A ética da avaliação de desempenho

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A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Banca examinadora

Flavio Farah

A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

- - ~- Fundação Getulio Vargas Escola de Admini&b'açào FG V de Empresas de sa.o Paulo

Biblioteca

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Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração: Organização, Recursos Humanos e Planejamento, como requisito para obtenção de título de mestre em Administração. Orientador: Prof. Miguel Abboud .

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FARAH, Flavio. A Ética da Avaliação de Desempenho.

São Paulo: EAESP/FGV, 2000. 213p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da

EAESP/FGV, Área de Concentração: Organização,

Recursos Humanos e Planejamento).

Resumo: Trata dos aspectos éticos da avaliação de

desempenho, fazendo uma análise do processo

avaliativo, com a finalidade de estabelecer regras de conduta que devem ser seguidas para que a avaliação de

desempenho transcorra eticamente. Apresenta os

resultados de uma pesquisa realizada com empresas brasileiras, destinada a verificar se tais empresas observam as regras de conduta estabelecidas.

A meus pais, Tm~fick e Leony,

Apresentação

1. INTRODUÇÃO

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética

2.2 Percepção social

2.3 Autoritarismo organizacional

3. OBJETO DE ESTUDO

3.1 Avaliação de desempenho- conceito

3.2 Ética

··13 Objeto de estudo - opções

4. OBJETIVOS

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -HISTÓRICO

5.1 Evolução nos Estados Unidos

5.2 Evolução no Brasil

6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

6.1 Humanismo

6.2 A ética humanista

6.3 O progresso moral

6.4 Valores

6.5 Princípios de avaliação de desempenho

7.2 Avaliação de desempenho não-sistemática

7.3 Avaliação de desempenho sistemática

7.4 O processo sistemático de avaliação de desempenho

7.5

7.6 Condições de legitimidade do julgamento

7.7 Resumo

8. A PESQUISA

8.1 Metodologia

8.2 Hipóteses

8.3 Técnica utilizada- questionário

8.4 Endereçamento e índice de respostas

8.5 Apresentação e análise dos dados

8.6 O Índice de Conteúdo Ético

9. CONCLUSÕES

Bibliografia

127

128

129

137

144

149

154

157

158

160

165

187

154

Agradecime11tos

Ao ensejo da apresentação deste trabalho, quero externar

meus agradecimentos aos que contribuíram para sua realização.

Ao Professor Miguel Abboud, orientador seguro e afável no

trato com seu orientando, que soube sobretudo estimular-me com palavras

de incentivo e com o elogio no momento preciso.

Ao Prof. Carlos Osmar Bertero que, com suas aulas de Ética

Empresarial, inspirou-me este trabalho.

À Profa. Maria Cecília Arruda e ao . saudoso Prof. Moriz

À Profa. Maria Rita G. L. Durand que, com suas aulas e

orientações sobre metodologia de pesquisa, forneceu-me as bases para a

estruturação deste trabalho.

Ao Professor Wilton de Oliveira Bussab, por sua orientação

na parte estatística.

À minha irmã Marcia, pela colaboração dedicada e

cuidadosa na implementação da pesquisa de campo.

Aos funcionários da Biblioteca Karl A. Boedecker da

EAESP-FGV que, com sua colaboração atenciosa, facilitaram meu trabalho de

pesquisa bibliográfica.

Aos dirigentes e profissionais das empresas participantes

que, ao responder, anonimamente, à pesquisa de campo, possibilitaram a

APRESENTAÇÃO

A investigação acerca dos aspectos éticos da avaliação de

desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência entre um

certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das empresas

em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre outras

ações, na prática dos processos avaliativos.

Introduziu-se, porém, nessa investigação, uma etapa

intermediária cujo objetivo é verificar se os valores considerados se refletem,

primeiramente, nas normas de avaliação de desempenho das empresas. Tal é·

o propósito do presente estudo e da pesquisa de campo que o integra.

O primeiro capítulo, introdutório, situa o tema deste trabalho

no âmbito mais genérico da ética empresarial. O segundo capítulo apresenta

as bases teóricas que fundamentam a investigação realizada. O terceiro

capítulo conceitua e delimita o objeto de estudo, apresentando justificativas

O capítulo quatro apresenta os objetivos mais gerais do

trabalho. No capítulo cinco discorre-se sobre a evolução histórica da

avaliação de desempenho nos Estados Unidos e no Brasil. No capítulo seis

expõem-se os fundamentos filosóficos que justificam a escolha do particular

conjunto de valores que, na visão do autor deste trabalho, deveria orientar a

avaliação de desempenho. O sétimo capítulo analisa os aspectos éticos da

avaliação de desempenho em seus vários enfoques.

O capítulo oito apresenta a pesquisa de campo: metodologia

e razões da respectiva escolha, hipóteses testadas, técnica utilizada e análise

dos dados. No capítulo nove apresentam-se as conclusões pertinentes aos

resultados obtidos e discorre-se sobre as providências complementares

1. INTRODUÇÃO

A questão da ética empresarial vem assumindo relevância

crescente dentro do conjunto das preocupações sociais. Primeiro nos Estados

Unidos, depois nas outras nações do mundo desenvolvido, e agora no Brasil,

tornou-se um assunto de primeira ordem. A origem do interesse pela ética

empresarial é decorrente não só da própria evolução da filosofia, da cultura,

dos objetivos e das preocupações das empresas com relação à produção e ao

consumo, mas também d,a tomada de consciência por parte da sociedade

sobre as conseqüências da atividade econômica.

Curiosamente, porém, a maioria dos livros e das discussões

que versam o assunto parecem tratar somente de dois tipos de conduta: as

atividades da empresa qUe afetam seu ambiente externo - constituído pelos

consumidores, concorrentes, fornecedores, ambiente físico e sociedade como

um todo - e as ações dos empregados que afetam a empresa. Mas há um

terceiro tipo de relacionamento, qual seja, a conduta da empresa em relação a

seus empregados, que parece merecer bem menos atenção por parte dos

estudiosos. Talvez isso ocorra porque a matéria seja considerada um assunto

interno da organização, porque se pense que esse tema não afeta a sociedade

como tal, ou porque se acredite que a empresa tudo pode em razão do poder

empresa como a Boeing simplesmente omitir essa terceira categoria de

relacionamento quando conceituou ética empresarial. De fato, John E.

ImperV então Diretor de Ética Corporativa dessa notável organização,

expressava-se no sentido de atribuir dois enfoques ao tema: o primeiro,

representado pelas idéias tradicionais de não se utilizar recursos da empresa

para fins pessoais, não ter interesses pessoais que conflitem com os da

organização e não praticar atos que causem prejuízo à entidade. O segundo,

relativo ao cumprimento das leis e regulamentos vigentes no país.

Esse pronunciamento demonstra que as preocupações da

Boeing recaíam somente sobre os dois primeiros tipos de relacionamento

ético mencionados. Parece, pois, oportuno, dentro da ética empresarial,

lançar luz sobre as ações da organização que afetam seus funcionários. Mas

por que trazer à baila especificamente a avaliação.de desempenho?

Primeiro, por ser um processo que traz pesado ônus para

quem o conduz. Kellogg/ por exemplo, entende que se avaliação de

desempenho é inevitável e há motivos consistentes para realizá-la, torna-se

importante considerar a ética envolvida, não porque os gerentes deliberada e

conscientemente violem princípios éticos em suas avaliações, mas porque é

fácil incorrer nessa violação inconscientemente. O autor considera também

que a avaliação, por ser um julgamento da utilidade presente ou futura de

por si só, uma séria responsabilidade. E conclui afirmando que a avaliação

afetará a imagem que o avaliando faz de si mesmo de várias maneiras

-boas e ruins - dependendo do conteúdo da avaliação, da maturidade do

avaliando, e de como este se sente em relação ao avaliador.

Segundo, por tratar-se de um procedimento de uso tão

difundido quanto problemático. Para Resende3, a avaliação de desempenho,

apesar de ser um dos mais importantes sistemas organizacionais, é o que

mais dificuldades apresenta em sua implementação. Quando mantida, com

freqüência tem seus objetivos desvirtuados e acaba desacreditada.

Chiavenato,4 _{por seu turno, afirma que a avaliação de desempenho continua}

sendo amplamente utilizada pela maioria das organizações, apesar das

críticas e das aplicações distorcidas.

Como se verá a seguir, há argumentos consistentes que

justificam uma investigação dos processos avaliativos sob o aspecto ético. É,

portanto, oportuna a opção pela avaliação de desempenho como tema de um

NOTAS AO CAPÍTULO 1

1 _{IMPERT, John E. Ética Empresarial - A Perspectiva na Indústria Americana. in TEIXEIRA,}

Nelson Gomes (org.). A Ética no Mundo da Empresa. São Paulo: Pioneira, 1991. p. 66.

2 _{KELLOGG, Marion S. What to do about Performance Appraisal. New York: American}

Management Association, 1965. p. 20-21.

3 _{RESENDE, Ênio J. É Preciso Mudar o Discurso em Recursos Humanos. São Paulo: Summus,}

1986. p. 61.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética

Este trabalho examina os aspectos éticos da avaliação de

desempenho. A razão para isso é que, como será visto no capítulo seguinte, a

avaliação de desempenho é um julgamento, o que põe imediatamente a

questão da justiça desse julgamento. E sendo a justiça um valor moral,

segue-se que não segue-será ética a avaliação de desegue-sempenho que não for justa,

entendendo-se que uma avaliação será tanto mais justa quanto mais próximo

do desempenho real do empregado estiver o desempenho medido.

Mas, de início, é necessário explicar as razões pelas quais

coloca-se a questão da justiça. A pergunta é se, no âmbito das empresas, cabe

falar em valores morais. Indaga-se se estes não seriam estranhos aos entes

empresariais, uma vez que, para muitos, ética e negócios não se misturam.

Segundo Bobbio,1 _{desde a Antigüidade tem-se representado}

a justiça como a virtude ou princípio que preside o ordenamento da

sociedade humana em um todo harmônico ou equilibrado. Segundo essa

representação, para que haja harmonia é necessário: a) que cada um receba o

alcançado seja respeitado. Essas duas condições podem ser entendidas,

respectivamente, como: a) a instauração de uma certa igualdade entre as

partes; b) o respeito à legalidade. A primeira condição corresponde ao que

comumente se intitula justiça atributiva ou distributiva. A segunda representa a

chamada justiça comutativa, retributiva ou corretiva. Ambas são necessárias

para realizar a justiça, mas somente em conjunto é que são também

suficientes. Para o autor,

"[ ... ] Uma relação de igualdade é uma meta desejável na medida em que é considerada justa, onde por justa se entende que tal

relação tem a ver, de algum modo, com uma ordem a instituir ou a

restituir (uma vez abalada), isto é, com um ideal de harmonia das

partes de um todo, entre outras coisas porque se considera que somente um todo ordenado tem a possibilidade de durar."

Atribuir vantagens ou desvantagens, ônus ou bônus, ou

ainda recompensas ou punições, a um conjunto de indivíduos, é o problema

da justiça distributiva. Esta, por sua vez, possui estreito vínculo com a

denominada regra de justiça, segundo a qual deve-se dar a cada um o que é

seu, tratando igualmente os iguais e desigualmente os desiguais. Isto se

traduz no mandamento de que sejam tratados do mesmo modo os que se

encontram na mesma categoria. Neste ponto, a regra de justiça remete ao

problema dos chamados critérios de justiça, isto é, os critérios que definem

quais as categorias a serem consideradas. Vários critérios de justiça são

habitualmente apresentados e considerados para dar sentido à norma de

segundo sua necessidade, a cada qual segundo sua posição, a cada qual segundo sua

capacidade, a cada qual segundo seu traballw, a cada qual segundo sua produção, a

cada qual segundo seu mérito, etc.

A avaliação de desempenho sempre foi entendida como um

julgamento do mérito do empregado. Evidência disso é que, até a década

de 50, o processo avaliativo, nos Estados Unidos, era intitulado merit rating2.

No Brasil, a expressão comumente utilizada era avaliação do mérito3, sendo

que, entre nós, até hoje o aumento salarial decorrente da avaliação de

desempenho é denominado aumento de mérito4. E, na medida em que um

grande número de empresas usa a avaliação de desempenho como base para

distribuir recompensas e punições5, configura-se no seio das organizações

econômicas, embora disso possam não se aperceber seus dirigentes, a busca

de um ideal de justiça organizacional, de que nos fala French6, cujo critério é o

de atribuir a cada um recompensas (ou punições) segundo seu mérito (ou

demérito). E se isso não for suficiente para evidenciar a presença de valores

morais no âmbito das empresas, bastaria lembrar que, a partir do momento

em que Taylor propôs o pagamento por peça, e os industriais o aceitaram,

instalou-se nas indústrias, já na virada do século, outro critério de justiça,

qual seja, a cada um segundo sua produção.

Todavia, a conclusão de que, por intermédio da avaliação de

para deflagrar uma investigação científica, pois ainda resta uma indagação:

haveria motivos para se suspeitar de que os processos avaliativos das

empresas possam ser injustos?

Sim, há razões para se considerar a hipótese de que pode não

haver justiça nos processos de avaliação de desempenho das empresas. É o

que se discute no tópico que segue.

2.2

Percepção é o processo de seleção, organização e

interpretação dos estímulos ambientais. Embora a percepção dependa

amplamente dos sentidos para coletar dados brutos, o processo perceptivo

pode filtrar, modificar ou até mudar completamente esses dados.

Percepção social ou percepção de pessoa é a maneira pela

qual um indivíduo percebe outro, ou seja, é o processo de seleção,

organização e interpretação dos estímulos provenientes da presença e do

comportamento do outro. A percepção social é afetada pelos próprios

valores, necessidades e expectativas do percebedor. E os traços visíveis do

Além da complexidade própria do processo perceptivo,

ocorrem fenômenos que distorcem a imagem que o percebedor faz da pessoa

percebida.

A estereotipagem é o fenômeno pelo qual uma pessoa coloca

outra numa certa classe ou categoria e atribui a essa classe um conjunto

definido de características. O efeito halo faz com que a avaliação das diversas

características de um indivíduo seja afetada pela impressão geral que se tem

a respeito dele.

Já

fato sobre o percebido que perturba o percebedor. Por fim, projeção é o

fenômeno pelo qual atribuímos aos outros nossas próprias características.

Na avaliação de desempenho, em particular, ocorrem as

seguintes distorções: a) Erro "similar-a-mim" - é a tendência a julgar mais

favoravelmente o avaliando quando ele é parecido com o avaliador do que

quando ele é diferente; b) Erro de tendência central - consiste em avaliar como

médio o desempenho de todos os subordinados, não importa seu

desempenho real; c) Erro de leuiência ou de severidade - alguns supervisores

tendem a avaliar todos os seus subordinados mais favoravelmente, enquanto

que outros agem de forma oposta; d) Erro de amostragem de comportamento - é

a avaliação baseada somente numa pequena parte do trabalho do avaliando;

avaliação baseia-se somente nos comportamentos mais recentes do

avaliando.

A avaliação de desempenho é muito dependente do processo

de percepção. Embora a avaliação possa ser objetiva, muitas funções são

avaliadas em termos subjetivos, e medidas subjetivas são, por definição,

julgamentais. Na medida em que um gerente usa mensurações subjetivas na

avaliação de seus subordinados, aquilo que ele percebe, enquanto avaliador,

como sendo um comportamento bom ou mau, influenciará

significativamen-te o resultado da avaliação. Se o gerensignificativamen-te efetua julgamentos arbitrários, não

baseados em evidências factuais, a avaliação será distorcida não somente

pelos valores, necessidades e expectativas do avaliador, mas também pelos

fenômenos, já vistos acima, que distorcem a imagem que o gerente faz do

avaliando. Isto inevitavelmente fará com que o desempenho medido se

distancie do desempenho real, condição que caracteriza a avaliação injusta e,

pois, antiética.

Embora não se disponham de dados sobre a realidade

brasileira, sabe-se que muitas empresas ainda usam o mais antigo método de

avaliação de desempenho, denominado "escalas gráficas", ou uma de suas

variantes, em razão de ser o mais simples e menos custoso. Por tratar-se de

um método essencialmente subjetivo, seu uso tende a causar distorções nos

Mas não só os métodos contribuem para a ausência de justiça

nos processos avaliativos. O autoritarismo organizacional é outro poderoso

fator que atua no mesmo sentido.

2.3

Os estudiosos da realidade brasileira são concordes em

assinalar o caráter autoritário de nossa sociedade? Essa concordância

unânime é admiravelmente sintetizada pela eloqüência de Chauí: 8,9

"Nossa sociedade é autoritária porque é hierárquica, pois divide as pessoas, em qualquer circunstância, em inferiores, que devem obedecer, e superiores, que devem mandar. Não há percepção nem prática da igualdade como um direito. Nossa sociedade também é autoritária porque é violenta [ ... ]: nela vigoram racismo, ma-chismo, discriminação religiosa e de classe social, desigualdades econômicas das maiores do mundo, exclusões culturais e políticas. Não há percepção nem prática do direito à liberdade."

Sendo a organização um tipo de instituição social por

natureza autoritária, esse autoritarismo da sociedade nacional haveria de se

reproduzir nas organizações brasileiras em geral, e nas entidades

empresariais em particular. Todavia, antes de abordar esse ponto, é útil, para

melhor entendimento dos caracteres das instituições autoritárias,

contrastá-los com os das instituições democráticas, o que se faz no quadro abaixo.

INSTITUIÇÃO AUTORITÁRIA INSTITUIÇÃO DEMOCRÁTICA

Princípio da desigualdade natural - Princípio da igualdade natural

-prevalece a hierarquia prevalece a autonomia

Quem enuncia as normas é uma Quem dita as normas é o próprio

autoridade estranha ao indivíduo que indivíduo, diretamente ou por meio

deve obedecê-las de representante que ele mesmo elege

A autoridade tem origem no poder A autoridade tem origem na

compe-sobre as pessoas e se formaliza pela tência e se formaliza pela eleição de

nomeação de chefes líderes

A autoridade exerce o poder por prazo A autoridade exerce o poder por meio

indeterminado de mandato com prazo certo

A autoridade rejeita as críticas A autoridade aceita as divergências

Valoriza-se a obediência e a competição Valoriza-se a iniciativa e a cooperação

Concentração do poder na cúpula Distribuição do poder

Os conflitos são considerados inacei- Os conflitos são considerados

natu-táveis e eliminados pela força rais e administrados pela negociação

Defendem-se os privilégios Defendem-se os interesses

indivi-duais e coletivos

Organizações são instituições autoritárias no sentido de que,

em seu interior, existe uma desigualdade de poder, representada pela

hierarquia; a autoridade tem origem no poder sobre as pessoas e se formaliza

pela nomeação de dirigentes; quem enuncia as normas é o dirigente, ou seja,

uma autoridade estranha ao indivíduo que deve obedecê-las; e o dirigente

exerce o poder por prazo indeterminado. Embora o poder se exerça

formalmente dentro dos limites da ordem jurídica vigente no país onde a

organização se encontra, na prática esse poder tende a se extrapolar na razão

direta da submissão do empregado que procura conservar seu emprego.

Existe, pois, uma ameaça latente ou explícita de demissão, que atua no

sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de reprimir sua busca por

direitos.

Uma análise superficial do assunto poderia levar à conclusão

de que as sociedades anônimas são organizações democráticas pelo simples

fato de os seus dirigentes serem eleitos pela Assembléia Geral. Mas isso não é

verdade em razão de uma diferença fundamental: a Assembléia Geral não só

não é destinatária das normas organizacionais emanadas dos dirigentes da

empresa mas também constitui-se em órgão de poder supremo da

organização. A Assembléia Geral está, pois, situada no topo e não na base da

Esclarecido este ponto, cabe agora trazer à luz elementos

mais concretos acerca da cultura das organizações brasileiras.

Como resultado de uma pesquisa realizada junto a mais de

2.500 executivos brasileiros que participaram dos programas de

desenvolvimento da Fundação Dom Cabral, Barros e Prates10 _{identificam os}

seguintes traços na cultura das empresas brasileiras: concentração de poder,

caracterizada por um processo decisório não-consultivo e centralizado na

cadeia hierárquica; a conquista do poder predomina em relação à busca de

resultados; a legitimação do líder ocorre predominantemente por meio da

lealdade pessoal, reforçada pela hierarquia; os conflitos são vistos como algo

indesejável - são identificados, mas não tratados direta e abertamente; a

coesão organizacional é baseada no patrimônio de relações pessoais; a

estrutura hierárquica é considerada necessária principalmente para saber

quem tem autoridade sobre quem; a estrutura é definida a partir das pessoas

e identifica que tem poder; revela-se nítida preferência pela estrutura linear,

evitando-se que os subordinados possam ter dois chefes; evita-se correr

riscos, pois a forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva.

Os traços culturais apontados pelo estudo sugerem que as

empresas brasileiras apresentam, adicionalmente, outros caracteres típicos

iniciativas, em virtude do tratamento dado ao erro, rejeição dos conflitos,

defesa dos privilégios.

No Brasil, o crônico excesso de oferta de mão-de-obra em

relação à demanda e a precária proteção conferida ao trabalho tendem a

provocar a submissão dos empregados, que procuram, dessa forma, garantir

os respectivos empregos. O poder hierárquico tende, pois a se extrapolar,

assumindo a forma autoritária de ênfase nos deveres do funcionário e de

repressão à sua busca de direitos. Em conseqüência, as empresas, embora

procurem realizar um ideal de justiça por meio da avaliação de desempenho,

na prática não logram realizá-lo, pela ausência de . uma de suas condições

essenciais: a justiça corretiva. De fato, inexistindo nas empresas a explicitação

dos direitos dos empregados e, à falta de mecanismos organizacionais

formais para processar reclamações, as injustiças porventura cometidas por

ocasião dos processos avaliativos permanecerão sem correção.

Em sendo assim, justifica-se uma investigação acerca dos

aspectos morais da avaliação de desempenho: embora se constate a busca de

um ideal de justiça por parte das empresas, por intermédio do processo

avaliativo, há motivos para supor que, em muitos casos, esse valor não está

NOTAS AO CAPÍTULO 2

1 BOBBIO, Norberto. Igualdade e Liberdade. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. p. 15.

z SCOTT, Walter Dill, CLOTHIER, Robert C., MATHEWSON, Stanley B., e SPRIEGEL, William R. Personnel Management. New York: McGraw-Hill, 1941. 3a ed. p. 212; JUCIUS, MichaelJ. Personnel Management. Chicago: Irwin, 1947. p. 426; PATTON,John A. e

LITTLEFIELD, C. L. Job Evaluation. Homewood: Irwin, 1957. p. 295.

3 TOLEDO, Flavio de. Manual de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1960. p. 81;

SERSON, José. Curso Básico de Administração do Pessoal. São Paulo: LTr, 1971. p. 347; RIBEIRO, Augusta Barbosa de Carvalho. Relações Industriais e Administração de Pessoal. São Paulo: LTr, 1971. p. 222.

4 _{RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991. p. 43.}

5 _{MINER, John B., e CRANE, Donald P. Human Resource Management. New York: Harper}

Collins, 1995. p. 244; CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F.

Personnel. Columbus: Merrill Publishing, 1989. p. 221.

6 _{FRENCH, Wendell L. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1982.}

p.128.

7 _{V. p. ex. DE VITA, Álvaro. Sociologia da Sociedade Brasileira. São Paulo: Ática, 1994.} 8 _{CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Ática, 1994. p. 435-436.}

9 _{CHAUÍ, Marilena. Conformismo e Resistência. São Paulo: Brasiliense, 1993. p. 47-48.} 1o BARROS, Betânia Tanure de, e PRATES, Marco Aurélio Spyer. O estilo brasileiro de

3. OBJETO DE ESTUDO

Este trabalho tem por foco a avaliação de desempenho como

praticada atualmente pelas empresas brasileiras privadas e estatais. Cumpre,

pois, inicialmente, conceituar o objeto de estudo.

3.1 Avaliação de desempenho - conceito

Constata-se certa dificuldade entre os autores com respeito à

definição de avaliação de desempenho. Para Chiavenato,1 11

A avaliação de

desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante

no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento". O autor equipara

avaliação de desempenho a avaliação de potencial, apesar de serem

atividades distintas, pois desempenho significa algo efetivamente realizado,

enquanto que potencial relaciona-se à capacidade de realizá-lo. Em resumo, o

que o autor diz, na verdade, é que 11

Avaliação de desempenho é a apreciação

do desempenho ... "; uma definição como essa nada explica, pois apreciação é

sinônimo de avaliação, e o termo desempenho aparece nos dois lados da

sentença (antes e depois do verbo). Trata-se, pois, daquilo que se costuma

chamar de 11

Carrell, Kuzmits e Elbert,2 embora prolixos, também não

escapam ao defeito da circularidade: 11

Avaliação de desempenho é um

processo de avaliação do comportamento de empregados no local de

trabalho, normalmente incluindo aspectos quantitativos e qualitativos de

desempenho em serviço". Ademais, incluem no conceito elementos

não-essenciais, tais como a caracterização da avaliação de desempenho como um

processo, e a afirmativa de que nela estão inclusos aspectos quantitativos e

qualitativos.

Müller e Ferle3 apresentam-nos um conceito mais

esclarecedor, embora igualmente prolixo: 11

A avaliação de desempenho é um

sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional,

comparando-o com padrões pré-estabelecidos, objetivando orientar e avaliar

as decisões sobre os Recursos Humanos". Aqui, também há um elemento

não-essencial: a finalidade do procedimento (" ... objetivando orientar e

avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos").

Procurando evitar as deficiências apontadas, propõe-se o

seguinte conceito:

Avaliação de desempenho é o confronto entre a co11tribuição efetiva

A definição apresentada contém os seguintes elementos:

• comparação entre o ... efetivo e o ... esperado: avaliação de

desempenho pressupõe a existência de um padrão de

referência;

• do empregado: entende-se empregado como a pessoa que

presta serviços profissionais a uma organização com base

numa relação hierárquica;

• contribuição efetiva: é aquilo que o empregado fez, como

fez, com que finalidade, bem como com que resultados;

• contribuição esperada pela organização: é a expectativa da

organização em relação ao empregado, em termos do que

fazer, como fazer, com que finalidade e com que

resultados.

O conceito acima exposto implica que a avaliação de

desempenho: a) é um julgamento, ~ão se confundindo com a avaliação de

potencial; b) é assunto restrito ao âmbito das organizações.

Conceituada a avaliação de desempenho, procura-se agora

3.2 Ética

De acordo com uma das concepções mais comuns, ética ou

moral é o estudo da atividade humana com relação a seu fim último, que é a

realização plena do ser humano. Esse estudo pode ser realizado segundo três

aspectos principais. O primeiro seria o estudo crítico relativo ao fundamento

e ao valor dos códigos, dos princípios, das normas, das convicções morais

existentes.4 _{É o que se denomina metaética. O segundo seria o estudo}

puramente descritivo das normas e dos valores adotados por determinadas

sociedades em certas épocas. Esta seria a ética teórica, explicativa ou

descritiva. Por último, o enfoque principal, denominado ética prática, é o

estudo da ética como uma ciência normativa, e mais do que isso, como uma

ciência categórico-normativa, que procura formular normas de ação de

sentido categórico, incondicionai.S

No presente trabalho descarta-se desde logo o estudo da

ética sob o prisma crítico. Não se tenciona aqui questionar o fundamento e o

valor dos códigos e dos costumes morais em si mesmos. A ênfase deste

estudo recai na ética teórica, pois o que se pretende é verificar se existe

relação entre um certo conjunto de valores aceitos consensualmente e o

desenho dos sistemas de avaliação de desempenho das empresas. E para

à ética normativa, que será convidada a traduzir aqueles valores em regras

de conduta. Este ponto ficará mais claro no capítulo referente à metodologia.

Cabe agora discorrer sobre as escolhas feitas.

3.3 Objeto de estudo - opções

A focalização do estudo sobre as empresas brasileiras

justifica-se em razão da absoluta carência, em nosso País, de estudos

acadêmicos específicos sobre o tema. Embora no Brasil tenham sido

produzidos até o presente momento alguns poucos trabalhos sobre ética

empresarial e sobre avaliação de desempenho, constata-se um vazio

bibliográfico quando se combinam ambos os assuntos.

O objeto de estudo exclui os órgãos da administração pública

direta ou centralizada. O fato de seu pessoal estar sujeito ao regime

estatutário faz com que seus sistemas de avaliação de desempenho sejam

configurados e implantados mediante lei, elaborada, via de regra, pelo órgão

central responsável pela área de recursos humanos. Assim, os dirigentes

desses órgãos não possuem qualquer poder decisório sobre a configuração

de tais sistemas. Torna-se, pois, impossível investigar a ética da avaliação de

ocupantes dos escalões superiores dos órgãos da Administração. Já nas

empresas privadas e estatais o pessoal é sempre regido pela legislação

trabalhista. Nestas condições, seus administradores possuem autonomia para

determinar as políticas e procedimentos que balizarão as práticas de

avaliação de desempenho.

Excluem-se também as autarquias e fundações

governamentais, por não haver uniformidade no regime jurídico de seu

pessoal. De fato, enquanto que, em nível federal, vigora unicamente o regime

estatutário, no Estado de São Paulo predomina a subordinação à CLT.

Quanto ao foco nas práticas · atuais de avaliação de

desempenho, a opção deve-se, primeiro, a uma preferência pessoal do autor

deste trabalho, que deseja tomar esta investigação como de partida para

eventuais estudos posteriores. Segundo, considerando-se a escassez de

trabalhos sobre o tema, pode-se avaliar as dificuldades que se apresentariam

caso se pretendesse realizar um estudo histórico. Terceiro, porque ética

empresarial é assunto bastante recente no Brasil, razão pela qual estudos

sobre o passado careceriam de sentido.

Face à ausência de estudos sobre o assunto objeto deste

trabalho, o autor não tem nenhum motivo para suspeitar que haja

empresas privadas e estatais, de administração familiar ou profissional, entre

empresas nacionais e estrangeiras, entre empresas industriais, comerciais e

de serviços, entre empresas de pequeno e grande porte, ou entre empresas

com sede em diferentes regiões do País.

como:

Espera-se, com o presente estudo, responder a questões

• Se as empresas conceituam formalmente avaliação de

desempenho e qual o conceito adotado;

• Quais as finalidades dos sistemas de avaliação de

desempenho das empresas;

• Até que ponto valores aceitos consensualmente se

refletem nas normas das empresas;

• Se as empresas atentam para os direitos dos empregados

NOTAS AO CAPÍTULO 3

1 _{CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 19%. v.3. p. 95.} 2 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. Personnel. Columbus:

Merrill Publishing, 1989. p. 219.

3 MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. Avaliação de Desempenho. in BOOG,

Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980. p. 446.

4 _{MONDIN, B. Introdução à filosofia. São Paulo: Paulinas, 1980. p. 91.}

4. OBJETIVOS

Pretende-se, com a presente investigação:

• ilustrar o fato de que a adoção de determinados valores,

embora altamente abstratos na aparência, influencia a

escolha de certos cursos de ação;

• Estimular a reflexão tendente ao desenvolvimento de

sistemas de avaliação de desempenho com maior

conteúdo ético;

• Contribuir para a evolução da conduta ética das empresas

em relação a seus funcionários;

• Estimular, em nosso meio, a reflexão sobre a ética

5.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO- HISTÓRICO

Como dito anteriormente, o caminho a ser seguido neste

trabalho será o seguinte: 1) Estabelecer, para o processo avaliativo, regras de

conduta baseadas em um certo conjunto de valores aceitos consensualmente;

2) Verificar se as normas de avaliação de desempenho das empresas

contemplam as regras de conduta estabelecidas.

No próximo capítulo, serão expostos os valores que dão

origem às regras de conduta do processo avaliativo, bem como os

fundamentos filosóficos que embasam a escolha desses valores. Antes,

porém, é oportuno desenvolver-se um escorço histórico da avaliação de

desempenho, que permitirá enfocá-la de forma dinâmica e em perspectiva.

A avaliação de desempenho é bem antiga. De fato, pode-se

dizer que o processo avaliativo informal surgiu com a própria administração.

Desde então, através dos anos, acompanhando a evolução das práticas

administrativas em geral, e da administração de recursos humanos em

particular, tem havido mudanças importantes na avaliação de desempenho,

no tocante a seu conceito, suas finalidades e seus métodos. Relata-se, a

seguir, a evolução do processo avaliativo e da gestão de pessoal nos Estados

5.1 Evolução nos Estados Unidos

Introdução

A Administração Científica de Taylor prometia resolver

todos os principais problemas enfrentados pelas grandes empresas que se

originaram da chamada Segunda Revolução Industrial. De fato, a empresa de

grande porte, monopolista ou oligopolista, atuando num ambiente

constituído por mercados em expansão, não tinha problemas para colocar

seus produtos. Podendo elaborar previsões de venda em massa, a questão

passava a ser conseguir estabilizar o processo produtivo e reduzir os custos.

Todavia, embora os métodos de trabalho então vigentes fossem sérios

limitantes ao aumento da produtividade, os homens de negócios não faziam

idéia de que esses métodos pudessem ser melhorados, pois constituíam-se

em práticas há longo tempo estabelecidas, e parecia não ser possível haver

outras configurações para os processos produtivos. A organização da fábrica

se limitava à distribuição de atividades entre os trabalhadores, que eram

capazes de realizar tarefas variadas, e o fator central no processo de

produção era a capacidade do operário, que escolhia as ferramentas e os

métodos produtivos. Não havia normas nem padrÕes de trabalho. Na virada

do século, os problemas de produtividade e custos, acrescidos a um elevado

índice de rotatividade de pessoal, preocupavam sobremaneira os industriais.

"Cem por cento de índice de rotatividade anual era normal, mas algumas grandes firmas excediam a 300 por cento. A Ford Motor Company em 1916 relatou o seguinte: "Costumamos contratar de 40 a 60 por cento de nossa força de trabalho a cada mês, para mantê-la. No ano de 1913, entre 50.000 e 60.000 pessoas passaram pelo nosso escritório de emprego." Na mesma época, eles deram notícia de um índice diário de absenteísmo de 10 por cento. Era comum nas organizações comerciais americanas que 85 por cento de todos os novos vendedores pedissem demissão ou fossem

demitidos nos primeiros 12 meses." (trad. por Flavio Farah)

Quando afinal se impôs, o Taylorismo conseguiu de fato

estabilizar o processo produtivo, por meio da padronização das atividades

fabris e do planejamento e controle rigorosos dos volumes de produção.

A partir de então, começou a vigorar não somente uma

concepção predominantemente formal, burocrática, da empresa, mas

também uma concepção mecanicista do operário: este passou a ser

considerado simplesmente mais um fator de produção, e a mão-de-obra, uma

mercadoria que se compra e da qual se pode dispor à vontade. Em resumo, o

trabalhador era assemelhado a uma máquina, que devia ser utilizada

observando-se certos cuidados técnicos, de modo a obter-se máxima

eficiência e durabilidade. Isto implicava programar em detalhes o trabalho,

no intuito de eliminar os períodos não-produtivos e reduzir ao mínimo a

fadiga do operário. Por outro lado, para Taylor, o obreiro é alguém motivado

basicamente pelo dinheiro. Alguém que procura emprego por razões

remuneração recebida. Daí Taylor concluiu que, remunerando-se o

trabalhador de acordo com seu volume de produção, este procuraria

produzir o máximo, o que reverteria em ganhos e satisfação para ambas as

partes: empresa e operário.

Assim, a Administração Científica prometia aos industriais o

melhor dos mundos: produção crescente, custos em queda, maiores lucros

(pois o acréscimo de remuneração obtido pelos operários estava longe de

acompanhar os aumentos de produção proporcionados pelos novos

métodos) e, por fim, operários satisfeitos e em paz. Porém, as coisas não

correram como Taylor esperava. Os sindicatos lutaram ferozmente contra a

Administração Científica, ao mesmo tempo em que procuravam firmar-se

como representantes legítimos dos operários. É o que se expõe a seguir.

No século XIX, estava em plena vigência a doutrina

econômica conhecida como laissez-faire, cujos pilares eram: a)

Não-intervenção do Estado nas relações econômicas; b) Liberdade de iniciativa;

c) Direito de propriedade; d) Liberdade de contrato. Nessa época, os juízes e

tribunais dos Estados Unidos, em sua grande maioria, consideravam que as

atividades sindicais atentavam contra esses princípios. Entendia-se que

greves, boicotes e piquetes eram atos que prejudicavam a liberdade de

contrato e de iniciativa, pois afetavam o fluxo de mercadorias e serviços.

salários e condições de trabalho, nasceu sob o fogo cerrado da repressão

policial e em meio às sentenças adversas dos juízes que, muitas vezes,

ordenavam a imediata interrupção das atividades dos sindicatos e expediam

mandados de prisão contra seus líderes, sob a acusação de "conspiração",

pelo fato de se associarem para reivindicar aumento de remuneração ou

outros benefícios.

Lentamente, a situação começou a mudar. Em 1886, numa

convenção em Columbus, Ohio, é criada a "Federação Americana do

Trabalho" (AFL - American Federation of Labor), a primeira central sindical

americana, a qual, já em 1920, contava com cerca de 5 milhões de filiados.

A partir da criação da AFL, a luta incessante dos trabalhadores fêz com que

gradualmente a sociedade e o Estado reconhecessem seus direitos. O

Congresso passou a intervir nas disputas entre empregados e empregadores,

de modo a limitar a ingerência do Judiciário nos dissídios trabalhistas e fazer

com que o governo apoiasse o movimento sindical. Esse longo processo

culminou, em 1935, com a edição da "Lei Nacional de Relações do Trabalho"

(National Labor Relatious Act), que obrigou o governo a dar suporte ao

sindicalismo e a promover a negociação coletiva como política pública.

Nesse ambiente, o Taylorismo enfrentou forte oposição por

parte dos operários, encorajados pela dimensão que o movimento sindical

"O trabalho (organizado) opôs-se a um sistema de aceleração do ritmo de trabalho imposto aos trabalhadores em nome da ciência. Os sindicatos denunciaram que, contrariamente às afirmativas dos gerentes da administração científica, o aumento do ritmo levava à sobrecarga, à fadiga excessiva, ao corte das taxas de remuneração, e ao desemprego. Argumentou-se que a administração científica resultava em superespecialização e transformava o trabalho numa rotina mecânica e monótona. Conseqüentemente, os sindicatos acusavam a administração científica de monopolizar informações e habilidades que anteriormente pertenciam ao trabalhador e de reduzir a participação do empregado em sua contratação, demissão, ritmo de trabalho e taxa de remuneração. Por fim, o

trabalho organizado suspeitava que o movimento da

. administração científica era um recurso destinado a enfraquecer os sindicatos."2 (trad. por Flavio Farah)

O recrudescimento da atividade sindical surpreendeu os

industriais. O taylorismo não estava trazendo paz ao trabalho, mas, ao

contrário, acirrando os conflitos trabalhistas. As empresas enfrentavam

demandas cada vez mais freqüentes com respeito a salários, condições de

trabalho e outras questões que haviam sido ignoradas pela administração

científica, como a adaptação do homem ao trabalho, a fadiga, a tensão

nervosa e a monotonia. Assim, à medida que os conflitos se intensificaram e

a posição dos trabalhadores nas negociações melhorou com o fortalecimento

dos sindicatos, a administração de pessoal se tornou um setor cada vez mais

importante dentro da administração, apesar de ter surgido em decorrência de

urna atitude reativa por parte dos patrões e permanecido por muito tempo

somente corno urna maneira de tentar solucionar os problemas que

dizia que se não houvesse problemas trabalhistas não haveria necessidade da

administração de pessoal).

Primórdios

Na virada do século, não havia departamentos de pessoal

como os conhecemos hoje. Cabiam ao próprio dono da fábrica ou a seus

capatazes as tarefas de contratar, instruir, alocar, disciplinar e demitir os

empregados. Os antecessores dos atuais departamentos de pessoal das

empresas foram as "secretarias do bem-estar" ou "secretarias sociais",

surgidas por volta da última década do século passado. Esses órgãos foram

criados para dar suporte a grandes contingentes de trabalhadores imigrantes

e analfabetos ou nativos provenientes das áreas rurais dos Estados Unidos,

os quais necessitavam de ajuda para se adaptar a uma nova cultura e à vida

urbana. As secretarias eram, pois, unidades destinadas a desenvolver

programas de assistência social e benefícios para os operários, tais como

assistência médica, habitação, instrução e assistência financeira, numa

tentativa de melhorar suas condições de trabalho, satisfazer suas

necessidades mais prementes e evitar que se filiassem aos sindicatos

nascentes. Porém, à medida que os operários se tornaram melhor instruídos e

perceberam que o paternalismo das secretarias do bem-estar social não

As duas primeiras décadas deste século e a Primeira Guerra

Mundial

Nos anos iniciais do presente século apareceram os

primitivos departamentos de pessoal. Taylor já havia chamado a atenção

para o fato de que os operários diferiam em suas habilidades e que a seleção

científica dos trabalhadores era uma função básica da gerência. Também

havia insistido na necessidade do treinamento científico como substituto dos

"métodos" então vigentes de "observação e imitação" ou "tentativa e erro".

Mas foi somente a partir das primeiras contribuições da psicologia e das

primeiras aplicações práticas dos testes de inteligência que as funções de

seleção e treinamento passaram a integrar o rol de funções de pessoal em

caráter permanente.

No início deste século XX, tanto nos Estados Unidos como na

Europa, os primeiros estudiosos da psicologia começaram a tentar aplicar os

princípios de sua ciência ao mundo do trabalho. Assumiram como hipótese

que as características de personalidade dos empregados estavam

relacionadas ao desempenho em seus empregos e procuraram identificar

qualidades pessoais que tivessem influência significativa nos resultados

alcançados em situações de trabalho. Em 1913, Hugo Munsterberg, famoso

psicólogo da Universidade de Harvard, e considerado o pai da psicologia

industrial, descreveu uma série de experiências na seleção de trabalhadores,

como testes de percepção, inteligência e destreza. Munsterberg constatou que

havia grande correspondência entre a eficiência em condições experimentais

e a eficiência em condições reais de serviço, isto é, os empregados que

apresentavam os melhores resultados nos testes eram também os que tinham

melhor desempenho segundo o julgamento de suas empresas. Assim,

segundo ele, os testes provavam sua validez na seleção de trabalhadores.

Uma das mais significativas contribuições trazidas pela

psicologia ao campo da administração de pessoal ocorreu durante a Primeira

Guerra Mundial. Em 1917, o Exército dos Estados Unidos enfrentava o

problema do que fazer com os milhões de homens que se inscreviam no

serviço militar. Como identificar sua aptidão? Como diferenciar os que

tinham qualificação para o oficialato dos que deveriam receber treinamento

técnico? Esses problemas foram resolvidos por um grupo de psicólogos

especialmente convocados para esse fim. Eles criaram dois testes simples, o

teste Alfa (para alfabetizados) e o teste Beta (para analfabetos), que foram os

primeiros testes de inteligência a serem aplicados em grupo, e que se

tornaram um marco na metodologia de rnensuração psicológica. A comissão

teve corno integrantes as figuras notáveis de Walter Dill Scott e Robert C.

Clothier, os quais, retornando à vida civil posteriormente, contribuíram para

Entre 1900 e 1920, um certo número de especialistas

começaram a integrar as empresas de maior porte, compondo órgãos que

seriam os predecessores dos departamentos de pessoal da atualidade. Uma

das primeiras funções de pessoal a aparecer foi a do "agente de emprego":

"Inicialmente, as funções de administração de pessoal, que

estavam em geral limitadas à contratação, demissão e registro de

horas trabalhadas, eram de responsabilidade de cada supervisor, como parte de sua função de "chefe". À medida que os métodos produtivos se tomaram mais complicados e a carga de trabalho do supervisor aumentou, sua responsabilidade relacionada aos registros de horas e de folha de pagamento foi sendo, com freqüência cada vez maior, transferida a um escriturário [ .. .]"4

(trad. por Flavio Farah)

Outras funções surgidas nos anos iniciais deste século foram

a de segurança do trabalho e a da fixação de salários, também a cargo de

escriturários, atividade que consistia em estabelecer taxas de remuneração

baseadas em estudos de tempos e movimentos:

"Em 1902, o Estado de Maryland aprovou a pnme1ra lei de

indenizações aos trabalhadores dos Estados Unidos, mas esta foi declarada inconstitucional. Depois que a Suprema Corte manteve as leis de indenizações aos trabalhadores, de 1911, de Washington,

Wisconsin, Cal~fornia e Ne1.o fersey, a função do especialista em

O ano de 1912 costuma ser considerado como aquele que

marca o aparecimento dos departamentos de pessoal com características

semelhantes às de hoje, por ter sido criada nessa data, em Boston, a primeira

associação de "gerentes trabalhistas" (employment managers association).

Por volta de 1920, na maioria destes antigos departamentos

de pessoal, já se encontravam, embora com filosofia, abrangência e métodos

diferentes dos atuais, a maioria das funções que conhecemos: recrutamento,

seleção, remuneração, treinamento, estudo de tempos e movimentos,

assistência e previdência, segurança e relações trabalhistas. Mas tudo se fazia

com dois objetivos: controlar os operários, mantendo a disciplina, evitando

greves e outros "distúrbios", e aumentar continuamente a produtividade:

"O objetivo primário da função de pessoal neste período pré-Primeira Guerra Mundial, [ ... ], parece ter sido a produtividade, ou lucro. As atividades assistenciais, bem corno os aperfeiçoamentos nos métodos de trabalho, eram avaliados explícita ou implicita-mente em termos de sua contribuição para este objetivo. A meta de manutenção da organização como tal não era reconhecida ou aceita, exceto por um número limitado de indivíduos dentro da própria área de pessoal."6 _{(trad. por Flavio Farah)}

"Administração de pessoal é a etapa da administração que lida com o controle eficiente da força de trabalho, [ ... ]."7 _(idem)

Apesar dessa rápida evolução, a psicologia industrial e a

administração científica forjaram uma visão estática, engessada, da situação

profissional do trabalhador. Senão vejamos:

"A psicologia industrial introduziu o conceito de "adaptação" ou

"adequação" nas áreas de seleção e alocação de empregados. O

raciocínio subjacente a esse conceito é que tanto o serviço quanto o

empregado apresentam características individualizadas

espe-cíficas, e que os requisitos da função e as características do

empregado deveriam ser combinados ou adaptados de forma a

compatibilizar-se ao máximo. Sem dúvida, diferentes funções

requerem diferentes habilidades e aptidões. Além disso, diferentes

indivíduos possuem diferentes talentos e aptidões. O conceito de

adaptação ou adequação procura simplesmente conectar à pessoa

certa ao serviço certo. Embora esta seja uma idéia relativamente

simplista, não foi reconhecida e praticada até a virada do século."9

(trad. por Flavio Farah)

Por outro lado, o taylorismo introduziu a "concepção

naturalista da divisão do trabalho mental e físico", segundo a qual a

separação absoluta entre os dois tipos de atividade corresponde a uma

situação natural:

"Com efeito, o tradicionalismo supôs a existência de dois tipos de

indivíduos em relação à indústria: indivíduos com capacidade de

reflexão e indivíduos com tendência a não pensar. Partindo deste

tipo de concepção, Henry Ford se ufanava da organização de suas

fábricas, onde o obreiro não tinha, pelas características do trabalho

em série, a menor possibilidade de aplicar seu raciocínio. [ ... ]

(Ford) justificava a eliminação da iniciativa do operário,

atribuindo-a a certa tendência inata, da maioria deles, a não

Assim, a divisão naturalista do trabalho, combinada com a

idéia de aptidões inatas e imutáveis embutida no conceito de "adaptação",

produziram a visão de que o operário, uma vez selecionado e treinado,

permaneceria indefinidamente no mesmo lugar. A única expectativa que

havia por parte dos empregadores, em relação à sua evolução profissional,

era a do aumento de produtividade. O atual conceito de "desenvolvimento"

inexistia naquela época e treinamento era algo que o empregado recebia

somente por ocasião da admissão. Essa visão estática da situação profissional

do operário haveria de refletir-se na avaliação de desempenho.

Nos Estados Unidos, a avaliação de desempenho nasceu com

o nome de merit rating ("graduação do mérito"), expressão derivada de rating

scale ("escala graduada"), que foi a designação recebida pelo primeiro

método avaliativo a ser criado. O objeto da avaliação recaía exclusivamente

nas características (traits ou "traços") de personalidade do empregado, em

consonância com a ênfase que a nascente psicologia industrial dava à questão

das diferenças individuais, e que originou a primeira teoria psicológica da

personalidade, a teoria dos traços. A abordagem era hierárquica, isto é, cabia

ao superior imediato realizar a avaliação, sem participação alguma do

subordinado. Este sequer tomava ciência da avaliação, pois prevalecia o

sentimento de que isso nenhum benefício traria, mas, pelo contrário, causaria

O conceito apresentado por Jucius11 _{sintetiza de modo}

contundente o que se pretendia do processo avaliativo:

"[ ... ] rating é o ato de se estimar o valor relativo dos empregados a

fim de determinar as recompensas que devem ser concedidas ou negadas a cada um." (trad. por Flavio Farah)

Neste ponto, vale a pena destacar a manifestação de Yoder12

que, tentando justificar esse primeiro modo de enfocar a avaliação, acaba por

revelar suas contradições intrínsecas:

Certos tipos de qualidades humanas, entre as quais iniciativa, persistência, liderança, auto-controle, visão ampla e aparência [ ... ], podem ser muito importantes para o desempenho bem-sucedido em determinadas posições. [ ... ] Mas há poucos testes ou padrões objetivos disponíveis que forneçam uma medida quantitativa dessas características. É necessário, portanto, confiar em julga-mentos e opiniões. Procedijulga-mentos de rating foram desenvolvidos para fornecer um método conveniente de obter e registrar essas avaliações. Se tais características não podem definitivamente ser pesadas ou medidas, elas podem pelo menos ser comparadas; é possível concordar que um dado indivíduo exibe mais ou menos uma certa qualidade que outros indivíduos especificados.

Mas voltemos à origem do merit rating. Em 1916, o Escritório

de Pesquisas em Vendas, constituído pela associação de cerca de trinta

grandes firmas comerciais, conduziu, por meio de seus psicólogos, vários

estudos concernentes à seleção de vendedores, concluindo que até então não

havia meios de se medir o grau em que os candidatos à função de vendedor

possuíam as características essenciais à atividade de venda. Para suprir essa

lacuna, esses psicólogos, entre os quais W alter Dill Scott e seus colegas,

criaram o primeiro método, denominado rating scale, recomendando-o tanto

para a seleção de vendedores como para o respectivo merit rating. Liberado

para utilização em janeiro de 1917, esse método, assim que os Estados

Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial, foi adaptado para uso do

Exército na avaliação periódica dos oficiais e dos aspirantes a oficial. O rating

scale consistia em se avaliar cinco características fixas: qualidades físicas,

inteligência, liderança, qualidades pessoais e valor geral para o serviço. A

cada qualidade eram atribuídos cinco graus: o mais alto; alto; médio; baixo; o

mais baixo. Cada grau correspondia a um certo número de pontos. O método

compunha-se de duas etapas: 1 a) construção da escala-padrão; 2a) aplicação.

A avaliação era feita pelo superior imediato. Assim, se um

major devesse avaliar os capitães sob seu comando, na primeira etapa ele

deveria escolher de 12 a 25 oficiais dessa patente, a partir dos quais

escolheria os paradigmas, da seguinte forma: para cada característica, ele

característica no grau mais alto, anotando seu nome na escala; depois um

oficial que apresentasse a característica no grau mais baixo; depois um com

grau médio, um com grau alto e, finalmente, um oficial com a característica

em grau baixo. O processo se repetiria para os demais caracteres. Construída

dessa forma a escala-padrão, o avaliador passaria à segunda etapa,

comparando homem-a-homem cada um de seus subordinados com os

paradigmas e verificando com qual destes o avaliando mais se identificava.

Após a Guerra, as dificuldades constatadas por entidades

civis na aplicação do método, quais sejam, construir a escala-padrão e

comparar cada subordinado com os cinco homens ali registrados, em relação

a cada característica, levaram às seguintes modificações: a escala-padrão foi

eliminada; o avaliando passou a ser comparado não com cinco pessoas, mas

com cinco frases objetivas que descrevessem os cinco graus da característica

em questão; passaram a ser escolhidas somente as características que fossem

aplicáveis ao tipo de atividade executada pelo avaliando; e as frases objetivas

foram colocadas sob uma linha horizontal cujos extremos esquerdo e direito

representavam, respectivamente, os graus máximo e mínimo da

característica. O avaliador registrava graficamente sua avaliação fazendo

uma marca sobre a linha horizontal; a posição relativa dessa marca em

relação aos extremos representava o grau em que o avaliando possuía a

característica sob avaliação. A partir de 1919, essa variante recebeu o nome

ser conhecido como "Método Scott de comparação homem-a-homem" (Scott

man-to-man comparison). Pouco tempo depois, a avaliação de desempenho

passou a ser utilizada para subsidiar decisões relativas a promoções,

transferências, demissões e aumentos salariais.

A utilização das escalas gráficas logo revelou que muitos

resultados eram distorcidos pelos erros cometidos pelos avaliadores: estes às

vezes eram excessivamente severos (erro de severidade), ou

condescen-dentes (erro de leniência), ou apresentavam a tendência de avaliar seus

subordinados pelo ponto médio das escalas (erro de tendência central). A

tentativa de eliminar tais distorções levou à implantação do método

denominado "distribuição forçada" (jorced distribution). De fato, acreditava-se

na época que o grau em que um grupo de indivíduos apresentava um

determinado traço de personalidade obedecia à distribuição normal. Assim,

o método da distribuição forçada obrigava o avaliador a distribuir os

avaliandos em cinco grupos, com respeito a cada característica de

personalidade: 10 por cento tinham que ser classificados na categoria "muito

superior", 20 por cento na categoria "superior", 40 por cento na "média", 20

por cento na" inferior" e 10 por cento na" muito inferior".

A distribuição forçada, ao limitar o número de empregados

que podiam ser enquadrados nas categorias superiores, atendeu ainda a uma

deveriam receber aumento de remuneração. De fato, a grande empresa

norte-americana cedo adotou a sistemática de trabalho baseada em orçamentos

anuais (budgets), que consistia em elaborar previsões detalhadas das receitas

e despesas a serem realizadas no exercício financeiro seguinte. As previsões

com despesas de pessoal incluíam, evidentemente, itens como aumentos de

remuneração, promoções, etc. Assim, não se podendo premiar todos os que

apresentassem desempenho satisfatório, em razão de limitações

orçamentárias, buscou-se um método que permitisse classificar de alguma

forma os empregados quanto ao desempenho, escolhendo-se os melhores em

número tal que a despesa daí decorrente não ultrapassasse os montantes

previstos em orçamento. Esse objetivo também foi atingido por outro método

avaliativo, o do "ordenamento" (ranking), que consistia em simplesmente

ordenar os empregados quanto a seu desempenho global, desde o melhor até

o mais fraco.

A década de 20 e o patenzalismo

Miner e Miner13 _{observam que vários fatores contribuíram}

para o rápido desenvolvimento da administração de pessoal nos anos 20: o

crescimento estável da economia antes da Guerra, o sucesso do programa de

pessoal do Exército, e o boom econômico generalizado que se seguiu ao