhes permite ganhos de produtividade.
I.
20 Piore, Michael J. e Sabel, Charles F. – The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity,
3. Governância
Os novos métodos de gerenciamento são fruto de interação de diversas experiências
anteriores. O Japão tem sido um grande contribuidor do novo gerenciamento flexível
adaptado à economia informacional. Alguns modelos são bastante conhecidos, a
exemplo do just-in-time, do controle de qualidade total, do trabalho em equipe com
aumento de autonomia, recompensa pelo desempenho, entre outros.
Um ponto importante deste novo modelo é o espírito real de parceria entre a empresa
principal e a rede de fornecedores, onde a complementaridade e o comprometimento é
primordial para o resultado geral, diante do cliente. Neste modelo, os fornecedores são
controlados ou influenciados pelos empreendimentos financeiros, comerciais e
tecnológicos.
Ocorre uma desintegração vertical da produção em uma rede de empresas. A rede
permite maior diferenciação dos componentes de trabalho e capital, melhor contingência
ao trabalhar com diversos fornecedores, maior competitividade e qualidade. O sistema
exige ausência de controle total dos trabalhadores, confiança nos fornecedores e
previsão de mercado.
O grande diferencial desse modelo é a habilidade em aumentar as formas de
conhecimento, que se torna a base para uma empresa inovadora. Este modelo requer a
participação de todos os trabalhadores no processo de inovação, de forma que
transmitam seus conhecimentos a todos os demais, criando um fluxo de transferência de
Esse modelo também exige a estabilidade da força de trabalho na empresa, porque só
assim se cria ambiente para a transferência de conhecimento para a empresa e para que
a empresa os difunda. Ou seja, esse modelo provoca mudanças profundas no processo
de relação entre gerentes e trabalhadores. E, como apropriadamente avalia Castells21, a
tecnologia da informação facilita muito esta transferência de conhecimento, do tácito para
o explícito dentro de uma organização, mas o processo inovador é anterior a ela.
4. Redes de empresas
Outras duas formas de flexibilidade organizacional se apresentam no cenário recente da
economia mundial: o modelo de redes que interconecta empresas pequenas e médias e
o modelo de redes em que uma grande empresa é o nó principal.
No primeiro caso, a motivação é agregar valor pela complementariedade, poder de
negociação, aumento de volume de produção e compartilhamento de riscos e custos. As
indústrias têxteis do norte da Itália22 e a rede exportadora de Taiwan23 são os exemplos
mais conhecidos dessa solução. São chamadas de redes horizontais.
A rede em torno de uma grande empresa é o chamado Modelo Benetton24. A empresa
italiana opera numa rede de franquias de distribuição exclusiva de seus produtos, sob o
seu rígido controle. É considerada uma rede horizontal, mas baseada num tipo de relação
de poder da maior empresa.
I.
21 Castells, Manuel – pag 181
22 JOHNSTON, Russel & LAWRENCE, Paul R. – Pág 23 23 CASTELLS, Manuel – Pág 182
5. Alianças Estratégicas
Esta é um tipo de rede entre empresas de diversos tamanhos. Essas alianças são
motivadas pela sinergia na busca de mercado, produtos e processos específicos e não
excluem a concorrência, em áreas não cobertas especificamente pelo acordo.
“O acesso a mercados e a recursos de capital é freqüentemente trocado por tecnologia e conhecimentos industriais; em outros casos, duas ou mais empresas empregam esforços conjuntos para desenvolver um novo produto ou aperfeiçoar uma nova tecnologia, em geral, sob o patrocínio de governos ou órgãos públicos.”25
As empresas de tecnologia são as maiores usuárias deste tipo de modelo de
organização, devido aos altos custos de P&D e à competitividade muito elevada. A
estrutura das empresas de tecnologia passa a ser bastante complexa, numa composição
de alianças, acordos e joint – ventures entre elas. Estas alianças estratégicas não as
impedem de concorrer entre si. A maior parte preza em definir domínios específicos para
os acordos, que as une para serem mais competitivas num determinado mercado e em
condições específicas, mas as tornando concorrentes nos demais. Este processo se
reproduz em toda as dimensões da rede, que também inclui terceirizações e parcerias
com empresas de todos os portes, numa escala abrangente. Nesse modelo, a informação
proprietária e o direito autoral é um fator competitivo de alto valor comercial.
I.
Como fica evidente, o modelo em rede está desalinhado com o antigo modelo hierárquico
e a empresa passa de burocracias verticais para a flexibilidade horizontal.
“Uma expressão direta da reestruturação capitalista para superar a crise de lucratividade
dos anos 70, o modelo da produção enxuta reduziu custos, mas também perpetuou as estruturas organizacionais obsoletas enraizadas na lógica do modelo de produção em
massa sob as condições de controle dos mercados oligopolistas. Para operar na nova
economia global, caracterizada pela onda de novos concorrentes que usam novas
tecnologias e capacidade de redução de custos, as grandes empresas tiveram de
tornar-se principalmente mais efetivas que econômicas. As estratégias de formação de redes
dotaram o sistema de flexibilidade, mas não resolveram o problema de adaptabilidade da
empresa. Para conseguir absorver os benefícios da flexibilidade das redes, a própria
empresa teve de tornar-se uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna:
este é na essência o significado e o objetivo do modelo da empresa horizontal,
freqüentemente estendida na descentralização de suas unidades e na crescente
autonomia dada a cada uma delas, até mesmo permitindo que concorram entre si,
embora dentro de uma estratégia global comum.”26
A empresa horizontal, ainda citando Castells27, apresenta sete características principais:
Ø Organização em torno do processo, e não da tarefa;
Ø Medida de desempenho pela satisfação do cliente;
Ø Recompensa com base no desempenho da equipe;
Ø Maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
I.
Ø Informação, treinamento e retreinamento de funcionários em todos os níveis.
O modelo de empresas em rede tem sofrido mutações, por sua própria essência
dinâmica e flexível. Esta evolução está relacionada com as empresas multinacionais e
seu processo de globalização, que se pautou em três estratégias. A primeira foi a de
atuarem em diversos mercados locais, a partir de suas sedes em seus países de origem.
A segunda, baseia-se em uma estratégia global articulada, onde diferentes unidades
funcionais da empresa estão presentes em diferentes lugares. A terceira, baseia-se em
redes internacionais. Neste caso, as empresas estabelecem relações com diversos
mercados locais e existe troca de informação entre estes mercados. A concorrência
global é auxiliada pelas informações dos mercados locais, de tal maneira que a estratégia
é montada de baixo para cima, dado o cenário de mudança constante e com dinâmicas
de mercado diversas.
O papel da tecnologia da informação possibilita a captação e a consolidação das
informações, permitindo a elaboração de estratégias com rapidez e menor risco. As
informações circulam pela rede que se entende como sendo integrada pelas redes
internas às empresas, redes entre empresas, redes pessoais e redes de comunicação
intermediárias.
organizações nas quais os objetivos e mudanças de objetivos modelam e remodelam de forma infinita a estrutura de meios. O primeiro tipo de organizações, chamo de burocracias; o segundo, de empresas.”28
Os componentes da rede são tão autônomos quanto dependentes em relação à rede e
podem ser uma parte de outras redes, simultaneamente, ou seja, outros sistemas com
diferentes objetivos.
E Castells analisa porque a rede é a forma organizacional da economia informacional: ela
atende às demandas da nova economia, ao ser capaz de gerar conhecimentos e
processar informações, além de ser flexível o suficiente para se adaptar às rápidas
mudanças da economia global e transformar-se rapidamente quando os objetivos são
alterados. Por último, é capaz de inovar, principal arma competitiva dessa economia.
6. Cultura e Empresas em Rede
As formas de organização não se desenvolvem dissociadas das instituições e da
sociedade na qual estão inseridas. Cada sociedade gera seus próprios sistemas
organizacionais. Quanto mais distinta é sua cultura, mais seus sistemas organizacionais
ficam específicos em comparação com os demais. A tecnologia e a ampliação da atuação
das organizações para um ambiente global permite que interajam com outros modelos e,
como em qualquer relação, ocorra troca e difusão de padrões de produção, que, então,
são adaptadas aos ambientes específicos de cada qual.
I.
“Equivale dizer que a lógica do mercado é mediada pelas organizações, cultura e instituições de maneira tão profunda que, se os agentes econômicos ousassem seguir uma lógica de mercado abstrata, ditada pela ortodoxia da economia neoclássica, estariam perdidos.“29
Uma série de estudos de teoria organizacional demonstrou diferenças nas organizações
e nos comportamentos de empresas em ambientes diferentes do padrão anglo-saxão,
que obedece um modelo de direito de propriedade, individualismo e separação entre
Estado e empresas. Nas pesquisas com empresas do leste europeu (Rússia, Polônia,
República Tcheca, Eslováquia, Romênia, Hungria, etc)30 se pode verificar duas
fundamentais contribuições: demostrou-se que o modelo de organização é fruto da
interação da cultura, história e instituições e que o ponto comum entre as organizações
do leste europeu é de que se baseiam em redes, embora de diferentes formas.
Esta pode ser a explicação do sucesso das empresas do leste europeu nas última três
ddécas: a composição de rede, formais e informais, que as permitiu se adequarem às
novas exigências de flexibilidade. Castells ressalta, que o Japão adotou uma lógica
comunitária; a Coréia , uma lógica patrimonial e Tawain, a patrilinear. Mas, a diferença
fundamental entre elas está no papel do Estado nesta conjuntura: em todos os casos o
Estado participou ativamente, porém de forma benevolente ou repressora.
Redes Internacionais
I.
29 CASTELLS, Manuel – Pág 193
O processo de globalização econômica com base em formação em redes parece
contradizer a análise de Chandler, que atribui o desenvolvimento da grande empresa,
com várias unidades, ao crescente tamanho do mercado e à disponibilidade da
tecnologia de comunicações que possibilitem o controle desse amplo mercado pela
grande empresa, obtendo economia em escala e escopo.
Por outro lado, parte da literatura dos últimos vinte anos considerava que a empresa
multinacional, com sua estrutura divisional centralizada, era a expressão organizacional
da nova economia global.
Estudos empíricos mostram que ambas as teorias não mais se aplicam. Devem ser
substituídas pelo surgimento das redes internacionais de empresas. A propósito, a
literatura recente apresenta cinco tipos de redes:
Ø Redes de fornecedores;
Ø Redes de produtores;
Ø Redes de clientes;
Ø coalizão padrão;
Ø Redes de Cooperação.
As empresas multinacionais não só participam de redes. São, elas mesmas, compostas
em redes descentralizadas. As empresas multinacionais são, de fato, as detentoras do
poder oriundo da riqueza e da tecnologia na economia global, visto que a maior parte das
redes são estruturadas em torno delas. Por outro lado, são extremamente dependentes
da sua participação em uma estrutura complexa. Cada nó de uma rede como essa está
inserido em culturas diferentes que afetam a rede em diversos níveis. Em geral, as redes
A unidade básica da organização econômica não é um sujeito individual, nem coletivo. As
unidades em rede, formadas de vários sujeitos e organizações, modificam-se
continuamente conforme adaptam-se aos ambientes e às estruturas de mercado.
“A empresa em rede aprende a viver nesta cultura virtual. Qualquer tentativa de cristalizar a posição na rede como um código cultural em determinada época e espaço condena a rede à obsolescência, visto que se torna muito rígida para a geometria variável requerida pelo informacionalismo.” 31
A visão de Chuck Martin32 está mais voltada para a influência da Internet e seu
direcionamento na Nova Economia. Para o autor, as raízes profundas e maduras da
Internet estão para provocar uma grande abalo nas relações de negócio e individuais
como nunca visto antes. Não existe mais dúvida para os executivos de que a Internet, ou
Rede do Futuro, como Chuck Martin chama, irá impactar seus negócios. Mas, não
sabem ainda quanto e como. Para alguns, será a derrocada. Para outros, a grande
oportunidade. Para Martin, o futuro da Rede não é vender pela Internet ou fazer dela uma
extensão dos negócios atuais. É uma revolução no modo de fazer.
O mundo está conectado de forma cada vez mais rápida e barata, o acesso é
onipresente, e virtualmente todo negócio e os indivíduos são afetados. Para Martin,
existem cinco ondas de evolução na Rede33:
I.
• Estágio de Relatório Anual:
As companhias simplesmente transferem o que estão fazendo nos seus negócios
tradicionais para a Rede.
• Estágio Novo Conteúdo:
As companhias, tais como geralmente ocorrem por volta de 1995, criam produtos
específicos para ambiente de rede. É quando a interatividade começa. As empresas
solicitam respostas por e-mail.
• Estágio Intranet:
A tecnologia de internet se propaga para dentro das empresas. Muitas empresas
percebem o poder de uma conexão ampla de seus funcionários. Um dos problemas
inerentes desta fase é que os executivos só conseguem perceber a economia de
custos.
• Estágio da Transformação do Atual Negócio:
Surge a extranet, ou seja, com a mesma tecnologia da Internet, as companhias podem
integrar fornecedores, consumidores e parceiros.
• Estágio da e-business:
Envolve a conexão total das empresas de tal forma que a organização, conhecendo
realmente os clientes, pode criar e modificar produtos, no próprio processo de
produção, para atender os requerimentos específicos de um determinado cliente.
É nesta fase que o ambiente interativo começa a direcionar o core business de uma
Mas, tão somente, que o cliente e a organização, ambos trabalhando em rede,
funcionarão em harmonia.34
No decorrer da evolução do uso da Internet, surgiram algumas de encaminhamento das
empresas em direção à Rede do Futuro35. São elas:
• A economia cibernética – Cybereconomy, ganha importância. Novos formas de comprar e vender criam uma nova casta de consumidores que esperam entrega
rápida, transações fáceis e informações fidedignas.
• A Força de Trabalho conectada toma posse. A Intranet coloca mais informação nas mãos dos trabalhadores e cria comunidades de trabalho virtuais, alterando a dinâmica
do ambiente de trabalho para ambos, companhia e indivíduos.
• A corporação de livro aberto surge. Os limites entre corporação e o mundo externo, incluindo fornecedores e clientes, serão eliminados. O poder muda dos fornecedores
para os receptores de produto, informação ou serviço.
• Produtos tornam-se commodities. A nova dinâmica interativa muda dramaticamente o modo pelo qual o valor é atribuído aos produtos. Mais importante, significa uma
mudança para o tempo real, preço flexível com valor estabelecido a cada momento.
• Clientes tornam-se Informação. Novas tecnologias para analisar e prever o comportamento do cliente em tempo real exigem das companhias que se organizem
de forma diferente para que mudem para a nova visão da Rede centrada no cliente.
• Surgem as Comunidades experientes. Pessoas irão subordinar comunicações instantâneas, agregando valor em tempo real. A experiência coletiva desempenhará
papel importante no coleta de informação e na tomada de decisão.
I.
• Conhecimento move-se para o tempo real. O novo significado da interconexão cria uma nova geração de aprendizes independentes e com poder, que requerem auto
motivação e compartilhamento de informações para ter sucesso.
As sete tendências acima desenvolvem-se por meio de relacionamentos com clientes,
fornecedores, distribuidores, parceiros e trabalhadores. Estes relacionamentos são
facilitados num ambiente conectado, onde assumem especificamente as seguintes
formas36:
• Internet - Relacionamento com Cliente
“ Para a maioria dos clientes, o que eles conhecem de uma empresa é sua Página na Web. Enquanto algumas empresas alocam o mínimo de investimento na sua Web, outras já estão criando um novo tipo de relacionamento, redefinindo-se para o mundo on-line. A Internet permite uma oportunidade única da empresa lidar com os clientes tradicionais e criar diálogo com outros tantos clientes potenciais.” 37
• Intranet – Relacionamento com o Trabalhador.
“ O uso típico da Intranet pelas empresa é para cortar custos de distribuição como divulgação de informações de interesse geral. Na REDE DO FUTURO, as empresas usarão a Intranet para estreitar o relacionamento com seus empregados; para fortalecer o empregado para que gerencie, aprenda e cresça; para facilitar o processo de trabalho; instituir programas que mantenham o moral alto e o turnover baixo. Mas o papel mais importante da Intranet é manter os objetivos da empresa afinados com os interesses do cliente, uma vez que são os empregados que estão mais próximos dos clientes.” 38
• Extranet – Relacionamento com Parceiros, Fornecedores e Distribuidores
I.
36 MARTIN, Chuck – Pág 6 37 idem
“ Fornecedores, parceiros e distribuidores devem ser considerados como membro da comunidade da empresa estando à distância de um clique de mouse. Devem ter acesso a algumas informações que os permitam atuar de melhor forma para a empresa”39
Chuck Martin ressalta que o mais importante do processo na Rede, e acrescentamos,
nas empresas que trabalham com estrutura em rede, é que são todos interconectados. A
alteração de um provoca efeitos em todos os demais:
“Na ambiente da Rede, muita coisa parece acontecer tão rapidamente que é freqüentemente difícil para as companhias pararem e verem como as várias peças se encaixam. Existem tantas partes, e todas interconectadas, muitas como a própria Rede.
Mudanças no padrão de consumo do cliente afetam quais produtos serão desenvolvidos. Os produtos que são desenvolvidos irão afetar o lado operacional da empresa. Uma mudança na operação irá afetar a maneira como a empresa se relaciona com seus parceiros e o que precisa de sua força de trabalho. Requerimentos da Força de Trabalho afetam as necessidades de treinamento e padrões de emprego. Padrões de emprego afetam as compras dos clientes.”40
Nesse contexto, para assegurar os benefícios de um ambiente de rede, os agentes econômicos precisam estabelecer, entre si e com os clientes, relações intensas e permanentes, para as quais é preciso manter uma estrutura de informação que identifique de parte a parte os participantes, seus interesses e seus potenciais. Tais relações entre parceiros econômicos, entre clientes e fornecedores, são fatores de enriquecimento e devem ser geridas como recursos da chamada economia em rede.41
I.
39 Idem
40 MARTIN, Chuck – Pág 14
IV. DA PRIVATIZAÇÃO À COMPETIÇÃO
As empresas de telecomunicações brasileiras estão em pleno processo de
transformação. Empresas estatais, desde sua criação nos anos 60, quando o modelo do
regime autoritário militar brasileiro se estabeleceu também como modelo organizacional.
Este modelo era baseado na premissa de que as telecomunicações, assim como a
distribuição de energia e a exploração de petróleo, eram assuntos de segurança nacional
e deviam ser coordenadas pelo Governo Federal.
A estrutura de prestação de serviços era composta pela Telebrás, empresa holding, e
suas afiliadas. A empresa de âmbito nacional era a Embratel e cada estado da federação
possuía sua empresa de telecomunicações local. A Embratel era responsável pela
comunicação de voz, ou seja, telefonia, de longa distância, nacional e internacional, e
pela comunicação de dados. As empresas de telecomunicações locais eram
responsáveis pela comunicação de voz e dados intra-regional.
Na prática, significava que a Embratel tinha o domínio do mercado das grandes
empresas e multinacionais, uma vez que os serviços por ela prestados eram de interesse
dessas empresas. Enquanto as empresas locais ficavam responsáveis pela telefonia
local e pelo atendimento de conexão da central até dentro da casa do cliente.
Com o processo de privatização, a partir de 1998, o novo cenário da prestação de
serviços de telecomunicações foi alterado substancialmente. O Governo Brasileiro, por
serem privatizadas. A primeira segmentação se deu entre empresas de telefonia fixa e
celular banda A. Foram criadas nove empresas de telefonia celular a serem privatizadas,
constituindo o SMC – Serviço Móvel Comutado. Já as empresas de telefonia fixa foram
dividas em quatro blocos, fazendo parte do STFC – Sistema de Transporte Fixo
Comutado.
Foram criadas, ainda, concessões para chamadas empresas espelhos. O objetivo
principal da presença destas empresas é criar um ambiente de concorrência. Estas
empresas têm, como fator diferenciador, a responsabilidade de investir em todos os
recursos de infra-estrutura, mas, por outro lado, não têm a obrigação de cumprir metas
de universalização. Em meados de 1999, foram anunciados os vencedores das licitações
das empresas espelhos. Por motivos estratégicos, financeiros e operacionais, as
espelhos escolheram algumas localidades para operar e as menos atrativas foram
descartadas. Foram criadas, então, licitações para empresas espelhinhos para dar às
localidades em que não há previsão de atendimento pelas empresas espelhos, a
oportunidade de concorrência.
As empresas dominantes, que prestam o serviço em regime público, atendem com o
serviço local todos os municípios do país. Por meio de três empresas espelhos, já está
prevista a concorrência em 254 municípios. Essa primeira licitação para as espelhinhos,
dividida em três editais, atenderá 482 localidades, mas, pretende-se licitar outras 900.
A figura a seguir apresenta a distribuição das empresas dominantes e espelhos pelo
Figura 1 – Resultado do Modelo de Privatização de Telecomunicações
42A tabela a seguir apresenta o quadro geral das empresas do STFC e suas áreas de
atuação.
I.
42 Pyramid Research. Telecommunications Market in Brazil. Pág. 16 Região II: Região Centro Sul
Dominante: Brasil Telecom Espelho: Global Village Telcom Região I: Região Norte Leste Dominante: Tele Norte Leste Espelho: Vesper
Região III: Região São Paulo Dominante: Telefonica Espelho: Vesper
