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Alguns aspectos do treinamento - 2. ed.

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(1)

A. FONSECA PIMENTEL

ALGUNS ASPECTOS

DO TREINAMENTO

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

SERViÇO DE PUBLlCAÇOES

R 10 DE JANEIRO - GB - BRASil - 1966

(2)

Direitos reservados da Fundação Getúlio Vargas

Praia de Botafogo, 186 - Rio de Janeiro - GB - ZC-02 _ Bras\! I' edição - outubro de 1954

2' edição - agôsto de 1966

~ Copyrlght da Fundação Getülio Vargas

FUNDAÇÃO GETúLIO VARGAS - Serviço de Publicações - Diretor Leósthenes Christino; coordenação técnica de Denis Cordeiro Policani; cap" de Sérgio Fragoso; composto e impresso na Gráfica Editôra Livro S. A., eJn

(3)

A Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), da Fundação Getúlio Vargas, tem a satisfação de apresentar aos seus alunos e demais interessados a monografia Alguns Aspectos do Treinamento, de A. FONSECA!. PIMENTEL, chefe da Seção de

Adaptação e Treinamento da Divisão de Seleção do DASP.

No momento em que os administradores brasileiros, públi-cos e particulares, começam a voltar as vistas para o problema do treinamento, o presente trabalho será de grande utilidade. Grande e imediata. Aspecto dos mais importantes da moderna administração de pessoal, o treinamento sistemático, permanente, incorporado às práticas administrativas, compensa amplamente todos os esforços e remunera, acima de qualquer expectativa, to-dos os investimentos que a êle se destinem. O líder de organi-zação tem no treinamento uma fonte inexaurível de recursos humanos para fazer prosperar e crescer as emprêsas, pCir meio do tônico da eficiência.

(4)

administra-VI

CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ção devotam a êsse problema parcelas consideráveis do tempo dos dirigentes, assim como verbas adequadas e os demais recur-sos necessários. A pouco e pouco, os dirigentes administrativos vão-se convencendo de que se treinar custa dinheiro, deixar de treinar custa infinitamente mais. Os efeitos cumulativos da falta de programas de treinamento ancilosam as engrenagens e, ao

mes-mo tempo, afetam, em progressão geométrica, Os orçamentos das emprêsas.

É com especial aprêço que a Escola Brasileira de

Adminis-tração Pública lança em circulação o presente estudo, cuja lei-tura recomenda a todos quantos, dentro ou fora de seus cursos, se interessem pela administração de pessoal e pelo aperfeiçoa-men to dos servidores públicos brasileiros.

(5)

INDICE

Apresentação ... V

I - Introdução

II - Necessidade do Treinamento ... 17

IH - Seleção e Treinamento ... 25

IV - Responsabilidade pelo Treinamento ... 33

v -

Sumário ... 45

(6)
(7)

Os elementos ou fatôres ne-cessários para a organização e

funcionamento de qualquer

empreendimento humano

-grande ou pequeno, simple5 ou complexo, público ou

par-ticular - são diversamente

enumerados, ao menos na ter-minologia, pelos autores que se têm consagrado ao seu es-tudo.

Para C. B. GOING, por

exem-plo, - numa classificação

eVI-dentemente arbitrária, mas

prática e m'nemÔnica - êles

5e reduzem a cinco MM:

m'J-ney, men, machines, methods

e materiaIs. 1

G. L. CAMPION, fiel à tradi-ção clássica e ao espírito me-tódico de sua raça, sinteti-za-os, por sua vez, em três têr-mos, referindo-se aos

elemen-tos gerais da produção, a

sa-ber: le travllil, la nature, le

capital. 2

LEONARD D. WHlTE,

final-mente, indica, além do elemen-to humano, a liderança, orga-nização, finanças, m01'al, mé·

todos e processos. B

1) Apud E. H. Anderson e G. T. Schwenning, The Science of Produc-tion OrganizaProduc-tion, pág. 87. John Wiley ô Sons, Inc., Londres, 1938.

2) Traité des Enterprises Privés, vol. I, pág. 10 e segs. Presses

Univer-sitaires de Prance, Paris, 1919.

(8)

4 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Qualquer que seja a termi-nologia empregada, uma coisa é certa: os fatôres ou

elemen-los que entram ção e operação empreendimento,

na composí-de qualquer

no mundo

em que vivemos, reduzem-se <l

quatro categorias, a saber

(numa ordem por assim dizer vital ou existencial, que não é, todavia, de modo algum, ri-gorosamente, a ordem de im-portância funcional):

- o homem, único ser vivo

e racional;

organismos animais de

tipo inferior, como as alimá-nas de trabalho, de uso tão generalizado, para suprir a fal-ta ou deficiência de máquinas, nas civilizações antiga ou sub-desenvolvidas;

- coisas inanimadas e

iner-tes, despidas de ação própria, como dinheiro, máquinas, ma-terial, bem como instalações

i) Op. cit., pág. 313.

Ou aparelhamento de modo geral;

- meras abstrações, no

legí-timo sentido do vocábulo,

como liderança, organização, moral, métodos e processos.

1. O ELEMENTO HUMANO

NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

De todos os fatôres

enume-rados, o elemento humano é,

àbviamente, o maIS

impor-tante ou, como dizia WHl'I'E:

greater than any of these

tS

manpower. 4

Na verdade, esquematizando muito as coisas, pode-se dizer que, com homens e sem os de-mais elementos integrantes de

uma organi~ação, alguns

(9)

fi-ciente e rudimentar. Não seria difícil, por exemplo, figurar,

production. Mass production is achieved by both machines

nos tempos primitivos, uma and men". 5

pessoa ou, mesmo, um grupa de pessoas empenhadas na

ta-refa de colhêr, tão-sOmente

com as armas que a natureza lhes deu, frutos e outros ali-mentos silvestres destinados à alimentação da família, clã ou tribo a que pertenciam. A re-cíproca, porém, não é verda-deira e, sem a participação hu-mana, não há, obviamente, or-ganização, por mais simples ou

por mais mecanizada, que

possa operar, de um modo ou de outro.

o

que HENRY FORD disse da produção em massa pode-se

igualmente dizer, mutatis

mu-tandis, da produção de modo geral. "Machines alone", es-creveu o grande industrial e homem de negócios norte-ame-ricano, "do not glve us mass

Isso tudo é tão evidente e, por assim dizer, axiomático, que deveria dispensar

demons-tração ou comentários. Infe-lizmente, porém, é o próprio homem que, muitas vêzes, es-quece a sua condição e a re-baixa, em proveito de outros elementos que lhe deveriam ei-tar subordinados. Não é de nossos dias ainda, por exem-plo, na ordem política, a con-cepção totalitária do Estado, que vê no homem um mero instrumento dêste e não o seu fim último e supremo, para cujo bem-estar, progresso e fe-licidade deviam, sempre, ten-der tôdas as atividades do Es-tado? E, na ordem econômica e social, não é também de nos-sos dias a supervalorização da máquina em detrimento do

5) Apud Albert Lepawsky, .Administration, págs. 447--48. Alfred A.

(10)

6 CADERNOS DE ADMIlN'ISTRAÇÃO PÚBLICA

}Jomem, que levou HENRY FORD

à enfática afirmativa acima re-produzida e que, há pouco mais de um século, deu ori-gem, em grande parte, aos mo-vimentos socialista e comunis-ta, que convulsionam hoje o mundo?

Daí não causar admiração o fato de um filósofd e

sociólo-go da envergadura de ]ACQUES

MARITAIN haver consagrado a

sua existência a proclamar, pe-rante um mundo desvairado e esquecido da verdadeira hierar-quia dos valôres, o sentido da primazia do homem no qua-dro da criação e o valor e dig-nidade da pessoa humana. E daí, outrossim, a necessidade, em qualquer domínio que seja,

- o político, o social, o

eco-nômico de revigorarmos,

uma vez por tôdas, aquêle ve-lho e sadio humanismo, de ins-piração aristotélico-cristã,

se-gundo O qual o homem é a

medida final de tôdas as coisas

terrenas @ a tudo no mundo

há-de se sobrepor pela sua po-sição primacial na ordem da natureza.

N a ciência do trabalho, mais provàvelmente do que em qual-quer outro domínio, essas

ver-dades - tão simples e

cristali-nas, mas tantas vêzes olvidadas e desprezadas na história da

humanidade - devem ser

sem-pre tidas em vista, sob pena de uma subversão total dos va-lôres que entram na organiza-ção do trabalho e ,la conse-qüente depreciação ou subesti-mação do elemento humano, não só atentatória da dignida-de do homem, mas também prejudicial à eficiência ou pro-dutividade das organizações en-volvidas.

Ninguém melhor do que

WILLIAM G. TORPEY

(11)

"Das Pirâmides ao Pentágo-no, num período de cinco mil anos, a humanidade criou or-ganizações para atingir os seus objetivos. O amálgama de ho-ruens e material para realiza-ções úteis, encarado como o processo da administração, tem sido a pedra de toque para o espírito de empreendimento do

homem através dos séculos. N;} era atômica, o processo

conti-nua a ser a síntese do progresso.

"O elemento humano ou o conceito do pessoal que traba-lha numa organização consiL'cti a pedra angular da

administra-ção. Da efetiva administração de pessoal depende o êxito ou

o fracasso de qualquer f:n~­

preendimento. Planos, diretri-zes e objetivos de administra-ção deixam' de ser executado:. ou atingidos quando não se de-dica a devida atenção ad

as-6) Public Personnel Management,

Inc.. New York, 1953.

pecto humano da organização. Isso é igualmente verdadeíro tanto no serviço público como

nos empreendimentos

parti-ndares".6

2. OBJETIVOS NISTRAÇÃO PESSOAL

DA ADMI-DO

Daí resulta a extraordinária e, mesmo, incontrastável impor-tância que, na organização do trabalho, assume a administra-ção de pessoal, ou seja, o con-junto de princípios, norma!', métodos e processos de lidar com o elemento humano de uma organização, com o obje-tivo final de obter o máxip..o de produção mediante um es-fôrço mínimo.

Ou, segundo as palavras

la-pidares de TEAD e METCALF:

"A administração de pessoal é

(12)

8 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

o planejamento, supervisão, di-reção e coordenação das ativi-dades de uma organização que contribuem para a realização de seus objetivos específicos com o mínimo de esfôrço e con-flito humanos, com acendrado espírito de cooperação e com a

devida consideração pelo g~­

nuíno bem-estar de todos os componentes da organização".

Assim entendida, compreen-de a administração compreen-de pessoal três grandes grupos de ativida-des, enumeradas e caracteriza-das por PIGORS e MYERS pela maneira que segue:

a) obter pessoal capaz;

b) utilizar-lhe os serviços

efetivamente;

c) manter o seu espírito de

cooperação a fim de atingir os

objetivos da organização. 1

Isso corresponde, com ligei-ras variantes, à conhecida

filo-sofia de pessoal, se assim

pode-mos dizer, do Prof. QUVER

e.

SHORT, da "American Univer-sity", de Washington D. C., segundo a qual as três grandes funções da administração de pessoal são: a função de recru-tamento, a função de utiliza-ção e a funutiliza-ção de separautiliza-ção, ou seja, obter gente, utilizar gente c separar gente.

Utilizar gente significa, em

outras palavras, o ,aprove~ta­

mento efetivo e racional dos esforços do pessoal a serviço de uma emprêsa, de modo a obter do IÍlesmo a mais eficiente e interessada colaboração em be-nefício das atividades desenvol· vidas pela organização.

Diversos fatôres concorrem para a realização dêsse objeti· vo, como sejam, entre outros, um adequado sistema de car-reiras, um plano eqüitativo de remuneração, condições de

(13)

balho satisfatórias, boas rela-ções humanas e um sistema efi-caz de apuração do mereci-mento.

dos aparecidos sôbre o assun-to, já considerava o

treinamen-to como o problema mais

im-portante de pessoal e como II

fase mais importante da

super-;l. A IMPORTÂNCIA DO visão. 8

TREINAMENTO

Dentre todos, porém, avulta,

Clli primeiro plano, pela

eficá-cia e fecundidade de resulta-dos, um programa racional de treinamento, destinado a pre-parar os empregados para o bom desempenho de suas fun-ções e a mantê-los sempre à

al-tura das mesmas.

Isso, como aliás era de espe-rar, tem sido abundantemente reconhecido por diversos

estu-diosos da ciência da

admi-nistração.

Para MARSHALL e GLADYS DIMOCK, o treinamento tanto prévio como em serviço, cons-titui uma área vital da

admi-nistração de pessoal. 11

MOSHER, KINGSLEY e STAHL, por sua vez, declaram que, em

qualquer política de

pessoal

verdadeiramente digna dêsse nome, o desenvolvimento e trei-namento de pessoal está fada-do a ocupar um lugar da

má-xima importância. 10

Similalmente, ARTHUR W.

JAMES H. GREENE, por exem- BROMAGE, referindo-se em

par-pIo, num dos primeiros estu- ticular ao serviço público,

afir-8) Organized Training in Business, págs. 15-18. Harper [, Brothers Publishers. New York. 1937 (2' ed.).

9) Public Adminisfration, pág. 146. Rinehart [, Company, Inc., New York and Toronto, 1952.

10) William E. Mosher.

J.

Donald Kingsley e O. Glenn Stahl. Public

(14)

10 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ma que o treinamento é um car e quadruplicar a

produ-imperativo da eficiência. 11 ção. 14

N a opinião de E. N. GLAD-'

DEN, o treinamento pode ser

considerado como a chave da

eficiência pessoal. 12

"Treinamento deficiente, ou falta de treinamento - declara,

ainda, RICHARD N. OWENS

-t~m por conseqü~ncia baixo

rendimento da produção, má qualidade do produto, desper-dício excessivo e salários insu·

Jicientes". 18

Por fim, LEÓN W AL THER

re-conhece expressamente, com a sua incontestada experiência, que o treinamento eleva o ren-dimento do trabalho a propor-ções muito avultadas, podendo IÍl'esmo, freqüentes vêzes,

tripli-4. CONCEITUAÇÃO DO TREINAMENTO

Que vem a. ser, porém, o

trei-namento, essa importante e pro-missora atividade da adminis-tração de pessoal, que acena com tão sedutoras vantagens e benefícios?

Objetiva e genericamente fa· lando, podemos defini-lo COmo

o conjunto de meios e

proces-sos pelos quais um individuo é

adestrado e aperfeiçoado na execução de determinada ativi-dade oU tarefa.

Como tivemos oportunidade de observar em outro trabalho,

11) lntrodaction to Municipal Government antI Administration, pág. 437. Appleton Century-Crofts, New York, 1950.

12) The Civil Servicc : lts Problems and Fature, pág. 78. Etaples Press, London and New York, 1948.

13) Management of Industrial Enterprises, pâg. 471. Richifrd D. Ir-win, lnc. HomewoOl. d1.. ] 953.

14) Tecno--Psicologia do Trahalho Industrial, pâg. 178. Comp.

(15)

essa definição é, deliberadamen-te, muito ampla e genérica, nela cabendo todos os tipos e moda-lidades de treinamento, como sejam, o esportivo, o militar e,

;1 té mesmo, o zoopédico, visto

como o vocábulo

indivíduo,

que ali aparece, está tomado em seu sentido mais amplo e po-de-se referir tanto a um ser

hu-mano como a um animal. 15

o

que nos interessa aqui é,

entretanto, o treinamento para o trabalho, ou seja, para as ati-vidades da vida civil e cotidia-na de cada país, representada, ,obretudo, pela indústria, co-mércio, serviço público e outros campos de ação profissional.

Assim entendido, MILTON

HALL e seus colaboradores, con-siderando o assunto sobretudo cio ponto de vista do serviço público, definiram o treina-mento como "o processo de

au-xiliar o servidor a adquirir efi-ciência em seu trabalho presen-te ou futuro, medianpresen-te o desen-volvimellto cle hábitos apropria-dos de pensamento e ação, de técnica, conhecimentos e

atitu-des". 16

As virtudes dessa definição - precisão e concisão de lingua-gem, tecnicidade, compreensão de todos os elementos

essen-ciais do treinamento - têm

sido, de tal modo, mui juSt3.-mente ressaltadas, que nos dis-pensaremos de maiores comen-tários sôbre o seu valor, obser-vando apenas que, pelas quali-dades acima apontadas, acabou ela por adquirir foros de cida-ele, não só nas repartições go-vernamen tais norte-americanas, mas também, com as necessá-rias adaptações, na própria in-dústria e emprêsas particulares daquele país.

15) A. Fonseca Pimentel. "Do Tr(";n;mH~nto em Gcr<lJ", in Rct'ista ri" S'·r· ('iço Püblico. no'\! .. 1953, ano XVI. \.'01. IV, 11" 2, pág" 88·91.

16) Civil Service Assembly of the United States and Canada. Employee

(16)

12 CADER0:0S DE AD:\IIl'\ISTRAÇÃO PÚBLICA

Assim é que um dos livros básicos e de leitura obrigatória, sôbre o treinamento de pessoal nas organizações privadas

esta-dunidenses, conceitua-o pela

forma que segue: "O treina-mento, no comércio e na indús-tria, é uma forma prática de educação. Bàsicamente, prepa-ra as pessoas paprepa-ra melhor de-sempenharem suas atribuições.

Para atingir êsse desideratum,

o treinamento desenvolve: a)

as apLidões que produzem

tra-balho rápido e efetivo; b) os

conhecimentos que produzem

ação inteligente; e c) as

atitu-des que produzem cooperaç10 espontânea para com os com-panheiros de serviço e os supe-riores hierárquicos. Simultânea-mente, desenvolve o treinamen-to tais aptidões, conhecimentreinamen-tos e atitudes nos superiores

hierár-quicos, habilitando-os, dêsse

mndo, a obterem plena coope-rdção, uns dos outros, bem

como de seus

subordina-dos. 17

:J. EDUCAÇÃO,

INSTRU-çÃO E TREINAMENTO

Apesar de constituir, em sen-tido amplo, uma forma de edu-cação, o treinamento dela dife-re, entretanto, em grande par-te. Alguns autores têm feito a distinção, dizendo que a

educa-(io é geral e o treinamento,

es-i1ccifico. Outros afirmam que

,I educação se dirige ao homem,

LOmo um todo, ao passo que o treinamento visaria, em

parti-cular, ao trabalhador, no

senti-do mais amplo senti-do têrmo. Fi-nalmente, outros ainda decla-ram que a educação prepara

para a vida, enquanto o

treina-mentO prepara para o trabalho.

17) Earl G. Planty, William S. McCord e Carlos A. Efferson, Training

Emplo.1lees and Managcrs - For Production and Teamwork. pág. 3,

(17)

Integrando e sistematizando todos êsses conceitos esparsos, o

Congresso Internacional de

Ciências Administrativas, reu-nido em Istambul, de 6 a 14 de setembro de 1953, adotou as

seguintes definições de

educa-ção, instrução e treinamento, que fazemos nossas:

"A educação (education)

re-fere-se a todos os processos pe-los quais uma pessoa adquire uma compreensão do mundo, bem como aptidões para lidar com os seus problemas.

"A instrução (schooling) é

o vocábulo usado para indicar ;lquela parte da educação que

é ministrada mediante

proces-sos formais e institucionaliza-dos, em grande parte anterior-mente à adoção de uma pro-fissão.

"O treinamento (training)

indica a parte da educação de

uma pessoa, a qual, quer con-duzida na escola ou não, antes ou depois do emprêgo, ajuda tal pessoa a bem desempenhar

::s suas tarefas profissionais." 18

1:,to pôsto, cumpre observar que o treinamento, sistemàtimente encarado, é um dos ca-pítulos mais novos da

adminis-tração de pessoal. Na Idade

:\Iédia, com o seu sistema de (OrpOLlções de trabalho, êle foi, 'cem dúvida, conhecido e prati-(<ldo, mas dentro de um espí-iito e mediante processos mui-lo diversos daqueles com que

hoje o consideramos. Após a

Revolução Industrial, com o advento da máquina e o

con-~;eqüente desprêzo e

aviltamen-to ela mão-ele-obra, que

condu-i1 li as coletividades

trabalhado-ras à mais torpe exploração e

ú mais negra miséria, não

ha-na, obviamente, lugar para o

18) Instituto Internacional das Ciências Administrativas. Training for

(18)

14 CADERNOS DE ADMlf,;rSTRAçÃÜ PÚBLICA

treinamento, já que se espera-va, com os progressos da

téc-nica, a própria substituição do trabalho humano pelo das má-quinas. No dobrar do século,

sob a influência do movimento de organização científica (tay-lorismo, fayolismo), bem como das doutrinas de reabilitação e dignificação do trabalho huma-no (doutrina social da Igreja,

socialismo, comunismo), O

trei-n:lmento voltou à ordem do

dia, passando a ser encarado como fator de aumento da pro-dução e, bem assim, como ele-mentO de elevação e

valoriza-ção do trabalho humano. Só

muito 1 ecentemente, todavia,

após a primeira guerra mun-dial, ou seja, há um quarto de século ou pouco mais, é que o treinamento veio a ser conside-rado como um instrumento sis-temático da administração de pessoal, primeiro nas

ativida-<.!~ particulares, em seguida no Fóprio serviço público.

o

treinamento, tal como o

entendemos hoje e tal como

foi conceituado há pouco,

é.

assim, um processo bastante nôvo nos domínios da ciência

do trabalho e,

conseqüente-mente, se revela, não raro, mal compreendido e, até mesmo, de LOdo desconhecido, em vários de seus aspectos.

Daí uma série de

preconcei-LOS e juízos errôneos a seu

res-peito, vigentes, não só entre aquêles que são totalmente lei-gos no assunto, mas mesmo en-ne estudiosos da' ciência da ad-ministração e, o que é mais grave e de conseqüências ain-da mais ain-danosas, entre os pró-prios administradores e diri-gentes, quer de entidades pú-blicas, quer de organizações particulares.

A finalidade dêste despre-tensioso trabalho outra não é

- após a conceituação do

(19)

de pessoal, a que acabamos de

proceder - senão procurar

des-fazer algumas dessas incompre-ensões ou desconhecimento em relação a tão importante assun.

lO, que muito de perto diz

res-peito à eficiência funcional e ao rendimento do trabalho, de modo geral.

Se atinginnos, ainda que par-cialmente, o objetivo que nos

[raçamos, daremos por bem em-pregado o nosso esfôrço e, con-fiante, esperamos que o

núme-ro d03 interessados, entre nós,

pelo estudo do treinamento

cresça progressivamente, em

beneficio da maior proficiência e produtividade de nossas ati-vidades profissionais do servi-ço público e das organizaçõeli

(20)
(21)

o

primeiro aspecto do trei-namento que pretendemos foca-lizar em nosso estudo é o que diz respeito à sua própria ne-cessidade, ou por outras pala-\ ras: será o treinamento uma prática necessária e, acima de tudo, compensadora, para a efi-ciência e produtividade de uma emprêsa ou organização?

Por estranho que possa pare-cer àqueles que, já tendo feito a:guns estudOs sôbre a matéria, possuem pontos de vista firmes e conscientes a respeito, muita gente, inclusive administrado-res e dirigentes de entidades públicas e particulares, não sa-be, ainda, como responder à pergunta, alguns havendo, mes-mo, que não hesitam em optar decididamente pela negativa.

Entretanto, nada mais fácil e "imples do que demonstrar, aci-ma de quaisquer dúvidas e sem Jl1uitos circunlóquios, a neces· ~idade <-:.qnupe1lsabilidade, se assim podemos dizer, do treina-mento.

Antes de tudo, dirigindo-nos aos amantes de cifras e de ci-Las financeiras, que se tradu"

Icm em dinheiro sonante,

per-guntaremos: será desnecessária c não compensadora uma ativi-dade em que vêm invertendo q uanlias consideráveis

numero-,as firmas e corporações

parti-lulares, que visam, única e ex-clusivamente, ao lucro, como, para citarmos apenas algumas organizações norte-americanas, a General Motors, a Ford

(22)

18 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

a Geneo,l Electric, a Sears Roe-buck, a \Vestinghouse Electric Corporation e a International Harvester Company? Será des-necessária e não compensador:1 uma atividade para cuja exe-cução as citadas organizações, bem como uma infinidade de outras em plena prosperidade,

puramente lucrativos, fôssem despender dinheiro e dinheiro grande em atividades inúteis ou improdutivas.

Não. O que ocorre, no caso,

é que a indústria e o

comér-CIO norte-americanos, assim

como quase todos os seus de-mais setores de trabalho, se

vêm construindo custosíssimo convenceram e vêm se

conven-aparelhamento material, como rendo cada vez mais, em

virtu-_. para ficarmos apenas em de de fatos irretorquíveis e

da-dois exemplos que, durante dos estatísticos de alta

preci-nossa permanência nos Estados são, desta grande verdade, dita,

Unidos, tivemos a oportunida- aliás, por um homem de negó_

de ele ver de perto e por dentro cios daquele país: "Treinar

- a "Central School" da Inter-~ empregados custa dinheiro,

national Harvest:r, em, Chica- ma~ não treinar custa muito

go, e o "Educatlonal Center" maIs". 19

da \Vestinghouse, em

Pits-burgh?

O argumento, apesar de não entrar propriamente no mérito da questão, afigura-se-nos de-cisivo, pois não seria de crer que tais organizações, de fins

G. PRIMEIRO FATOR: A

CONSTITUIÇÃO HUMANA

Em verdade, a necessidade do

treinamento, em beneHcio da

(23)

maior eficiência e produtivida-dtê do trabalho, está, por assim dizer, na própria raiz da cons-tituição fisiológica e psicológi-ca do homem.

Como já tivemos oportuni-d"de de estudar a matéria em trabalho anteriormente mcionado no decorrer dês te en-saio, vamo-nos limitar, para es-clare({,T o ponto, a reproduzir aqui as palavras que pronun-ciamos a respeito, a saber:

"O homem é um animal, si-multânea e correlatamente, ins....,

tintivo e racional, f':'~\'t'rsamente \

dos demais animais, que ,sã~,

I

q lIase só e puramente,

instmtI-\OS, sobretudo quanto maIS

descemos na escala zoológica.

Como conseqüência, os animais, em geral, já nascem aptos para o exercício das atividades mai:; elementares e fundamentais de sua vida, como, por exemplo, andar ou locomover-se, não

ne-cessitando, pràticamente, de

aprendizagem. O treinamento que lhes tem sido ministrado, através da história, encerra a finalidade, não de prepará-los

lllelhor parà a sua !nópria

exis-tência e, sim, utilizá-los para o scn'iço e recreação do homem. Tr:lta-se, pois, de um treina-mento que visa, de certo modo,

a elevar (j animal acima de seu

padrão normal ele existência.

"O homem, pelo contrário, necessita de longa, árdua e, às ,êzes, incessante aprendizagem, para o exercício das atividades mais comezinhas de sua

existên-cia, como, v. g., andar, falar,

etc. Não haveria, pois, de ser para o tmbalho, atividade me-nos instintiva e mais complexa do que as acima menciona-das, que iria êle dispensar essa aprendizagem fundamen-tal, que está na raiz de sua pró-pria organização fisiológica e

psicológica". 20

(24)

20 CADERNOS DE AIJ',llNISTRAÇÃO PÚBLICA

Daí o haver LEóN W ALTHER

definido, com tôda a razão, o

treinamento como a ad~ptação

do nosso organ ismo a certas condiçDes particulares de

fun-cionamento, considerando-o, ao

mesmo tempo, mecânico,

tisio-lógico e psicotisio-lógico. 21

Pela própria constituição hu-mana, o treinamento é, assim,

genericamente falando, uma

necessidade iniludível, para o adequado rendimento do

tra-t:lUlado para a transmissão de '- :mhecimentos. Na ausência de :dgum tipo formal de treina-mento, o meio de trabalho é

lreqüentemente caracterizado

I or alta incidência de

aciden-t ~s, desperdício excessivo,

ine-ficiência, erros, elevada taxa de abscnteísmo, queixas e descon-tentamento, resultantes da uti-lização inadequada das

capaci-dades individuais". 22

balho. 7. SEGUNDO FATOR: A

DIVERSIDADE DO TRABALHO HUMANO Ou, segundo as palavras

ju-diciosas de WILLIAM G. TOR-o,

\

PEY, já citado no decorrer dês te '\

estudo:

"No ambiente de trabalho, não existe a alLernativa entre treinar e não treinar. Pois, al-gum treinamento, ao menos de cnáter informal, tem lugar ne-cessàriamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido

for-21) Op. cit., pág. 177_

22) Op. cit .. pág. 154.

(25)

capacida-des, que só podem ser forma-das, desenvolvidas e apuraforma-das, mediante a educação e o

trei-namento. A isso acresce que

uma mesma atividade ou tipo de trabalho varia, muitas vêzes., consideràvelmente, de uma or-ganização para outra, .revestin-do-se de características próprias e inconfundíveis, que requerem a adaptação e, não raro, até mesmo uma certa preparação

ou reeducação, inclusive de

profissionais antigos e experi_

mentados no métier.

Pois, como, com muito

acêr-to, observa FELIX A. NIGRO:

"Pessoa alguma, mesmo o es-pecialista mais apuradamente preparado, ingressa no serviço perfeitamente equipado para o

seu nôvo meio de

traba-lho". 23

É o que, por outras

pala-JOHN 'V. l'\EUNER e BENJAMIN

R. HAYNES, usando têrmos,

mais incisivos: "Não pode

dei-xar de ser reconhecido que é

impo:;sí\'el admitir um nôvo

empregado e colod-Io num r_ó

vo cargo em outra firma, sem lhe dar algum treinamento ou

crientação. Treinamento ou

oricn:ação adequada, não so-mente aumentará e melhorará a confiança e o moral do em-pregado, mas taml-}ém elevará a produção, reduzirá os erros iniciais e apurará a qu21idadc do trabalho do ni\vo emprc>

ga.dO".24

Para pôr mais ainda em eVI-dência a verdade indisputável dêsses concei tos basta atentar para o fato ele que, além da

diversidade <;: multiplicidade de

funções existentes em todos os setores de trabalho de uma

co-\TdlS, expressam igualmente letividade, novas funções estão,

23) 24)

Felix Nigro. Public Administration Readings and Documents, p~gs. 253-54. Rinehart & Co., Inc., New York, 1951.

(26)

22

CADERNOS DE ADMiNISTRAÇÃO PÚBLICA

de contínuo, surgindo num mundo altamente mutável e

cambiante como o ndsso, a exi-girem, para o seu adequado e eficiente desempenho,

cuidado-sa e sistemática preparação. Quem suspeitaria, há um sé-culo, do aparecimento, como resultado da evolução cientí-fica e tecnológica. da humani-dade, de tantas e tãd impor-tantes profissões novas, como, para mencionarmos a p e nas umas poucas, as de motorista,

a adoção de novas práticas e a incorporação de novas técnicas.

Finalmente, conforme já ;;c consignou há pouco, as diretri· zes, ndrmas, métodos e proces-sos de trabalho variam fre-qüentemente, de uma organi-zação para outra, fazendd com que dificilmente se encontrem, na prática, duas funções ou ti-pos de trabalho que ti-possam ser considerados como absolu-tamente idênticos.

aviador, dactilógrafo, telefonís- :). O TREINAMENTO

la, locutor de rádio, radiolo-gista, psicanalista e físico de

energia atômica? 25

Ao demais, as próprias

pro-fissões antigas e tradicionais

não são estáticas e imutáveis, sofrendo, pelo contrário,

cons-tante evolução, com a assimi-lélção de novos conhecimentds,

COMO PROCESSO INEVITÁVEL

Por tôdas essas razões, fôrça

é, assim, concluir que o

trei-namento é necessário e indis-pensável para se manter um empreendimento em níveis sa-tisfatórios de eficiência e pro-dutividade.

(27)

Ou, para palavras de

.IR.:

fazermos nossas as

HENRY REINING

"O treinamento é um pro· cesso inevitável da administra-ção de pessoal. Não pôde

ha-pre. Resta, apenas, saber

"co-mo", "quando", "onde" e "por quem" deve ser levado a

efei-to. Basta dedicar um pouco de atenção aos problemas

típi-cos do trabalhô para constatar

,er dúvida sôbre se deva ou não a verdade que encerra esta

existir, porque êle existe sem- afirmativa". 26

26) Curso de Administração de Pessoal. ministrado na F. G. V .. Capo

(28)

111 -

SELEÇÃO E TREINAMENTO

o

segundo ponto,

freqüen-temente mal compreendido e

interpretado, que

focalizare-mos em nosso estudo, é o que diz respeito às relações entre

o treinamento e a seleção o

É comum ouvirem-se,

mes-mo da parte de

administrado-res e outros funcionários administrado-

res-ponsáveis de organizações pú-blicas e provadas, indagações como estas: numa organização que seleciona os seus empre-g,!dos rigorosamente por meio

ele provas, testes, entrevistas,

todo o moderno arsenal, enfim, do recrutamento, em sentido

,anrlo, haverá necessidade ele

treinamento? A seleção feita de

;~côrdo com as modernas

técni-GIS dessa especialidade já não

terá recrutado, como chzem os

americanos, the right mal1 fOr

the right job, ou seja, a pe::;-soa talhada para o lugar e que

dispensa, p o r conseguinte,

qualquer preparação posterior?

A simples fonnulação da

pergunta revela grande desco-nhecimento dêsses dois

proces-50S ou instrumentos da

admi-nistração de pessoal, sua ess~n­

cia e seus objetivos o

90 FôRÇAS

COMPLEMEN-TARES E NÃO COM-PETITIVAS

(29)

f6r-ças por assim dizer

cooperati-vas ou complementares, que

trabalham, em conjunto, cada uma a seu modo, para a con-secução do mesmo objetivo fi-nal, que é o de manter, em to-dos os cargos ou postos de uma organização, pessoas permanen-temente à altura da função.

Por essa mesma razão, uma não há-de excluir a outra e, muito pelo contrário, num

sis-tema sadio de administração de pessoal, uma completa a outra.

"Uma das falácias das con-cepções correntes sôbre o

trei-namento - escrevem MOSHER,

KINGSLEY e STAHL - tem sido

a idéia de que os empregados admitidos sob o sistema do

mé-rito já estão qualificados, já

estão "treinados" para a fun-ção".21

Para pôr mais a nu, ainda, a inanidade de tão errônea con-cepção, seja.nos permitido

li-27) Op. cit" pflg. 389.

geira incursão nos domínios do treinamento esportivo e zoopédico, os quais, por diver-sos que sejam os procesdiver-sos de que se utilizam e as finalida-des a que visam, apresentam numerosos pontos de contato com o treinamentO para o tra-balho, de que nos ocupamos neste ensaio. Trata-se, na

rea-lidade, do mesmo fenômeno

fundamental aplicado a seto-res diferentes de atuação, cujo cotejo, longe de ser uma bizar-ria ou aberração, constitui va-liosa fonte de informação com-parativa, capaz de lançar mui-ta luz no sentido da compreen-são e explicação de inúmeros fatos aparentemente obscuros

0:\ contraditórios da matéria

que estudamos.

Isto pôs to, perguntamos ao~

(30)

ALGUNS ASI'ECTOS DO TREINAMENTO

27

fileiras, que contratasse o cam-peão olímpico de arremêsso' do disco, por exemplo, e, em vez de o manter sob constantes exercícios para conservar a for-ma, o deixasse num suave e

absoluto dolce tamiente,

du-rante um, dois ou três anos? Que aconteceria, por outro

la-de, a êsse ás n9 I do atletismo

de sua especialidade, se con-sentisse em tal situação? A

res-posta é óbvia. No fim do

pe-ríodo indicado, certamente que êle já não estaria mais em con-dições de competir com os ri-vais que yencera antes e, pro-vàvelmenle, já nem seria se-quer um atleta, em todo o ri-gor ela expressão.

Que aconteceria, por sua \ez,

fôsse deixado a um canto, sem

qualquer espécie de treinamen-to para manter e desenvolver a forma? Naturalmente que a sua sorte, ao fim de algum tempo, não seria muito'

dife-rente da do atleta que acaba-mos de figurar, e o animal

por-tentoso, ninguém põe em dú-\'ida, acabaria como um

vira-lata qualquer, sem aptidão ou

habilidade de espécie alguma.

Mal comparando, podemos dizer que exatamente a mesma coisa ocorre, ainda que talvez não de modo tão Yisível e

cho-cante, mas com a mesma rea-lidade, com o empregado ex-cepcional, o número um de sua

turma, que, após a mais

rigo-- perguntamos a g o r a aos rosa seleção, é admitido numa

;;mantes de espetáculos

circen-ses - a um cão amestrado,

ver-dadeiro prodígio em malaba-rismos e outras habilidades se-melhante" o qual, adquirido

organização e permanece, a

se-gUIr, inteiramente alheio a

clualquer tipo de treinamento

para conservar e aumentar O,i

seus conhecimento:;, aptidões e

(31)

Pois, no mundo moderno, de tanta comolexidade e tão fre-qüente mutabilidade, como

di-zia um grande entendido no

assunto, quem deixa ele pro-gredir não fica apenas parado, mas caminna para trás.

10. AS TRÊS

CONCEITO

çÃO

I<ASES DO

DE

SELE-A suposição errônea, mas

ge-neralizada, de que a seleção

nos deveria dar

°

homem

per-[cito, o homem completo, para

o cargo que precisamos

preen-cher, resultou, em última aná-lise, da própria evolução por que passou, nos Estados Uni-dos, assim como, ele um modo ou de outro, em todos os

de-mais países, O conceito de que

110i ocupamos.

IH 100 ou 150 anos, nos

tempos do sfJoil s)'stcm, que foi,

;10 menos em seus

fundamen-tos, senão

em

tôdas as suas

con-seqüências, uma realidade tan-to no serviço público cOmo na, organizações particulares, peno

sava-se, como o presidente

.Ta-ckson, que qualquer indivíduo de mediana inteligência ou ca-pacidade podia desempenhar, sem preparo ou exame prévio, pràticamente a quase totalida-de das funções existentes nu-ma organização.

Contra tal concepção,

rea-giu, como se sabe, o chamado

sistema do mérito, que preco-nizava poder-se, por meio de seleção adequada e óentífica, recrutar no mercado do traba-lho as jJcssoas mais indicadas, por suas características indivi-lluais, para eis cargos ele uma organização.

Infelizmente, êsse segundo

(32)

in-ALCiJI'{S ASPECTOS DO TREINA~IEj\;TO

29

terpretado durante mais de

meio século, acreditando muita gente, inclusive técnicos e pe-ritos em administração de pes-soal, que as pessoas ma is indi-cadcs, no caso, seriam as pes-soas talhadas, au comPlet, para as funções a serem preenchidas e, por assim dizer, em ponto

de bala para exercê-las, de imediato, com a mais perfeita proficiência.

Só IlTUito recentemente, há cêrca, digamos, de uns 20 anos, chegou-se à conclusão de que, a não ser em alguns casos

ex-cepcionais de funções extrema-mente simples ou padroniza-das, raramente encontramo::; no mercado do trabalho o homem preparado, sob todos os

aspec-tOs, para desempenhar, como é

de desejar, o cargo que preci· samos preencher. Nasceu, en· tão, a terceira fase do conceito de seleção, aquela em que

es-tamos e que é hoje

dominan-te nos Estados Unidos, assim

como em todos os demais paí-ses a,oanÇlados em ciência de administração.

Preconiza ela, em linhas

ge-raiS, com realismo e funda·

mento:

L1 seleção selcciona para o

cugo o individuo com

malO-) es potcncialidades pa.ra exerci!. /0. Cabe ao t1'cinamento de-scnvolver essas potencialidades, transformando-as em capacida-des atuais e reais.

De acôrdo com as novas idéias prevalentes na adminis· tração de pessoal, às quais não é possível, evidentemente, ne-gar-se validade, não porque se-j;:m no\"as mas porque são de lima realidade flagrante, a se-leção e o treinamento apresen-,am-se, assim, conforme dizía-mos, não como fôrças antagô-nicas ou competitivas, exclusi-\a uma da outra, e, sim, como

(33)

com-plementares, que se auxiliam e se completam mutuamente, na tarefa magna de obter, para uma organização, pessoal capaz,

eficiente e produtivo.

Só mesmo por um contra--senso se poderia, com efeito, pretender que a seleção substi-tuísse o treinamento. Confor-me já consignamos, trata-se, no

caso, de dois processos distin·

tos de ~ldministração de peso

soaI, não obstante os diversos

pontos de contato que os apro-ximam. A finalidade da sele,

ção é identificar - por meio

das técnicas que lhe são pró·

prias - as pessoas mais capa·

zes para exercer determinado

cargo ou função. A finalidade do treinamento é manter essas

pessoas - por meio das técni·

cas que lhe são igualmente

próprias - sempre it altura de

exercerem satisfatória e eficien·

'mente o cargo ou função pa· . 'le foram selecionadas.

11. O TREINAMENTO CO· 1\10 PROCESSO CONT1· I\UO

Daí resulta, entre seleção e

treinamento, uma diferença

fundamental e de suma

impor-t:mcia, a que desejamos dar

aqui o realce que lhe é devi· do, a saber: a seleção é um processo claramente definido e

limitado no tempo, enquanto

o treinamento - para

marcar-mos bem o contraste que

que-remos pôr em destaque - é

um processo indefinido e

con-tinuado no tempo, se assim

podemos dizer. A seleção prin-cipia com a apresentação dos candidatos ao lugar que se pre-tende preencher (abertura de

inscrições, diríamos nO caso

mais freqüente na nossa orga-nização administrativa) e en· cerra-se com a escolha final dos candidatos mais indicado. para o lugar (confirmação do

estágio probatório). Decorre,

(34)

Al.Gt;;\S ASPECTOS DO TI{EINAl\cIENTO 31

e~paçü de tempo relativamen·

te curto e fácil de delimitar com precisão. O treinamento, diversamente, pode começar, e

freqüentemente começa, ante~

do ingresSo do empregado no serviço e só acaba com o seu afastamento da atividade, seja por morte, aposentadoria ou

dispensa. Trata-se, assim, de

um processo longo, que se es· tende através do tempo e não

tem fronteiras tão definic\a~

quanto a seleção. 28

N a verdade, além da sua grande multiplicidade e dife· renciação de um lugar para outro ou de uma organização para outra, as inúmeras profis· sões ou tipos de trabalho, con· forme já se observou de pas· sagem no

evoluem

capítulo anterior,

através do tempo,

lran~formando-se muita:, véze~

radicalmente, mediante a in

corporação de técnicas e pro-cessos novos, bem como o abano dono de práticas e métodos su-perados.

Daí a necessidade inelutável

tm que se encontra o empre·

gado - qualquer que seja o

;,eu tipo de trabalho e, sobre·

tudo, nas atividades mais

ele-vadas e complexas - de estar

sempre acompanhando a sua profissão, adaptando-se a no-ns situações e pondo-se a par de novos progressos e nOvai conquistas no seu campo de atividades.

Veja-se, por exemplo, o caso do médico, que já se tomou clássico para ilustrar a demons-tração que pretendemos fazer.

28) Da educação - gênero de que o treinamento é uma espeCle ou mo-dalidade - já se tem dito. com freqüência. que começa no berço e acaba no túmulo. The education of a man. observava ainda recente-mente o presidente da International Harvester Company. "does nol

(35)

evolui e se transforma de con-tinuo, neste mundo tão instá-vel e tão mutáinstá-vel em que vi-vemos. Se, após a sua di pIo· mação pela faculdade em que

SIlER, KINGSLEY e STAHL: "As

alivillades profissionais

eva-1 uem. N em a medicina, nem a engenharia, nem a contabili-dade, nem mesmo a estenogra·

estudou, o médico não procura fia, permanecem sempre as

~.e manter sempre em dia com

as incessantes transformações

(progressos, descobertas, novas drogas, etc.) que ocorrem nos domínios da medicina, dentro de pouco tempo não será êle mais um profissional capaz e proficiente, pois a "sua"

medi-mesmas". 29

o

treinamento, quando co·

tejado com a seleção, revela-se assim um processo ininterrup'

to que, formal ou informal· mente, acompanha o indivíduo durante tôda a sua vida pro·

cina será uma medicina, em fissional.

muitos pontos, anacrônica, suo perada e, até mesmo, conde· nada ou contra-indicada.

O que acabamos de dizer do médico, poderíamos,

igualmen-te, dizer do advogado, e de quase tôdas as demais

profis-29) Op. cit., pág. 389.

30) Op. cit., págs. 53-54.

Ou, na maneira lapidar com que FELIX A. NIGRO apresen·

ta a coisa: "O treinamento,

como a educação, é um proces-so contínuo que nunca tem fim porque sempre existe ne·

(36)

IV - RESPONSABILIDADE PELO TREINAMENTO

A responsabilidade pelo trei-namento é o terceiro aspecto do problema que focalizaremos em nosso ensaio.

Há, sôbre êste ponto, muita confusão e controvérsia esté-reis, que precisam e podem ser

neutralizadas ou anuladas.

Expondo o assunto muito

sucintamente, diremos que

duas perguntas principais es-tão a exigir resposta aqui, a

saber: É o treinamento

respon-sabilidade da administração ou do empregado? Sendo responsa-bilidade da administração, de-ve o treinamento ser centrali-zado ou descentralicentrali-zado?

Ambas essas questões têm sido, o mais das vêzes, no

nos-so entender, respondidas

in-completa ou deficientement~,

mesmo por autores de nomea-da e de conceito muito justa-mente firmado.

Para fixarmos o nosso pon-to de vista a respeipon-to,

analisa-remos separadamente c a d a

questão de per si, apresentan-do nossas conclusões finais sô-bre o tópico.

12. A ADMINISTRAÇÃO E O SERVIDOR

"O treinamento é responsa-bilidade do empregado ou ser-vidor, que tem, ou deve ter, interêsse em se aperfeiçoar e

(37)

na ma carreira e progredir no serviço", proclamava-se, amiú-de, não há muito, inclusive em

administrações progressistas, co-mo a do govêrno federal dos

Estados Unidos. 31 E,

mes-mo hoje, ainda se encontra, com relativa freqüência,

sobre-tudo entre nós, muito admi-nistrador e outros funcionários

responsáveis de organizações

públicas e particulares que ho-nestamente abraçam, sem res-triçõe5, êsse ponto de vista.

"O treinamento diz, por

sua vez, a maioria dos

moder-nos tratadistas do assunto - é

responsabilidade da adminis-tração, que é a quem aprovei-ta, acima de tudo, o êxito de um empreendimento ou orga-nização. Assim sendo, o prin-cipal interêsse pelo

desenvolvi-mento e aperfeiçoadesenvolvi-mento dos empregados, em qualquer em-prêsa ou entidade, reside, aci-mz, de tudo, no empregador ou

administração, principalmente tendo-se em vista que, diflcil-mente êste ou esta encontrará no mercado do trabalho, cOmo se demonstrou, pessoas, por as-sim dizer, feitas sob medida para a organização que possui

ou dirige" _ :l2

Não obstante o fato

ineon-te~tável de que, ultimamente,

o segundo pontO de vista se

generalizou e, pràticamente,

como que substituiu o primei-ro, sobretudo nos círculos con-siderados como entendidos no assunto, a realidade, porém, é que ambos são, ao mesmo tem-po, verdadeiros e falsos_ Ver-dadeiros, porque,

inegàvelmen-31) C. S. Congresso Training and Education in the Federal Government. pág. 5. Government Printing Office, Washington, 1953.

(38)

ALGUNS ASPECTOS DO TREINAMENTO

te, encerram maior ou menor

parcela de verdade. Falsos,

porque nem um nem outro re-sume em si, contudo, tôda a verdade da questão.

o

treinamento é, com

efei-to, responsabilidade, ao mesmo

tempo, da administração e do servidor, do empregado e do empregador. Ainda que, indu-bitàvelmente, seja responsabi-lidade maior dêste do que da-quele, o fatO inconteste e in-disputável é que o treinamen-to constitui sempre responsabi-lidade de ambos, por isso que, se, por um lado, é o emprega-dor ou a administração que hão-de revelar maior interêsse pelo bom êxito do empreendi-mento, por outro lado, o pro-gresso e a melhoria do empre-gado ou servidor, em sua car-reira ou profissão, estão na de-pendência direta do bom enca-minhamento e prosperidade da organização. De modo

sintéti-co, podemos dizer: 1) que o

empregador ou a administra-ção se interessam diretamente

pelo êxito e prosperidade do

empreendimento e,

indireta-mente, como meio para alcan-çar o seu objetivo, pelo desen-volvimento e aperfeiçoamento dos empregados; 2) que o em-pregado ou servidor se interes-sam diretamente pelo seu pro-gresso ou melhoria na carreira ou serviço que abraçou e, in-diretamente, como meio para alcançar o seu objetivo, pelo êxito e prosperidade do em· preendimento.

o

êxito individual é, pois,

o objetivo do empregado ou

servidor e o êxito da

organiza-ção é o objetivo do

emprega-dor ou administração. Longe, porém, de competirem, um

com '0 outro, ou de se

hostili-zarem, um ao outro, êsses dois

(39)

outro. Não pode haver êxito 7es, desnecessúrios, frutos que

para o empregado, se a emprê- são de pura e simples

incom-sa não prospera ou vai à ban- preensão, mas que, não

obstan-carrota. E não pode haver êxi-to para a emprêsa, se o empre-gado, mal preparado ou mal remunerado, produz deficiente-mente ou não produz, de modo algum.

É o que um profundo

conhe-cedor da matéria, E. DAYA, punha recentemente em realce, ao estudar, em magistral en-saio, as relações hunranas na indústria e, em particular, as relações dos sindicatos profis-sionais com as administrações

de emprêsas particulares. 33

o

desconhecimento dessa

verdade tão elementar e, entre-tanto, tão ignorada neste sé-culo de desvarios é que tem conduzido patrões e operários, empregados e empregadores, a disputa e conflitos, muitas

vê-te isso, resultam prejudiciais e, não raro, fatais para ambos o, grupos em luta. E é, também, por outro lado, o desconheci-mento dessa verdade, no estu-do específico que estamos rea-lizando, que leva muito autor ou administrzldor ou outro qualquer estudioso da matérü a encarar o treinamento unila-teralmente, ora como responsJ.-bilidacle do empregado, o que era mais freqüente no passado, ora como responsabilidade da administração, como está ge-neralizado hoje em dia.

~ÜLTON HALL e seus

colabo-radores, no clássico estudo que empreenderam sôbre o treina-mento, há cêrca de três lustros,

já haviam apontado o runro certo. Depois de definirem o

(40)

ALGUNS ASPECTOS DO TREINAMENTO

37

treinamento, conforme vimos, como "o processo de auxiliar

(aiding) o servidor a adquirir

eficiência em seu trabalho pre-sente ou futuro, pelo desenvol-vimento de hábitos apropria-dos de pensamento e ação, téc-nica, conhecimentos e atitu-des", declaravam aquêles auto-res ser o treinamento de auto- res-ponsabilidade primordial da

administração, acrescentando:

"O vocábulo auxiliar (aiding) foi, contudo, cuidadosamente, escolhido porque implica, cor-retamente, que o treinamento

é um duplo processo. Ainda

que sejam necessários esforços

planej ados para desenvolver

"hábitos apropriados de pensa-menta e ação", não deve ser

esquecido que sàmente o

aprendiz pode aprender. O

treinamento não é, com efeito, algo que possa ser, pura e

sim-plesmente, administrado ou

in-34) Op. cit., pág. 3.

jetado nos empregados, reque-rendo, pelo contrário, reação favorável e ativa participação

dos mesmos". 3!

No mesmo sentido, expres· sam-se, mais recentemente,

Mo-SHER, KINGSLEY e STAHL:

"Qualquer instrução ou ensi-no verdadeiramente digensi-no do

nome é um problema com duas faces. O instrutor e os pupilos

(41)

pró-prio re~ponsável supremo da "O treinamento deve ser

des-organização". 35 centralizado - dizem outros

-13. CENTRALIZAÇÃO

VERSUS

DESCENTRA-LIZAÇÃO

E, assim, chegamos a outra pergunta que está a exigir res-posta, a saber: Deve o

treina-mento ser centralizado ou

des-centralizado? Ou, mais precisa-mente: Por quem, como e onde proporcionar o treinamento ne-cessitado pelos empregados ou servidores de uma organização?

À semelhança da primeira,

esta questão tem sido diversa-mente respondida e, não raro, apenas pela metade.

"O treinamento deve ser

cen-tralizado - dizem alguns

-porque, assim, obteremos uni-formidade de métodos e eco-nomia de execução."

35) Op. dt" págs. 101-102.

porque, assim, obteremos maior flexibilidade e adaptabilidade a cada situação particular, bem como maior rapidez e presteza de funcionamento."

Como se vê, a questão se re-duz, de modo genérico, ao ve-lho problema da centralização

versus a descentralização, pro-blema que já tem sido exausti-vamente abordado por nume-rosos autores, sob prismas di-ferentes e com conclusões dife-rentes.

Como, porém, em matéria de administração, genericamen-te falando, nos encontramos numa época com fortes ten-dências para descentralizar, di-versamente do que ocorria há

vinte anos passaáo~. as opções,

hoje em dia, são marcadamen-te a favor da descentralização,

encontrando a centralização

(42)

ALGUNS ASPECTOS DO TREINAMENTO

39

DAVID E. ULIENTHALJ por exemplo, no seu famoso livro sôbre a TV A, estuda demora-damente o assunto, mostrando os perigos da centralização no govêrno norte-americano, para afinal apresentar a descentrali-zação, segundo as suas pró-prias palavras, como "antídoto contra o contrôle remoto", sob uma fórmula muito

inteligen-te, a saber: administração

des-centralizada aliada a autorida-de centralizada ("descentrali-zed administration of centra-lized authority"). "O

proble-ma - afirma LILIENTHAL - é

separar a autoridade da

admi-nistração da autoridade". 36

Outro autor, para ficarmos

a penas em dois, RALPH

J.

COR-DINERJ presidente da General Electric Company, estudando o assunto do ponto ele vista da

indústria privada, chega a

COI1-clusões semelhantes, entenden-do que a palavra de ordem, para organizações como a que dirige, é "a descentralização dos negócios aliada à integra-ção dos diferentes tipos de ser-viço funcional e de atividades específicas. .. numa combina-ção da fôrça e oportunidades das grandes emprêsas com a virtude social e a estreiteza de relações somente possíveis nas

pequenas organizações." 31

A tese de LILIENTHAL e

COR-DINER revela-se, obviamente,

válida também para o treina-mento, neste sentido que é ab-solutamente inexeqüível cen-tralizar num só órgão, como muita gente supunha ser possí-yel há quinze anos, tôdas as atividades de treinamento dos servidores de determinada or-ganização. Poderíamos, assim, dizer, com grande, senão total,

36) TVA - DcmocciJcrJ on The- March. págs. 142 c sras. Pockct Boob. Inc., New York, 1952.

37) Deueloping Management Leadership for a Free Society, pág. 7.

(43)

aproximação da verdade, que a política do treinamento deve

ser centralizada, mas a sua

ad-ministração deve ser descen-tralizada.

Receamos, porém, que essa fórmula sintética possa não ser devidamente entendida e pre-ferimos, assim, equacionar o problema em outros têrmos.

Admitida, como o foi, a

res-ponsabilidade primacial da

administração pelo

treinamen-to, ~8 resta determinar a quem

cabe o encargo de sua inicia-tiva ou a tarefa de promovê-lo e levá-lo a cabo.

Originàriamente, diremos, o treinamento é tarefa do chefe imediato do servidor, que é quem se acha em contato di-reto com o mesmo e deve bem

conhecer, pois, as suas deficiên-cias e necessidades, suscetíveis de serem sanadas, no todo ou em parte, pelo treinamento. Aquêle que é responsável pela realização do trabalho é res: ponsável, simultâneamente, pe-la adequada preparação dos ser-vidores que devam executá-lo.

"Nós que somos responsá-veis pelo trabalho de outras

pessoas", afirma OSCAR R .

EWING, "somos igualmente

res-ponsáveis pelo desenvolvimen-to e aperfeiçoamendesenvolvimen-to delas. De acôrdo com minha experiên-cia, os chefes e administrado-res mais bem sucedidos são é!quêles que possuem a capaci-dade de habilitar os outros a

darem o máximo de si". 39

Significará a tese que defen-demos, em última análise, que

38) Ressalte-se que estamos pensando aqui sõmente no treinamento poste-rior ao ingresso do empregado ou servidor (post-entl'y tl'aining) ,

vis-to como o treinamenvis-to anterior (pl'e-entl'y training) costuma ser,

pre-dominantemente. quando não exclusival:cente. da responsabilidade cio servidor ou empregador.

39) Federal Security Agency. StafE Development - The Supel'visol"s lob,

(44)

ALGUNS ASPECTOS DO TREINAMENTO

o chefe imediato deva ser uma espécie de enciclopédia viva, pronto sempre a ensinar aos seus empregados tudo aquilo que êles precisam aprender para bem desempenharem as was funções?

Evidentemente que não. Ao chefe imediatO cabe fazer, pre-liminarmente, em relação a cada um de seus subordinados e, inclusive, com a colaboração dos mesmos, uma espécie de in-ventário do que êles necessitam para bem exercerem os seus cargos.

Feito êsse levantamento, as deficiências encontradas pode-rão ser sanadas, mediante trei-namento:

a) no próprio local de

tra-balho;

b) fora do local de trabalho,

mas dentro da organização;

c) fora da organização.

N o primeiro caso, o próprio chefe ou pessoa por êle desig-nada ministrará o treinamento necessitado, que será, natural-mente, do tipo da prática di-rigida, da indução ou orienta-ção do nô"o empregado, e

ou-tros processos semelhantes.

N o segundo caso, o chefe promoverá - mediante entendi-mento com os seus colegas res-ponsáveis por outros setores ou

mediante representação aos

seus superiores hierárquicos -a re-aliz-ação do treamento in-dicado, que será, então, o mais

das vêzes, do tipo de rodízio ou rotação de funções,

excur-sões ou viagens de inspeção, cursos mantidos pela organiza-ção, e outras práticas similares.

(45)

en-tendimento com outra orgam- regra geral, a delega a um zação (usualmente um

estabe-lecimento educacional)

espe-cializada no assunto. Então, o

I reinamen to poderá ter lugar

fora do horário normal de tra-h,tlho elo servidor ou emprega-do e poderá, igualmente, exigir o seu afastamento temporário das funções que exerce, assu-mindo a forma de cursos os mais diversos, viagens de estu-do, participação de seminários, conferências, etc.

De tudo o que aí fica

resul-ta que o treinamento é uma

atividade que se distribui e di-lui, no seu planejamento e execução, por uma série de ór-gãos ou autoridades.

Antes de tu cIo, há que con-siderar a política ou diretrizes gerais do treinamento. Ela é primordialmente da responsa-bilidade do dirigente máximo da organização, o qual, como

assistente ou assessor especiali-zado, a uma unidade específi. ca e exclusiva de treinamento, ou ao próprio órgão de pessoal, de modo genérico.

Quanto à execução do

trei-namento, cabe, como vimos, ao chefe imediato ou seus auxilia-re, a unidade específica de treinamento existentes na

orga-nização, ao órgão de pessoal e,

mediante regime de cooperação ou prestação de serviços, a

en-t idades estranhas à

organiza-<Jlo, sobretudo ele natureza edu-cacional.

Finalmente, no que concer-ne à tarefa de assistência téc-nica, em matéria de

treinamen-tci, aos responsáveis pela exe-cuç'ão do mesmo, cumpre es-clarecer que ela é, acima de tuelo, responsabilidade do ór-gão ou unidade que formula a

política do treinamento. 40

Referências

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