UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DE CRITÉRIOS DE DECISÃO EM ESTRATÉGIA DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: UM ESTUDO APLICANDO O PROCESSO DE
HIERARQUIA ANALÍTICA (AHP) NO SETOR DE CERÂMICA por
ANA JÁRVIS DE MELO CAMPOS
BACHAREL EM PROCESSAMENTO DE DADOS, UNP, 1991
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO OUTUBRO, 2008
© 2008 ANA JÁRVIS DE MELO CAMPOS. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
O autor, aqui designado, concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ______________________________________________ APROVADO POR:
______________________________________________________________ Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. – Orientador, Presidente
______________________________________________________________ Prof. Sérgio Marques Júnior, Dr. – Membro Examinador
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede Campos, Ana Járvis de Melo.
Análise de critérios de decisão em estratégia de arranjos produtivos locais: um estudo aplicando o processo de hierarquia analítica (AHP) no setor de cerâmica / Ana Járvis de Melo Campos – Natal, RN, 2008.
XV, 99 f.
Orientador: Rubens Eugênio Barreto Ramos
Dissertação (Mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Engenharia de Produção.
1. Análise de Decisão - Dissertação. 2. AHP - Dissertação. 3. Arranjos Produtivos Locais - Dissertação. I. Ramos, Rubens Eugênio Barreto. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
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SOBRE O AUTOR
Ana Járvis de Melo Campos, norte rio-grandense de Mossoró, nasceu em 1972. Graduada em Processamento de Dados pela Universidade Potiguar do Rio Grande do Norte, com pós-graduação lato sensu. em Gestão de Pessoas pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte, e ainda com pós-graduação lato sensu em Formação docente para o ensino superior. Em 15 anos de profissão foi empresária da área de informática, atuando tanto no âmbito de serviços, quanto no setor de comercialização de produtos. Atuou como coordenadora de informática do Colégio Imaculada Conceição, no qual criou a disciplina de informática para o, hoje, ensino fundamental II e ensino médio. Desde 2001, faz parte da equipe de coordenação pedagógica do curso de Administração da Faculdade de Ciências, Cultura e Extensão do Rio Grande do Norte e ainda atua como professora na disciplina de Administração de sistema de informação e Estágio Supervisionado. A partir de 2003, presta serviço como Consultora na área de Arranjos Produtivos Locais, junto a Federação das Indústrias do Rio Grande do Norte e o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas, fazendo parte do Grupo de Trabalho de APL´s coordenado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico do RN. Prestou serviço ao Sindicato das Indústrias de Cerâmica Vermelha do Rio Grande do Norte, com a elaboração de projetos de inovação na gestão. Atua no Instituto Euvaldo Lodi – IEL/RN, ministrando diversos cursos de extensão na área de Gestão de Pessoas.
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“A ação consciente de livre arbítrio é um atributo do homem livre [...] como quanto as conseqüências que acarreta.”
Edgar Armond (1979)
“Devemos estar preparados para tomar decisões econômicas [...]e as alternativas que temos são os vários cursos que uma ação pode tomar para alcançar objetivos.”
AGRADECIMENTOS
Aos meus Pais, Gonzaga e Anailde, que mesmo diante de situações adversas, conseguiram ter a visão da importância do conhecimento, e assim não mediram esforços, por vezes renunciando a momentos de conforto, com o objetivo maior de me estimular a valorizar os estudos como o melhor caminho para alcançar resultados verdadeiros, honestos e duradouros. Meu muitíssimo obrigada !
Apesar do casal, pai e mãe terem sido fundamentais para minhas escolhas. Dedico um agradecimento especial, a minha mãe - Anailde. Mulher sonhadora, visionária e trabalhadora. Estes sentimentos constituem o marco inicial, para o resultado que hoje alcanço. Minha mãe, apesar de ser formada apenas no antigo primário, sempre teve em seu íntimo, o desejo de estimular os filhos (10) a buscarem uma formação acadêmica. Neste sentido, doou-se literalmente de “corpo e alma” para obtenção desta causa. Quantos dias e noites de trabalho duro, de sacrifício intenso e incessante, para manter longe da sua presença, uma vez que estudávamos em Natal/RN, cidade a 375 Km de distância da cidade em que meus pais moravam – Apodi/RN, um grupo de estudantes-filhos (8) perseguindo os propósitos sem desvios. Esta mulher foi incansável, um exemplo de solidariedade e vigor. Mãe: meu reconhecimento. Serei eternamente grata por toda dedicação !
Sou particularmente grata ao meu esposo, parceiro e amigo, Ronald Campos. Ser humano que tem me ensinado tantas coisas, ao ponto de me tornar uma pessoa mais tolerante, mais afetuosa e mais esperançosa. Tem compartilhado valores de vida, antes, por mim, desconhecidos, tais como: amizade e generosidade acima de qualquer coisa e qualquer questionamento, tem ensinado um fundamento básico para harmonia do indivíduo, a dar sem expectativa de retorno. Agradeço pelo otimismo e perseverança, demonstrados nos momentos mais difíceis que tivemos ao longo da jornada de 17 anos de convivência, completados no último dia 28 de julho, sentimentos que fortaleceram laços de amizade e respeito, que resultaram na busca de alternativas sempre dignas e honestas, encarando os fracassos, como oportunidades de melhoria. E agradeço, especialmente, pelo Paizão, que tem sido para as nossas filhas, Renata e Luciana. Obrigada por tudo !
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Estudante e Ana Járvis - Mãe. Que eu nunca pare de estudar, pela e para as minhas filhas. Um beijo de agradecimento!
Aos meus sogros, Sr. Campos e D. Francisquinha, que são exemplos de coragem, solidariedade e amor. Sempre tiveram uma dedicação especial por mim, apesar de não termos nem uma ligação sanguínea, sempre os considerei como verdadeiros pais, e nesta mesma relação, sempre me trataram como filha, me respeitando e me apoiando nas necessidades. Meu agradecimento afetuoso !
A minha irmã e amiga, Edailna, pela referência positiva que tem sido ao longo da minha existência. Pela certeza que, com a sua presença, tenho um porto seguro a minha espera. Pelo papel de mãe e pai, representados e executados, sempre que foi preciso, juntamente com seu esposo, meu cunhado querido, Tarcísio. Meus sinceros agradecimentos !
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte e ao Programa de Engenharia de Produção (PEP) e À FACEX pela oportunidade de realização desse importante passo na minha vida acadêmica e profissional.
Meu agradecimento especial ao Prof. Dr. Rubens Eugênio Barreto Ramos, orientador dedicado e paciente. Pela forma inteligente e perspicaz, como sempre encontrou alternativas mais adequadas para orientar a realização desta pesquisa, em prejuízo do seu precioso tempo. Pela preocupação com a relevância deste trabalho, pelo respeito e incentivos dados, sempre na hora e na medida exata. E ainda, pela compreensão, sem questionamentos, das várias fases da construção deste estudo. Meu cordial e sincero obrigada !
Minha gratidão também se estende a todos e a cada professor que tive ao longo da vida, especialmente, aos Professores do Programa de Engenharia de Produção da UFRN, por terem contribuído com a minha formação e, desta forma fazerem parte desta conquista. Obrigada !
À Secretária, Cleide Maria Batista Paiva do Programa de Engenharia de Produção, pela atenção e colaboração prestativa e eficiente, atitudes continuamente presentes no desenvolvimento das suas atividades secretariais. Postura que caracterizou sua atuação. Meus agradecimentos !
Sou particularmente grata aos empresários do Arranjo Produtivo Local da Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú, que dedicaram parte do seu tempo, para responderem a pesquisa, fruto do objeto de estudo deste trabalho. Meu muito obrigada !
Agradeço ainda a todo comentário ou contribuição que possa resultar em um melhoramento deste estudo.
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Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
ANÁLISE DE CRITÉRIOS DE DECISÃO EM ESTRATÉGIA DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: UM ESTUDO APLICANDO O PROCESSO DE HIERARQUIA ANALÍTICA (AHP) NO SETOR DE CERÂMICA
ANA JÁRVIS DE MELO CAMPOS
Outubro, 2008
Orientador: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fulfillment of requirements to the degree of Master of Science in Production Engineering
ANALISYS OF DECISION CRITERIA ON LOCAL PRODUCTIVE CLUSTERS STRATEGY: A STUDY APPLYIN ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP) METHOD ON CERAMIC PRODUCTS INDUSTRY
ANA JÁRVIS DE MELO CAMPOS
October, 2008
Thesis Supervisor: Professor Rubens Eugênio Barreto Ramos Program: Master of Sciences in Production Engineering
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 1
1.2 OBJETIVO ... 6
1.3 RELEVÂNCIA ... 6
1.4 ORGANIZAÇÃO DA TESE ... 7
CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 8
2.1 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ... 8
2.1.1 Atores da decisão ... 10
2.1.2 Tipos de problemas e condições de decisões ... 11
2.1.3 Elementos e Etapas do Processo Decisório ... 13
2.1.4 Armadilhas do processo decisório ... 14
2.2 DECISÃO MÚLTIPLOS CRITÉRIOS –DMC ... 17
2.2.1 Vantagens e Pilares da ADMC ... 20
2.2.2 Estágios da Análise Muticritério ... 22
2.3 AHP(ANALYTIC HIERARCHY PROCESS)–PROCESSO DE HIERARQUIA ANALÍTICA ... 25
2.3.1 Etapas do processo AHP ... 28
2.3.2 Estrutura hierárquica ... 31
2.3.3 A AHP passo a passo ... 32
2.4 OUTROS ESTUDOS COM AHP ... 36
2.5 ARRANJO PRODUTIVO LOCAL ... 38
2.6 CRITÉRIOS DE DECISÃO EM ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ... 40
2.7 SÍNTESE PARA A PESQUISA ... 45
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 48
3.1 MÉTODO DA PESQUISA ... 48
3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA ... 49
3.2.1 Quanto à natureza ... 49
3.2.2 Quanto aos objetivos ... 50
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 51
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 51
3.5 MÉTODO DE COLETA DE DADOS ... 52
3.6 ANÁLISE DOS DADOS ... 53
CAPÍTULO 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 55
4.1 VALIDAÇÃO DA PESQUISA ... 55
4.1.1 Amostra e Universo ... 55
4.1.2 Análise de Consistência dos Julgamentos ... 55
4.2 ANÁLISE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS E O APL ... 56
4.3 ANÁLISE DOS CRITÉRIOS DAS EMPRESAS COM FOCO NO MERCADO A ... 60
4.4 ANÁLISE DOS CRITÉRIOS DAS EMPRESAS COM FOCO NO MERCADO B ... 63
4.5 ANÁLISE PARA O CONJUNTO DO ARRANJO ... 66
4.6 SÍNTESE DOS RESULTADOS ... 68
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 70
5.1 SÍNTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS ... 71
5.2 ANÁLISE CRÍTICA QUANTO AO OBJETIVO ... 72
5.3 LIMITAÇÕES ... 72
5.4 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS ... 73
5.5 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ... 73
5.6 DIREÇÕES DE PESQUISA ... 73
5.7 RECOMENDAÇÕES ... 74
5.8 CONCLUSÃO ... 75
REFERÊNCIAS ... 78
ANEXO 1 – FORMULÁRIO DE JULGAMENTOS ... 82
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LISTA DETABELAS
Tabela 1.1 Relação de empresas participantes do APL da Cerâmica Vermelha do
Apodi-Assú ... 5
Tabela 2.1 Condições e características da decisão ... 11
Tabela 2.2 Tipos e técnicas d decisão ... 12
Tabela 2.3 Tipos de problema, característica e técnicas de decisão ... 13
Tabela 2.4 Princípios norteadores da ADMC ... 21
Tabela 2.5 Matriz de desempenho ... 30
Tabela 2.6 Escala fundamental de Saaty ... 33
Tabela 3.1 Escala Fundametal de Saaty Adotada ... 52
Tabela 4.1 Razão de Consistência de cada Empresário ... 56
Tabela 4.2 Tipos de Mercado-alvo escolhidos pelas empresas pesquisadas ... 57
Tabela 4.3 Tipos de objetivos e número de empresas ... 58
Tabela 4.4 Mercado e Objetivo Estratégico no Mercado ... 59
Tabela 4.5 Escores de Importância e Ordem de Prioridades das Empresas com Foco no Mercado A ... 62
Tabela 4.6 Síntese da Análise para as Empresas com Foco no Mercado Popular ... 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1 Força relativa de preferência (Phillips et al., 2006) ... 24
Figura 2-2 Hierarquia de decisão (modelo adaptado de Phillips et al (2006), onde A representa a alternativa de cada critério e/ou subcritério) ... 26
Figura 4-1 Variação da importância dos critérios para todos respondentes ... 66
Figura 4-2 Importância do critério Capacidade para as empresas do APL ... 67
Figura 4-3 Importância do critério Custo para as empresas do APL ... 67
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LISTADE SIGLAS, NOMES E ACRÔNIMOS
ACEVALE – Associação Ceramista do Vale do Assú- Apodi AHP – Analytic Hierarchy Process
AMC – Análise Multi-critério
ANICER – Associação Nacional da Indústria de Cerâmica APL – Arranjo Produtivo Local
CEFET – Centro de Educação Tecnológica CNI – Confederação Nacional da Indústria
FIERN – Federação da Indústria do Estado do Rio Grande do Norte
IBAMA – Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDEMA – Instituto de Defesa do Meio Ambiente IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
PROCOMPI – Programa Nacional de Apoio a Competitividade de Micro e Pequenas Indústrias
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas SEDEC – Secretaria de Desenvolvimento do Estado
Capítulo 1
Introdução
Esta pesquisa apresenta uma análise de critérios de decisão na definição de estratégias em arranjos produtivos locais (APL), aplicando a metodologia de Processo de Hierarquia Analítica (Analytic Hierarchy Process – AHP) para identificar os modelos de critérios adotados pelos participantes de um APL do setor de Cerâmica.
Neste capítulo apresenta-se uma contextualização sobre o processo de tomada de decisão e a metodologia de análise de decisão multicritério, além do cenário de um APL – Arranjo Produtivo Local. Em seguida apresenta-se o objetivo e a relevância do trabalho e, por fim, a forma como está organizado o texto.
1.1 Contextualização
2
A análise multi-critério é um método de auxílio à tomada de decisão, que tem como finalidade manusear as informações do contexto da decisão de forma mais consistente, objetivando identificar a melhor opção, além de classificá-las, para posterior análise mais detalhada, ou ainda para aceitá-las ou descartá-las (DODGSON et al., 2006). O princípio básico da análise multi-critério é analisar cada opção elencada pelo decisor em relação aos critérios propostos, com referência a um objetivo específico, para que este possa fazer o julgamento e a partir deste definir qual a melhor opção. Existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar situações com múltiplos critérios, dentre estas, existe o Processo de Hierarquia Analítica – AHP que será utilizado como objeto e método de estudo desta pesquisa.
De acordo com estudo realizado em (Análise, 2000), denominado “Análise Setorial da Indústria Cerâmica” provavelmente os primeiros utensílios cerâmicos surgiram aproximadamente por volta do ano 25 mil a.C., na Mesopotâmia. Um dos primeiros produtos cerâmicos foi à vasilha para armazenamento de água e alimentos. Com o tempo cada povo foi adequando o produto feito a realidade e necessidade local. Contanto, a atividade produtiva da cerâmica efetivou-se através de produtos cerâmicos (lajotas, blocos cerâmicos e telhas) entre os anos 5 mil e 6 mil a.C.
Segundo o mesmo estudo no Brasil, os índios já produziam peças de cerâmica vermelha, antes mesmo do descobrimento. Existem registros do uso de telhas cerâmica em São Paulo por volta de 1575. No entanto, o registro mais antigo de cerâmica encontra-se na Ilha de Marajó, onde foi criado um estilo próprio: o Marajoara. Nesta ocasião produtos cerâmicos eram consumidos apenas pelas classes bem favorecidas, o que o caracterizava como artigo de luxo, isto justifica-se pela produção artesanal.
Assim como no País o segmento da cerâmica vermelha no Rio Grande do Norte – RN formado por microempresas, que se caracterizam por predominar a gestão familiar e ter baixa demanda tecnológica. Apesar da deficiência do setor, o mesmo apresenta-se com certo grau de relevância para economia do Estado, por constituir-se, em alguns municípios, como a principal atividade econômica e social, pois gera emprego e renda para populações de baixa escolaridade, quando não analfabetas, residentes em municípios carentes do território estadual (FIERN, 2001).
Até o início da década de 80 o setor cerâmico mantinha posição de destaque como importante fornecedor para indústria da construção civil de toda região Nordeste (FIERN, 2001). A partir deste período com o surgimento de produtos substitutos, que resultam em uma melhoria na qualidade e na otimização dos custos, as indústrias cerâmicas perderam mercado e passaram a atuar apenas como fornecedoras para a construção civil. Diante deste cenário, alguns empresários iniciaram uma mobilização, por meio do Sindicato da Indústria Cerâmica do Rio Grande do Norte, visando buscar caminhos para fortalecer a capacidade competitiva das indústrias cerâmicas. Assim, iniciou-se o processo de formação do Arranjo Produtivo Local da Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú - APL.
Arranjo produtivo local é uma forma que empresas, especialmente de micro e pequeno porte, encontram para implementar práticas inovadoras, a partir da cooperação e interação entre empresários de um mesmo segmento. Esta busca pela formação do arranjo dar-se pelas dificuldades que os empresários encontram para estarem desenvolvendo estratégias e procedimentos adequados e atualizados ao mercado de forma isolada, então, através da união de várias empresas, estes buscam aumentar o poder de aprendizado e assim atuarem de maneira mais competitiva.
Segundo Morelli et al. (2003), um arranjo produtivo local pode ser definido como uma aglomeração de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam atividade produtiva assemelhada e mantêm vínculos de articulação, integração, cooperação entre si e com os outros atores locais, tais como governo, associações empresarias, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
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tendo a Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte - FIERN, através do Instituto Euvaldo Lodi – IEL/RN como gestor do Arranjo. Fez parte do arranjo inicial 13 indústrias localizadas nos municípios de Assú, Itajá, Apodi, Governador Dix-Sept Rosado, Goianinha, São Gonçalo do Amarante, Ceará Mirim e Parelhas. No período entre 2004 e 2006 foram realizadas ações de adequação dos produtos cerâmicos as exigências das Normas Técnicas e ao Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação – PBQP-H, a partir da melhoria do processo produtivo, inclusive da preparação da massa e da qualificação da mão de obra. A capacitação empresarial também foi uma das ações executadas, objetivando a melhoria no processo de gestão. Outra conquista deste período foi à formação e o fortalecimento da Governança do Arranjo, pois várias instituições, relacionadas no parágrafo seguinte, vieram a contribuir para o avanço do arranjo, registrando-se dessa forma o transbordamento do amparo inicial do SEBRAE e CNI.
Dentre algumas ações que aconteceram através de instituições parceiras, pode-se listar: Convênio de apoio a um projeto piloto de Manejo Florestal entre IBAMA/RN e ACEVALE – Associação do Vale do Assú e Apodi; aprovação do projeto de estudo de inovação de produtos, através da FINEP e UFRN; aprovação de um convênio para montagem de 1(hum) laboratório para análises química e física da matéria prima e controle das etapas do processo produtivo entre Ministério da Integração Social, por meio da SEDEC/RN com o SINDICER/RN e Convênio de Linhas de Financiamento de Crédito específica para empresas inseridas em Arranjos entre o Banco do Nordeste e FIERN.
efetivos para melhoria da competitividade dessas 20 indústrias. Neste sentido, torna-se de fundamental importância se verificar, por meio de uma ferramenta científica, o grau de consistência e coerência das decisões tomadas para este arranjo.
Tabela 1.1 Relação de empresas participantes do APL da Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú
Empresa Localização Produtos
Cerâmica União Itajá/RN Tijolos e Lajotas
Cerâmica Assú Assú/RN Tijolos e Lajotas
Cerâmica Barro Vermelho Itajá/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Cerâmica Caisa Goianinha Tijolos e Lajotas
Cerâmica do Gato Itajá/RN Blocos estruturais e Blocos para laje
Cerâmica Itajá Itajá/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Cerâmica Leste-Oeste Itajá/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Cerâmica Pataxó Ipanguassú/RN Tijolos e Lajotas Cerâmica Portal do Vale Assú/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Cerâmica Progresso Assú/RN Telha Colonial
Cerâmica Santa Edwiges São Gonçalo do Amarante/RN Tijolos e lajotas Cerâmica São João Assú/RN Telha e Tijolo
Cerâmica Semar Assú/RN Telha e Tijolo
Cerâmica Tavares Parelhas/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Cerâmica Vitória Itajá/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Estrutural Indústria Cerâmica São Gonçalo do Amarante Tijolos
Indústria de Cerâmica Santa Rosa Ceará Mirim Tijolos e Blocos Cerâmicos Estrela D´alva Governador Dix-Sept Rosado Tijolos e Lajotas
T.M. Indústria Cerâmica Apodi/RN Telhas, Tijolos e Lajotas Smart Empreendimentos Itajá/RN Tijolos e Lajotas Tecnocerâmica São Gonçalo do Amarante Tijolos
Fonte: FIERN, Projeto de Arranjo Produtivo Local do Apodi-Assú 2007-2009, 2007.
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1.2 Objetivo
O objetivo desta pesquisa é investigar o grau de consistência e coerência dos critérios de decisão entre os empresários participantes de Arranjo Produtivo Local (APL) de Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú.
1.3 Relevância
Na área acadêmica o trabalho visa contribuir para o estudo de construção de mais uma referência para o uso da técnica AHP como uma ferramenta consistente de auxílio à tomada de decisão em contextos complexos e que utilizam múltiplos critérios para determinar o alcance de um objetivo geral. Para tal, o método AHP tem a responsabilidade de medir fatores considerados importantes, quantitativa e qualitativamente mensuráveis, sejam eles tangíveis ou intagíveis.
Demonstra-se ainda, a AHP, como uma ferramenta que pode ser adotada pelos arranjos produtivos locais, por tratar-se de uma modalidade de desenvolvimento sustentável, que tem conceitualmente a atuação de várias instituições (decisores) no processo de tomada de decisão. E, portanto apresenta-se com um grande número de elementos, controláveis ou não, que abrangem uma situação complexa e por vezes conflituosa.
Como o setor cerâmico caracteriza-se pela carência da profissionalização da gestão empresarial, seja em termos estruturais e/ou sistêmicos, ressalta-se neste trabalho uma maneira de contribuir para economia do estado, uma vez que o referido setor constitui-se como uma atividade relevante para sustentabilidade de algumas comunidades, e por isso necessita estar atuando no mercado de forma competitiva.
Contribui mais especificamente para as empresas que serão objeto do estudo, pois, encontrarão na pesquisa a oportunidade de modelar um cenário, no qual as mesmas possam tomar decisões mais assertivas, com base na complexidade das variáveis inseridas no mercado em que atuam, bem como no objetivo que desejam alcançar.
1.4 Organização da Tese
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos, incluindo esta introdução.
O segundo capítulo apresenta uma revisão teórica, apresentando os fundamentos do processo de tomada de decisão, de Análise de Decisão Multi-Critérios, o método AHP – Analytical Hierarchy Process, estudos aplicando o método AHP, os critérios das decisões relacionadas a um arranjo produtivo, e uma síntese para a pesquisa.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada na execução da pesquisa, incluindo o método da pesquisa, população, instrumento de coleta de dados, procedimentos de coleta de dados e a técnica da análise de dados.
O quarto capítulo discorre sobre os resultados da pesquisa de campo, análise e discussão.
Capítulo 2
Referencial Teórico
Este capítulo tem a finalidade de apresentar uma reflexão com base na literatura dos assuntos abordados na pesquisa. Além da apresentação, cada tema relevante para a composição do estudo será descrito analiticamente, visando subsidiar a autora com fundamentos básicos e específicos sobre os conteúdos que serão fundamentos para esta pesquisa, sempre tendo como meta, o alcance da consistência dos resultados finalísticos deste trabalho.
Dentre os assuntos a serem abordados pode-se destacar o Processo de Tomada de decisão, que será demonstrado de forma mais específica por meio de conceitos, tipos, elementos, bem como a sua importância para os negócios. Também faz parte do referencial teórico o método de Análise de Decisão Multicritério (ADMC) que em detalhe será apresentado através das suas definições, objetivos, estágios, características, aspectos, vantagens, tipos e modelos. Compondo o leque de temas que constituem a pesquisa tem-se o Processo de Hierarquia Analítica (AHP), como o método utilizado para a aplicação da pesquisa e que será apresentado de forma mais específica através das definições, elementos, características de análise, estrutura de trabalho. Buscando contribuir de maneira mais efetiva para a construção de uma matriz de ADMC, estudou-se ainda critérios de decisão, específicos para arranjos produtivos locais, que servem como base para o objeto de estudo em pauta. E finalizando a revisão da literatura faz-se uma síntese de todas as temáticas estudadas.
2.1 Processo de Tomada de Decisão
dia-a-dia, em contextos organizacionais mais complexos, faz-se necessário que as tomadas de decisões sejam cada vez mais rápidas e acuradas.
Considera-se também que a tomada de decisão é uma situação que envolve as pessoas no seu cotidiano, seja em nível pessoal e/ou profissional, individual e/ou coletiva, simples e/ou complexo, resultando por vezes em uma ação contingencial. Mesmo com essa gama de possibilidades de variáveis estarem presentes no processo de tomada de decisão, é comum que a prática de definir uma ação para o alcance de um objetivo em um determinado contexto, ainda ocorra, em parte, de forma apenas intuitiva.
No entanto, no que diz respeito ao âmbito dos negócios, as organizações não devem permitir-se ao privilégio de errar na escolha da solução para determinados problemas, pois isto pode causar-lhe graves conseqüências. Hammond, Keeney e Raifa (1998) diz que as más decisões, podem ser advindas do modo como as mesmas foram estruturadas, pois tanto os elementos, como as etapas previstas para melhor tomada de decisão devem ser seguidas de forma efetiva e consistente. Assim, tanto a clareza do objetivo e perpassando pela objetividade na indicação das opções, pela definição dos critérios, e ainda pela comparação das opções em relação aos critérios, considerando também os custos e benefícios resultantes desta análise comparativa são pontos fundamentais e de extrema relevância para uma tomada de decisão mais assertiva.
Nesta perspectiva, buscar formas e métodos que possibilitem uma análise da eficácia dos resultados, por meio de técnicas mais racionais, lógicas e objetivas que levem a um acréscimo na qualidade das decisões tomadas, torna-se uma alternativa que deve ser, pelo menos, cogitada pelos decisores organizacionais.
De acordo com Thomaz (2000 apud Murakami, 2003), o processo de tomada de decisão é de tal ordem complexo, pois envolve elementos de natureza objetiva e prevista, assim como elementos de natureza subjetiva e imprevista. Os elementos subjetivos dizem respeitos aos valores intrínsecos aos decisores, e, portanto, devem ser considerados como fatores integrantes do processo de tomada de decisão. Saaty (1990) afirma que na medida em que os elementos vão se correlacionando, aumenta-se o grau de complexidade do sistema proposto para tomada de decisão, e ainda que, seja qual for o método adotado, ele deve considerar todos estes fatores.
seqüencial, que permite fazer escolhas a partir das respostas de quatro questões básicas, a seguir:
• Em relação às alternativas: Que ações são possíveis?
• Em relação às expectativas: Quais as conseqüências futuras para cada
alternativa?
• Em relação às preferências: Qual o valor (para o decisor) das conseqüências
associadas a cada alternativa?
• Em relação à decisão: Como será feita a escolha entre as alternativas em termos
de valor (importância) das suas conseqüências?
Assim, pode-se considerar o processo de tomada de decisão como um sistema com alto grau de possibilidades de interação entre os vários elementos que o compõe, sejam objetivos e/ou subjetivos. E mesmo os métodos mais lógicos e matemáticos de auxílio à tomada de decisão, devem permitir a aferição subjetiva, uma vez que a subjetividade é inerente à natureza dos intervenientes do processo.
2.1.1 Atores da decisão
Os indivíduos envolvidos no processo de tomada de decisão podem ser denominados como analista, quando têm diferentes graus de ingerências no processo de decisão, como facilitador é um ator de postura neutra, cujo grau de ingerência no processo de apoio à decisão deve ser contínuo, e ainda como decisor, que pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm poder de ratificar as decisões e assumir suas conseqüências. Para Gomes et al. (2006), as características atribuídas a cada um desses indivíduos são:
• Decisor(es): influencia(m) no processo de acordo com o juízo de valor(es) que
representa(m) e/ou com base na dinâmica das relações estabelecidas durante este processo.
• Facilitador(es): é um líder experiente que deve focalizar sua atenção na
resolução do problema, coordenando o ponto de vista do(s) decisor(es) e destacando o aprendizado do processo de decisão.
• Analista(s): auxilia(m) o facilitador e o decisor na estruturação do problema e
Então, pode-se concluir que o processo de tomada de decisão é eminentemente influenciado por pontos de vistas tanto de natureza subjetiva, quanto de natureza objetiva, originados da cultura dos intervenientes deste processo. Assim, pode-se perceber que a cultura intrínseca em cada indivíduo envolvido na decisão, tem sua participação ativa nas escolhas das alternativas. Portanto, os valores pessoais baseados nas idéias inatas aprendidas, nos comportamentos observados, nas crenças, nas características da sociedade onde vive, no desenvolvimento intelectual, na religião adotada ou na ausência dela, no ambiente de trabalho, na ideologia política, entre outros aspectos, contribuirão de forma efetiva para que o decisor atribua determinados pesos aos critérios (Gomes et al., 2006).
2.1.2 Tipos de problemas e condições de decisões
A decisão seja ela simples ou complexa, com conseqüências imediatas, de curto e/ou longo prazo, visa solucionar problemas de objetivos conflitantes. E para isso necessita de objetivos que auxiliem a determinar quais informações devem ser obtidas, de maneira que permitam justificar as decisões perante os outros, de forma que estabeleçam a importância de uma escolha, e que ainda permitam estabelecer o tempo e o esforço necessário para cumprir uma tarefa. Todos estes elementos devem ser factíveis, de modo a tornar viável a solução. (Gomes et al., 2006).
Então, para cada tipo de decisão deve-se construir um cenário favorável a resultar na escolha mais adequada a solução do problema. Para que este cenário seja possível, faz-se necessário mapear as condições que envolvem as decisões (Tabela 2.1).
Tabela 2.1 Condições e características da decisão
Condições da Decisão Características
Certeza Quando se tem pleno conhecimento de todos os estados da natureza
Risco Quando se conhece as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza
Incerteza ou Ignorância Quando não se obteve o total de estados da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta
Competição ou Conflito Quando estratégias do estado da natureza são determinadas pela ação de competidores
Fonte: adaptado Gomes et al. (2006)
De acordo com Gomes et al. (2006) as causas das imprecisões das decisões podem ser encontradas em seis fontes, tais:
2. indeterminação dos métodos de avaliação dos resultados; 3. dúvida em relação ao valores dos dados obtidos;
4. dúvida sobre se os valores envolvidos e/ou obtidos irão variar ao longo do tempo e /ou espaço;
5. classificação e/ou opinião ambígua; 6. eventos probabilísticos.
De acordo com Simon (1960) apud Murakami (2003), pode-se ainda classificar as decisões em dois tipos: a) programadas e b) não programadas, identificando qual técnica é mais adequadas às características apresentadas por cada tipo. Esta classificação será demonstrada na tabela 2.2.
Tabela 2.2 Tipos e técnicas de decisão
Tipo de Decisão Técnicas
Tradicionais Modernas
Programadas
Decisões repetitivas e de rotina Existem processos específicos para tratá-las
1. Hábito
2. Rotina Administrativa: - procedimentos de operação padronizados.
3. Estrutura da organização: - expectativas comuns; - sistema de sub-objetivos; - canais de informação bem definidos.
1. Pesquisa operacional
- Análise matemática (modelos de simulação de computador) 2.Processamento eletrônico de dados
Não Programadas
Decisões políticas mal estruturadas
Tratadas de forma genérica
1. Julgamento, intuição e criatividade
2. Normas práticas
3. Seleção e treinamento de executivos
1. Técnicas heurísticas de resolver problemas aplicados a:
- Treinamento de indivíduos que toma decisão;
- Montagem de programas heurísticos de computadores Fonte: Simon (1960 apud Murakami, 2003)
Tabela 2.3 Tipos de problema, característica e técnicas de decisão
Tipos de Problema Características Condições e tipos de decisão
Estruturados - solução pode ser alcançada seguindo-se processo lógico e bem definido;
- são rotineiros e repetitivos; - as conseqüências são conhecidas
Certeza e Programada
Semi-estruturados - uso de modelos matemáticos computacionais para as partes estruturadas;
- julgamento do decisor para as partes subjetivas;
- utilização de critérios subjetivos de difícil quantificação
- as conseqüências são conhecidas e probabilísticas
Risco e Programada
Não estruturados - não existem processos lógicos bem definidos para resolução;
- é intuitivo, portanto não quantificável;
- probabilidades desconhecidas e possibilidades subjetivas; - complexos e/ou desconhecidos
Incerteza ou Ignorância e Não programadas
Fonte: adaptado de Shimizu (2000) apud Murakami (2003)
Deste modo, conclui-se que o mapeamento do problema com base nas propriedades apresentadas acima, e a partir deste, à identificação de quais condições de decisão se encaixam o problema são etapas de muita relevância para eficácia da classificação da decisão e da técnica mais apropriada ao cenário vigente.
2.1.3 Elementos e Etapas do Processo Decisório
De acordo com Dodgson et al. (2006) o processo decisório deve compreender os seguintes elementos: objetivos a serem alcançados, alternativas que possibilitam o alcance destes objetivos e os critérios de escolha das alternativas. Estes elementos devem ser dispostos em etapas, de maneira a permitir um mapeamento mais estruturado do cenário, nas várias situações possíveis. A finalidade desta estruturação é construir um modelo que balizará a decisão com maior consistência.
acordo com o nível, ou seja, como objetivo principal, em caso de decisões de ordem estratégicas, em objetivos intermediários, em caso de decisões operacionais, e em objetivos imediatos, em caso de decisões políticas.
Seguindo ainda Dodgson et al. (2006) o processo decisório pode ser dividido nas seguintes etapas:
1. Identificação dos Objetivos: Esta etapa objetiva elucidar aos decisores, a relevância de cada objetivo enunciado, visando classificá-los em imediatos, intermediários e últimos;
2. Identificação das alternativas: Com o objetivo definido, considera-se nesta etapa a definição das alternativas que contribuirão para alcançar este objetivo;
3. Identificação dos critérios: Neste momento, deve-se eleger os critérios que possam comparar as alternativas escolhidas em função do objetivo;
4. Análise das alternativas: Aqui, defini-se a técnica de análise a ser adotada no processo;
5. Realização das escolhas: Esta etapa permite sinalizar para os decisores a melhor alternativa para o alcance do objetivo traçado;
Seguindo os passos acima é possível, ao decisor, construir uma árvore que irá permitir a reflexão acerca das melhores estratégias para alcançar o objetivo almejado, podendo considerar para isso além das variáveis escolhidas, as contingências e o retorno resultante de cada combinação de opção em relação ao critério. Para auxiliar tecnicamente a tomada de decisão, existem alguns métodos que permitem analisar contextualmente a decisão a ser homologada.
Em caso de problemas que tem diversas possibilidades para o alcance da solução, é recomendado à estruturação de uma matriz de decisão baseada em multicritérios, por tratar-se de uma técnica mais indicada para sinalizar a melhor decisão, para solução de um determinado problema, uma vez que, considera à complexidade contextual, variáveis diversas e ainda julgamentos, sejam de natureza objetiva e/ou subjetiva.
2.1.4 Armadilhas do processo decisório
Gary (2007, p. 25) “o gerente lida com uma atividade diferente a cada nove minutos, os gerentes raramente dispõem do luxo do tempo que requer um processo acurado”. As restrições de tempo e custos limitam a qualidade e quantidade de informação disponível, e também contribuem para o surgimento de falhas de percepção, além da presença de desvios motivacionais, que fazem com que aqueles que tomam decisão caiam em armadilhas.
Para Johnson (2007) toda escolha tem possibilidade tanto de ser sucesso, como de ser fracasso, por isso existe uma receita infalível para se ter sucesso na decisão. O que pode acontecer é, o decisor evitar tomar uma decisão malograda - é aquela que, independentemente da razão, mostra-se impossível de ser realizada. Contudo, é importante o decisor estar consciente de que decisões ruins, em qualquer nível da organização, significam um pesado tributo sob a forma de tempo, esforço e dinheiro desperdiçados.
Hammond, Keeney e Raiffa (1998) afirmam que os executivos devem se familiarizar com as possíveis causas das más decisões, de forma a melhor defender-se das armadilhas que os cercam. Estas armadilhas são chamadas pelos autores de “ocultas” por surgirem, na maioria das vezes, em função do alto grau de amplitude e de subjetividade que por vezes permeiam o processo de tomada de decisão, levando os decisores a julgamentos distorcidos e conseqüentemente a escolhas equivocadas. Para evitar que o decisor depare-se com uma dessas armadilhas é importante que as pessoas envolvidas conheçam os tipos de armadilhas, bem como as causas pelas quais estas se manifestam, e ainda como as mesmas se apresentam no processo de decisão, tornando-se mais consciente acerca das decisões a serem tomadas.
Desta forma os mesmos autores apresentam as principais armadilhas que permeiam a decisão, a saber:
Armadilha da âncora: Esta armadilha leva o decisor a estabelecer níveis de importância maiores a informações já conhecidas, de forma a sobrepujar a relevância de outros fatos, dados, informações, etc. que venham a contribuir de forma efetiva para decisão. Nos negócios uma das âncoras mais comuns ocorre em função de eventos passados ou tendências.
assunto. A grande questão desta armadilha é o decisor considerar relevante para o contexto, apenas as informações que já são conhecidas por estarem na sua zona de conforto, fazendo com que o mesmo negue outras informações. No que diz respeito aos negócios, a armadilha do status-quo tem levado o decisor a atrair informações erradas, resultando em decisões comprometedoras para a organização. Mas, isto não quer dizer que todos os dados existentes na zona de conforto possam ser considerados equivocados.
Armadilha do custo investido: Nesta armadilha, o decisor considera relevante para a decisão, as escolhas realizadas no passado, em função dos investimentos aportados. Isto ocorre mesmo que estas decisões possam, no momento, considerar os critérios de custo de investimento irrelevantes para a decisão.
Armadilha da evidência confirmada: Uma vez nesta armadilha o decisor busca informações externas que dêem suporte ao seu ponto de vista, em contrapartida refuga todas as evidências que contrariam sua opinião. Nesta perspectiva, o decisor além de direcionar o local onde buscar as informações, também influencia no modo como estas informações são interpretadas, e assim tende a alocar pesos mais relevantes para aquelas alternativas que afirmam suas convicções, bem como atribui menos pesos para aquelas alternativas que contestam sua opinião.
Armadilha da modelagem do objetivo: Aqui Hammond, Keeney e Raiffa (1998) diz que a forma como o problema é estruturado, pode influenciar profundamente nas escolhas de sua decisão. Esta armadilha pode adquirir muitas formas, e por isso pode ser facilmente influenciada por qualquer uma, das outras armadilhas, relatadas até o momento. Esta pode apresentar-se em dois tipos: Armação de ganhos e perdas e Armação com diferentes pontos de referência.
Armadilha da estimativa e da previsão: Conhecimentos de valores inerentes ao dia-a-dia das pessoas, levam-nas a estimarem pesos relativos a cada problema. No entanto, apesar dos executivos utilizarem-se destas mesmas técnicas, ressalta-se que esta deve ser uma prática evitada, pois os gestores raramente têm a clareza do retorno das decisões tomadas.
Armadilha do excesso de confiança: Esta armadilha dar-se pelas pessoas acreditarem que são muito boas em estimativas e previsões, e aí se tornam excessivamente confiantes quanto a estas. Isto pode levar os decisores a julgamentos incorretos, e assim a más decisões.
Armadilha da prudência: Enquanto depara-se com graves erros de decisão, as pessoas tendem a rever suas estimativas e previsões e tornarem-se mais prudentes em relação ao problema. O que por vezes dificulta as escolhas.
Armadilha da capacidade de relembrar: As pessoas freqüentemente se baseiam em predições sobre eventos futuros, tomando como base eventos passados. Dessa forma as pessoas podem ser excessivamente influenciadas pela má impressão causada por eventos dramáticos ocorridos.
Por fim, para que os decisores possam trilhar os caminhos mais adequados a uma decisão mais assertiva, estes devem buscar a convicção e a razão das escolhas, das probabilidades e das alternativas que contribuirão para solução do problema. Esta tarefa deve ser desenvolvida em um ambiente seguro, que possibilite promover discussões entre intervenientes que possam de alguma forma colaborar para o avanço da solução, seja através de experiências pessoais, seja através de conhecimentos técnicos, e/ou vivências, entre outras. O que importa é considerar todos os elementos possíveis, sem perder de vista o foco principal que é atingir o objetivo proposto.
2.2 Decisão Múltiplos Critérios – DMC
Na década de 70, inicia-se o surgimento dos primeiros métodos voltados para os problemas discretos de decisão no ambiente multicritério ou multiobjetivo, ou seja, métodos que utilizam uma abordagem diferenciada e que passam a atuar sob a forma de auxílio à decisão, não só visando à representação multidimensional dos problemas, mas, também, incorporando uma série de características bem definidas quanto à metodologia.
Os métodos de apoio multicritérios procuram esclarecer o processo de decisão, tentando incorporar aos julgamentos, os valores dos agentes, na intenção de acompanhar a maneira como se desenvolvem as preferências. Desta forma, entendendo o processo como aprendizagem, através do qual as preferências dos decisores são balizadas em resultados sociais, resultados técnicos, e aspectos culturais.
Segundo Bana e Costa, Almeida (1990) apud Gomes et al. (2006, p. 61),
“O AMD consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar pessoas e organizações a tomarem decisões, sob a influência de uma multiplicidade de critérios. A aplicação de qualquer método de análise multicritério pressupõe a necessidade de especificação anterior sobre qual objetivo o decisor pretende alcançar, quando se propõe comparar entre si várias alternativas de decisão, recorrendo ao uso de múltiplos critérios.”
O grau de incorporação dos valores do(s) decisor(es) ao processo de avaliação de tomada de decisão é o um dos elementos que distingue o AMD dos modelos mais tradicionais. Neste sentido, o AMD é considerado como uma metodologia que pode legitimar a subjetividade inerente aos juízos de valor dos diversos atores da decisão. Outro fator que evidencia a diferença é que nos métodos tradicionais empregam técnicas baseada na teoria das probabilidades, enquanto que nos métodos AMD adotam o conceito de cálculo de possibilidades.
O apoio multicritério à decisão tem como princípio estabelecer uma relação de preferências (subjetivas) entre as alternativas que estão sendo avaliadas/priorizadas/ordenadas sob a influência de vários critérios.
De acordo com Dodgson et al. (2006) o objetivo do apoio ADMC é prover uma classificação decrescente das opções, através da análise detalhada dos problemas, para que em seguida possa se fazer julgamentos das opções existentes, bem como julgamentos das compensações e dos custos e benefícios alcançados por cada uma. Então, o processo de tomada de decisão faz-se por meio de comparações, classificações e ordenamento das alternativas. Por sua vez, a definição das alternativas são provenientes das interações entre os elementos partícipes das situações analisadas, das influências, das causalidades, das similaridades, ou compatibilidades existentes, as quais são representadas através de diagramas ou gráficos.
negociação, similarmente, a um intercâmbio de propostas aceitáveis. Um importante fator do espaço da decisão é a objetividade.
Segundo Gomes, Gomes e Almeida (2006) a abordagem multicritério tem como características:
• processos decisórios complexos, com a participação de vários atores que
têm como missão definir os aspectos relevantes do processo de decisão;
• cada ator tem sua subjetividade (juízo de valor);
• reconhece os limites da objetividade e considera as subjetividades dos
atores;
• tem como pressuposto que o problema não está claramente definido nem
estruturado.
De acordo com Dodgson et al. (2006) a primeira apresentação completa da ADMC foi realizada em 1976 por Keeney e Raiffa, onde se basearam na integração da teoria da decisão com as conseqüências multi-atribuídas e ainda nos múltiplos objetivos que estas conseqüências resultam.
A busca da solução de um problema frequentemente ocorre em ambiente que os critérios são conflitantes, onde o ganho de um critério pode causar perda do outro. Desse modo, tem-se que escolher a solução final, considerando o compromisso das diversas relações de troca intermediárias dos procedimentos adotados. Por isso, os autores Keeney e Raiffa (1998 apud Dodgson et al., 2006) recomendam que a ADMC possa incluir objetivos de grupos de interesse chaves, que se faça todos os julgamentos de valor explícito, que analise-se tantas complexidades de problemas cruciais quanto possível, que obtenha-se informações de profissionais independentes, que comunique todos os aspectos da análise as partes interessadas, e que por fim conduza-se uma análise crítica independente.
Assim, para definir ações ou cursos de ações que contribuam da melhor maneira possível para aumentar a competitividade de um grupo de micro e pequenas indústrias do setor cerâmico do RN, necessita-se de um método que permita analisar de forma lógica a relação entre as diversas variáveis, sejam de natureza objetiva e/ou subjetiva, postadas em cenários que se apresentam com diferentes indicadores de resultados.
investigar e correlacionar um número de alternativas, considerando múltiplos critérios e objetivos em conflitos. E também por estar baseada, acima de tudo, no bom-senso, na experiência e em técnicas de cálculos práticos e elementares, de forma que retrata situações complexas pelo uso de modelos que permitem uma melhor compreensão da realidade. É, portanto, uma maneira eficiente de recomendar aos industriais ceramistas às alternativas mais adequadas na construção de soluções, em conformidade com suas estratégias de negócios e ainda visando fortalecer a competitividades de suas empresas. SÉRGIO
É importante ressaltar que a abordagem do problema de decisão sob a óptica da ADMC não visa apresentar ao agente de decisão uma decisão ótima e definitiva para seu problema, elegendo uma única verdade representada pela alternativa selecionada. Mas, visa sim, apoiar o processo decisório com a recomendação de ações que estejam em sintonia com as preferências expressas pelo agente de decisor.
2.2.1 Vantagens e Pilares da ADMC
Segundo Dodgson et al. (2006) a ADMC tem muitas vantagens para decisões que utilizam vários critérios, são elas: é aberta e explicita; a escolha de alternativas e critérios permitem serem analisados continuamente, por isso podem ser modificados a todo momento; os escores e pesos também podem ser alterados, quando julgado necessário, após a definição exata da matriz de decisão; a mensuração dos julgamentos podem ser feitas por especialistas; os resultados podem apontar indicadores relevantes para os decisores, e a partir do modelo construído pode ser feito uma auditoria. Assim, o modelo estabelecido inicialmente pode ser aprimorado com o decorrer do tempo, em função das discussões geradas durante sua concepção e posterior utilização prática.
Já para Bouyssou (1993) apud Melo, Gomes e Lins (2002), as vantagens da abordagem multicritério são as seguintes:
- Construção de uma base para o diálogo entre os intervenientes utilizando diversos pontos de vistas, inclusive de natureza quantitativa e/ou qualitativa;
- Maior facilidade em incorporar incertezas aos dados sobre cada ponto de vista; - Interpretar cada alternativa como um compromisso entre objetivos em conflito, propiciando uma maior compreensão das diversas dimensões do problema.
- constitui-se em um método lógico e transparente, portanto com maior credibilidade;
- permite liberdade de ambiguidade para interpretações dos dados de entrada; - pode englobar critérios quantitativos e qualitativos, agregando valores substanciais as informações, a partir da clareza e transparência não disponíveis em métodos mono-critérios ou em procedimentos intuitivo-empírico;
- permite julgamentos de valor em escalas cardinais ou verbais;
- permite, ao decisor, dispor de algoritmos que possibilitem a utilização de critérios independentes uns dos outros, como algoritmos que auxiliem em problemas cujos critérios de avaliação são dependentes;
- incorpora questões de comportamento humano nos processos de decisão, pela promoção ou facilitação da integração entre as partes envolvidas no processo. Com base nessas abordagens, pode-se compreender a ADMC como uma técnica que permite a construção de uma modelagem de solução em bases mais interativa, dinâmica e flexível, porém sem perder de vista a consistência de alcançar os objetivos.
O que baliza a ADMC são os princípios norteadores que para Bana e Costa (1993)
apud Guedes e Jungles (2008) podem ser apresentados conforme tabela 2.4.
Tabela 2.4 Princípios norteadores da ADMC
PILARES DEFINIÇÕES
A convicção da indissociabilidade e da inter-relação entre os elementos objetivos e subjetivos
Os elementos objetivos são ligados as ações, quanto os subjetivos ligados aos juízos de valores dos atores.
A convicção do construtivismo e da aprendizagem
Os elementos precisam ficar claros e operacionais, de forma que os atores possam conhecer melhor seus problemas. E a partir daí estruturar seu modelo de análise de forma mais consistente.
A convicção da compensação entre atributos (e/ou critérios)
Ocorre quando um ganho num atributo de menor
importância compensará uma pequena perda em um atributo de grande importância
A convicção da ordenação entre alternativas Classificar as alternativas de modo a sinalizar a melhor alternativa para solucionar o problema
Fonte: adaptado de Bana e Costa, (1993) apud Guedes e Jungles (2008)
caso, a estruturação avança de forma interativa de modo coerente com os objetivos e valores do decisor. Mas, o fundamental é que, na Análise Multicritério, sempre há um fator humano. Nunca poderá ser uma situação em que a decisão seja totalmente concebida por meio de algoritmos (Gomes et al., 2006).
2.2.2 Estágios da Análise Muticritério
Para analisar um contexto complexo de forma mais detalhada, onde possibilite a apreciação de vários critérios como indicadores de solução para um determinado problema, bem como permita a investigação de alguns caminhos para aplicação dos critérios, é necessário estabelecer passos para construção de uma matriz de desempenho que possa fomentar a exploração do problema nas várias perspectivas possíveis.
Então, para Dodgson et al. (2006) vale salientar que a ADMC não é restrita a situações onde o objetivo é encontrar apenas a opção mais apropriada. Mas, também, pode ser utilizada quando o objetivo é agrupar as opções em categorias, ou ainda quando o objetivo é reduzir a lista de um conjunto de opções para uma investigação subseqüente e mais detalhada. Segundo o autor os estágios a serem seguidos pelos decisores que querem realizar uma análise com base na técnica de muticritérios são os seguintes:
• Estágio 1 - Inicialmente os intervenientes devem estabelecer o contexto de decisão: conhecer todo o entorno histórico e sócio-administrativo da decisão, entender claramente qual o objetivo maior que será fruto da análise, definir quem são os responsáveis pela decisão - decisores e ainda quem são as pessoas que podem ser afetadas de alguma forma pela decisão (atores). Nesta etapa, defini-se o aspecto social que diz respeito a quando e como os intervenientes do processo contribuirão para a ADMC, além do aspecto técnico que estabelece de que forma a ADMC será utilizada e como será implementada. Para executar a tarefa de guiar o grupo a partir deste ponto e durante alguns estágios é importante a presença de um facilitador imparcial, que tem o papel de conduzir a modelagem e as projeções, por meio de técnicas computacionais específicas para esta finalidade. Por fim, a clareza sobre o que se deseja da ADMC, auxilia nas tarefas dos estágios seguintes. Por isso deve-se, nesta etapa, pensar em função de qual (is) aspecto (s) relacionado (s) abaixo será estruturada a ADMC:
c) Priorizar opções;
d) Esclarecer as diferenças entre as opções; e) Ajudar os atores a entender melhor a situação;
f) Indicar melhor a alocação de recursos para alcançar metas; g) Facilitar a geração de novas e melhores opções;
h) Melhorar a comunicação entre as partes da organização que estão isoladas; ou
i) qualquer combinação acima.
• Estágio 2 - Identificar as opções. Nesta fase, caso haja muitas alternativas
conflitantes, é recomendado, que seja feita uma triagem estruturada de alternativas, resultando na apresentação de opções mais coerentes, usando dados básicos e procedimento rápidos. Nesta etapa, é possível a re-visita, na medida em que pouca ou nenhuma alternativa apresentada for considerada aceitável. Então, incentiva os decisores a buscarem novas alternativas.
• Estágio 3 - Na seqüência tem-se a Identificação dos critérios e sub-critérios.
Neste momento são definidas as medidas de desempenho pelas quais as opções serão julgadas, por isso precisam ser operacionais. Por tratar-se de uma medição, esta fase precisa especificar como cada opção alcança os objetivos expressos pelos critérios. Faz-se necessário também nesta etapa, o agrupamento dos critérios em função da classificação hierárquica dos objetivos.
• Figura 2-1 Força relativa de preferência (Phillips et al., 2006)
Nesta fase, a apresentação do resultado do estudo por meio de gráficos, facilita a compreensão dos decisores, evitando a atribuições de pesos indevidos. A ADMC deve assegurar que todas as avaliações de critérios sejam feitas nas mesmas bases. Quando os julgamentos entre opções são feitos sem atribuir escores ou pesos, algumas análises são possíveis, tipo:
- Análise de dominância: é quando o desempenho de uma opção, pelo menos, é bom em todos os critérios e é excelente em pelo menos um critério;
- Análise de compensação: adiciona-se níveis de desempenho registrados através das opções para fazer algum julgamento holístico entre opções, objetivando identificar as melhores ou eliminar (ou priorizar) as opções que registram níveis de desempenho fracos (ou fortes) em relação a um critério específico;
• Estágio 5 - Este estágio, chamado de Ponderação tem a função de atribuir pesos
para cada um dos critérios, objetivando-se, de forma igualitária, refletir a importância do critério relativa à decisão, Isto pode ser alcançado calculando-se as médias ponderadas através das escalas de preferência e verificando-se a consistência de cada preferência. Assim, os pesos atribuídos a cada critério, em diferentes escalas de preferência, devem refletir importância dessas diferenças para o alcance do objetivo, portanto é uma fase que requer cautela e muita discussão, pois a articulação entre os diversos pontos de vistas, através de suas preferências, deve ser considerada e analisada. Este estágio é determinante para a eficácia da ADMC.
• Estágio 6 – este é o estágio de Combinar os pesos e escores para cada uma das opções para derivar um valor geral: propõe-se a calcular os escores em cada nível da hierarquia, esta tarefa é realizada através de técnicas computacionais. Estas técnicas devem ter como princípio que todos os critérios devem ser calculados
0 100 |---|---|---|---|---|
independentemente das preferências. A partir destas relações são apresentados os resultados que auxiliarão a tomada de decisão.
• Estágio 7 - Por último tem-se o estágio de Conduzir uma análise de sensibilidade dos resultados de mudanças nos escores ou pesos, nesta fase analisa se outras preferências ou pesos afetam os resultados apresentados, verifica-se, também, as vantagens e desvantagens das opções selecionadas, além de compará-las em pares, isto pode indicar áreas frágeis e que poderiam ser aprimoradas. Também é atribuição deste estágio, a criação de possíveis novas opções, que podem ser melhores que as existentes. Estes passos podem ser repetidos até que o modelo seja obtido e aceito pelos intervenientes do processo. Esta fase, permite efetivar a sensibilidade inerente ao processo de decisão, apontando por vezes a imprecisão de muitas entradas de dados.
O APL da Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú é formado por 20 empresas distintas, e conseqüentemente são dirigidas por pessoas, que provavelmente, tem pontos de vistas distintos acerca de situações idênticas, e, devem ainda, ter estratégias objetivos de negócios diversificadas, portanto merecem ter uma apreciação balizada em uma análise multicritério sem perder de vista a análise de sensibilidade intrínseca ao processo decisório de organizações. Nesta perspectiva é que será adotado o método de análise de hierarquia de processo (AHP), o qual prevê a inferências de análise com possibilidades qualitativas e quantitativas, o que é relevante para o contexto estudado. Assim, no item a seguir serão abordados conceitos, elementos e passos para se aplicar o AHP.
2.3 AHP (Analytic Hierarchy Process) – Processo de Hierarquia Analítica
A técnica AHP a partir do objetivo geral forma uma estrutura considerando a relevância dos fatores de forma decrescente para construção da hierarquia da matriz. Uma característica da AHP é a possibilidade da análise da sensibilidade simultaneamente, através da qual se faz a comparação entre os critérios e as alternativas. Para isso, além de identificar os critérios, os decisores que fazem parte do contexto-problema, esta técnica considera ainda o ambiente do entorno do problema como fator relevante na tomada de decisão.
estudos teóricos vieram a acontecer no período de 1974 a 1978, através do estudo dos Transportes do Sudão, o qual foi dirigido por ele.
A teoria tem por princípio reduzir a complexidade dos estudos de processo de decisão, através de uma demonstração realizada por meio de comparações entre os pares de opções mais próximas, através de uma disposição hierárquica, visando facilitar a compreensão e avaliação dos envolvidos no processo de tomada de decisão (Saaty, 1990).
A aplicação dessa teoria, em algum momento, aproxima-se da capacidade de efetuar relações complexas características da mente humana. No entanto, com uma vantagem de fazer todos esses registros, sem perdê-los de vista. De acordo com Saaty (1990), ao defronta-se com um grande número de elementos, controláveis ou não, que abrangem uma situação complexa, a mente os agrega a grupos, segundo propriedades comuns. O modelo apoiado nessa função cerebral permite a repetição do processo, gerando, baseado nas propriedades comuns de identificação com os elementos, um novo nível no sistema. Esses elementos, por sua vez, podem ser agrupados, segundo, outro conjunto de propriedades, gerando os elementos de um novo nível “mais elevado”, até atingir um único elemento “máximo” que muitas vezes pode ser identificado como objetivo decisório. Esta seqüência de ações é executada de forma hierárquica, conforme Figura 2-2.
Figura 2-2 Hierarquia de decisão, modelo adaptado de Saaty (1990)
Saaty (1990, p. 43) afirma que:
“A prática da tomada de decisão está ligada a avaliação das alternativas, todas satisfazendo um conjunto de objetivos pretendidos. O problema está em escolher a alternativa que melhor satisfaz o conjunto total de objetivos. Estamos interessados
Meta da Decisão
Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério n
Alternativa A Alternativa B Alternativa N
Fonte: adaptado de Saaty (1990, 1991)
META
CRITÉRIOS
na obtenção de pesos numéricos para as alternativas com relação à sub-objetivos e para sub-objetivos com relação a objetivos de ordem mais elevada. Gostaríamos que esses pesos fossem significativos para distribuição de recursos.”
O processo de hierarquia constrói-se a partir da aferição de pesos aos elementos, e também, em função de quais elementos influenciam mais ou menos o alcance o objetivo. A partir das preferências evidenciadas, os elementos são dispostos hierarquicamente, formando uma árvore, onde no topo encontra-se o objetivo central, na seqüência os critérios, no nível seguinte o subcritérios e na base as alternativas para o alcance do objetivo. Como pode ser observado na Figura 2-2.
De acordo com Saaty (1990) a metodologia, portanto, deve ser útil para formular problemas incorporando conhecimentos e julgamentos de forma que as questões envolvidas sejam claramente articuladas, avaliadas, debatidas e priorizadas. Os julgamentos podem ser apurados através da contínua aplicação de um processo de realimentação, onde cada aplicação tende a aprimorar as análises com a meta de obter as melhores escolhas para solução do problema.
Este método é baseado na comparação paritária dos critérios considerados mais importantes, a partir da comparação do quanto um critério é mais importante que outro. O método AHP é utilizado para obter julgamento através do consenso e da utilização da escala de 1 a 9, proposta pelo autor, ou ainda por meio de escalas alternativas que utilizam valores superiores a 9, como limite, propostas por outros pesquisadores. No entanto, a origem deste método é baseada em uma escala razão.
De acordo com Saaty (1990) a AHP pode ser utilizado com dois tipos de mensuração, uma é através da mensuração relativa, na qual as comparações aos pares são realizadas através da hierarquia com respeito aos critérios no nível acima. Outra, é a mensuração absoluta, na qual as comparações aos pares são também realizadas através da hierarquia com exceção das alternativas em si. Neste caso, as alternativas não são comparadas, apenas classificadas por categoria.
Saaty (1990) recomenda que ao adotar a mensuração relativa deve-se seguir os seguintes passos:
