O psicólogo na organização

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:FUNDACÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE

sÃo

PAULO

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PSICÓLOGO NA

ORGA/VIZAÇÃO

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N 1198602129

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.~---...--sÃo

PAULO

1 985

,

JOSE ROBERTO M.HELOANI

Djssertação apresentado 00 Curso de

Pós-Graduação do EAESP/FGV à

órea de concentração de Teoria e

Comportamento Organizacional como

requisito para obtenção do Titulo da

Mestre em Administração.

Orientadora:

I ' _

o

_PSICOLOGO

_{NA ORGANIZAÇAO}

BANCA

EXAMINADORA

Pr of , Orientador: ARAKCYHARTINSRODRIGUES

Prof.: _

Prof.: _'__ ~ _

- I

FUNDAÇAO GETULIO

VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTR,~ÇÃO

DE Er~PRESAS DE SÃO PAULO

,

.

JOSE ROBERTO MONTES

HELOAN

I

I

-OPS I COLOGONA

. ORGAN I Zf\CAO

. I

Dissertação apresentada ao Curso

.·de P~s Graduação da FGV/EAESp·

~rea de Concentração: Teoria e

Comportamento Organizacional, co

mo requisito para obtenção detl

tu10 de mestre em Administração.

Orientador:Profa.Aracky M. Rodrigúes

SAO PAULO

1985

Resumo: Analisa as funções e papels do psicólogo nas organizaçoes e as conseqUentes relações dé conflito e poder. Com base em depoimeE: tos pessoais, analisa o discurso do psicólogo, utilizando a metodo-logia arqueológica de Michel Foucault. Considera a "organizaçio co-mo um vasto desenho de discip1inamento e controle dos indivíduos in

terferindo na sua percepção. O psicólogo também sofre este proces-=-so, que entre outras característic.as se exprime através da ambigUi-dade do seu discurso em relação aos órgãos de poder e decis~o.

I

A administração passa a ser compreendida então como um discurso de poder que padr~niza o espaço ~e atuaç~o _dos indivíduos para .maximi-, zar o seu rendimento . A funçao do psicol.ogo sofre os que sti

oriamerr-tos do momento atual: continuar como discurso auxiliar ~em grande

1/

poder de decisão, ou constituir-se em elemento de mediaçao entre as

negociações capital-trabalho.

"

HELOANI, Jose Roberto Montes. O psicólogo na organizaçao. são Paulo, FGV/EAESP, 1985. //p. (Dissertaçao de mestrado apresentada .:lO Curso

de Pós-Graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração: Teoria e Com-portamento Organizacional).

Palavras-chave : Psicólogo - Papel do - Organização _.Conflito - Con trole - Poder - Autoridade - Hierarquia - Comportamento Organizacio nal - Psicologia Industrial - Psicologia do Trabalho Psicologii

Social - Administração.

7

Aos meus pais~ a minha irm5~ aosamigoR~

a

D. Euia Fraz50 e aos bibZiotec5rios que

tanto me auxiZiaram atravis de apoio e e~

timulo~ para a concretizaç5o desta disser

~ç~.

De um modo geraZ~ os pinsadores desconh~

cem as dificuldades que encontrar50 para

fazer Deu sistema "pegar /I ~ el e e ignoram

que h~verasem~re formas de escapar as

malhas da rede B que as resistincias de

sempenharão seu papel. No dominio das

prisões~ os detentos nao

-

fOl>am pessoas

passivas; é Berit ham que nos deixa supor o

contrario. O pr5prio discurso

peniten-ciario se desenrola como se nao houvesse

ninguém frente a ele~ a não ser uma tábu

la rasa~ a nao ser pessoas a reformar e

adevo'lver em seguida ao circuito da

produção. Na~eaZidade~ existe um

mate-rial - os detentos - que resiste

incri-velmente. O mesmo poderia

relação ao taylorismo. Este

ser dito em

• J..

s'Z-s//emaJ

e

uma extraordinária invenção de um

enge-nheiro que qu~r lutar contra a vagabund~

gem~ contra tudo que diminui o ritmo da

produção. Mas pode-se colocar a questão:

o taylorismo algum dia realmente

funcio-nou ?

(Pergunta de Michelle Perrot a Mi

chel Foucault na entrevista rela

tada em Michel Foucault~ "Micro-·

AG RADE C I

fI/lENTOS

Formalizamos aqui os nossos agradecimentos

ã

professora Arakcy Martins Rodrigues, pela dedicação e

atenção com que nos atendeu no trabalho de orientação de

te se.· Ã _{p r o f e s s o r a .Yo 1}

a

_{n d a F e r r e i r a B a 1 c ã o , p e 1 a sua p a.!:.}

ticipação na definição do tema desta pesquisa. Aos

pro-fessores Roberto Venosa" Peter Kelvin Spink e Gentil Luiz

de Faria pelo estTm~lo a realização deste trabalho. Aos

entrevistados, que não mediram esforços para nos receber

e a te n d e r . A t o dos o s que dir e t a o u in d i r-et am e n t e tOr n a

'ram possivel este trabalho.

··AP R.ESENTAÇÃO

A preocupaçao com o estudo de situações concre

tas de trabalho tem sido constante em pesquisas efetuadas por c1

entistas do comportamento h um a no . Todavia, em que pesem as di

-versifi·cadas anâlises desse comportamento com base em dados da

realidade, não só no Brasil como no Exterior pouca tem sido a

a-tenção dada ao desempenho do psicólogo como profissional ligado

ã

organização.

Por outro lado, pouco se conhece, nas teorias

sobre as organizações, a respeito da complexidade conceitual que

situe, de uma parte, a especialização de conhecimentos adquiri

-dos pelo psicólogo em sua formação profissional e, de outra, a

divisão do trabalho, nas organizações hierârquicas, que leva

es-se profissional a restringir seu âmbito de influ~ncia a

aspectos previamente definidos pelos objetivos organizacionais.

Somando a isso a crTtica que frequentemente e~

contramos quanto â falta de pesquisas descritivas da realidade

brasileira em instituições acadêmicas dedicadas ao estudo da

Ad-ministração em nosso Pafs , julgamos de todo interesse buscai'

es-clarecimento a algumas questões do problema em foco, esperando,

a partir de nossas investigações, encontrar alguns paradigmas que

Para tanto, partindo de um arcabouço teórico

sobre caracterTsticas das organizaçõei complexas~ extraTmos Ico~

!

ceitos relevantes para a anãlise ~o trabalho do psic610go na' 0r

ganização, voltados para a â re a e s p e cit ic a de ,inter'ferência "or

ganização-indivTduoll •

No Capltulo

I

da presente Monografia, examina

mos os conceitos de controle organizacional, buscando situã~los

em suas conseqUências para o ambiente e a 'tomada de decisõe~.

I I

No Capltulo 11 procuramos resumir o papel do

psicõlogona organização contemporãnea e no Brasil. Em partic~

lar, interessou-nos a atuação do psicõlogo como agente de cdn_I

-'trole atrav~s do ordenamento social, em que desenvolve

de cooperaçao na relação capital-trabalho.

formas

No Capltulo 111, apresentamos' um resumo

i i

das

informações obtidas em entrevistas realizadas com psicólogos

a-tuantes em organizações' nacionais de grande porte, pGblicas e

privadas.

Como resultado, encontramos que as funções de

competência do psicólogo na organização estão eivadas de conside

rações relativas ã su~ posição de poder e que a atuação

I I

desse, ,

profissional leva em conta não 50 variãveis organizacionais,'mas

tambêm variãveis de 'ordem pessoal.

Pelo carãter exploratõriD~ adotamos deliberad!

mente uma abordagem flexTvel, do ponto de vista ideo16gico e

me-todo16gico e achamos, todavia~ que as conclusões extraTdas da

pes-quisa poderão ser aplicadas a estudos mais avançados sobre a difl

cil e obscura relação entre indivTduo e organização no campo de ;

./

,

PREFf\CIO

A pretensão deste trabalho estâ em discutir a

atuação do psic5logo em função dos vârios mecanismos de con

-trole dentro da organização. Esta abordagem, relativamente i

nedita dentro do contexto acadêmico brasileiro, nasceu do con

tato profissional e pessoal com os ~etodos administrativos.Es

te contato despertou a necessidade de uma abordagem sobre o

papel do profissional em funç~o dos mecanismos polfticos de

controle que delimitam a sua atuação no espaço organizacional.

o

ponto de partida que levou ã elaboração

des-ta disserdes-tação reside na distância entre a prâtica cotidiana

do psic51ogo e a discussã6 nos meios acadêmicos sobre o

pa-pel da Psicologia. Como conseqUência desta prâtica do

psic6-logo, pudemos detectar as vârias contradições que acompanham

o exercTcio da sua profissão. Esta~ contradições

manifestam-se na visão que o p si.côlo q o tem do seu trabalho em oposição

ã)

visão do administrador.

Foi exatamente sobre estas contradições que,

com grande esforço, c o n stru Imo s . o nosso objeto. Para tal fim,

\

tivemos que identificar uma metodologia de anâlise que se oc~

passe da descontinuidade, ambigUidade e contradição como

ins-trumentos de trabalho. Como consequência desta perspectiva,

o nosso objeto adquiriu uma dinâ~ica que nos colocou

questões ~ todo momento.

novas

Esta din~mica permitiu agregar novas dimensões

ao objeto de anâlise. Pudemos analisar o psic610go nao

ape-nas enquanto profissional, mas como agente p o litico , Esta per~

pectiva permitiu-nos analisar a organização como um sistema

de poder para então relacionâ-la com o desempenho da

Psicolo-gia no seu interior.

Emsintese, este trabalho pretende recuperar o

real papel desempenhado pelo psicólogo na imagem refletida p~

la organização e politicamente deformada pelos mecanismos do I

poder. Dai a nossa preocupação com a pesquisa empírica como

fonte de recuperação da percepção e da visão do psicólogo

so-bre o seu trabalho e o seu lugar na hierarquia organizacional.

Para realizar esta pesquisa empirica, adotamos o m~todode en

trevistas abertas com roteiro, exatamente para captar como o

psic6logo sofre a atuação destes mecanismos de poder ao elabQ

rar a sua percepção sobre seu papel no ambiente organizacio

· ./

I I

lNDICE DE CONTEUDO

>,'

'-,J~TRODUÇÃO ...•...

14,

,

CAPITULO

I - ORGANIZAÇAO

E PODER •..•...•...

23

CONTROLE/AMBIENTE/TOMADA

DE DECISÕES ....•.•...•••...•... 27

CONTROLE

ORGANIZACIONAL

34

•

CONTROLE

ORGANIZACIONAL

E

CONTROLE

SO C IAL

38

·

A !NDIVIDUALIZAÇAO

COMO

FORMA

DE CONTROLE

...•..

42

..

·

CONTROLE

E AUTORIDADE

49

•

AUTORIDADE

E PODER...

62

I I

CAPITULO

, -

II - O PSICOLOGO

NA ORGANIZACAO

. I

CONTEMPORANEA NO BRASIL

66

PEQUENO

HISTÕRICO

DA PS!

COlOGIA

NA ORGANIZAÇAO

;...•...•.

71

BUROCRACIA,

PODER

E

PS!

COLOGIA

'...

75

•

O PSIC5LOGO

E A

COOPERA-ÇAO TRABALHO-CAPITAL

...•...•...

81

·

O PSIC5l0GO

E A CULTURA

ORGAN IZAC IONAl

83

•

O PSICOlOGO

NA

I I"

CAPITULO

lI! - O PSICOLOGO

: CARGO

E

FUNÇAO

" ...

102

.

METODOLOGIA

DA PESQUISA

...••..

104

.

AN~LISE

DAS INFORMAÇOES

OBTIDAS "... 106

CONCLUSÃO

152

CONS IDE RftfOES F INA IS

o •••••••••••••••••••••• '. • • • 1 59

I

SINOPSE

~ . . . • . . .. . . .

1 65

/

INTRODUÇÃO

Discutir concretamente o papel da Psicologia no

interior da organização significa relacioni-la com os centros

de decisão e poder.

A

intenção deste texto está em discutir o

papel real do psicõlogo na organizaçâo, vale dizer,a sua

situa-çâo em relação aos mecanismos de mando. Por este motivo, nao

partimos do corpo de procedimentos preconizados pela Psicologia,

mas do papel real que esta exerce sobre os mecanismos de deci

-sao.

A primeira consequ~ncia deste nosso enfoque

es-tá em discutir a ad~inistração atr&i~s dos instrumentos de

con-trole e a organização como desenho de poder. A partir desta d'i~

~ussão,podemos integrar-lhe o papel do psic6logo. Esta propos-,

ta de enfoque nos levou ao encontro da análise de Michel

Fou-cault, a qual nos permitiu dese~volver e ampliar esta caracterl

zação da administração e seus procedimentos baseados na geneal~

gia do poder. Segundo esta anãlise, a administração deve ser

compreendida como um desdobramento dos di'scursos disciplinares

dos sêcu losXv Ll eXVIII. Corno c o n se qué n c ia , a organização deve

ser encarada como a ordenação do espaço a fim de se obter proc!

dimentos individualizantes que permitam maximizar a utilidade

dos corpos, ou seja, aumentar o rendimento~ .

A individualização atraves da disciplina do

es-paço pretende reduzir os movimentos do corpo para permitir maior

rapidez no seu exerclcio: A P~icologia contribui para este ob

j e tivoa _{t ra}v_{é s d e v á r ia.s t é c n ic as, c o m o p o r e x e m p 1 o: a mo t i}va

-çao, o perfil da personalidade, o acompanhamento e aconselha

me n t o e t c . N e s te se n t ido, a P s ic o 1 o g i a p

e

rm ite o d i s c iP 1 in ame.!:!.

to do espaço através destes mecanismos que ampliam a

visibili-dade e o controle no interior dos pr6prios corpos, ou em

ou-tros termos, a Psicologia permite o acesso dos mecanismos de

controle

ã

subjetividade dos indivlduos. Analisaremos crite

-riosamente estes procedimentos no desenvolvimento de nossa dis

sertação, mas a percepção mais imediata da sua exist~ncia

en-quanto instrumentos ou discursos de pOder nos levou _{a realizar}

uma anãlise foucaultniana da administração coma um todo. Esta

análise justifica-se

ã

medida em que estes procedimentos

admi-nistrativos produzem e reproduzem mecanismos de seleção e

con-trole.

Os mecanismos de controle do discurso adminis

trativo tambem derivam-se do movimento disciplinar dos seculos

XVII e XVIII. Este movimento originou-se inicialmente no exer

cito, na prisão, no hospital, no convento. Sua principal ca

-racterlstica está em se apropriar dos detalhes atraves da

dis-posição espacial de objetos e saberes sobre o corpo. Esta dis

posição dete~mina ~ universo de compreensão e percepção dos i~

divlduosno interior da empresa. Esta delimitação interferirá

sobre gestos, atitudes~ comportamentos.

A paftir da metade do ~éculo XIX, este

"

cientificidade, a necessidade da padronização sistemática e

in-tensiva do espaço. Esta sistematização do espaço disciplinar

acelera o processo de individualização e de parceltzação dos

movimentos produtivos.

A intensificação da individualização atrav~s

de procedimentos "científicosll

foi acompanhada simultaneamente

da perda de controle do trabalho sobre a produção. O maquinis

mo significou para o trabalhador a redução de sua fisiologia a

m o v ime n t os sim p 1e s , p e r iõ d i c o s, c o nt_{r o 1 a dos . O ma qui n}i_smo licom

preende" o trabalhador como extensão de seus movimentos ordena

dos e ritmados.

Atrav~s da contribuição de Michel

Foucault,po-demos perceber que este processo de maquinização do trabalha

-dor determina e sofre determinações do espaço disciplinado em

função da organização. Estas determinações se traduzem nos va

rios discursos utilizados como veiculas para esta ordenação do

espaço~ O primeiro destes discursos que se articulam justifica

a especializa~ão de movimentos como necessária pela sua seme

-lhança com o corpo humano. Alega este discurso que o corpo h~

mano constitui-se de õrgãos com funções detalhadas e precisas:

logo, a organização deverá especializar-se para "sobreviver" .

Por~m sera o trabalho o elemento que sofre esta especialização,

atrav~s da maquinização do seu corpo. Sutilmente a administra

ção destaca-se do "corpo social da emp r e s a " e passa a se c a r a c

-.terizar como uma "especialização particular". A partir desta

( especialização, o conhecimento e o controle sao deslocados

pa-ra a organização.

" o

administrador assume o cargo de reunir

to-do o conhecimento tradicional que no passado foi possuTdo

pe-los trabalhadores e ainda classificar, tabular e reduzir esse

conhecimento a regras, leis, fõrrnulas".( )

o

discurso administrativo se impõe como o me

-diador entre o conhecimento e a produção. Neste sentido, este

discurso representa o momento de ruptura entre o produzir e a

construção do co n h e c im e nt_{oe da percepção sobre o .p r o d u z i r . A}

apropriação do saber ê concomitante ã elaboração de mecanismos

de controle. Com a apropriação do tempo, o IIconhecimento

tra-,dic io n a 111 f o i em 9 r a n d e p a r te a p r o p r i a d o p e los m e c a n i smos d e

controle, ou seja, as leis~fõrmulas, regras. Apõs a apropri!

ção, estes mecanismos controem um saber normativo para o trab!

lhador, um saber dirigido a disciplinar a sua percepçao para a

produção e a obedi~ncia. Este saber normativo representa, na

realidade, a apropriação do conhecimento e dos movimentos do

corpo em função das necessidades da organização.

A partir deste saber ordenador, a administra

-çao configura-se como discurso de poder. Para tal.fim, incide

sobre os corpos atrav~s da apropriação da capacidade de reco

-nhecimento do trabalhador e~ relação ao meio, sobrepondo-se a

~e. O desenvolvimento de grandes organizações significou a re

ordenação funcional intensiva do meio de trabalho para permi

-tir ao capital o monopõlio da decisão sobre o ritmo de traba

ritmo de trabalho ao trabalhador, ao mesmo em que lhe inculca

o seu saber normativo.

Administrar,a partir deste momento, passa a

significar o controle do espaço a fim de maximizar a

utilida-de dos movimentos e o controle do saber na produção

cul~ar ao trabalho o saber elaborado pelb capital.

para

in-Este

sa-ber padroniza os movimentos em função' de criterios externos

ãs necessidades do corpo.

A administração revela-se um discurso de

po-d~r tTpico, ou seja, uma configuração particu1ar que monopol!

za o espaço e a compreensao. O monop61io do espaço traduz-se

por um apelo constante

ã

disciplina de detalhes, ã

hierarqui-zação de posturas, normatização de movimentos.

Para assegurar o monop61ioda disciplina, o

discurso administrativo desqualificara o trabalho em função

dos "quadros administrativos"., Os qu a dr o s passam a ser

apre-sentados como os portadores da racionalidade expressa na

"ca-pacidade tecnica e intelectúal", sendo seus unicos detentores;

s~o eles que monopolizam essa qualificação, subtraindo-a aos

operarios. Neste sentido, são considerados agentes da desqu~

1 if ic a ç ã o e' o p

r

e55ão d o t r a ba 1 h o m a nua 1, P r o i b id o d e p e n e t r a r

na esfera do trabálhointelectual, leia-se mecanismos de

con-trole.

o

t~abalho sofre a hierarquização de pap~is ti

pic~ de um discurso de poder~ ou. seja~ deve se limitar a ser

movimento produtivo, não invadir a esfera do controle; subordi

nar-se a administração. A mono~olização da qualificação dos

"quadros administrativos" pretende ordenai" os detalhes mais in

fimos do movimento, penetrar o mais profundamente possfvel no

interior dos corpos para dirigi-losâs necessidades da produ

-çao. Os "quadros administrativos" se configuram muito mais co

mo quadros de controle. Mais uma vez, a organização se config~

ra como discurso de poder cujo objetivo não estâ em se apro

p r i.ar dos corpos mas penetrar-lhes nos espaços mais intimas a

fim de redefini-los em função do rendimento, ou em outros

ter-mos, maximizar a sua utilidade. O discurso administrativo

de-fine-se como uma tecnologia politica de controle destinada a

ampliar a produtividade e ·eficãcia do corpo.

Para ampliar a produtividade do corpo, a

drga-niz~ção d~verã retirar do trabalhador a capacidade de decisão

dos m o v im e n tos e d e a r t ic u 1 açã o d o co n he c ime n to o usa be,' n a p r.Q.

dução. Como consequ~ncia, a relação de poder e saber revela

-se de fundamental importância para a manutenção do espaço

dis-ciplinado, dos mecanismos de individualização e de qualifica

-~ ção da administração sobieo· trabalho. A relação de poder

e saber disciplina a percepçao e a compreeensão, reafirmando o

controle na produção. Esta relação de poder e saber dissimula

as relações de apropriação da produção, da configuração do

Para redrticular todo este movimento de contro

le da percepçao, serâ necessâria uma capacidade analTtica, que

articule poder e saber, que recupere as rupturas introduzidas

a todo momento pelo discurso administrativo, cujo objetivo es-'

t~ em evitar a totalização da percepção e do conhecimento fora

de sua perspectiva. Acreditamos que a genealogia do poder de

Michel Foucault permite recuperar a capa~idade analTtica nece~

sâria para articular a administração ,como tecnologia polTtica

de ordenação da visão do saber para monopolizar a ccmpreensao

do movimento real de apropriação e acumulação dissimulado nos

tecidos da organização.

Outra caracterTstica da obra de Foucault que

auxilia ao nosso projeto de anâlise est~ no fato de

descentra-lizar o poder da figura do Estado, liberando-o para o conjunto

do corpo social. Esta descentralização p e rm it_{e uma} anâlis e his

t5rica mais din~mica, não restrita a categorias genêricas, abs

tratas. Neste sentido, esta dissenlinação de relações de poder

na sociedade poder ser compreendida no interior da empresa. A

relação de poder e saber ao nlvel do microcosmo da empresa p~_

de ser localizada no discurso administrativo. Como consequen-

-cia, este discurso representa uma forma local do conjunto dos

mecanismos disciplinares espalhados pela sociedade.

A',empresa reproduz em suas formas locais e têc

nicas o discurso de poder como uma forma particular de

contro-le tê~nico e detalhado sobre o corpo. Este se constitui no

mais imediatamente concreto dos indivTduos que sofrem a

çao destes mecanismos de poder. A anâlise hist5rica da

cons-tituição de cada discurso em particular, ~ maneira pela qual

sua configuração foi possivel, passa a ser passivel de com

-preensao.

liA mutuação essencial assinalada por livros

como Surveiller et Punir e La Volont~ de Savoir, primeiro

vo-lume de Histoire de la Sexualit~, foi a introdução'nas anâli

ses hist5ricas da questão do poder como instrumento de

anãli-se capaz 'de expl icar a produção dos saberes. II( )

A Psicologia como região particular do conhe

cimento, sofre esta ordellação polTtica para adquirir condição

de exist~ncia no espaço organizacional. Para tanto, devemos

analisar a Psicologia simultaneament~ ãs necessidades de

no-vos mecanismos de padronização do desenho de poder do capital.

Isto implica em dedicarmo-nos ao estudo da Psicologia na org!

nização atrav~s das suas ambigüidades e contradições. Não p~

demos estudã-la enquanto um conjunto de procedimentos teorica

mente prescritos, mas na sua positividade, na real utilidade

para o discurso administrativo. A partir desta colocação, p~

demos compreender a ambigllidade do discursollhumanista" do

psic5logo confrontado com a sua situação de depend~ncia em re

lação aos mecanismos. de tomada de decisão.

A articulação entre d dominio psico15gico e o

discurso administrativo revela mais .uma caracteristica do dis

curso de poder: a necessidade de articular-se em procedimen

-tos específicos a tim de projetar-se sobre os dominios especificos

dos vârios espaços que compõem o corpo social da empresa. Ca

da espaço ou dominio necessita de uma articulação especifica

que hierarquize este segmento segundo as~necessidades mais g~

rais de apropriação do capital. Isto significa que o psic51~

go dever~ interpenetrar-se com outros discursos para assegu

-rar a sua positividade. A partir desta articulação, o dom;

-nio psicolõgico sofre a apropriação de linguagem e converte

se ele tamb~m em discurs6 de poder. A sua cientificidade des

loca-se para a ordenação da subjetividade do trabalho; para

tanto utiliza-se da disciplina da administração. O

discur-so da motivação revela-se uma extensão da disciplina aos meca

nismos de ordenação· subjetivos.

A Psicologia revela-se uma extensão da

disci-plina do discurso .administrativo aplicada a um espaço partic~

lar da empresa: o dominio da subjetividade do corpo. O

domi-nio da subjetividade revela~se fundamental para assegurar a

manutenção dos mecanismos de individualização. Para esta

ma-nutenção, a interpenetração do psic5logico com os vãrios

dis-cursos disci~li.nares torna-se cotidiana, intensa. Se rã esta

interpretação con~tante que estudaremos no decorrer deste te~

to como condição para entender a totalização dos mecanismos de

po de ri embu tid o s nos chamados "procedimentos administrativos".

/

I

ORGANIZAÇAo E PODER

11

o

rg a niz ação i111P 1 i c a c o nt

r

o 1e11 (1 ). O P r ime ir o

objetivo deste trabalho e abarcar as relações estruturais do

processo administrativo a partir das relações de controle que

discriminam e padronizam o comportamento dos indiv1duos no es

paço organizacional.

Por espaço organizacional entendemos as

ativi-dades vitais que permitem manter o equi11brio din~mico para

a reprodução da empresa. Para manter esse equi11brio

dinâmi-co ê necessãrio organi~~ o fluxo de informações, o processo

de tomadas de decisões e a organização de insumos, t~cnicas e

pessoas.

O ~ontro1epassa a ser uma conseqa~ncia dessas

atividade·s vitais para a manutenção da empresa. O controle

se dã a nTvel comportamenta1 quando restringe cs

comportamen-tos pessoais e subjetivos aos padrões exigidos pelo grau de

integração das diversas tarefas e atividades da estrutura

or-ganizacional. Para atingir este objetivo, deve ordenar e

pa-dronizar os comportamentos difusos aos objetivos e exig~ncias

das aspirações da organização.

( 1 )

.TA _{N N E N BA LJM, A r n o 1d S. C o n t r.o1 i n O r9 a n i z a t}i_{o n s .N e w Yo r k ,}

McGraw-Hill, 1968, p.3.

Neste sentido o nosso trabalho pretende

reen-focar o conceito de controle dentro do conjunto das relações

de poder que o seu exerclcio engendra. Cun t_{r o l a r impl ica con~}

truir um "aparelho de acumulação de homensll

, pois debaixo de

cada tarefa existe um homem sendo controlado. Nestes termos

nos aproximamos da abordagem de Michel F_{ouc au l}t : "S_e a

deco-lagem econ6mica do Ocidente começou com os processos que

per-miti.ram a acumulação do capital, pode-se dizer, talvez, que

os m~todos· para gerir a acumulação dos homens permitiram uma

decolagem pollti~a em relação ( ... ) a uma tecnologia

minucio-sa e calculada da sujeição (controle). Na verdade, os dois

processos, acumulação de homens e acumulação de capital, nao

podem ser separados; não teria sido posslvel resolver o pro

-blema da acumulação de homens sem o crescimento de um aparelho

de produção, capaz ao mesmo tempo de mantê-los e de utilizã

-los; inversamente~ ·as t~cnicas que tornaram Gtil a multiplic!

dade cumulativa de homens aceleram o movime~to de acumulação

de capitalll(2).

Produzir implica controle. A partir desta pr~

missa o controle dissemina-se pela organização, determinando

procedimentos de ajustamentos comportamentais, individuais,o!

ganizacionais, em nome da eficiência do discurso administrati

vo. Vejamos como se dã esta disseminação.

( 2 )

FOUCAULT, Michel.

p. 193-194.

o

controle ~ tamb~m exercido pela eficãcia ar

ganizacional que podemos definir como o grau de proximidade

dos resultados atingidos em função dos resultados planejados.

Para atingir esse grau de proximidade ~ necessãrio controlar

o fluxo de informações, o uso de insumos, têcnicas e pessoas

para crientar o processo de tomada de decisões. O processo

de tomada de decisões ê fundamentado nas expectativas planej!

das, utiliza as informações disponTveis para adequar a reali

dade atual - grau de utilização dos insumos da emp r esa - aos

nlveis desejados pelo planejamento. Neste sentido, a eficâ

-cia organizacional implica um determinado grau de

conformida-de, e a integração de diversas atividades~ tarefas e comport!

mentos.

A conformidade apregoada pela eficãcia

organi-zacional reforça a· necessidade de compreender o discurso adml

nistrativo como, um instrumento de gestão de homens. Reforça

tamb~m a necessidade de compreender o controle como o gestor

destes comportamentos absorvidos pela conformidade defendida

pe 1o d i s cu r so a dm in i s t r a t iv o . O m om e nto

e

o p o rtuno p aI'a m a i s

uma vez confrontarmos a abordagem tradicional com a proposta

de Michel Foucault.

A conformidade

e

apresentada genericamente, p~

rem para obtê-la será necessãrio d e s e nv o lv e r toda uma "ma qu i>

naria de c o ntr o le " b a se e d av en t n stitu t çde s disciplinares. liAs

instituições disciplinares produziram uma m~quinaria de con ~

trole que funciona como um microsc5pio do comportamento; as

divisões t~nues e analTticas por elas realizadas formam em tor

no dos homens, um aparelho de observação, de registro, e de

treinamento."(3)

A conformidade tal como foi apresentada acima

·pode ser encarada como um instrumento de poder, ou seja, como

um instrumento que disciplina corpos no espaço das relações s~

ciais que produzem a organização. A aplicação da anãlise de

Michel touc~ult, em contraposição ao discurso administrativo,

estâ em resgatar as relações de poder, dissimuladas como rela

çoes de conformidade, como as relações fundamentais que

re-gem a acumulação do capital e o desenvolvimento do seu dese

-nho organizacional.

o

discurso administrativo nao so nao reconhece

as relações sociais que padronizam os movimentos do corpo, c~

mo desenvolve descontinuidades para que o polTtico que

envol-ve estas relações não seja compreendido. A necessidade de _p~

d r o ni z a ç ã o p a s s a a ser c o n t inuamente jus t if icada e uma das j u~

tificações para tal padronização estã nas mutações ambientais.

(3)

CONTROLE/AMBIENTE/TOMADA DE DECISOES

Se o controle

e

um instrumento de execuçao das

normas e procedimentos do desenho o rq a ni_{z a c}i_{onal, também}

cha-mado espaço organizacional , estes atuarão sobre um conceito

mais amplo: o ambiente. O conceito je esp~ço organizacional

está ligado ao conceito de ambiente. Este último refere-se ã

p~odução global e ã disponibilidade de recursos. O espaço o~

ganizacional constitui-se dos procedimentos necessãrius para

transformar recursos desorganizados e dispersos sob a forma

de mãquinas, materiais, dinheiro, insumos, materia-prima,

re-cursos naturais, oportunidades de mercado e todas as opçoes

que o lIambientell possa oferecer.

Para poder apropriar-se e manipular os recur

-sos fornecidos pelo IImeio-ambientell

e

próprio do espaço

orga-nizacional elaborar n o v o s discursos de poder para ati nj í r seus

objetivos; padrões de comportamento programãvei s, si stemas ~

peracionais padronizados, si.~tema~' de manutenção da ap r o p ri_a>

çao de insumos, que lhe permitam uma relativa estabilidade do

seu "ciclo vital", enquanto empresa.

A c a p a c id a de d e s i st ern_{a t i'z a ç ã o e p ad r o n i z a ç}ão

de comportamentos e decisões justifica a elaboração de sist~

mas de adaptação que propi~iam a continuidade dos mecanismos

de controle apresentados como ciclos vitais. Esses

mecanis-mos de adaptação são at;v~pos pelas mudanças no "ambientell

que produzem lIestimulosll.

o

mecanismo de tomada de decisões representa o

elemento dinâmico do espaço organizacional voltado para a co~

tinua adaptação às "mud a nça s arnbientaisll' e às necessidades de

novos mecanismos pad~onizadores. Decidir refere-se a elabo -.

rar uma sêrie de procedimentos ajustadores para manter e, se

possivel, ampliar o lIequilibrio da capacidade de extração de

recursos da empresa com a capacidade d~ ofertã-los ao

ambien-te. Analisaremos mais aproximadamente o papel reservado aos

mecanismos de tomada de decisão pelo discurso administrativo.

Competem ao mecanismo de tomada de decisões al

gumas das seguintes re~ponsabilidades: corno melhorar o

rendi-mento ? Como aumentar a produtividade-hora? Como solucionar

o problema da falta de matêria-prima ? Como diminuir as cons~

quências do progressivo aumento dos preços' de combustiveis ?

Como evitar demis~ões por 'causa da diminuição das vendas?

Decidir, portanto, e administrar. O processo

decisório

e

tambem administrativo, pois, lIadministrar envolve

a coordenação de recursos humanos e materiais, com vistas a

atingir determinado objeti.vo atraves de um sistema de informa

ção-deci s ào " . (4)

(4)

KAST, Fremont Ellsworth e ROSENZWEIG, James E.

ção e administração: um enfoque sistêmico.

Paulo, Pioneira, 1980. v.2, p. 521.

A organização das decisões e a organização do

trabalho e este depende da organização do capital. As dife

-rentes esferas do poder, controle e autoridade traduzem a

or-ganização dos interesses e da circulação do capital dentro da

empresa. Atrav~s destes interesses o capital hierarquiza fu~

ções e tarefas, dando-lhes diferentes graus de autoridade,res

ponsabilidade e remuneraçao. Os setores e funções respons~

-veis pelos segmentos mais lucrativos ou de produção mais

in-tensa de capital recebem uma posição hi_{e r}àr-qu ic a su p eri o r , ou

sejai sua posição no desenho organizacional lhes permite maior

acesso a informações e a necessidade de exercer controle sobre

os subordinados. Isso significa que enquanto enquadra seus

funcionârios em atividades especlficas, concentra a sua

capa-cidade de manipulação de informações, transformando-as em no!

mas padronizadoras para o trabalho. Enquanto os subordinados

se relacionam pelaprãtica do trabalho cotidiano, os setores

vitais para o capital se relacionam com ü trabalho por

siste-mas de padronização e autoridade.

Apes~r de a hierarquização patrocinada pelo

C!

pital possuir uma variação dos setores mais lucrativos para

os menos lucrativos, sua preocupaçao fundamental estâ na pa

-dronização do trabalho, nao apenas para produzi0 bens e ser

viços, mas para produzir capital, e conformidade ao seu dis

-curso. As funções não são apenas tecnicas mas produtoras de

capital e reprodutoras do seu aparelho de poder.

A partir dessa caracterização, temos condições

de redefinir a função controle em termos de reprodução de

ca-pital. O controle ~ um instrumento para absorção e padroniz!

çâo do trabalho partiiuldr, a fim de transformã~lo em geral

corporificado em mercadorias, passTvel de realização enquanto

valor de troca.

A organização do trabilho ~ a organização dos

mecanismos de poder e informação para a sua "reprodução. O con

trole da informação passa a ser um dos mecanismos estrat~gi

-cos de manutenção das estruturas padronizadas do desenho admi

nistr att v o .

Para administrar e necessârio um sistema de co

munica~ão e controle, o qual padroniza as atividad~s dos

mem-bros da organização em função do planejamento anterior.

Se a tomada de decisão ~ o elo dinâmico do

cs-paço organizacional, a cibern~tica constitui-se no momento

mais dinâmico desse processo de tomada de decisões.

n~tica envolve comunicação econtrole(5).

A

ciber-A comunicação estã relacionada com o fluxo de

informações, atrav~s da anâlise das atividades pret~ritas e

sua comparaç~D com as previsões sobre a capacidade do

ambien-(5 )

KAST , Fremont Ell swo rth eROSENZWEIG, James E .

te em absorv~-las. A c~municação permite tamb~m acompanhame~

to e interação entre a capacidade da empresa para se ajustar

ãs necessidades do meio, necessidades que implicarão o ajust!

menta dos indivTduos nas diferentes inst~ncias do espaço org!

nizacional. A comunicação constitui-se num dos elementos que

contribuem para o planejamento, por ser um dos fatores de

acu-mul~ção de dados passlyeis de padronização.

o

c o n t r o 1e e n v o 1ve a s i n f o rm a ç õ e s r ef_{e) entes a o}

ajustamento dos indivTd~os ao sistema, verificando se as nor

mas modificadoras anteriores foram adequadamente implementa

-das e se os resultados obtidos permitem a implementação de nQ

vas decisões. Nesse sentido, o controle adverte o sistema das

falhas eventuais e permite avaliar a reaçâo do meio ao nao

cumprimento das metas definidas pelo planejamento.

o

conceito de controle possui uma visTvel

pro-~imidade com o conceito de eficãcia organizacional. A

eficã-cia permite avaliar o grau de proximidade dos r~sultados obti

dos em relação ao planejamento.

b

controle envolve o

acompa-nhamento das normas e procedimentos das decisões. O controle

e

apresentado como um instrumento para atingir a eficãcia,po"is

manipula o fluxo de informações, insumos e recursos humanos

que permitem

ã

estrutura organizacional da empresa ajustar-se

aos padrões de manipulação do ambiente previsto pelo

planeja-mento.

Atraves da cibernetica, a comunicação e o

trole passem a ser estruturados em um sistema de informação

-decisão. Pata tanto, o controle e os sistemas de comunicação

sofrem um processo de realimentação: as informações, ap6s

se-rem processadas, retornam ao ponto de origem para serem comp~

radas. Este

e

o processo cibernetico ideal, mas no caso da

administração, ou melhor, dos processos administrativos que

atuam com atividades dinâmicas) em constante mutação e adapt~

ção, não temos situações passlveis de serem reduzidoas a con

-ceitos mecânicos. Então, a dinâmica. do processo administratl

vo e recuperada pelo planejamento. Atraves da comparação

constante entre o produto das decisões e as potencialidades do

meio, temos condições de ajustar a estrutura operacional da

empresa as necessidides do sistema, ou seja, do espaço organl

zacional. O planejamento, segundo o discurso administrativo,

cria a estrutura necessãria para a toma~a de decisões, na

me-didaem que realiza a lIanãlise racional das oportunidades

oa-o ferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas

e da escolha de um modo de compatibilização lestrategia)

en-tre os dois extremos, compatibiliiação: esta que deveria

sa-(6 \

tisfazer' do melhor modo posslvel aos objetivos da empresall• J

O planejamento tambem se constitui num

instru-mento dinâmico que precisa ser constantemente alimentado com

(6)

ANSOFF, Lq o r et alii.,(orgs.)Do planejamento estrategico

informações so~re o ajustamento do desenhcr organizacional ao

meio. A medida que o planejamento implementa decisões, os me

canismos de controle e informações permitem verificar se o de

sempenho estã adequado aos objetivos, ~s o~ortunidades

ofere-cidas pelo meio, se os pontos IIfortesll estão sendo mantidos,

se os -pontos "f ra co s " estão sendo su p e r ado s , enfim, se estão

sendo compatibilizados os mecanismos de Ilexploraçãoll do meio

com .as possibilidades oferecidas p o r este.

/

CONTROLE

ORGANIZACIONAL

o

planejamento deve ser constantemente

atuali-~ado. Sua carácterização dinãmica ~ que permite a operacian!

~ização do mecanismo de tomada de decisões. As decisões t~m

~que estar adequadas aos objetivos da empresa eâ mutabilidade

do ambiente. Ora, a estrutura de controle, enquanto

mecanis-~ode ajustamento das normas e procedimentos, ou seja, de

me-canis~o de poder, contribui para o mecanismo de tomada de

de-~isões enquanto guardião da, manutenção dos padrões organiza

-cionais, advertindo o desenho organizacional de eventuais

fa-lhas de comportamento. Assim, o controle passa a ser um

ins-trumento avaliador, cujo objetivo

e

aproximar os resultados

obtidos das necessidades formuladas pelo planejamento. Para

i~so, utiliza o procedimento de tealimentação desenvolvido_" pe

-la 'cibernetica. 'A realimentação deve, pela t r-an si to rt e d ad e

do meio, ser constante e dirigida, tanto para os objetivos co

mo para os mecanismos que per~item a sua implementação.

Pelo que foi discutido acima podemos afirmar

que os discursos de poder do desenho organizacional

descarac-terizam as relações de poder que envolvem os mecanismos de

a-justamento e conformidade, apresentando-as genericamente

co-mo normas, procedimentos e tarefas. Mas o conjunto de rela

çoes sociais que definem a organização passam a ser

redefini-das no momento do controle, da avaliação e do exame. Não bas

ta executar a tarefa,

e

n.e_{ce s s}ârio produzi-la dentro de um~co!!.

sao de movimentDs. A tarefa, o ajustamento, nao ~ abstrata

mas objeto de controle que define a situação do indivfduo em

relação aos mecanismos de poder.

A cibern~tica pretende reduzir estas relações

a um ~istema de informação, mas não abdica do controle dos

padrões organizacionais. Estes padrões são mantidos em

fun-ção -da punifun-ção. A punição não revelada e o momento do exercT

cio dó poder, momento este que a cibern~tica não revela.

chel Foucault

Mais uma vez nos util izamos da abordagem de Mi

,

liA _{medida que o aparelho de produção se torna}

mais importante e mais complexo) ã medida que aumentam o nume

ro de operârios e a divisão do trabalho, as tarefas de contro

l~ se fazem mais necessãrias e mais difTceis. Vigiar torna-se

então uma função d~finida~ mas deve fazer parte integrante do

processo de produção; deve duplicã-lo em todo o seu comprime~

to. Um pessoal especializado torna-se indispens~vel, constan

temente presente, e distinto dos o p e rârio s ( ... ).11(7)

Este "pessoal especializado" darã origem ã

es-trutura gerencial que o discurso administrativo

justificarã-co m o a n e ce s si_{da d e de} 11o rg a n i z a r t a r e f as-11• V ej_{amos c om o e 1e}

se articula:

( 7 )

FOUCAULT, Michel, Vigiar e punir, p. 57.

,P,g.:rca _{:organizar essas tarefas} em _{um sistema g~}

-.n~f)çJ~l:, 9 ,._{.Çp:l1-trolep.ssume a} c_{a r a c}t_{e r}i_st í ca de uma estrutu r a

§§p~&1~ljtªda.

dinâmica e em intimo cont~to com o

planejamen--t-g

,t

§§p

r-

4d tJ.ç

ª

o

óin âmica entre objetivos e m e canisrn_{o s o rg~} ,nJg@.~>i9nª~§ -&:OJlJ 9 pl ane j _{ame n}t_{o , manifesto numa estrutura ge}

-r@n&1~1,

r~ç@~e

9

nome

de controle organizacional.

Dcontrole organizacional refere-se a um siste

.ffli

d~ tomada de

_{deçisões que tem por base a estruturação} de

:~idrõ~~ dI çQntro1e

de desempenho capazes de _{fornecer informa}

çÕê§rlªlim~ntad9rªs para ajustar, aos objetivos dados, meios

PU in~trYmentos

de

implantação e, a partir dos resultados afe

ridQi,

modificar

ou

atualizar os objetivos que deram origem a

êêtê§ prQ~egimentos,

Por este motivo, o controle organizacional e

um proçe!p~o de

realimentação que contrasta as condições i_{me d}i_a

tª~

COm os pidrões

desejados, e utiliza os resultados obtidos

para

coordenar

AS _{atividades de organização para a manutenção}

d o

~qlJillbri9

dª$

"f _{u n}çóe s vitais? , mecanismos de poder, de

ªd~QYªCªQ

ºª

empresa ao meio.

Pelo

que foi visto, planejamento, organização

e contrQle

i~Q momentos caracterlsticos e inter-relacionados

do proçe$iO administrativo.

"O processo administrativo compreende o

I.,

controladora adve.rt'eo sistema, "mantêm as coisas na linha"

'(9r.ifo nos s o) e f a ci1 ita a in te g.r a ç ã o .da s a t 'iv id ade s .. O c o

n-trole organizacional e nt_{r e l a ca+s e inextricavelmente com o pla}

• c; _ !.... i

--nejamento. O planejamento forpece um-pano de f~ndo c~ntra o

qual opera o processQ do controle. Por outro lado,

frequen-temente a realimentação proveniente da fase controladora

10-cali~a aS pontos em que se fazem necessârios novos planos,ou,

pelo men6s: aj~stes nos planos ~xistentes. O co~portamento

do indiv~duo e da orga~ização c~racteriza-se pbr compreender

uma seqO~ncia cont~nua de ciclos de planejamento, execuçao e

.. (8)

controle" ..

(8)

KAST,

Fremont Ellsworth e ROSENZWEIG, James E.

Organiza-çao e administração um enfoque sist~mico. p. 521

"CONTROLE O R G A N I Z A C I O N A L E CONTROLE

soe

I A L

t

importante introduzir um ponto de clivagemd~

fini_{t v o . S eo s m e c a n i}S!TIoS de comunicação e controle c o n sti

-~uem-se em elementos externos e moldadores do desenho

organi-zacional, os homens, discriminados t~cnica e socialmente

nes-te 'espaço organizacional, sob a fcrma de tarefas,

responsabi-lidades e auto~idad~s, constituem-se nos elementos internos.

Não podemos falar do desenho organizacional

sem nos referirmos a determinação que esse impõe sobre os

~egmentos e classes sociais. Do ponto de vista das conseqa~~

cias de apfopriação e redistribuição do excedente produzido

pelo trabalho, esse se apresenta comO um mecanismo de poder,

de mando e de concentração de decisões. O poder expressa-se

na limitação e determinação do fluxo de informações, e na

pa-dronização dos comportamentos justificados como necessir~os

para atingir os objetivos gerais da empresa.

A ~artir do seu contato com o espaço

organiza-cional, os indivlduos perdem a sua generalidade social, sendo

discriminados pelos processos administrativos e de controle.

Para tanto, devem ser localizados na estrutura de informações,

o que significa o seu enquadramento em um conjunto de ativid!

des relativas

ã

sua cápacidade de manipular informações e se

traduzem normas e procedimentos para subordinados e em ava

A localização no processo de obtenção e

forne-cimento de informações determina o poder de manipulação de t~

refas para os subordinados e a capacidade de barganhar

melho-res cargos com os superiores. Portanto, a localização na

es-trutura de informações ~ tamb~m a localização na estrutura ad

ministrativa e de poder.

A localização na estrutura administrativa

con-solida as relações de poder, na medida em que determina o

a-cesso B salârios, beneflcios, informações e normas comporta

-mentais aum conjunto restrito de indivlduos.

o

poder disciplinador da organização estâ

dis-criminado na especialização de funções em conformidade com o

planejamento estrat~gico. A fragmentaçã6 do trabalho torna-o

cativo do mecanismo de tomada de decisões. Este ~ o elemento

ativo do poder que se éxpressa em ordens e cumprimento de

o-brigações e que exige a submissão do trabalho ~s necessidades

da manutenção da empresa.

A necessidade de manutenção da empresa levarã

ao desenvolvimento do discurso da disciplina, pela qual os me

canismos de poder serão legitimados no espaço social da

orga-nização .. A disciplina se desenvolve descontinuamente, ou

se-ja, para o trab~lho implica padronização constante de movi

mentos posslveistornados eficazes e para o capital significa

a a~pliação da sua esfera de poder e acumulação.

Utilizamo-nos novamente da abordagem de Michel

Foucault sobre a disciplina que, desenvolvida no exercito e

nos mosteiros, generalizou-se para o conjunto da sociedade. O

capitalismo passa aser a soci~dade composta de,virios

meca-nismos disciplinares adequados

ã

necessidade da produção de

mercadorias. Esta pressupoe a organização, espec~alização de

tarefas, em função do tempo. Podemos compreender então o sii

n if ic a d o p o 1ítico na o r 9 a niza ç ã o d a di s c i P 1 i na: .11A p ir âm ide

disc'iplinar constitui a pequena celula de poder no interior

da qual a separação, a coordenação e o controle das tarefas

foram impostos e tornaram-se eficazes; o quadriculamento

ana-lítico do tempo, dos gestos, das forças dos corpos, constitui

.um esquema operirio que pode ser facilmente transferido dos

~rupo~ a submeter para os mecanismos de produção".(9)

A disciplina iniciou-se no domínio dos corpos,

transformando-os em miquinas disciplinares adequadas i

produ-ção. A disciplina constitui a base subterrânea do discurso

administrativo.

A disciplina realiza as relações de poder no

interior da trama social, realizando a apropriação do partic!

lar para os mecanismos generalizadores do poder.

(9)

/0 poder disciplinador da organização

desenvol-ve uma contradição em relação ao trabalho: enquanto a

empre-sa incorpora o trabalho enquanto sistema globalizado de prãti

cas, funções e'normas, o trabalho se apropria do cotidiano da

empresa enquanto prâtica fragmentada de submissão âs relações

de poder.

o

mecanismo de tomada de decisões ~ o instrumen

to cotidiano de consolidação da fragmentação do trabalho, sus

tentado atrav~s da estrutura de concentração de informações

sobre a mutabilidade do meio. Neste s~ntido, a estrutura ad

ministrativa tende cada vez mais a elaborôr o meioe o mundo

enquanto um sistema disciplinador e hierarquizador. A concen

tração de i~formações representa, num grau mais avançado de

de se n v o 1v im

e~~

to d e e s t r u tu r a s o r 9 a n iz a c i o n a i s , o s

é

n t id o de

poder que se apres~nta como uma capacidade t~cnica.

A INDIVIDUALIZAÇ~O

COMO

FORMA

DE CONTROLE

A' estrat~gia de fracionamento do trabalho tem

,

por objetivo implantar a submissão do trabalho aos mecanismos

de tomada de decisão dos processos administrativos.

O

contro

le organizacional impõe aos indivlduos funções e~peclficas e

pre-determinadas, segundo os seus criterios teçnicos. Como

con~eqO~ncia, a organização se v~ no direito e na necessidade

de estabelecer mecanismos de controle externos ao trabalho dos

indivlduos para controlar o conteGdo do pr5prio trabalho. Es

se controle passa a ser chamar "anãlise de desempenho", pois

deve confrontar desempenho do trabalho com os objetivos mais

gerais de planejament~ do desenho organizacional.

O trabalho e decomposto em funções estatistica

mente quantificadas~ Para tanto, deve enquadrar os resulta

dos do trabalho em um sistema de realimentação; donde a fun

çao controladora envol~e a aferição das condições reais e seu

confronto com os padrões anteriores ã realimentação,

apresen-i

tando esse .processp de f_{r aqme nt a}çâo do trabalho como uma

ne-cessidade para coordenar as atividades da organização e como

uma necessidade vital de manutenção do equillbrio dinâmico do

sistema produtivo.

Essé trabalho decomposto em funções pelos

pro-cessOs administrativos de tomada de decisão deve ser

hierar-quizado e compatibilizado com a disposição dos insumos e

re-.

cursos diretamente produtivos. Não existem funções que nao

dese-nho organizacional. 'O conceito de trabalho €i reduzido ao con

ceito de comportamento, que reduz o individuo a uma seqOência:

planejar, controlar, executar, verificar. Para controlar a

produção €i necessário criar uma serie de "subsistemas opera

cionais" que permitem, pelo circuito descrito acima, manter as

qualidades do produto e manter as relações de submissão do~

individu'os adequados às exigências "operacionais" da produção.

A

medida que o conceito de controle intervem

nao apenas na organi2ação da exploração econ6mica, mas tambem

discrimina os individuas no espaço social, esse conceito deve

ser recuperado de sua função operacional para ser

re~nterpre-tado pol iticamente ao nivel de uma 'estrutura de poder que se

dedica

ã

apropriação das energias e do conte~do do trabalho.

Sea hierarquização de funções e a base da

es-trutura de poder, o conceito de controle e o mecanismo que

permite solidificar a hierarquia e, portanto, o poder. A

ba-se do poder e o controle. Por controlar estamos entendendo

todas as atividades padronizadoras do trabalho. Controlar e

padroniza~' o trabalho alheio.

Ao nivel do cotidiano de uma empresa, podemos

localizar concretamente o conceito de controle no níime ro de su

bordinados que cada gerente pode controlar, leia-se adminis

-trar, com eficiêricia. Para ad~inistrar - leia-se controlar

-e n-ec-essário recorrer a departamentalização e à hierarquiza

-çao.

-,Ot,r~bil1hQ (1:0 subordinado sõ tem valor, leia-se

.:,~fif1~n&i8~

§~fgr7C{)-fH>º@rHL<jo - leia-se controlado - pelo

ge-i"ªnt~-" Q-tr~PidJw @ _{~pstrg,'jdo de suas particularidades}

e-so'-.,.mgntg

Jhl§§f). f).

t~r-v~

lorqtJ and o pa s si vel de in teg ração si s

temã-,

.c~tl&-9&()m.--outrô§~ttvjdªd~s preteri tas.

--:(}conce+t c

de trabalho passa a ser substituido

~~@lD~@n~@~tp

d~ funçio:

atividades pr~-definidas passiveis de

~fª~r~njll~io

lilllmit1cª

com outras atividades pret~ritas

vol-tDdl§ Pªfª

um

determinDdo objetivo.

~ funeio

do

gerente ~ proporcionar ao conjunto

~p§

m~eªn1Imo~

Idm1ni~t~~t1vos a uniformização adequada de

to-dª§

ª§

ªtividêde5

exercidas pelos seus subordinados na sua

di-~1Ii@ @y

d@~ªrt.mentD,

Esta

uniformização ~ possivel pelo

e-~êre'eio

da

funçio

controladora atrav~s do confronto entre os

~e~@mp,nho~ obtidos e os esperados. Este confronto estã deter

mifHHlo pelofiDbjetivos especificas desempenhados pela divisão

-oYdepartgmento no desenho organizacional. Por exemplo, para

O dIPªrtªm@nto de finanças, o controle de desempenho ~

tipica-~Inte

o

proc~~~ono' qual o gerente e os supervisores confron

-tam g$ dl~pe~g~ realizadas com as previstas no planejamento fl

~ênceiro da empresa. Para o gerente de recursos humanos sua

fyneio esti em confrontar os resultados obtidos pelo programa

~de tr~inªm~"to com ªs necessidades que deveriam estar safisfei

tª~

pªra at@"der

Is

oQcessidades do planejamento.

-vistos para o desempenho das atividades produtivas da

organi-zaçao, o gerente dever5 limitar o acesso dos indivlduos ao

quadro de informações, para delimitâ-lcs - leia-se enquadrâ

-los - dentro do mecanismo de tomada de decisões. A função

controle do gerente estâ em manter as atividades dos seus

su-bordinados dentro dos limites tolerâveis pelo planejamento da

organização. Para tanto, terã que impor aos seus subordinados

uma dinãmica de comportamento. Passa a exercer em relação a

eles poder de decisão pela divisão do trabalho e pela

delimi-tação ao acesso

ã

informação. A partir dessa concentração da

capacidade de decidir e da capacidade de obter informações p~

ra decidir, cria-se a relação superior-subordinado, onde o pr~

meiro

e

apresentado como dotado de maior "capacidade".

E ss a 11c a p a c ida d e11 ap r e se nta r ia IIjus t if ic a ç õ e s

objetivas" por parte da organização. "0 superior se encontra

em posição mais elevada devido a ser responsãvel por trabalho

maior do que um sõ homem pode fazer. E por isto que possui

subordinados. O fato de possuir subordinados

e

o sinal pelo

q u a 1 sa bem o s que e1e se e n co n tra em uma po s içã o su pe r io r (...).

Ele

e

responsâvel por trabalho superior ao que pode realizar

sozinho; desse modo, possui subordinados para ajudã-lo nesse

ponto. A realização bem-sucedida do trabalho do superior de

pende, primaria~ente, da sua habilidade em conseguir auxllio

do s seus su bor-d i-n _{ad o s para tal. mister". (la)}

(10) HAIRE, Mason. Psicologia aplicada

ã

administração. 2a.

ed., São Paulo, Pioneira, 1974, p. 47.

A relação definidora da ger~ncia aparece inver

ti~a, ou seja, o gerente e reconhecido como dotado de qualid!

des, o que lhe dã direitos sobre seus subordinados, quando,na

realidade, ~ um produto da con~entração de decisões,

informa-çoes e comportamentos que permitem ao gerente o desempenho de

suas funções de controle.

Essa abordagem limita a estrutura ·às relações

interdependentes entre os indivTduos, como se fosse possTvel

agregã-los num "sistema •• que permitisse diminuir o conflito

inerente entre o trabalho e a administração. Por este motivo,

não consegue apreender as reais determinações da padroniiação

.e da hiera~quização da padronização do trabalho. O mecanismo

de tomada de decisões exige que a individualidade das

Ilpes-soas" se transforme em comportamentos de obedi~ncia a funções

determinadas.

A individualização sera, portanto, um dos

veT-culos de disciplina da administração, pela sua capacidade de

prescrever tarefas e movimentos para indivTduos particulares.

Atrav~s da individualização, a organização produz o corpo

pa-ra o tpa-rabalho, registrando e acumulando saber sobre a produ

-çao. Podemos mais uma vez entender porque para Michel Foucault

~ impo~tante o exame como objeto de anãlise. Este ~

respnsã-vel pelo selecionament6 de indivTduos e tarefas que acompanham

; o poder de individualização que tem o exame

como instrumento fundamental. O exame ~ a vigil~ncia

per-manente classificat6ria, que permite distribuir os

indiv~-duos, ju1gã-10s, medi-los, 10calizã-los e, por conseguinte,

uti1izã-10sao mãximo. Atrav~s do exame, a individualidade

torna~se um elemento pertinente para

der".(ll)

o exerc~cio do

po-A função da gerência'~ basicamente subordinar

o trabalho â administração, embora muitas vezes o trabalho

tenha condições de possuir conhecimentos especializados mais

adequadamente que os seus supervisores.

li ••• as habilidades especializadas, que sao

frequentemente exigidas. dos i_{n d}i_vidu o s em todos os n_{Iv ei s das}

organizações conté~por~neas, podem, algumas vezes, signifi

-car que os subordinados são mais conhecedores numa determina

da especialização do que seus superiores, modificando, desse

modo, as clãssicas relações entre a supervisão e o subordi

n ado:1 ( 1 2) .

(11) FOUCAULT, Michel. Microfisica do poder. Rio de Janei

-r_o, .Gr_{a a 1, 1982, p. 1}07 •

(12)

TANNENBAUM, Arnold. Control in organizations. p. 26 .

••

/Situação semelhante foi viVida pelos contrames

tres nos· anos 50, cuja função bãsica de controle sobre o

com-portamento dos trabalhadores foi apropriada pela tecnização

do equipamento; Wright Mills nos anos 50 jã alertava para e!

ta tend~ncia. liDe fato, nenhuma categoria ocupacional fbi tão

afetada pela racionalização do equipamento e da organização,

quanto os contramestres. Com o advento da grande indGstria

suas funções foram reduzidas pelo aparecimento de novos t~cni

cos e especialistas em relações humanas e pelas decisões dos

altos dirigentes; por outro lado, sua autoridade foi

solapa-da pelo crescimento de sindicatos fortes".(13)

(13)

MILLS, Wright. A nova classe m~dia. Rio de Janeiro,

CONTR6LE

E AUTORIDADE

A nosso ver, e necessãrio reintroduzir na

ana-lise organizacional o papel do trabalho não apenas como ver

-tente psicologizante, mas como objeto de abordagem de estrutu

ra de poder polltico e econ6mico.

A

abordagem administrativa

tende a incorporar o trabalho enquanto ~istema abstrato,

des-conectado dos agentes sociais fundamentais: os trabalhadores.

Dal decorre uma contradição entre a empresa que tenta apro

priar-se sistematicamente da capacidade produtiva dos traba

-lhadores e desses que se "apropriamll cotidianamente da

empre-sa, pela prãtica do IIseu trabalholl fragmentado. t uma rela

-çao desigual de fragmentação da percepção dentro da

organiza-çao.

Embora certos setores da economia apresentem

um grau "de desenvolvimento tecno16gico onde não hã a

necessi-dade de certos mecanismos de controle, e estes se revelam at~

inibidores do desenvolvimento organizacional e mesmo do pr6

-prio desenvolviemnto "da empresa, pois diminuem a

produtivida-de e a um e n t amos cu s tos, o de se n h o o rg a n i z a c io n a 1 não abre mão

destes mecanismos de controle considerando-os comoos

mecanis-mos de" e s t a b i 1 iz a ç ã o v it a is" d a em p re s a .

A "estrutura administrativa tende a ver a empr~

sa como uma "e str utu r a de estabil ização dos mecánismos vitais",

mas nao como uma estrutura de trabalho. Enquanto formaliza o

comprirtamento da empresa individualizando r~sponsabilidades e

comportamentos, e individualizando as prioridades dos mecanis

mos de estabilização, não o faz para com o trabalho. O traba

lho ~ visto como um componente suplementar, motivacional, de

justiça trabalhista, de responsabilidade_, patrimonial, compo

-nente de produtividade, etc. O trabalho não ~ visto como 'uma

estrutura com direitos e principalmente com direito sobre o

produto do trabalho.

A direção pretende, em Gltima instância,

apro-priar-se do trabalho e não relacionar-se com ele, mesmo que

em determinadas circunstâncias os trabalhadores at~ conheçam

mais sobre o seu trabalho que os seus supervisores.

Os administradores demonstram muito ceticismo

quanto

ã

possibilidade de participação dos trabalhadores em

organismos mistos de tomada de decisões. Recentemente,

algu-mas empresas no Brasil adotaram algumas modificações com .rel.9..

ç a o.

ã

sua e s t r u tu r a o rg a n i z a c i o na 1, in t r o d u z in dom e c a n ism o s cE..

mo comissões de fãbrica e trabalho participativo. Os

segmen-tos mais criticos a estas modificações foram os supervisores,

- .

que se sentiram ameaçados na sua autoridade e questionavam que

a comissão de fâbrica passava "por cima da supervisão e ia di

reto ao R.I." ( 14 )

(14 )

Trabalho de pesquisa desenvolvido pela Professora Arakcy