CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
CLEIRE MARIA CARIOCA DA COSTA
PROCESSOS DE APRENDIZAGEM E ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA INDÚSTRIA DE INJEÇÃO
PLÁSTICA: O CASO DA MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S.A.
PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO: PAULO N FIGUEIREDO
VERSÃO FINAL ACEITA DE ACORDO COM O PROJETO APROVADO
DATA DA ACEITAÇÃO:
AGRADECIMENTOS
A realização deste projeto foi possível porque pude contar com o carinho e apoio de algumas pessoas às quais sou profundamente grata. São elas:
- meu filho Lucas Pereira – 8 anos - pelo incentivo para que eu prosseguisse, mesmo abdicando do meu tempo a seu lado;
- minha família, pelo carinho e apoio;
- meu amigo Renato Donaton – responsável por minha incursão ao Mestrado;
- meus amigos Paulo Bessa e Alessandra Nishikawa, por seu grande auxílio na coleta das evidências empíricas e incentivo para conclusão desta dissertação;
- professor Paulo Negreiros Figueiredo, por sua dedicação e persistência em não me deixar desanimar diante das dificuldades;
- funcionários da Multibrás da Amazônia S.A , por sua atenção. Especialmente a seus diretores Ulisses Tapajós Neto e Odair Hernandes.
Muito obrigada,
RESUMO
Esta dissertação enfoca o relacionamento existente entre os processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas. Este relacionamento é examinado na empresa Multibrás da Amazônia S.A., durante o período de 1983 a 2000. Trata-se de um empresa do ramo de injeção plástica, fornecedora de componentes plásticos para a indústria de eletro-eletrônica e mecânica. Este estudo permitiu demonstrar a aplicabilidade das estruturas desenvolvidas em Figueiredo (2001) para descrever competências tecnológicas e processos de aprendizagem e concluiu que numa escala de 1 a 6 a Multibrás, atingiu nível 5 de acumulação de competências tecnológicas .
ABSTRACT
This resume focus the connection between the learning process and the technological competences evolution.
It is based on business case of a plastic injection company named Multibras da Amazonia S/A, that manufacture plastic parts to electro- electronic industry assemblers, the study used the company evolution from 1983 to 2000.
Its conclusion allowed to demonstrate, how the theories developed by Figueiredo (2001) can be used to describe the technological competences and the learning process, and on it´s scale from 1 to 6 the Multibras case has reached the level 5.
Based on the business case, the study confirmed how the technological competences learning process and accumulation is linked to an organizational knowledge.
ÍNDICE
Lista de Boxes viii
Lista de Figuras viii
Lista de Gráficos ix
Lista de Tabelas x
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 01
1.1- VISÃO GERAL 01
1.2- QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO 02
1.3- METODOLOGIA 02
1.4- ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO 03
CAPÍTULO 2 – ANTECEDENTES NA LITERATURA 05
2.1- BREVE REVISÃO DE ESTUDOS EXISTENTES 05
CAPÍTULO 3 – ESTRUTURAS ANALÍTICAS 10
3.1- ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA
EMPRESA 10
3.1.1- ESTRUTURA PARA DESCRIÇÃO DA ACUMULAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA EMPRESA 10
3.2- OS PROCESSOS SUBJACENTES DE APRENDIZAGEM
NA EMPRESA 14
3.2.1- ESTRUTURA PARA DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
DE APRENDIZAGEM 14
CAPÍTULO 4 – DESENHO E MÉTODO DA DISSERTAÇÃO 19
4.1- QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO 19
4.2- MÉTODO DA DISSERTAÇÃO 19
4.3- ESTRUTURA DESCRITIVA PARA COMPETÊNCIAS
TECNOLÓGICAS 20
4.4- TIPOS E FONTES DE INFORMAÇÃO 20
4.4.1- ENTREVISTAS 21
4.4.2- DOCUMENTAÇÃO DA EMPRESA 22
4.4.3- OBSERVAÇÃO DIRETA ÀS INSTALAÇÕES DA EMPRESA 22
4.5- PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS 23
4.5.1- CRITÉRIOS PARA AVALIAR AS CARACTERÍSTICAS CHAVE
CAPÍTULO 5 – TRAJETÓRIA DE ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS DA MULTIBRÁS
DA AMAZÔNIA S.A. DE 1983 A 2000 26
5.1- PROCESSOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 26
5.1.1- FASE 0 – PERÍODO DE 1983 A 1986 26
5.1.2- FASE 1 – PERÍODO DE 1987 A 1995 31
5.1.3- FASE 2 – PERÍODO DE 1996 A 2000 48
5.2- ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
PARA PRODUTOS 78
5.2.1- FASE 0 – PERÍODO DE 1983 A 1986 78
5.2.2- FASE 1 – PERÍODO DE 1987 A 1995 79
5.2.3- FASE 2 – PERÍODO DE 1996 A 2000 80
CAPÍTULO 6 – PROCESSOS DE APRENDIZAGEM NA
MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S.A. 82
6.1- PROCESSOS DE AQUISIÇÃO EXTERNA DE
CONHECIMENTO 82
6.1.1- VIAGENS E VISITAS A FEIRAS INTERNACIONAIS 82
6.1.2- EVENTOS, CURSOS DE FORMAÇÃO
E TREINAMENTOS ESPECÍFICOS 83
6.1.3- AQUISIÇÃO DE ESPECIALISTAS E CONTRATAÇÃO
DE ESTAGIÁRIOS 84
6.1.4- CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIAS EXTERNAS 85
6.1.5- VISITAS E INTEGRAÇÃO ENTRE FÁBRICAS 86
6.1.6- AQUISIÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS 87
6.1.7- PROCESSO DE ENGENHARIA SIMULTÂNEA 87
6.2- PROCESSOS DE AQUISIÇÃO INTERNA
DE CONHECIMENTO 88
6.2.1- MÉTODO APRENDER FAZENDO 88
6.2.2. GERENCIAMENTO DA ROTINA E ANÁLISE E SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS 88
6.2.3- EQUIPES EXCLUSIVAS 89
6.2.4- APRIMORAMENTO DE PROCESSOS E PRODUTOS 90
6.3- PROCESSOS DE SOCIALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 90
6.3.1- PROGRAMAS DE TREINAMENTO 90
6.3.2- PROCESSOS DE DISSEMINAÇÃO 91
6.3.3- SEMINÁRIOS 91
6.4.1- MANUAIS E PROCEDIMENTOS 92
6.4.2- SISTEMA DE ENGENHARIA 93
6.4.3- PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO 94
6.4.4- REGISTROS DE INFORMAÇÕES DO PROCESSO 95
6.4.5- CARTILHAS E FOLDERES 96
6.5- A RELAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM E A ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
NA MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S/A 97
CAPÍTULO 7 – ANÁLISES E DISCUSSÕES 100
7.1- RESUMO DA ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S.A
(1983-2000) 100
7.1.1- FUNÇÃO PROCESSOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 103
7.1.2- FUNÇÃO PRODUTOS 104
7.2 – O PAPEL DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM NA ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
NA MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S/A 104
7.2.1- VARIEDADE DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM 104
7.2.2- INTENSIDADE DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM 107
7.2.3- FUNCIONAMENTO DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM 108
7.2.4- INTERAÇÃO DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM 109
7.2.5- RELAÇÃO ENTRE AS CARACTERÍSTICAS CHAVE DOS
PROCESSOS DE APRENDIZAGEM ... 111
7.2.6- CONCLUSÃO DA RELAÇÃO DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM NA ACUMULAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS 113
CAPÍTULO 8 - CONCLUSÃO 115
8.1 – QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO 115
8.1.1- TRAJETÓRIA DE ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
TECNOLÓGICAS 116
8.1.2- O PAPEL DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM UTILIZADOS NA MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA NA ACUMULAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS 116
8.1.3- O PAPEL DA LIDERANÇA 119
8.1.4- FATORES EXTERNOS 121
8.2 – SUGESTÕES PARA DISSERTAÇÕES FUTURAS 122
ANEXOS
ANEXO A – CERTIFICADO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – ISO 9002 127
ANEXO B – CERTIFICADO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – ISO 14001 128
ANEXO A – CERTIFICADO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – OHSAS 18001 129
LISTA DE BOXES
Box 5.1 – Visão Brasmotor 37
Box 5.2 – Desenvolvimento de Embalagens Próprias 68
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 – Estrutura Analítica da Dissertação 17
Figura 5.1 – Organograma da Empresa no período de 1983 a 1986 28
Figura 5.2 – Formulário de Auto-Avaliação do 5S (frente) 44
Figura 5.3 – Formulário de Auto-Avaliação do 5S (verso) 45
Figura 5.4 – Formulário de Apresentação de Divulgação do Resultado
da Auditoria do 5S realizada na Multibrás 46
Figura 5.5 – Organograma da Empresa no período de 1987 a 1995 47
Figura 5.6 – Estrutura do Planejamento Estratégico da Multibrás 51
Figura 5.7 – Modelo de PDCA Utilizado na Multibrás da Amazônia para o Processo do Gerenciamento da Rotina e para
Análise e Solução de Problemas 52
Figura 5.8 – Fluxo do Processo de Gerenciamento pelas Diretrizes
Adotado na Multibrás 53
Figura 5.9 – Planilha de Desdobramento pelas Diretrizes Adotado
na Multibrás (exemplo da UGB Manufatura ) 54
Figura 5.10 – Formulário do Plano de Ação Anual Adotado pela
Multibrás no Gerenciamento pelas Diretrizes 55
Figura 5.11 – Modelo de Ítem de Controle Adotado pela Multibrás
Figura 5.12 – Modelo do Formulário do Plano de Ação Adotado pela
Multibrás no Gerenciamento pelas Diretrizes 57
Figura 5.13 – Ilustração do Processo Produtivo da Multibrás no Ano 2000 63
Figura 5.14 – Folha de Instrução de Trabalho (FIT)
Adotada na Multibrás 67
Figura 5.15 – Ilustração do Sistema de Entrega JIT/Kanban da Multibrás 69
Figura 5.16 – Tela de Monitoramento do Sistema Injet 71
Figura 5.17 – Tela do Sistema Injet apresentando o Resumo da Produção 71
Figura 5.18 – Tela do Sistema Injet apresentando o Ciclo da Produção 72
Figura 5.19 – Tela do Sistema Injet apresentando o Gráfico
de Eficiência de Ciclos 72
Figura 5.20 – Quadro Demonstrativo do Grau de Cooperação no Desenvolvimento de Novos Produtos Feitos pela
Multibrás 73
Figura 5.21 – Organograma da Empresa no período de 1995 a 2000 77
Figura 6.2 – Quadro de Gestão à Vista 98
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 – Estrutura Descritiva das Competências Tecnológicas
na Indústria de Injeção Plástica 13
Tabela 3.2 – Processos de Aprendizagem em Empresas
em Industrialização 16
Tabela 4.1 – Relação dos Funcionários Participantes das
Entrevistas Estruturadas 21
Tabela 6.1 – Horas de Treinamento por Colaborador na Multibrás 96
Tabela 7.1 - Taxa de Acumulação de Competências Tecnológicas para
a Multibrás da Amazônia S.A. ( 1983 – 2000 ) 102
Tabela 7.2 – Variedade dos Processos de Aprendizagem na Multibrás 106
Tabela 7.3 – Intensidade dos Processos de Aprendizagem na Multibrás 107
Tabela 7.4 – Funcionamento dos Processos de Aprendizagem
na Multibrás 108
Tabela 7.5 – Interação dos Processos de Aprendizagem na Multibrás 110
Tabela 7.6 – Relação entre as características chave dos Processos de
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 VISÃO GERAL
Esta dissertação enfoca o relacionamento existente entre os processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas. Este relacionamento é examinado na empresa Multibrás da Amazônia S.A., durante o período de 1983 a 2000. Trata-se de um empresa do ramo de injeção plástica, fornecedora de componentes plásticos para a indústria eletro-eletrônica e mecânica. Em outras palavras, a dissertação examina as implicações dos processos subjacentes de aprendizagem tecnológica para a acumulação de competências tecnológicas na empresa em estudo. A dissertação enfoca a acumulação de competências para duas funções tecnológicas: processo e organização da produção e, produtos. Os processos de aprendizagem são examinados à luz de quatro características chave: variedade, intensidade, funcionamento e interação, a partir do uso de estrutura de análise existente na literatura.
A acumulação de competências tecnológicas é fator crítico para a performance competitiva de empresas. Esse fator é mais crítico para empresas atuantes em economias em industrialização. Empresas em industrialização são empresas industriais que atuam em economias de industrialização recente, ou “em desenvolvimento”. Elas têm que adquirir conhecimentos para construir e acumular suas próprias competências tecnológicas (Bell,1993; Figueiredo, 2001)
Competências tecnológicas nesta dissertação são definidas como os recursos necessários para gerar e administrar melhorias em processos, produtos, organização da produção, equipamentos e projetos de engenharia. Esses recursos são acumulados e incorporados em indivíduos (habilidades, conhecimento tácito) e sistemas organizacionais(Bell & Pavitt, 1995). Para construir e acumular competências tecnológicas, empresas em industrialização precisam engajar-se em vários processos de aprendizagem (Figueiredo,2001).
organizacional, em outras palavras, são os processos pelos quais a aprendizagem individual é convertida em aprendizagem organizacional. Os processos de aprendizagem permitem às empresas acumular competências tecnológicas ao longo do tempo (Figueiredo,2001).
1.2 QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está estruturada para responder a duas questões:
(i) Como evoluiu a acumulação de competências tecnológicas em processos e organização da produção e produtos na Multibrás da Amazônia, durante o período de 1983 a 2000?
(ii) Qual o papel dos processos de aprendizagem utilizados na Multibrás da Amazônia na acumulação de competências tecnológicas no período de 1983 a 2000?
1.3 METODOLOGIA
Neste estudo, para respondermos às questões da dissertação, o método escolhido foi o de estudo de caso individual, pois as questões estão associadas com situações operacionais da empresa em estudo, necessitando serem observadas durante determinado período. E este modelo de estudo de caso é mais apropriado para estudos em questões de “como” e “por que” (Yin,1994), como é o caso desta dissertação.
A dissertação faz uso de evidências empíricas primárias, predominantemente qualitativas, colhidas por meio de diferentes fontes de informação, como por exemplo: levantamento histórico de dados junto à documentação da empresa (relatórios, material de treinamento, entre outros documentos), aplicação de questionários, entrevistas com os funcionários da empresa e por observação direta, sendo que estes dados foram consultados em conjunto com o intuito de verificar uma convergência das informações.
A escolha da Multibrás deve-se ao fato desta empresa operar em um ambiente extremamente dinâmico, que depende totalmente da programação de produção de seus clientes para se programar. Para isso, deve ser flexível, a fim de atender às entregas no prazo e na quantidade requeridos. A Multibrás é líder no mercado de plásticos na região norte do Brasil, oferecendo um rico reservatório de evidências empíricas, no que se refere aos processos de aprendizagem e recursos tecnológicos utilizados.
Para descrever e classificar as competências tecnológicas da Multibrás, foi utilizada a estrutura apresentada por Figueiredo (2001), adaptada de Lall (1992) e Bell & Pavitt (1995), e adaptada para descrever acumulação de competências tecnológicas na indústria de injeção plástica. Esta estrutura distingue competências de rotina e competências inovadoras por meio de funções tecnológicas distintas. Os processos de aprendizagem foram analisados conforme a estrutura analítica desenvolvida em Figueiredo (2001).
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em oito capítulos, como segue:
Capítulo 1 – Neste capítulo serão apresentadas as questões da dissertação, os objetivos do trabalho, os procedimentos metodológicos e, onde a pesquisa será realizada.
Capítulo 2 – Neste capítulo será apresentado um breve resumo sobre os estudos existentes sobre as referidas questões.
Capítulo 3 – Neste capítulo será apresentada a estrutura analítica a ser utilizada no estudo das trajetórias de acumulação de competências e, os processos de aprendizagem na Multibrás da Amazônia S.A / AM.
Capítulo 4 – Neste capítulo será apresentado o desenho e o método da dissertação.
Capítulo 5 – Neste capítulo serão apresentadas as evidências empíricas coletadas na Multibrás da Amazônia S.A, no que se refere à descrição das trajetórias de acumulação de competências.
Capítulo 7 – Neste capítulo será apresentada a análise dos dados coletados e explorado o papel dos processos de aprendizagem e a trajetória de acumulação de competências tecnológicas na Multibrás da Amazônia S.A.
CAPÍTULO 2 - ANTECEDENTES NA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é fazer uma breve revisão de estudos existentes sobre acumulação de competências tecnológicas e processos de aprendizagem, à luz de Dutrenit (2000), Kim (1995,1997) e Figueiredo (2001).
2.1 BREVE REVISÃO DE ESTUDOS EXISTENTES
A partir do início dos anos 70, a pesquisa em tecnologia em países em desenvolvimento adotou uma perspectiva dinâmica. A nova abordagem começou a enfocar mudanças ao longo do tempo na tecnologia e como as empresas conseguiam fazer tais mudanças (Stewart e James,1982). Esses estudos deram grande atenção às mudanças ao longo do tempo nas dimensões técnicas da competência tecnológica. Na América Latina, em particular, grande parte dos estudos foram implementados sob o Programa de Pesquisa em Ciência e Tecnologia (Cepal/BID/IDRC/Pnud), alguns deles sumariados em Katz (1987). A maioria dos estudos realizados na Ásia, foram implementados sob o projeto de pesquisa do Banco Mundial ‘Aquisição de Competência Tecnológica’, mais tarde sumariado em World Development (1984). Na África, alguns poucos estudos foram implementados (Mlawa,1983). Na América Latina, a questão da competência tecnológica em plantas siderúrgicas recebeu atenção considerável nos anos 70.
Alguns daqueles estudos também sugeriram que as diferentes intensidades de esforços inovadores domésticos foram associados a diferentes tipos de performance operacional.
Explorou-se os mecanismos, os processos subjacentes de aprendizagem. Porém, limitaram-se aos processos de aquisição de conhecimento e não foram explorados os processos de conversão de conhecimento, quando a aprendizagem individual é convertida em aprendizagem organizacional.
A partir do final dos anos 80, companhias manufatureiras em países em desenvolvimento, particularmente na América Latina, começaram a enfrentar as pressões da competição externa, como conseqüência da abertura do mercado até então protegido e do fim da política de substituições de importação.
Mudanças na organização da produção, baseadas naqueles novos conceitos, foram então estudadas como parte desse processo de reestruturação (Humphrey, 1995). Esse novo conjunto de estudos baseou-se fortemente nos princípios de ‘Just-in-Time (JIT)’, ‘Total Quality Control and Management (TQC/M)’ e aprimoramento contínuo (Humphrey, 1993; Kaplinsky, 1994; Humphrey, 1995; Bessant e Kaplinsky, 1995). Eles exploraram como esses princípios foram introduzidos dentro de empresas.
Um outro subconjunto de estudos enfocou a adoção de princípios como JIT e TQC/M e técnicas como Materials Requirement and Planning (MRP)1, em torno de tecnologias de Computer Aided Design (CAD) e Computer Aided Manufacturing (CAM). Estes estudos destacaram a importância de mudanças nas dimensões organizacionais da produção, para a empresa alcançar ganhos substanciais (Hoffman,1989), ou mesmo em dimensões mais amplas, como a social (Meyer-Stamer et allii, 1991).
No entanto, estes estudos de meados dos anos 80, trataram as práticas organizacionais como “técnicas” dadas e raramente mencionaram a palavra “conhecimento” ou a expressão “mecanismos de aprendizagem”, como fizeram alguns estudos dos anos 70.
A partir do início dos anos 90, a literatura de empresas em industrialização começou a dar maior atenção as dimensões organizacionais e gerenciais das competências tecnológicas,
1 O MRP (Material Requeriment Plannning) surgiu nos anos 70 como uma técnica destinada ao planejamento
mecanismos de aprendizagem e implicações para performance, numa perspectiva mais ampla se comparada com os estudos dos anos 70 e 80.
Tiralap (1990) observou na indústria eletrônica da Tailândia, que firmas em que a gerência/dono percebia a mudança tecnológica como essencial para o crescimento dos negócios, e a habilidade e conhecimentos dos operadores como necessários para a geração de mudança tecnológica, alcançaram desempenhos técnicos e de negócios melhores do que aquelas em que se percebia o contrário. Investigando a associação entre competência tecnológica e performance estratégica em duas empresas de aço no Brasil, o estudo de Piccinini (1993) concluiu que a empresa que acumulou dinamicamente competência tecnológica fazendo uso de fluxos interativos de conhecimento teve uma melhor performance energética do que aquela que não o fez.
Estudando uma empresa de metais na Jamaica, Girvan e Marcelle (1990) observaram que a acumulação de competência tecnológica da empresa foi influenciada pela liderança corporativa e o compromisso com práticas de aquisição de conhecimento (treinamento no exterior, assistência técnica estrangeira, etc). O estudo mostrou o papel da liderança corporativa em influenciar a construção de competências tecnológicas. Porém, não foi considerado o fato de a liderança poder também limitar os esforços em acumulação de competência tecnológica.
Tremblay (1994) desenvolveu uma análise comparativa das dimensões organizacionais numa amostra de fábricas de celulose e papel na Índia e no Canadá, associadas à sua performance ao longo do tempo. O estudo, contemplou entre outras as seguintes dimensões organizacionais: motivação e o compromisso com a mudança, a liderança corporativa, o processo decisório, o controle e os canais de comunicação, o fluxo de informação, o tipo de hierarquia e a atitude gerencial. Este estudo não reconstruiu a trajetória de acumulação de competências tecnológicas seguida por aquelas firmas e também não explorou os processos subjacentes de aprendizagem.
Ariffin e Bell (1996) encontraram diversas trajetórias associadas a diferentes tipos de links entre subsidiária e matriz em firmas da área eletrônica na Malásia. O estudo deu grande atenção à evolução das competências tecnológicas rotineiras e inovadoras, utilizando para tanto, uma estrutura desenvolvida em Bell e Pavit (1995). O estudo também deu atenção ao papel dos mecanismos de aprendizagem construídos em cada firma, a fim de adquirir conhecimento para a acumulação de competências tecnológicas.
Baseando-se em estudos de caso individuais, Kim examinou as trajetórias bem-sucedidas de acumulação de competências tecnológicas e analisou a importância, para aquelas trajetórias, dos processos de conversão de aprendizagem individual em aprendizagem organizacional.
Dutrénit (1998) enfocou as limitações em criar uma base de conhecimento coerente para desenvolver competências tecnológicas estratégicas no longo prazo. Este estudo argumentou que os processos de aprendizagem intrafirma tiveram um papel crucial na trajetória de acumulação de competência tecnológica da empresa.
Figueiredo (1999) pesquisou no Brasil em termos de relacionamento entre trajetórias de acumulação de competências tecnológicas e os processos subjacentes de aprendizagem, duas empresas de aço, uma automobilística e outra de equipamentos de telecomunicações. Estudou mais detalhadamente as questões ao longo da existência das empresas. O estudo foi mais aprofundado para as empresas de aço, por meio de evidências empíricas coletadas em trabalho de campo. Neste estudo as empresas em questão são: USIMINAS (Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S.A) e CSN (Companhia Siderúrgica Nacional).
A pesquisa encontrou que as diferenças nas trajetórias das duas empresas de aço estão fortemente associadas às diferenças nos seus processos de aprendizagem.
A experiência da USIMINAS sugere que CSN poderia ter acumulado níveis mais profundos de competências tecnológicas inovadoras no período dos anos de 1940s a 1980s se os seus processos de aprendizagem tivessem características similares àqueles da USIMINAS.
cujo relacionamento entre processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas ainda não foi examinada em estudos anteriores, em outras palavras, esta dissertação fará uso de estruturas existentes na literatura, para enforcar o relacionamento entre processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas na indústria de injeção plástica, em particular na Multibrás da Amazônia S.A.
CAPÍTULO 3 – ESTRUTURAS ANALÍTICAS
O objetivo deste capítulo é apresentar as estruturas analíticas, à luz das quais será examinado o relacionamento entre acumulação de competências tecnológicas e os processos subjacentes de aprendizagem na empresa em estudo. O capítulo está organizado em duas seções. A seção 3.1 apresenta a estrutura de análise das competências tecnológicas e seção 3.2 apresenta a estrutura para os processos de aprendizagem.
3.1 ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA EMPRESA
Competências tecnológicas, nesta dissertação, são definidas como os recursos necessários para gerar e administrar melhorias em processos, produtos, organização da produção, equipamentos e projetos de engenharia. Esses recursos são acumulados e incorporados em indivíduos (habilidades, conhecimento tácito) e sistemas organizacionais(Bell & Pavitt, 1995).
A acumulação de competências tecnológicas é fator crítico para a performance competitiva de empresas, este fator é ainda mais crítico para empresas em economias em industrialização. Ao iniciar suas operações, esse tipo de empresa carece até mesmo de competências tecnológicas básicas. Para competir globalmente, sua performance operacional deve ser aprimorada a uma taxa mais rápida do que a das empresas de fronteira tecnológica (Figueiredo, 2001). Nesta dissertação, a taxa de acumulação de competências tecnológicas é definida como o número de anos que a empresa leva para mudar de nível de competência tecnológica, por exemplo: passar do nível um para o nível dois.
3.1.1 ESTRUTURA PARA DESCRIÇÃO DA ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS NA EMPRESA
indústria de injeção plástica. Esta estrutura distingue competências de rotina e competências inovadoras por meio de funções tecnológicas distintas.
Em Figueiredo (2001), competências de rotina são competências tecnológicas para fazer atividades a determinados níveis de eficiência (habilidades, conhecimentos e sistemas organizacionais para usar tecnologia) e competências inovadoras são as competências tecnológicas para criar ou aprimorar produtos e processos (habilidades, conhecimento e sistemas organizacionais para mudar tecnologia).
Esta estrutura foi adaptada, nesta dissertação, ao tipo de indústria onde opera a Multibrás da Amazônia S.A. conforme a tabela 3.1.
As colunas desta tabela apresentam as duas funções tecnológicas e atividades relacionadas, e as linhas apresentam os seis níveis de acumulação de competência para as empresas do setor analisado. As funções tecnológicas são: processos e organização da produção; e produtos.
As linhas da tabela 3.1 apresentam as classes de atividades, que são divididas em: atividades de rotina e inovadoras. Totalizam seis níveis de competências, os quais serão explicados resumidamente abaixo:
Nesta dissertação as competências de rotina são subdivididas em dois níveis, que são:
(1) Nível de competência tecnológica básica: a empresa encontra-se neste nível, quando executa atividades apenas para operacionalizar a planta, ou seja, no início de suas atividades. Como por exemplo: instalação de uma nova planta, na qual todas as atividades já estão peremptoriamente definidas, sem autonomia para quaisquer modificações.
(2) Nível de competência tecnológica renovada: neste nível a empresa ainda realiza apenas operacionalização da planta, mas já busca evoluir, como por exemplo com obtenção de certificados.
(3) Nível de competência tecnológica pré-intermediária: neste nível a empresa, além de realizar pequenas adaptações, também possui controle da planta, podendo reestruturar processos de trabalho.
(4) Nível de competência tecnológica intermediária: neste nível a empresa está apta a implementar novas tecnologias, assistida por terceiros, ou seja, a mesma pode realizar, conjuntamente com um terceiro, por exemplo, a alimentação de matéria-prima à vácuo direto do container.
(5) Nível de competência tecnológica intermediária superior: neste nível a empresa está envolvendo-se em contínuos esforços de automação da fábrica, emprego de robótica nas linhas produtivas. Por exemplo, o emprego de robôs de pintura substituindo pintores.
Tabela 3.1: Estrutura Descritiva das Competências Tecnológicas na Indústria de Injeção Plástica
Níveis de Processo e
Competências Organização da
Tecnológicas Produção Produto
Competências de Rotina
Básica Coordenação de rotinas na planta; Injeção de peças plásticas simples (ex. (1) capacidade da planta sub-utilizada; peças plásticas para uso doméstico:
inventários anuais baldes,banheiras, etc) Renovado Absorção da capacidade da planta; Injeção, pintura e serigrafia de peças (2) implantação de ISO 9000; plásticas
inventários rotativos
Competências Inovadoras
Pré- Criação de células de trabalho, Injeção, pintura serigrafia e
Intermediário unificando as operações de injeção e montagem de peças plásticas (3) acabamento no mesmo local; eliminação de estoques intermediários.
Intermediário Estabelecimento de rotinas de processos; Acabamento e tratamento de peças (4) introdução da alimentação de matéria- e adição de outros componentes de prima à vácuo , diretamente do container; terceiros; aprimoramento sistemático aumento sistemático da capacidade de em especificações dadas
produção; introdução de novas técnicas (envolvimento em desenhos de organizacionais (Kanban, Just-in-time) moldes)
Superior Sistemas automatizados para monitora- Aprimoramento sistemático de (5) mento on-line da produção; Integração especificações próprias, envolvendo de sistemas automatizados de processos materiais utilizados e embalagens e PCP; Internalização/Rotinização em desenvolvimento completo de produto JIT/Kanban próprio (ex. telha de plástico) desenvolvimento de fornecedores. Avançada Produção de classe mundial; desenho P&D para desenvolvimento de (6) e desenvolvimento de novos processos; moldes; produtos de injeção de baseados em engenharia e P&D; precisão.
desenvolvimento e implantação de novo sistema de gestão (SGI); injeção de
precisão
3.2 OS PROCESSOS SUBJACENTES DE APRENDIZAGEM NA EMPRESA
Nesta dissertação, processos de aprendizagem são definidos como sendo os vários processos pelos quais conhecimento é adquirido por indivíduos e convertido para o nível organizacional. Em outras palavras, são os processos pelos quais a aprendizagem individual é convertida em aprendizagem organizacional. Os processos de aprendizagem permitem às empresas acumular competências tecnológicas ao longo do tempo (Figueiredo, 2001).
Os processos de aprendizagem, conforme Nonaka e Takeuchi (1995), iniciam-se a partir do conhecimento do indivíduo, que o transfere para o grupo, setor e para a organização, essa transferência se realiza por meio de conversão de conhecimentos. Essa conversão se dá de quatro maneiras: conversão de conhecimento tácito para tácito (socialização do conhecimento), conversão de conhecimento tácito para explícito (externalização do conhecimento), conversão de conhecimento explícito para explícito (combinação do conhecimento) e, conversão de conhecimento explícito para conhecimento tácito (internalização do conhecimento).
Para Argyris (1999), os responsáveis pela aprendizagem organizacional são os indivíduos, pois estes é que possuem a capacidade ou a competência para fazer algo.
3.2.1 ESTRUTURA PARA DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
Os processos de aprendizagem serão analisados, conforme a estrutura analítica desenvolvida em Figueiredo (2001), indicada na tabela 3.2. As linhas dispõem os quatro processos de aprendizagem e as colunas, as quatro características chave dos processos de aprendizagem.
A estrutura identifica quatro processos de aprendizagem em: (i) os processos de aquisição externa de conhecimento; (ii) os processos de aquisição interna de conhecimento; (iii) os processos de socialização de conhecimento; e (iv) os processos de codificação de conhecimento. Apresenta-se abaixo uma breve definição de cada processo de aprendizagem (Figueiredo, 2001):
(ii) Processos de aquisição interna de conhecimento – são os processos pelos quais os indivíduos adquirem conhecimento fazendo diferentes atividades dentro da empresa. Por exemplo: aprender-fazendo atividade de rotinas diárias.
(iii) Processos de socialização de conhecimento – são os processos pelos quais indivíduos partilham seu conhecimento tácito (modelos mentais e habilidades técnicas). Por exemplo: construção de times de excelência (grupos de trabalho), transferência de conhecimentos de colaborador para colaborador - treinamentos.
(iv) Processos de codificação de conhecimento – são os processos pelos quais o conhecimento tácito dos indivíduos ( ou parte dele) se transforma em explícito, tornando-se fácil de entender e possibilitando sua disseminação para a empresa, como exemplo: padronização de rotinas, elaboração de procedimentos.
Esses processos de aprendizagem são examinados à luz de quatro características chave, conforme definidas abaixo (Figueiredo, 2001):
(i) Variedade – é definida aqui como a presença de diferentes processos de
aprendizagem dentro da empresa. A variedade é avaliada aqui em termos de presença/ausência de um processo inteiro (ex.: processo de codificação de conhecimento) e os sub-processos que ele pode conter (ex.: a atualização de padrões operacionais básicos, codificação de desenhos de projetos).
(iv) Funcionamento – é definido aqui como o modo pelo qual os processos de aprendizagem operam ao longo do tempo. Embora a intensidade possa ser contínua, o funcionamento dos processos pode ser insuficiente. Em outras palavras, embora alguns processos de aprendizagem possam começar com um bom funcionamento, este pode deteriorar-se ao longo do tempo. Funcionamento pode contribuir para fortalecer e/ou atenuar ‘variedade’ e ‘intensidade’. Esta característica apresenta-se sob quatro aspectos: fraco, moderado, bom ou excelente.
(v) Interação – significa o modo pelo qual os processos de aprendizagem influenciam um ao outro. Por exemplo, um processo de socialização de conhecimento (ex. programa interno de treinamento) pode ser influenciado por um processo de aquisição externa de conhecimento (ex. treinamento no exterior). Esta característica apresenta-se sob três aspectos: fraca, moderada ou forte.
Esta estrutura analítica básica, será usada nesta dissertação para examinar até que ponto os processos de aprendizagem influenciam a acumulação de competências tecnológicas na empresa em estudo.
Figura 3.1 – Estrutura analítica da dissertação.
Fonte: Adaptado de Figueiredo (2001)
Esta dissertação reconhece, que a acumulação de competências tecnológicas numa empresa pode ser afetada por diversos fatores, inclusive fatores externos à empresa, como políticas governamentais, macroeconômicas, tecnológicas e industriais (Lall, 1987, 1992; Bell & Pavitt, 1993). Também reconhece que os processos de aprendizagem podem ser
Processos/
Mecanismos/
Práticas de
Aprendizagem
CAPÍTULO 4 - DESENHO E MÉTODO DA DISSERTAÇÃO
Este capítulo apresenta o desenho e o método empregado nesta dissertação. A seção 4.1 apresenta as questões da dissertação, a seção 4.2 apresenta o método utilizado nesta dissertação, a seção 4.3 apresenta a estrutura descritiva para competências tecnológicas, a seção 4.4 demonstra os tipos e fontes de informação e, a seção 4.5 apresenta o procedimento para análise dos dados.
4.1 QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO
(i) Como evoluiu a acumulação de competências tecnológicas em processos e organização da produção e produtos na Multibrás da Amazônia, durante o período de 1983 a 2000?
(ii) Qual o papel dos processos de aprendizagem utilizados na Multibrás da Amazônia na acumulação de competências tecnológicas no período de 1983 à 2000?
4.2 MÉTODO DA DISSERTAÇÃO
Para responder às questões da dissertação, a metodologia escolhida é estudo de caso individual (Yin,1994) , através de entrevista e pesquisa documental. Pois as questões de processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas estão relacionadas com situações vivenciadas no dia-a-dia da empresa necessitando ser observadas durante determinado período, resgatando informações relevantes às questões estudadas.
4.3 ESTRUTURA DESCRITIVA PARA COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS
Nesta dissertação para descrever e classificar as competências tecnológicas, será utilizada a estrutura apresentada por Figueiredo (2001), adaptada de Lall (1992) e Bell & Pavitt (1995). Contudo, esta estrutura foi adaptada para descrever acumulação de competências tecnológicas na indústria de injeção plástica (tabela 3.1). Nessa estrutura estão distinguidas competências de “rotina” e “inovadoras”, através de duas funções tecnológicas em estudo – processos e organização da produção e produtos.
Para adaptar esta estrutura, foi realizada entrevista piloto com o superintendente da Multibrás, que é o funcionário mais antigo com 23 anos de empresa (5 anos de Hévea e 18 de Multibrás), verificando as atividades desenvolvidas na empresa e classificando-as em atividades de rotina ou atividades inovadoras. Estas atividades foram acompanhadas in loco, por este autor, ao longo de 30 dias, com auxílio de técnicos especialistas da empresa como mecânicos, ferramenteiros, e técnicos em plástico, o que reforçou e validou o levantamento de dados realizado na entrevista piloto anteriormente realizada. Estas atividades, também foram organizadas nas duas funções tecnológicas em estudo, possibilitando a adaptação da estrutura proposta por Figueiredo (2001) para a indústria de injeção plástica.
4.4 TIPOS E FONTES DE INFORMAÇÃO
A fim de responder as duas questões da dissertação, foram necessárias informações primárias, preponderantemente qualitativas, dos seguintes tipos:
(1) em relação às trajetórias de acumulação de competências tecnológicas foram necessárias informações relativas às atividades de processo e organização da produção e, produtos. Estas informações estavam ligadas principalmente com a capacidade da empresa em usar, adaptar e/ou mudar a tecnologia empregada. Foram realizadas entrevistas, observação direta das instalações da fábrica e a documentação da empresa; e
entrevistas com funcionários da empresa, consulta à documentação da empresa (manuais de treinamento, lista de freqüência em treinamentos e outros).
Os dados foram coletados em três fontes: entrevistas (seção 4.4.1), documentação da empresa (seção 4.4.2) e observação direta (seção 4.4.3).
4.4.1 ENTREVISTAS
Para realizar a entrevista, foi utilizada uma amostra de 12 funcionários, desde os mais antigos até os recém contratados, passando por vários níveis hierárquicos, de diversas áreas como: Financeiro, Informática, Manufatura, Qualidade, Ferramentaria e Engenharia, conforme demonstrado na tabela 4.1.
Essas entrevistas visaram coletar informações relativas aos processos de aprendizagem e aprimoramento da capacidade tecnológica da empresa durante o período de 1983 a 2000, fazendo uso de questionários e posterior tabulação dos dados obtidos e analisados à luz da tabela 3.1 para competências tecnológicas e à luz da tabela 3.2 para processos de aprendizagem. Ainda que a amostra tenha sido pequena, procurou-se entrevistar funcionários representantes das diversas áreas da empresa e repetidas vezes de forma a se obter dados suficientes para a realização desta dissertação.
Tabela 4.1 – Relação de Funcionários Participantes das Entrevistas Estruturadas
Participantes das
Entrevistas Quantidade
Gerentes 4
Engenheiros 2
Técnicos 1
Coordenadores 3
Operários 2
Total 12
Fonte:Derivado do trabalho de campo para a dissertação
da empresa e acompanhou toda a sua evolução desde Hévea da Amazônia em 1978, quando então exercia a função de engenheiro químico, e participou das instalações da planta da fábrica. É relevante também destacar a experiência deste autor que é funcionário da empresa há 12 anos.
4.4.2 DOCUMENTAÇÃO DA EMPRESA
Outro recurso utilizado para coleta de evidências foi a análise da documentação da empresa, tais como procedimentos, registros de qualidade, material de treinamento, instruções de trabalho, entre outros documentos.
Esta documentação corrobora as informações coletadas pelas entrevistas, e pela observação direta. Para a acumulação de competências tecnológicas e processos de aprendizagem, estes documentos serviram de objeto de estudo, podendo demonstrar a evolução da empresa no período em questão (1983-2000).
Para os processos de aprendizagem, foram pesquisados dados referentes à quantidade e forma dos treinamentos realizados ao longo de 1983-2000, buscando verificar o funcionamento, variedade, intensidade e interação dos mecanismos de aprendizagem empregados pela empresa, tais como: os programas e cronogramas de treinamento interno para os funcionários, realização de cursos externos, descrição de visitas e feiras técnicas, material utilizado para treinamento dos funcionários, e outros documentos.
Para verificar a trajetória de acumulação de competências tecnológicas, foram verificados registros de qualidade, instruções detalhadas de trabalho, lista dos ativos da empresa, pesquisas de mercado, e outros documentos.
4.4.3 OBSERVAÇÃO DIRETA ÀS INSTALAÇÕES DA EMPRESA
Nesta atividade, foram realizadas visitas aos postos de trabalho, conhecendo a operação das células de produção, que inclui os processo de injeção e acabamento, podendo ser visualizada a operação automatizada de pintura, a aplicação da documentação técnica referente aos processos de manufatura, bem como as formas de monitoramento. Acompanhando o processo, foi possível também observar a forma de execução das tarefas e a forma de interação entre as áreas diretamente ligadas à produção, observando a transferência de conhecimentos.
Nas visitas às áreas de apoio, foi observada a forma de aplicação do modelo de gestão, seu acompanhamento e controle foram vistos, as operações de manuseio e métodos de controle e armazenagem nos almoxarifados, a estrutura e metodologia da atividade de planejamento e controle de produção, dentre outras observações. Cabe destacar que o fato do autor desta dissertação ser funcionário da empresa facilitou em muito esta etapa, permitindo visitas e observações direcionadas, conforme a necessidade para o desenvolvimento do estudo.
4.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS
Referente às trajetórias de acumulação de competências tecnológicas, primeiramente as informações obtidas nas entrevistas e das outras fontes de informação foram agrupadas em tabelas analíticas, uma para cada função tecnológica em estudo. As linhas apresentam as atividades e habilidades existentes na empresa, onde foram separadas as atividades segundo a capacidade da empresa em apenas usar a tecnologia (rotina), e para modificar a tecnologia (inovadoras), à luz da tabela 3.1. As colunas apresentam o período de tempo (anos), e estão divididas em dois períodos: década de 80 e década de 90.
Estas tabelas foram empregadas como base para a descrição cronológica da trajetória de acumulação das competências tecnológicas para as duas funções estudadas, à luz da tabela 3.1, conforme apresentado no capítulo 5.
4.5.1 CRITÉRIOS PARA AVALIAR AS CARACTERÍSTICAS CHAVE DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
As características chave para cada processo de aprendizagem foram analisadas, à luz da tabela 3.2, ao longo do período de estudo, segundo os critérios abaixo relacionados:
(1) Variedade: esta característica chave foi avaliada nesta dissertação em termos de presença/ausência de processos de aprendizagem dentro da empresa. Os critérios empregados para realizar esta avaliação, estão descritos abaixo:
a) Ausente: nenhum processo de aprendizagem ocorreu na empresa no período de estudo;
b) Presente: foi avaliada pela existência de processos de aprendizagem na empresa no período de estudo, sendo classificada segundo a seguinte escala quantitativa, em que é verificada a quantidade de cada um dos processos de aquisição e conversão de conhecimento, pelos critérios a seguir: (i) limitado – de 1 a 2 processos de aprendizagem; (ii) moderado – de 3 a 4 processos de aprendizagem; e (iii) diverso – superior a 4 processos de aprendizagem presentes na empresa no intervalo em estudo.
(2) Intensidade: foi avaliada, segundo a repetibilidade dos processos de aprendizagem ao longo do período de estudo. Os critérios empregados foram: (i) uma vez - quando o processo de aprendizagem ocorreu apenas uma vez no intervalo em estudo; (ii) intermitente - variou de 2 a 3 vezes no intervalo de estudo; e (iii) contínua – superior a 3 vezes no intervalo em estudo.
(3) Interação: foi avaliada a partir de três critérios: (1) fraca - quando influenciou apenas um processo de aprendizagem; (ii) moderada - quando influenciou até dois processos de aprendizagem; e (iii) forte - quando influenciou mais de 3 processos de aprendizagem (ex.: um processo de aquisição externa – contratação de expertise, influenciou um programa de treinamento interno (aquisição interna de conhecimento), criação de uma instrução de trabalho (codificação) e a criação de grupos de trabalho (socialização)).
CAPÍTULO 5 - TRAJETÓRIA DE ACUMULAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS DA
MULTIBRÁS DA AMAZÔNIA S/A DE
1983 A 2000
Este capítulo aborda as evidências empíricas de acumulação de competências tecnológicas na Multibrás da Amazônia, no período estudado. Foram estudadas duas funções: Processos e Organização da Produção e Produtos. Para facilitar a visualização desta evolução, no decorrer do tempo, este capítulo enxerga essas funções divididas em fases concentradas em três períodos de tempo: 1983 a 1986, 1987 a 1995, 1996 a 2000.
5.1 PROCESSOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
5.1.1 FASE 0 – PERÍODO DE 1983 A 1986
No ano de 1983, a empresa Hévea da Amazônia, fundada em 1978 por um empreendedor local, que produzia peças plásticas para uso doméstico, tais como baldes, cabides e banheiras, foi adquirida pelo Grupo Brasmotor, que tencionava utilizar-se dos recursos já instalados na Hévea para produzir peças plásticas e fornecer para produção de fornos de microondas, em parceria com a Samsumg. No entanto, este projeto não se realizou, mas o Grupo Brasmotor, vislumbrou a oportunidade de fornecer peças plásticas para as demais empresas já instaladas no Distrito Industrial da ZFM. Neste período a empresa contava com 800 funcionários, os quais operavam as máquinas orientados por encarregados de produção.
Como ocorreu na antiga Hévea, permaneceu o processo simplificado, injetando com pouco ou nenhum critério rígido quanto à especificação de produto e baixa exigência de qualidade, trabalhando com moldes próprios, os quais por suas características, exigiam pouca manutenção e nenhum cuidado mais especial. Quando passou então a fornecer peças plásticas injetadas, como componentes, ou seja, uma peça que seria agregada a um produto para destinação final, foi inevitável a mudança organizacional dentro da Multibrás, os moldes não mais eram próprios, e os clientes passaram a ditar a regra de como e quando queriam receber suas peças plásticas, houve então uma inversão no sistema de planejamento, os estoques já não obedeciam a um padrão e as vendas não dependiam do estoque e sim da linha de produção de cada cliente, criando total obscuridade para planejar a produção, demandando esforços de produção e altos índices de estoque de matéria-prima. Em conseqüência disto, as entregas não aconteciam nos prazos previstos, deixando os clientes insatisfeitos. Com isso, foi necessário criar uma área comercial com uma atuação diferente, o objetivo já não era simplesmente atingir a uma meta de venda com base nos estoques, a área comercial passava a buscar as necessidades dos clientes, para facilitar o trabalho de planejamento.
Trabalhando com moldes dos clientes e injetando componentes que seriam utilizados num processo posterior de montagem, criou-se a necessidade de um maior rigor quanto ao cumprimento de especificações e padrões de qualidade, podemos dizer que se iniciou uma operação com peças mais técnicas. Em função disto, os moldes requeriam também uma manutenção mais constante e com maior rigor, isto porque, em um processo de injeção de peças plásticas, o molde é o elemento chave quanto ao atendimento das especificações mecânicas do produto injetado e exerce uma importância vital nas especificações de acabamento do produto final.
A obtenção pelo grupo Brasmotor, as mudanças no conceito de produto, saindo de um produto próprio, de aplicação e comercialização diretos, para a produção de componentes que seriam usados num processo posterior de montagem, e o início de operação com moldes de terceiros, provocaram mudanças no processo industrial e levaram a Multibrás a uma primeira evolução, ficando a estrutura organizacional distribuída em cinco divisões gerenciais:
Figura 5.1: Organograma da Empresa no período de 1983 a 1986
Fonte: Departamento de Recursos Humanos da Empresa
vários níveis hierárquicos, centralizando as decisões nos níveis hierárquicos mais altos (superintendente, diretor industrial e diretor administrativo/financeiro) sendo este um fator dificultador para implementação de atividades inovadoras.
Cada gerência era composta de vários setores, cada qual administrados por chefes, com exceção da divisão industrial, que era administrada por supervisores (na Multibrás, um nível inferior ao de chefia).
A diretoria adm/financeira, era composta pela divisão financeira, que era a área de maior atenção na época, pois como já foi exposto, neste período, utilizando artifícios financeiros, como aplicações, era possível fazer lucro para a empresa, sem a total dependência da operação fabril, além do contas a pagar e receber, esta área era composta de um setor responsável pela contabilização dos lançamentos financeiros; a divisão de controladoria, responsável pela classificação e registro dos lançamentos contábeis, era também a área responsável pelo orçamento geral da empresa, pelo recebimento de materiais e sua conferência com a respectiva documentação e responsável pelos apontamentos da movimentação da produção.
A área de recursos humanos, que completava a diretoria administrativa/financeira, tinha como função principal a administração de RH, no que se refere à folha de pagamento, férias, rescisões; pelo fato da grande ênfase na obtenção dos resultados por meio de artifícios financeiros, os demais setores da área de recursos humanos tinham uma estrutura reduzida e com uma atuação muita pequena, não influenciando efetivamente nos resultados e, de fato, não oferecendo o suporte necessário para a área industrial. Não havia uma preocupação ou valorização dos recursos humanos e, quando havia algum esforço neste sentido, este era direcionado à área financeira, que era na prática quem obtinha o resultado.
através do planejamento de produção, até a operação básica de produção (injeção, pintura, preparação, serigrafia, acabamento, moinho e tingimento), suportada pelas áreas de carpintaria, ferramentaria, controle de qualidade e almoxarifados.
A estrutura, embora já apresente uma abordagem ampla, não possui características completas de atuação. A área de engenharia possuía uma total dependência da área de engenharia do cliente, de fato, não criava ou especificava, apenas repassava os dados obtidos dos clientes, o mesmo acontecendo com a área de controle da qualidade. A área de planejamento, embora já atuando com a mudança conceitual, em função de trabalhar orientada pelos clientes, tinha uma enorme atenuante para facilitar o seu trabalho, a sub-utilização da planta produtiva, sobravam máquinas. Esta característica também levava a uma baixa exigência para com as áreas de manutenção. A área de ferramentaria era pequena e praticamente realizava somente limpezas e pequenos reparos ou trocas de peças, fornecidas pelos clientes, como as áreas de engenharia e controle da qualidade, era suportada pela estrutura do cliente.
As áreas de produção, injeção e acabamento, eram compostas com um número elevado de pessoas e não continha especialistas devidamente treinados e habilitados, nesta fase, os ditos especialistas eram, na verdade, práticos que não possuíam todo o domínio e conhecimento necessário para a evolução do processo. Não havia nenhum foco ou controle no processo, a cada produção de um item era um aprendizado, obtido pelos erros ou orientado por alguém que já havia cometido estes erros. Isto gerava, inevitavelmente, elevadas perdas e altos custos de produção, absorvidos pela facilidade de ganho com as operações financeiras, a manufatura não era o foco. Devido a esta condição, a área de qualidade tinha um grande e único foco: inspeção, sendo composta por um número elevado de pessoas, executando operações de inspeção e revisão. A qualidade não era produzida, era controlada dentro de processos altamente instáveis, incapazes, ou seja, a qualidade era altamente vulnerável, não havendo uma constância de resultados.
proporção de mistura com material novo. Esta reutilização era comum na época da Hévea, onde o índice de rejeito, apesar do baixo rigor de qualidade e da especificação do produto, era muito elevado e, até pela mínima exigência do produto, o material poderia ser utilizado cem por cento reprocessado ou recuperado pelas áreas de moinho e tingimento.
Durante todas as etapas do processo, os registros e apontamentos eram feitos manualmente, com a utilização de fichas de controle e cadernos de registros, os quais eram utilizados para o controle dos estoques, apontamentos da produção, registros da qualidade e, inclusive, os dados contábeis e da controladoria eram apontados inicialmente pelos lançamentos manuais. As atividades de planejamento e controle também eram feitas todas manualmente, desde o plano de produção até o apontamento de horas dos funcionários e os registros legais. Inevitavelmente, demandava tempo e queda da confiabilidade, ocasionando constante verificação dos registros e recontagens.
Os inventários eram realizados anualmente, de forma manual com apontamentos e registros em fichas e, pela sistemática adotada e o número de itens, em vários casos era necessário uma ou duas recontagens, desta forma, só era possível obter-se o fechamento após vinte dias da realização do inventário, ainda assim com uma baixa confiabilidade.
Portanto, as evidências acima sugerem que no período 1983 a 1986, de acordo com a tabela 3.1, a empresa se encontrava no nível básico, em relação a processos e organização da produção, com a capacidade da planta subutilizada, e o mesmo acontecia em relação à atividade de produto, ou seja, também se encontrava no nível básico, pois apenas injetava as peças.
5.1.2 FASE 1 - PERÍODO DE 1987 A 1995
Neste período, o processo produtivo tinha uma dependência muito grande do ser humano, pois era extremamente artesanal. O início do processo se dava por meio do recebimento de resinas em sacos de 25 Kg que eram manipulados e armazenados em prateleiras por operários, esta operação era demasiadamente desgastante e demorada, pois requeria a movimentação de um número elevado de embalagens, em função do grande consumo, além disso, era necessário um grande espaço físico no estoque para o armazenamento destas embalagens. No momento de sua utilização, estes sacos eram transportados por meio de operários, para uma área de preparação, onde eram abertos um a um e misturados manualmente com pigmentos coloridos, utilizados para dar a cor requerida aos diversos produtos. A etapa seguinte era o processo de secagem e desumidificação, que era feito por meio de estufas comuns, similares a fornos de pão, onde os materiais eram colocados dispostos em bandejas e alocados nas estufas por quatro a oito horas, dependendo do tipo de material, sendo também uma operação totalmente manual e que demandava um enorme manuseio, ao final do tempo de secagem, controlado por um abastecedor. Somente após este processo é que estavam preparados para utilização na máquina injetora, os materiais eram então retirados das estufas e novamente colocados nos sacos transportados por meio de carrinhos puxados por operários e posteriormente alimentavam a máquina injetora, por meio de abastecimento manual.
Este processo gerava uma enorme perda, pouco visualizada e não valorizada, uma vez que o excesso de movimentação e manuseio dos materiais ocasionava constantes “derramamentos” de material que eram varridos e jogados fora. Além disso, caso o processo sofresse alguma interrupção por qualquer motivo, o material que estava aguardando para ser utilizado acabava por absorver novamente umidade, gerando perdas no processo produtivo e a necessidade de passar novamente pela operação de desumidificação nas estufas, com um enorme esforço e retrabalho feitos manualmente.
Eram utilizadas máquinas injetoras com mais de 10 anos de uso, as quais tinham comandos mecânicos e elétricos e eram operadas de forma totalmente manual, havendo uma total dependência do operador para a manutenção do ritmo e repetibilidade, resultando níveis de qualidade muito baixos pois não permitiam um processo seguro e controlado.
Uma vez injetadas, estas peças eram embaladas em caixas e armazenadas em um estoque intermediário, chamado de estoque de produtos semi-acabados, onde permaneciam por cerca de 15 dias, aguardando, para então serem encaminhadas ao processo de acabamento, onde eram desembaladas e colocadas manualmente nas esteiras de acabamento, sofriam uma operação manual denominada de “preparação para pintura”, que consistia do lixamento de pontos de manchas nas peças, oriundas do processo de injeção deficiente, e limpeza das peças com ar comprimido e álcool ou solvente, após esta operação, eram recolocadas na esteira para seguir para o processo de pintura.
Na área de pintura, o processo de preparação da tinta era totalmente manual, com a mistura de tinta mais solvente sendo feita sem um controle determinado e ajustado, pela prática, conforme os resultados obtidos no processo. A pintura era feita por meio de pistola manual, tendo o processo total dependência da habilidade do pintor, que normalmente era um operador que tinha aprendido a operação na prática, a secagem era feita em estufas de lâmpadas adaptadas sobre as esteiras. Em seguida recebiam gravação através do processo de serigrafia que, como todo o processo então existente, era artesanal e tinha uma grande dependência do gravador, a operação de gravação por serigrafia ocasionava um grande número de defeitos e uma qualidade inferior, muito pouca repetibilidade, no resultado final, principalmente quando a mesma era aplicada em superfícies não planas, peças com geometria irregular, eram constantes a troca de telas por defeito ou avaria na execução da gravação. A operação de preparação das telas era feita internamente, através da revelação dos fotolitos que eram enviados pelos clientes. A seguir, sofriam a operação de montagem e depois, na etapa final do processo, era realizada uma revisão cem por cento por um operador, sendo novamente embaladas. Após a operação de embalagem, as peças eram inspecionadas por funcionários da qualidade e, caso reprovadas, sofriam um reprocesso na linha para eliminação dos defeitos, no caso de serem aprovadas eram liberadas e armazenadas em um estoque final, chamado estoque de produtos acabados.
Todo o processo produtivo era realizado em cerca de 20 dias, considerado a partir da injeção, estoque de produto semi-acabado, acabamento e finalmente estoque de produto acabado, de onde poderia ser expedido para o cliente.
alguns produtos. Porém a maioria dos produtos era injetada e enviada ao estoque de produtos semi-acabados.
Para realizar esta produção, a área de planejamento de produção, era muito frágil, pois para programar a produção, o princípio básico é conhecer a necessidade dos clientes, e em virtude da flexibilidade necessária neste ramo, onde a carteira de pedidos enviada no início do mês, sofre alterações semanais e até mesmo em alguns casos alterações a cada 2 (dois) dias, a informação quanto à necessidade do cliente estava sempre desatualizada com relação ao planejamento. Com tantas mudanças, um planejamento manual mostrou-se extremante inadequado, causando grandes atrasos nas entregas de produtos para os clientes. Como contrapartida, uma das soluções aplicadas mostrou-se muito onerosa: a criação de estoques elevados de produto acabado, não somente pelo custo dos estoques, mas também pelo fato de não haver uma sistemática criteriosa para a composição destes estoques estratégicos, gerando, em muitos casos, a criação de estoques desnecessários e até obsoletos.
A área administrativa foi marcada por grandes mudanças, começando em 1990, quando foi realizado um estudo em todas as áreas que compunham a administração (tesouraria, recebimento, faturamento, fiscal, contabilidade, custos, orçamento), no sentido de definir e organizar as atividades destas áreas, utilizando recursos de organizações e métodos e recursos de informática. Foi então criada a área de sistemas de organização e informática e dado início ao processo de informatização na empresa, tendo inicialmente como prioridade a área administrativa financeira e controle de estoques. A empresa passou a atuar de uma forma mais profissional e eficaz no estabelecimento dos seus processos, utilizando-se dos conceitos de organização e métodos, aliados ao desenvolvimento informatizado pautado no mesmo conceito, realizou estudos para a padronização das suas rotinas de uma forma ordenada. Como resultado deste estudo, várias atividades foram sistematizadas e informatizadas, aumentando o grau de confiabilidade e a velocidade de informações.
definitivo da transição da sociedade industrial para uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Neste fim de século, o motor da nova revolução é a tecnologia, o aperfeiçoamento dos transportes e das comunicações.
O fenômeno da globalização ganha destaque no Brasil, uma vez que os seus impactos passam a ser percebidos de forma mais clara. Na globalização o produtor vai comprar matéria-prima em qualquer lugar do mundo onde ela seja melhor e mais barata. Instala a fábrica nos países onde a mão-de-obra fique mais em conta, não importa se no Brasil ou na China, e vende a mercadoria para o mundo inteiro, traduzindo um processo de aceleração capitalista que se dá num ritmo jamais visto.
A Multibrás buscou outros métodos de gestão que lhe trouxesse resultados em produtividade. “Copiou” então da Sharp, um programa denominado Manufatura Classe Mundial, que baseado em alguns pilares (pessoas, qualidade, produtividade), norteava a busca pela competitividade. A base do programa era a melhoria da produtividade objetivando buscar padrões internacionais, foi então desenvolvido um plano mestre para cada área, com estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos e com um detalhamento das ações a serem desenvolvidas.
Este período coincidiu com o da redução das possibilidades dos ganhos financeiros por meio de aplicações, levando a Multibrás a valorizar, dar uma maior ênfase e dedicação, à área industrial. Ao iniciar o trabalho tomando como referência o programa da Sharp, a Multibrás inicia mais fortemente um trabalho de valorização dos seus funcionários, atuando na melhoria dos benefícios como: plano de saúde, transporte, cestas básicas, investimentos em treinamento, bolsas de estudo, etc.
de mudanças. Nunca tantas coisas haviam mudado tão rápido, e com tal implicação para o mundo inteiro.
O grupo Brasmotor identificou que este era o desafio a ser superado no novo século, onde as mudanças de cenário tendem a ser muito mais dinâmica do que foram até então e, a partir de 1991, começou a desenvolver um programa que prepararia todos os seus 21.000 colaboradores e empresas associadas para enfrentar as mudanças e guerra de competitividade advinda com as mudanças na política e globalização da economia. O projeto por ser muito abrangente, foi disseminado em cascata: primeiro todos os superintendentes, em seguida os diretores, gerentes, chefes, mensalistas e horistas, sendo os mensalistas os funcionários que têm função mais administrativa, mesmo os que são alocados na área Industrial, e os horistas aqueles que atuam diretamente na operação produtiva, os ditos diretos. Em 1993 a Multibrás incorporou o projeto Manufatura Classe Mundial a este.
A base desse novo programa, além de preparar os colaboradores para um ambiente mais competitivo, transforma um conglomerado de empresas com objetivos diversos, num grupo de empresas cujo o objetivo é um só, num processo de mudança organizacional onde é fundamental o apoio da administração estratégica, inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança, considerando a organização como um sistema aberto, necessitando, portanto, de compatibilização não só com o meio ambiente externo, mas também dos diversos e diferenciados subsistemas internos. É preciso prever o envolvimento positivo do público interno da organização. Este processo levou, inclusive à fusão de empresas, da mesma linha de produtos, que foi o caso da Brastemp, Cônsul e Semer, que passaram a integrar a Multibrás Eletrodomésticos S.A.
Box 5.1 : Visão Brasmotor VISÃO BRASMOTOR
A BRASMOTOR, como um grupo uno e coeso, crescerá num mercado global. Estará aberta a novas oportunidades de investimentos e buscará liderança onde quer que atue. Nosso desafio será o de exceder as expectativas do Consumidor, através de uma busca permanente de excelência e qualidade.
A valorização do HOMEM BRASMOTOR será objetivo permanente, através de seu integral desenvolvimento, do respeito a sua individualidade, da procura de suas aspirações profissionais e da melhoria da qualidade de vida. Baseados na prática de NOSSOS VALORES, proporcionaremos aos colaboradores constante crescimento cultural e profissional, num ambiente motivador e de saudável desafio.
Seremos orientados para o mercado, eficazes e lucrativos. A BRASMOTOR será um grupo no qual todos os Consumidores, Acionistas, Colaboradores e Fornecedores poderão contar e confiar.
Fonte: Multibrás da Amazônia – UGB Qualidade Total
As transformações organizacionais não podem ser feitas de forma aleatória. Elas devem ser realizadas de uma maneira pensada e organizada e, dentro desse contexto, o planejamento estratégico surge como um recurso fundamental, que foi utilizado pela Brasmotor neste programa. O tema deste programa, baseado em uma consultoria externa – SLB Sérgio Leme Begniamini, que aborda aspectos culturais, envolvendo: Visão, Valores, Cultura Organizacional, Gerenciamento de Mudanças, a própria Mudança e seus Desconfortos, demonstra exatamente o que a Brasmotor espera de seus colaboradores e empresas associadas: definir o que desejam e aonde querem chegar, ou seja, ter uma “visão de futuro”. E o propósito da disseminação do programa é justamente o alinhamento da cultura, ou seja, ajustar a visão de futuro dos colaboradores, empresas associadas e Brasmotor.
