FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
PRÁTICA DE GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA ADERÊNCIA E DISSONÂNCIA DA SISTEMÁTICA
DE UMA EMPRESA BRASILEIRA AO PMBOK.
RAFAEL MUNK
Rio de Janeiro - 2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
RAFAEL MUNK
PRÁTICA DE GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA ADERÊNCIA E DISSONÂNCIA DA SISTEMÁTICA DE UMA EMPRESA BRASILEIRA AO
PMBOK.
Dissertação para obtenção do grau de mestre apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas.
Área de concentração: Gestão de Projetos.
Orientador: Prof. Dr. Mário Pinto
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Munk, Rafael
Prática de gestão de projetos: um estudo de caso da aderência e dissonância da sistemática de uma empresa brasileira de PMBOK / Rafael Munk. – 2015. 87 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Mario Pinto. Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos – Estudo de casos. 2. Administração de projetos – Metodologia. I. Pinto, Mario Couto Soares. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família de Mestres e Doutores pelo incentivo, pelas sábias palavras, pelas duras palavras e pelas palavras realistas nas horas mais difíceis. Pelo apoio, suporte e incentivo do início ao fim deste desafio. Pela compreensão na ausência e, especialmente, por todo o carinho e cuidado.
Agradeço à minha amada companheira, que está do meu lado sempre, com palavras de incentivo e, mesmo contrariada pela minha ausência, nunca perde o sorriso.
Agradeço ao Professor Mário pela orientação, paciência, parceria, pelo apoio ao desenvolvimento deste trabalho e se por se fazer presente, sempre.
Agradeço aos colegas e professores da EBAPE pela contribuição, pela amizade e por tornar cada aula um ambiente de amadurecimento e crescimento, tanto pessoal quanto intelectual e sem perder o bom humor.
RESUMO
Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização e está em curso um movimento de valorização desta prática. Esta valorização da gestão por projeto é perceptível no crescente número de instituições preocupadas em disseminar a disciplina de gerenciamento de projetos, no movimento por parte dos executivos em promover a profissão do gerente de projetos e no volume de investimento financeiro dedicado a esta prática. A atual confiança neste modelo de gestão traz consigo uma alta expectativa quanto a seus resultados, que, por sua vez, exigem uma metodologia de gestão eficiente. Uma das maiores empresas brasileira é reconhecida mundialmente pela excelência em sua implantação de projetos de grande a porte financeiro. Por trás deste sucesso está uma sistemática desenvolvida internamente para a gestão de projetos. Tendo em vista a inexistência de uma instituição brasileira de práticas de projeto, qual será a aderência da sistemática da empresa a prática internacional de gestão de projetos? Este estudo de caso busca apontar os principais pontos de aderência e a dissonância entre a sistemática proposta pela empresa e a metodologia de gestão de projetos do Project Management Institute, o PMBOK.
ABSTRACT
Projects are often used as a means of directly or indirectly to achieve the objectives of an organization and is an acknowledged the value of this practice in different organizations. The value of this practice can is noticeable by the growing number of institutions concerned with disseminating the project management discipline, also by the increase of project manager professionals and volume of financial investment dedicated to this practice. The current confidence in this management model increases the expectations of results, which in turn, require efficient management methodology. One of the biggest Brazilian companies, recognized worldwide for excellence in its implementation of major projects has developed a project management method for internal use. Given the absence of a Brazilian institution of project management practices, will be the company's method in compliance to an international practice project management? This case study seeks to identify the main points of grip and the dissonance between the methodology proposed by the company and Project
Management Institute PMBOK.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Esquema 1 – Modelo de Stage-Gate ... 24
Esquema 2 – Relação entre as partes interessadas do projeto ... 30
Esquema 3 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos ... 36
Esquema 4 – Cadeia de Valor da Indústria de óleo e gás ... 48
Esquema 5 – Sistemática de Gerenciamento de projetos de Investimento de E&P . 53 Esquema 6 – Alternativas de fluxo dos projetos em cada Gate ... 54
Gráfico 1 – Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto ... 23
Gráfico 2 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto ... 37
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa ... 16
Quadro 2 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento ... 26
Quadro 3 – Aderência ao Grupo de gerenciamento de projetos ... 66
Quadro 4 – Aderência do gerenciamento da integração do projeto ... 67
Quadro 5 – Aderência ao grupo de gerenciamento do escopo do projeto ... 67
Quadro 6 – Aderência ao grupo de gerenciamento do tempo do projeto ... 68
Quadro 7 – Aderência ao grupo de gerenciamento dos custos do projeto ... 69
Quadro 8 – Aderência ao grupo de gerenciamento da qualidade do projeto ... 69
Quadro 9 – Aderência ao grupo de projetos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto ... 70
Quadro 10 – Aderência ao grupo de gerenciamento das comunicações do projeto . 71 Quadro 11 – Aderência ao grupo de gerenciamento dos riscos do projeto ... 72
Quadro 12 – Aderência ao grupo de gerenciamento de aquisições do projeto ... 72
Quadro 13 – Aderência ao grupo de gerenciamento das partes interessadas ... 73
Quadro 14 – Resumo da análise por grupos ... 74
Quadro 15 – Resumo da análise por itens ... 75
LISTA DE SIGLAS
AACE Association for the Advancement of Cost Engineering
AACEI Association for the Advancement of Cost Engineering International
ABGP Associação Brasileira de Gerência de Projetos ADR Aquisição de Dados de Reservatório
APM Association for Project Management
APM BOK Association for Project Management Body of Knowledge
E&P Exploração e Produção EAP Estrutura Analítica do Projeto
EVTE Estudo de Viabilidade Técnica Econômica GR Grupos de Revisão
GSD Grupos de Suporte a Decisão ICB International Competence Baseline
IPMA International Project Management Association
P2M Project and Program Management for Enterprise Innovation
PMAJ Project Management Association of Japan
PMBOK Project Management Book of Knowledge
PMI Project Management Institute PMP Project Management Professional
PNG Plano de Negócios e Gestão
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ... 12
1.2 OBJETIVO ... 13
1.3 JUSTIFICATIVA ... 14
2 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 15
2.1 TIPO DE PESQUISA ... 15
2.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 16
2.2.1 Delimitação da empresa e sua sistemática de gestão de projeto ... 16
2.2.2 Delimitação da metodologia de gestão de projetos ... 17
2.3 ANÁLISE COMPARATIVA ... 18
3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
3.1 O QUE É UM PROJETO? ... 20
3.2 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ... 22
3.3 GESTÃO DE PROJETOS ... 24
3.4 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ... 27
3.5 GOVERNANÇA ... 29
3.6 GUIAS E REFERÊNCIAS INTERNACIONAIS ... 31
3.6.1 PMI/ PMBOK – Estados Unidos ... 31
3.6.2 IPMA/ ICB – Europa ... 32
3.6.3 APM BOK – Inglaterra ... 32
3.6.4 PMAJ/ P2M – Japão ... 33
3.7 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO PMBOK 2013 ... 34
3.7.1 Processos de gerenciamento de projetos ... 34
3.7.2 Gerenciamento da integração do projeto ... 37
3.7.3 Gerenciamento do escopo do projeto ... 38
3.7.4 Gerenciamento do tempo do projeto ... 39
3.7.5 Gerenciamento dos custos do projeto ... 40
3.7.6 Gerenciamento da qualidade do projeto ... 41
3.7.7 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto... 42
3.7.8 Gerenciamento das comunicações do projeto ... 43
3.7.9 Gerenciamento dos riscos do projeto ... 44
3.7.11 Gerenciamento das partes interessadas do projeto ... 46
4 ESTUDO DE CASO ... 48
4.1 A EMPRESA ... 48
4.2 CARACTERÍSTICA DOS PROJETOS ... 51
4.3 A SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE INVESTIMENTO ... 52
4.3.1 Portões de decisão e portões de verificação e controle ... 54
4.3.2 Grupos de revisão ... 55
4.3.3 Grupos de suporte à decisão ... 56
4.3.4 Pacotes de suporte à decisão/ Pacotes de verificação e controle ... 56
4.3.5 Pontos de verificação intermediárias ... 56
4.3.6 Etapa de planejamento ... 57
4.3.7 FASE I: Identificação da oportunidade ... 57
4.3.7.1 Principais Atividades Da FASE I ... 57
4.3.8 FASE II: Seleção ou Projeto Conceitual ... 58
4.3.8.1 Principais atividades da FASE II ... 59
4.3.9 FASE III: Definição ou Projeto básico... 60
4.3.9.1 Principais Atividades da FASE III ... 60
4.3.10 Etapa de implantação ... 62
4.3.11 FASE IV: Execução/ Implantação ... 62
4.3.11.1 Principais atividades da FASE IV ... 62
4.3.12 FASE V: Encerramento ... 63
4.3.12.1 Principais atividades da FASE V ... 64
5 ANÁLISE COMPARATIVA ... 65
5.1 ANÁLISE DA METODOLOGIA DO PMI ANTE A SISTEMÁTICA DA EMPRESA ... 65
5.1.1 Análise quanto ao gerenciamento de projetos ... 65
5.1.2 Análise do gerenciamento da integração do projeto ... 66
5.1.3 Análise do gerenciamento do escopo do projeto ... 67
5.1.4 Análise do gerenciamento do tempo do projeto ... 68
5.1.5 Análise do gerenciamento dos custos do projeto... 68
5.1.6 Análise do gerenciamento da qualidade do projeto ... 69
5.1.7 Análise do gerenciamento dos recursos humanos do projeto ... 70
5.1.8 Análise do gerenciamento das comunicações do projeto ... 70
5.1.10 Análise do gerenciamento das aquisições do projeto ... 72
5.1.11 Análise do gerenciamento das partes interessadas do projeto ... 72
5.1.12 Analise crítica dos tópicos não presentes no PMBOK ... 73
6 CONCLUSÃO ... 77
7 PESQUISAS FUTURAS ... 79
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Por cerca de 35 anos (1960 a 1995) a Gestão de Projetos foi considerada um processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial à sobrevivência da empresa (KERZNER, 2006). Ao longo do tempo, a prática de gestão de projetos provou a sua importância e conquistou espaço no meio acadêmico e no mercado, ainda que jovem no mundo de gestão empresarial.
Os projetos estão se tornando cada vez mais estratégicos, maiores e mais complexos nas organizações. Consequentemente a gestão de projetos se torna cada vez mais valorizada: “Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013a, p.9).
De acordo com Kerzner (2001), muitos produtos, serviços e procedimentos estão sendo concebidos por meio de projetos e isto pode ser percebido pelo aumento do número de empresas que estão adotando alguma metodologia de gerenciamento de projetos. Nesta perspectiva, projetos são uma arma poderosa para criar valor econômico e vantagem competitiva nas empresas (SHENHAR; DVIR, 2007).
Por esse motivo, empresas ao redor do mundo estão investindo no treinamento de seus funcionários, buscando a melhoria do resultado dos projetos empreendidos. Com isso, os gerentes de projetos estão se tornando melhores em completar seus projetos no prazo, de acordo com seu orçamento e o escopo (PATAH; CARVALHO, 2009). Além do crescente número de instituições preocupadas em disseminar a disciplina de gerenciamento de projetos, existe também um movimento por parte dos executivos em promover a profissão do gerente de projetos, aumentando assim os interessados em entender e se profissionalizar nessa área (RABECHINI JR; PESSÔA, 2005).
Consequentemente, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos está sendo uma das principais preocupações estratégicas nas diversas lideranças empresariais. Na década de 90, por exemplo, as práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo mencionada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas que queriam desenvolver e manter vantagens competitivas (FRAME, 1999).
Calixto, Furlan e Carvalho (2012) enfatizam que, no meio acadêmico, o tema, Gerenciamento de Projetos, é explorado sob diversos aspectos, sendo a
maioria das publicações focada em estudos de caso, corroborados no estudo de Serra et al. (2012) que, ao relacionarem a produção acadêmica brasileira, relatam que a maioria dos estudos investigados é constituída de pesquisas qualitativas.
Chega-se, então, ao problema de pesquisa: Quais são os pontos de concordância e de dissonância entre a metodologia de gestão de projetos mais utilizada no contexto nacional e a sistemática utilizada para projetos de exploração e produção de uma grande empresa brasileira da indústria de óleo e gás?
1.2 OBJETIVO
Este estudo tem como objetivo principal identificar os pontos de concordância e dissonância entre a metodologia de gestão de projetos mais utilizada no contexto nacional e a sistemática utilizada para projetos de exploração e produção de uma grande empresa brasileira da indústria de óleo e gás.
Desta forma, os objetivos secundários deste trabalho são:
a) identificar a metodologia de gestão de projetos mais utilizada no Brasil; b) identificar os principais pontos de concordância da sistemática de gestão de projetos desenvolvida por uma empresa nacional com a metodologia definida;
1.3 JUSTIFICATIVA
Os investimentos em projetos apresentam cifras significativas no Brasil, evidenciado pelos investimentos de duas das maiores empresas brasileiras em diferentes setores, energia e mineração. Ambas com reconhecimento mundial por realizarem gestão por projetos. O investimento previsto para os próximos cinco anos, somente em uma delas, divulgado em seu o plano de negócios, é de 130,3 bilhões de reais.
O volume de investimento planejado representa um indicador de confiança do mercado na disciplina de gestão de projetos, que consequentemente apresenta alta expectativa quanto aos seus resultados. Ainda que o gerenciamento de projetos seja uma área relativamente pouco estudada da gestão, há grande interesse, tanto acadêmico quanto profissional, sobre o modo como o tema pode beneficiar a organização (LEYBOURNE, 2007).
Entende-se que, no Brasil, mesmo com a grande oferta de cursos lato
sensu e stricto sensu, com base curricular direcionada pelas práticas do Project Management Institute (PMI), que aborda o tema Gestão de Projetos, o cerne desta
área de pesquisa ainda se concentra na prática(LEYBOURNE, 2007). Já é crescente o reconhecimento das técnicas de Gerenciamento de Projetos entre as empresas que buscam profissionais com credenciais, ou seja, aqueles que se submeteram a exames de certificação profissional, que exigem conhecimento teórico e experiência prática para sua obtenção, tornando evidente a aceitação da prática do gerenciamento de projetos no mercado brasileiro.
2 METODOLOGIA DE PESQUISA
2.1 TIPO DE PESQUISA
Em um estudo realizado por Serra et al. (2012, p. 74), os autores afirmam que “Parece indicar que, também no Brasil, existe uma desproporção entre a pesquisa acadêmica e o foco na prática”, apontando a predominância de referências, nas obras analisadas, ao Guia Project Management Book of Knowledge, ou Guia PMBOK, do Project Management Institute, aos livros relacionados ao Gerenciamento de Projetos
e à Administração da Produção em detrimento de artigos acadêmicos. Isso evidencia uma tendência a utilização de estudos de caso ao se tratar de obras acadêmicas.
Segundo Yin (2001), a adoção da estratégia de pesquisa dentre as ciências sociais deve ser selecionada segundo as três condições, a forma da questão de pesquisa; se exige controle sobre os eventos comportamentais e o foco na contemporaneidade dos acontecimentos. A combinação entre essas condições delimita as cinco estratégias de pesquisa. O Quadro 1 mostra como cada uma se relaciona às cinco estratégias de pesquisa principais nas ciências sociais: experimentos, levantamentos, análise de arquivos, pesquisas históricas e estudos de caso.
Estratégia questão de Forma da pesquisa
Exige controle sobre eventos comportamentais?
Focaliza acontecimentos contemporâneos?
Experimento Como; Por que. Sim Sim
Levantamento Onde; Quanto; Quem; O que;
Quantos. Não Sim
Análise de Arquivos
Quem; O que; Onde; Quanto;
Quantos. Não Sim / Não
Estratégia questão de Forma da pesquisa
Exige controle sobre eventos comportamentais?
Focaliza acontecimentos contemporâneos?
Estudo de Caso Como; Por que. Não Sim
Quadro 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa Fonte: YIN, 2001, p. 24.
De acordo com as estratégias apontadas por Yin (2001), o estudo de caso é a que tem melhor aplicabilidade na proposta deste trabalho. Segundo o autor, os estudos de caso descritivos são aqueles que possibilitam, ao investigador, a descrição de fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto real.
Isso posto, para este trabalho, foi definido o método do estudo de caso, realizado a partir de fontes documentais, no qual será realizado a comparação entre dois documentos de referência para a gestão de projetos. O primeiro sendo uma sistemática de gestão de projetos empresarial e o segundo uma metodologia de gestão de projetos preconizada por um instituto renomado (YIN, 2001).
A análise será realiza com base na identificação da aderência e da dissonância dos principais pontos entre os documentos propostos.
2.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
2.2.1 Delimitação da empresa e sua sistemática de gestão de projeto
Segundo o dicionário Priberam (2013), sistemática é conjunto de elementos classificados e organizados entre si segundo um ou mais critérios. Nesse sentido, o estudo de caso se aplica à sistemática de gestão de projetos desenvolvida por uma única empresa, brasileira e reconhecida internacionalmente pela execução de projetos de grande porte com investimento superiores a 300 milhões de reais no setor de óleo e gás.
desenvolvimento da produção de óleo e gás natural. Ainda que a empresa possua ativos no exterior, a mesma sistemática é aplicada a todos os projetos com a finalidade de exploração dos recursos naturais. Logo, a sistemática não se aplica aos projetos de infraestrutura, engenharia ou qualquer outro tipo de investimento, ainda que seja destinado a um projeto.
2.2.2 Delimitação da metodologia de gestão de projetos
Segundo Oliveira (1997, p. 57): “O Método deriva da Metodologia e trata do conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade [...]”.
Nesse sentido, fundamental para atingir o objetivo deste trabalho, é a definição de uma metodologia de gerenciamento de projetos de reconhecimento no mercado brasileiro. A escolha dessa metodologia impacta diretamente na relevância deste trabalho e, naturalmente, a escolha deve ser criteriosa.
Levou-se em consideração o reconhecimento da metodologia internacionalmente e no Brasil. Para a comprovação do reconhecimento internacional, foi realizada uma pesquisa, no primeiro dia do mês de outubro de 2015, que possibilitou a comparação do número de referências em publicações no período de 2013 a 2015, entre as principais instituições internacionais de gestão de projetos. A ferramenta de busca utilizada para pesquisa, que permitiu realizar tais comparações, foi a disponibilizada pelo Google para fins acadêmicos. Como resultado, foi
identificado que o Project Management Institute (PMI) é instituição com maior número
de publicações internacionais, seguida da International Project Management Association (IPMA).
Outro aspecto de grande relevância, diz respeito ao estabelecimento da norma ISO 10006, criada em 1997, Quality Management: Guidelines to Quality in Project Management. Esta norma tem grande semelhança aos ideais preconizados
A referência nacional é um fator determinante para a escolha do paradigma selecionado, tendo em vista que o estudo de caso é realizado com uma empresa Brasileira. No Brasil, assim como internacionalmente, a metodologia de maior reconhecimento é a metodologia de gestão de projetos proposta pelo Project
Management Institute (PMI), com 463.858 membros no mundo, mais de 600.000
gestores certificados em gestão de projetos. No Brasil são mais de 13.000 membros e mais de 16.000 gestores certificados, além de apresentarem mais de 15 instituições filiadas ou Chapters, espalhadas no Brasil (Project..., 2015). Estas instituições são
responsáveis por disseminar o conhecimento apresentado pelo PMBOK, além de procurar estabelecer uma rede de contatos e troca de experiência entre os filiados.
Apesar de sofrer críticas por enaltecer os aspectos técnicos da gestão de projetos, o Project Management Book of Knowledge PMBOK (2013) apresenta uma
metodologia de gestão de projetos aplicável à maioria dos projetos. Esta metodologia permite a gestão de projetos de vasta gama de indústrias e com diferentes níveis de complexidades de gestão. Outras metodologias exaltam diferentes aspectos da gestão de projetos. A Project Management Association of Japan (PMAJ) valoriza o
alinhamento com a missão da empresa, enquanto o International Competence
Baseline (ICB) ressalta alguns dos aspectos comercias da gestão de projetos.
Logo, além de ser a metodologia com maior reconhecimento no mercado brasileiro, ela atende perfeitamente a proposta deste trabalho ao ser comparada com uma sistemática exclusivamente técnica de gestão de projetos de exploração e produção na indústria de óleo e gás brasileira.
2.3 ANÁLISE COMPARATIVA
Por outro lado, foi feito um levantamento quanto às características da sistemática que não estão contempladas na metodologia. Por meio desta análise foi possível concluir se a sistemática proposta pela empresa está de acordo com a prática de gestão de projetos de maior reconhecimento nacional.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Roesch (1999), ao formular objetivos, o autor do projeto percebe as etapas contidas em seu trabalho e fixa padrões de sucesso pelos quais será avaliado. Desse modo, os objetivos orientam a revisão da literatura e a escolha metodológica do projeto. Nesse sentido, o referencial teórico proporciona o esclarecimento dos principais conceitos para o melhor entendimento do estudo de caso proposto.
3.1 O QUE É UM PROJETO?
Diferentes entidades e autores apresentam variações sobre o conceito de projeto. O International Project Management Association (IPMA), por meio do
International Competence Baseline (ICB), entende que projeto é um conjunto único de
atividades coordenadas, com pontos definidos de início e fim, empreendido por um indivíduo ou organização para atender a objetivos específicos dentro de parâmetros definidos de prazo, custo e desempenho (INTERNATIONAL..., 2002).
Outra definição pode ser encontrada na norma ISO 10006, que declara projeto como um processo único, consistido de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme incluindo limitações de tempo custo e recursos (ASSOCIAÇÃO..., 2003)
Kerzner (2006) entende projeto como um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, afirma serem atividades únicas de uma empresa.
Já para Heldman (2006, p. 37), um projeto é “um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelos stakeholders”
Grande parte dos autores brasileiros adota os conceitos difundidos pelo
Maximiano (2002) e Prado (2003) utilizam-se dos princípios deste instituto norte-americano, ainda que existam outros institutos, de igual qualidade e com reconhecimento internacional. Este guia apresenta os conceitos e definições que são geralmente aplicáveis à maioria dos projetos, com um amplo consenso a respeito de seu valor e utilidade.
O PMI entende que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário significa que cada projeto tem um começo declarado e um fim definido, sofrendo influência do tempo em sua execução, termo que se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade, desta forma não estando atrelado à sobrevida do resultado. Já o termo exclusivo, remete ao significado que o resultado do projeto, sendo um produto ou o serviço, tangível ou não, é diferente de todos os outros produtos ou serviços (PROJECT..., 2013a).
Ainda neste contexto, Valeriano (2005) entende que projeto é um conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um determinado prazo, alcançar um objetivo determinado, ou seja, criar um bem ou serviço singular.
O Guia PMBOK (PROJECT..., 2013a) diz que um projeto, como uma atividade temporária, chega ao fim quando pelo menos uma das alternativas abaixo for verdadeira:
a) seus objetivos foram alcançados;
b) torna-se claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos; c) a necessidade que originou o projeto não existe mais.
Ao finalizar o projeto é necessário avaliar seu sucesso e segundo o PMBOK o sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente.
A característica de exclusividade dos projetos não está atrelada somente ao resultado. Segundo Nascimento e Lucas (2012, p. 12), citando Sato (2004):
3.2 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
Segundo Coutinho (2009) e PMBOK (PROJECT..., 2013a) a característica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza. A mitigação do risco atrelada a esta incerteza se dá a partir da estrutura de fases, que além de atenuar riscos facilita o gerenciamento do projeto. Este conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida serve para definir os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases.
Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua complexidade e tamanho, além de características da organização que o coordena. Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), os nomes das várias fases podem ser diferentes, mas constantemente incluem:
a) Projeto conceitual – no qual a organização percebe a necessidade do projeto ou recebe uma requisição de um cliente para estudar e propor uma solução por meio de um projeto;
b) Desenvolvimento avançado – no qual o gerente do projeto o planeja em detalhes para iniciar sua programação e orçamentação;
c) Projeto detalhado – com a aprovação, o projeto é esboçado; d) Produção – desenvolvimento do projeto;
e) Término – fase final do projeto.
Na literatura encontram-se outros modelos de ciclo de vida do projeto, porém, as diferenças se concentram mais em estruturas de formato do que em conceitos.
Gráfico 1 – Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 39.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Algumas organizações têm políticas estabelecidas que padronizam todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe do projeto escolha e adapte à abordagem mais apropriada para seu projeto específico (PROJECT..., 2013a).
O PMI apresenta diferentes abordagens possíveis. A primeira é a de ciclo de vida predeterminado, que consiste em ciclos de vida previstos, ou seja, em que o escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto.
Outra abordagem é a de ciclos de vida iterativos e incrementais. Nestes, as fases do projeto intencionalmente repetem uma ou mais atividades à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.
Hugue (2005), afirma que, dentre os benefícios de se conhecer as fases do ciclo de vida, destaca-se a avaliação do progresso do projeto até o momento, identificando o que foi efetivamente realizado e o ponto exato em que se encontra. Esta proposta está alinhada com a estrutura sugerida por Cooper (1993), denominada de stage-gate, esta é uma abordagem que divide o processo de desenvolvimento em
estágios discretos e identificáveis, no qual só é possível progredir para uma etapa, após a passagem por um ponto de decisão denominado de Gate ou Portão, como é
mostrado no Esquema abaixo:
Esquema 1 – Modelo de Stage-Gate Fonte: COOPER, 1993, p. 39.
3.3 GESTÃO DE PROJETOS
O acompanhamento e a execução do ciclo de vida do projeto serão bem-sucedidos ao serem bem gerenciados. No entendimento do PMI, a gestão de projetos é a simples aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto no intuito de atender aos requisitos do projeto (COOPER, 1993). Segundo o Instituto, seu gerenciamento é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas do conjunto de processos que compõem cada uma das fases de planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
O ICB descreve gerenciamento de projetos como, planejamento, organização, monitoração e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivação de todos os envolvidos para atingir os objetivos dele de forma segura e dentro dos critérios acordados de tempo, custo e desempenho (INTERNATIONAL..., 2002).
Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos (ASSOCIAÇÃO..., 2003).
Já Kerzner (2006), entende que projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, logo sua gestão e o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
As atividades multifuncionais descritas por Kerzner (2006) também são identificadas no PMBOK (COOPER, 1993). O guia aponta algumas destas atividades e, segundo o PMI, o gerenciamento de um projeto inclui, mas não se limita:
a) à Identificação dos requisitos;
b) à abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
c) ao estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
d) ao gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas;
e) ao Equilíbrio das restrições conflitantes.
Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis (COOPER, 1993, p.6).
O sucesso de gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente de um estilo de comunicação organizacional eficaz, especialmente em decorrência da globalização da profissão de gerenciamento de projetos. As capacidades de comunicação organizacional exercem grande influência em como os projetos são conduzidos (PROJECT..., 2013a).
os cinco grupos de processo, que compõem um grupo de 47 processos, como mostra o Quadro 2:
Quadro 2 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento
Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 61.
Enterprise Innovation ou P2M (2002), uma publicação da Project Management Association of Japan (PMAJ), propõe uma perspectiva distinta. A instituição japonesa
busca uma visão mais abrangente, procurando dar ênfase a processos chave para o sucesso na gestão de uma organização como um todo. O guia japonês consiste de quatro seções: Entradas do Projeto, Gestão de Projetos, Gestão de Programas e Gestão de Segmentos de Projetos, estas seções abordam temas como estratégia, sistemas, relacionamentos, finanças e tecnologia da informação.
Conceituas instituições, autores brasileiros e internacionais destacam o papel do gerente do projeto e concordam que a sua atuação e conhecimento são fundamentais para o sucesso do projeto.
3.4 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
Nesse contexto, o PMBOK (PROJECT..., 2013a) entende que o gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento das tarefas, das necessidades de equipe e das necessidades individuais. Além disso, é exigido que eles possuam habilidades interpessoais bem desenvolvidas, visto que, a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas muitas vezes não são suficientes para o gerenciamento eficaz (PROJECT..., 2013a)
Para Kerzner (2009), as competências comportamentais e técnicas necessárias ao gerente de projetos dizem respeito a capacidades, como: habilidades de comunicação, resolução de conflitos, inteligência emocional, negociação e construção de equipes.
interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada. Faz parte do arcabouço de habilidades a serem dominadas pelo gerente de projetos:
a) liderança: em termos gerais é a capacidade de executar por meio de outros. Respeito e confiança, ao invés de medo e submissão, são os elementos chave para uma liderança eficaz;
b) construção de equipes: desenvolvimento da equipe é o processo de ajudar um grupo de indivíduos, unidos por um objetivo comum, a trabalhar juntos, com o líder, com as partes interessadas externas e com a organização;
c) motivação: em um ambiente de projeto, envolve a criação de uma atmosfera que atenda aos objetivos do projeto e ofereça satisfação máxima relacionada ao que as pessoas mais valorizam;
d) comunicação: aprimora as relações entre os membros da equipe e cria confiança mútua; para se comunicar de modo eficaz, o gerente de projetos deve estar ciente dos estilos de comunicação das outras partes, das questões culturais, relacionamentos, personalidades e contexto geral da situação;
e) influência: é uma estratégia de compartilhar o poder e confiar nas habilidades interpessoais para fazer com que outros cooperem para o alcance de objetivos comuns;
f) tomada de decisões: os gerentes de projetos podem tomar decisões individualmente ou envolver a equipe do projeto no processo decisório. Há quatro fatores principais que afetam o estilo da decisão: restrição de tempo, confiança, qualidade e aceitação;
g) consciência política e cultural: políticas organizacionais são inevitáveis nos ambientes de projetos devido à diversidade de normas, culturas e expectativas das pessoas envolvidas em um projeto. O uso hábil de política e poder ajuda o gerente de projetos a ter êxito;
gerenciamento de projetos e, se bem feita, aumenta a probabilidade de êxito do projeto;
i) ganho de confiança: a confiança está associada à cooperação, ao compartilhamento de informações e à solução eficaz dos problemas. Quando a confiança é comprometida, os relacionamentos se deterioram, as pessoas se desengajam e a colaboração torna-se mais difícil ou mesmo impossível;
j) gerenciamento de conflitos: se gerenciados de modo eficaz, os conflitos podem, na verdade, ajudar a equipe a chegar a uma solução melhor. O gerente do projeto deve estar apto a identificar as causas do conflito e então gerenciar o conflito minimizando, assim, os impactos negativos potenciais;
k) coaching: é um meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que
alcance níveis mais altos de competência e desempenho.
3.5 GOVERNANÇA
Os projetos e programas são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos e para isto as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional.
As organizações usam a governança para estabelecer a direção estratégica e os parâmetros de desempenho. A orientação estratégica fornece o objetivo, as expectativas, metas e ações necessárias para guiar a busca de negócios e está alinhada com os objetivos de negócios (PROJECT..., 2013a)
A governança do projeto é definida pelo alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia da organização principal pelo patrocinador e a equipe de projeto. Logo, deve obrigatoriamente se encaixar no contexto mais amplo do programa ou organização que o patrocina, mas é separada da governança organizacional (PROJECT..., 2013a).
estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando e controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem-sucedida (PROJECT..., 2013a).
A governança do projeto envolve as partes interessadas assim como políticas, procedimentos e padrões documentados, responsabilidades e autoridades. Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente influenciados pelo desempenho ou término do projeto (PROJECT..., 2013a; INTERNATIONAL..., 2002).
Esquema 2 – Relação entre as partes interessadas do projeto Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 31.
3.6 GUIAS E REFERÊNCIAS INTERNACIONAIS
Atualmente é evidente a existência de várias abordagens sobre o tema, cada um com sua particularidade. Instituições internacionais de prestigio como a europeia International Project Management Association (IPMA), inglesa Association
for Project Management (APM) e japonesa Project Management Association of Japan
(PMAJ), de reconhecimento mundial, apresentam distintos focos e características em suas interpretações sobre projetos.
3.6.1 PMI/ PMBOK – Estados Unidos
O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins
lucrativos, fundada nos Estados Unidos da América, dedicada à disseminação de melhores práticas para a gestão de projetos. Suas práticas estão descritas no Project
Management Body of Knowledge – PMBOK, que é um guia de referência que
descreve o conjunto de conhecimento para a prática de gestão de projetos
Ao PMBOK são atribuídos os conceitos e definições mais importantes da área de Gestão de Projetos e que são aplicáveis à maioria dos projetos. Por conta disso, seu uso é amplamente difundido, o que pressupõe significativo valor e utilidade. Em resumo, a questão central que o PMBOK ajuda a encaminhar diz respeito à qual é a melhor forma de gerenciar um projeto, qualquer que seja a área de atuação.
A abordagem do PMI se estrutura por processos, focados em áreas de conhecimento a serem aplicados às diferentes fases de um projeto. No Brasil, o PMI é representado por chapters, ou capítulos, que são as entidades que representam o
PMI em todo o mundo. Estas entidades são responsáveis por desenvolver a comunidade local de gestores de projeto filiados ao Instituto. No Brasil, o PMI encontra representantes localizados em diferentes Estados, como São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Sua principal certificação é a Project Management Professional (PMP), além da certificação em gestão de projetos,
3.6.2 IPMA/ ICB – Europa
A International Project Management Association (IPMA) é uma organização
sem fins lucrativos, registrada na Suíça. A associação apresenta como visão a promoção da competência de gestão de projetos por toda a sociedade para permitir um mundo em que todos os projetos sejam bem-sucedidos.
Equivalente ao PMBOK, o Competence Baseline (ICB) é um guia de
referência publicado em três línguas, inglês, alemão e francês, que representa a visão da IPMA da disciplina de gestão de projetos. Nele são descritos o conhecimento, experiência e atitudes pessoais esperados dos gerentes de projeto e sua equipe de apoio. O material apresenta termos básicos, tarefas, práticas, habilidades, funções, processos de gestão, assim como conhecimento especializado, onde apropriados, de práticas inovadoras e avançadas, utilizadas em situações mais limitadas (INTERNATIONAL..., 2002). É, portanto, complementar ao PMBOK, que se envolve essencialmente com o conhecimento da gestão de projetos.
No Brasil, a IPMA é representada pela Associação Brasileira de Gerência de Projetos (ABGP), com sede em Curitiba, Paraná.
3.6.3 APM BOK – Inglaterra
O APM (Association for Project Management) Body of Knowledge é um
documento prático, desenvolvido na Inglaterra, que define o amplo espectro de conhecimento que a disciplina de Gestão de Projetos engloba. Assim como o PMBOK, não é um conjunto de competências e também não se concentra no aspecto comportamental, ainda que o sucesso seja diretamente influenciado pela combinação do conhecimento, aliado à experiência pessoal e atitude ou comportamento da equipe do projeto (APM BOK, 2000).
que são listadas no APM BOK como atitudes positivas, tais como, adaptabilidade, inventividade e comprometimento.
Além do reconhecimento da necessidade de uma equipe que se adapte aos ambientes complexos, esta abordagem também abrange questões de viabilização do projeto. Para tanto foge à tradicional miopia técnica e disserta sobre aspectos estratégicos, comerciais, técnicos, controle e a avaliações pós-projeto.
3.6.4 PMAJ/ P2M – Japão
A Project Management Association of Japan (PMAJ) é a organização sem
fins lucrativos responsável pela promoção da gestão do projetos e emissão de certificações no Japão. A PMAJ é responsável pela manutenção e constante atualização do P2M, um guia de gerenciamento de projetos elaborado pela associação japonesa, assim como o PMBOK, o ICB e o APM BOK. P2M é uma abreviatura para A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise
Innovation (P2M, 2005).
O P2M tem uma proposta diferenciada das demais metodologias mencionadas, pois seu intuito é a criação de valor para as empresas privadas e públicas, por meio da elaboração de uma cadeia de valor consistente, alinhando a estratégia, a missão, os programas de implementação das estratégias, até os projetos que implementam os programas (P2M, 2005).
A gestão de projetos pregada pelo P2M consiste em decifrar questões complexas, desenvolvendo e interpretando missões, propiciando estruturas para soluções ótimas através de programas, os quais consistem de projetos inter-relacionados (P2M, 2005).
3.7 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO PMBOK 2013
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos [...] fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto (PROJECT..., 2013a, p. 1).
Este subcapítulo tem como objetivo elucidar os 11 grupos de gerenciamento de projetos a serem comparados com a sistemática, por isso, todas as informações deste tópico são referenciadas ao PMBOK (PROJECT..., 2013a).
3.7.1 Processos de gerenciamento de projetos
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Cabe ao gerente de projetos levar em consideração os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa para realizar a gestão ótima do projeto.
Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto. Ainda assim, para que um projeto seja bem-sucedido, o guia do PMI sugere que a equipe do projeto deveria:
a) selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;
b) usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos;
c) estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes interessadas;
e) obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, organograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos para criar o produto, serviço ou resultado especificado.
O guia descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos, sendo elas:
a) grupo de processos de iniciação: os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase;
b) grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; c) grupo de processos de execução: os processos realizados para executar
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto;
d) grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes;
e) grupo de processos de encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Esquema 3 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 50.
Gráfico 2 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto Fonte: PROJECT..., 2013a, p. 51.
3.7.2 Gerenciamento da integração do projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
A necessidade do gerenciamento da integração do projeto fica evidente em situações nas quais os processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimento de gerenciamento de custos, tempo e riscos. O gerenciamento da integração do projeto também inclui as atividades necessárias para gerenciar documentos para garantir a consistência com o plano de gerenciamento do projeto e entregas de produto, serviço ou capacidade.
O gerenciamento da integração é constituído pelos seguintes processos:
a) desenvolver o termo de abertura do projeto;
b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; c) orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
d) monitorar e controlar o trabalho do projeto; e) realizar o controle integrado de mudanças; f) encerrar o projeto ou fase.
3.7.3 Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto:
a) planejar o gerenciamento do escopo; b) coletar os requisitos;
c) definir o escopo;
d) criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); e) validar o escopo;
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
a) escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado;
b) escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para a entrega de um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
O termo escopo do projeto, às vezes, é visto como incluindo o escopo do produto.
Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto e do respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos para validar e controlar o escopo, bem como outros processos de controle.
A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto especificado.
3.7.4 Gerenciamento do tempo do projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades do projeto, incluindo durações, dependências e outras informações de planejamento, usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma.
atividades, estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto. Estes processos são aqui representados como elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes:
a) planejar o gerenciamento do cronograma; b) definir as atividades;
c) sequenciar as atividades;
d) estimar os recursos das atividades; e) estimar as durações das atividades; f) desenvolver o cronograma;
g) controlar o cronograma.
O cronograma finalizado e aprovado tornasse a linha de base que será usada no processo de controle do cronograma. À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo controle do cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto.
3.7.5 Gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
a) planejar o gerenciamento dos custos; b) estimar os custos;
c) determinar o orçamento; d) controlar os custos.
Reconhecidamente, em muitas organizações, o prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizado fora dele; em outras, como no projeto de capital de instalações, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento, como: retorno do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento.
3.7.6 Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
a) planejar o gerenciamento da qualidade; b) realizar a garantia da qualidade;
c) realizar o controle da qualidade.
A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão para uso no plano de gerenciamento da qualidade. Precisão é
uma medida de exatidão. Exatidão é uma avaliação de correção. As medidas precisas não são necessariamente medidas exatas, e as medidas exatas não são necessariamente medidas precisas.
No contexto de alcance da compatibilidade com a ISO, as abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos. Essas abordagens reconhecem a importância da satisfação do cliente, prevenção ao invés de inspeção, melhoria contínua, responsabilidade da gerência e custo da qualidade.
3.7.7 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completá-lo. Os membros dessa equipe podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
a) desenvolver o plano dos recursos humanos; b) desenvolver a equipe do projeto;
c) gerenciar a equipe do projeto.
Vale destacar que a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderança.
3.7.8 Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses, que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Logo, cabe ao gerente de projeto utilizar dos processos de comunicação para atingir o sucesso do projeto e, portanto, os seguintes processos são necessários:
a) planejar o gerenciamento das comunicações; b) gerenciar as comunicações;
c) controlar as comunicações.
a) escutar ativamente e de modo eficaz;
b) perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor;
c) educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz;
d) levantar dados para identificar ou confirmar as informações; e) definir e administrar as expectativas;
f) persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; g) motivar para encorajar ou reassegurar;
h) orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados;
i) negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; j) solucionar conflitos para evitar impactos negativos;
k) resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
3.7.9 Gerenciamento dos riscos do projeto
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto; e tem como objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, enquanto reduz a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Riscos positivos, que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância, podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado.
restrição ou condição potencial em que se cria a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Neste tipo de gerenciamento, é preciso:
a) planejar o gerenciamento dos riscos; b) identificar os riscos;
c) realizar a análise qualitativa dos riscos; d) realizar a análise quantitativa dos riscos; e) planejar as respostas aos riscos;
f) controlar os riscos.
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento.
3.7.10 Gerenciamento das aquisições do projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
a) planejar o gerenciamento das aquisições; b) conduzir as aquisições;
c) controlar as aquisições; d) encerrar as aquisições.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor e obriga o comprador a fornecer uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo, e pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento comprador-fornecedor. O relacionamento comprador-fornecedor pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente.
3.7.11 Gerenciamento das partes interessadas do projeto
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e sua influência no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. Para tanto, é necessário:
a) identificar as partes interessadas;
b) planejar o gerenciamento das partes interessadas; c) gerenciar o engajamento das partes interessadas; d) controlar o engajamento das partes interessadas.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A EMPRESA
A empresa em estudo é uma sociedade anônima, sendo, atualmente, uma das maiores empresas brasileiras da indústria de petróleo, gás e energia. Junto com suas subsidiárias, opera de forma integrada e especializada nos segmentos de Exploração e Produção (E&P), refino, distribuição, transporte e comercialização, petroquímica, geração de energia elétrica e produção de biocombustíveis.
As atividades da indústria de óleo e gás são, de modo geral, separadas em três grandes grupos: Upstream ou Exploração e Produção (E&P), que foca seus
esforços na extração do hidrocarboneto; Midstream ou refino, que agrega valor à
cadeia produtiva por meio do refino ou conversão do hidrocarboneto; e Downstream,
etapa responsável pela comercialização e distribuição dos derivados de hidrocarbonetos. Esta cadeia de valor pode ser identificada no Esquema 4, abaixo:
Nos próximos cinco anos a empresa expressa em seu Plano de Negócios e Gestão (PNG) uma proposta de investir US$ 130 bilhões. Estes investimentos estão distribuídos entre quatro seguimentos e consideram que mais do 80% está concentrado em exploração e produção, como mostra a Tabela 1:
Tabela 1 – Distribuição de Investimento entre os seguimentos – 2015 – 2019
Segmentos US$ bilhões %
Exploração e Produção* 108,6 83
Abastecimento** 12,8 10
Gás e Energia 6,3 5
Demais Áreas 2,6 2
Total 130,3 100
Fonte: PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO, 2015, p. 8. Nota:
* Inclui investimentos no exterior ** Inclui distribuição.
Gráfico 3 – Distribuição de investimentos em E&P Fonte: PLANO..., 2015, p. 8.
O volume de investimento proposto é destinado em grande parte ao início de operação de 21 projetos de desenvolvimento de produção, atingindo um volume de 2,8 milhões de barris de óleo por dia.
Para o gerenciamento dos projetos de E&P, a empresa utiliza a sistemática do Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de E&P, cujo objetivo é padronizar os procedimentos e alcançar maior eficiência na gestão. A sistemática consiste em um processo cíclico baseado no conceito de Supply Chain for Projects,
4.2 CARACTERÍSTICA DOS PROJETOS
No segmento de E&P, segundo Gandra (2006), a construção de valor envolve a descoberta e a transformação de potenciais petrolíferos na efetiva produção comercial de volumes de óleo e de gás, viabilizando a geração de resultado econômico para continuidade e ampliação do ciclo de acumulação e geração de riqueza.
De natureza extrativista e, portanto, eminentemente declinante, o segmento de E&P está diretamente associado a três objetivos principais: descobrir potencial petrolífero e incorporar reservas de petróleo; desenvolver a produção de reservas de petróleo; e produzir e comercializar óleo e gás.
Ainda segundo Gandra (2006), podem ser identificados três objetivos básicos no segmento de E&P. O primeiro tem relação direta com a natureza extrativista e eminentemente declinante do negócio, ou seja, permite gerar, manter e incrementar a capacidade potencial de gerar resultado econômico para viabilizar a continuidade e o crescimento das empresas de E&P. Incluem-se aqui as atividades de exploração e avaliação em que a viabilidade econômica e comercial do potencial petrolífero é declarada e, consequentemente, as reservas são incorporadas.
O segundo objetivo está associado à gestão de projetos de implantação da infraestrutura necessária para transformar o potencial hidrocarboneto, ainda no reservatório, em produção comercial, sendo este o foco da presente investigação. Esta fase abrange a implantação e a execução dos projetos para a composição da infraestrutura necessária de produção. Já o terceiro está diretamente relacionado às atividades operacionais que geram o resultado econômico com a produção e a comercialização de óleo e gás (GANDRA, 2006).
