Nos próximos cinco anos a empresa expressa em seu Plano de Negócios e Gestão (PNG) uma proposta de investir US$ 130 bilhões. Estes investimentos estão distribuídos entre quatro seguimentos e consideram que mais do 80% está concentrado em exploração e produção, como mostra a Tabela 1:
Tabela 1 – Distribuição de Investimento entre os seguimentos – 2015 – 2019
Segmentos US$ bilhões %
Exploração e Produção* 108,6 83
Abastecimento** 12,8 10
Gás e Energia 6,3 5
Demais Áreas 2,6 2
Total 130,3 100
Fonte: PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO, 2015, p. 8. Nota:
* Inclui investimentos no exterior ** Inclui distribuição.
Ainda que represente uma redução de 37% no total de investimento em relação ao último relatório, US$ 108,6 bilhões ainda representa uma das maiores carteiras de investimento em E&P do mundo. Estes investimentos estão distribuídos em quatro áreas: desenvolvimento da produção, exploração, investimentos no exterior e suporte operacional. Como mostra o Gráfico 3, a seguir, 82% dos investimentos estão concentrados no desenvolvimento da produção, investimento equivalente a US$ 89,4 bilhões.
Gráfico 3 – Distribuição de investimentos em E&P Fonte: PLANO..., 2015, p. 8.
O volume de investimento proposto é destinado em grande parte ao início de operação de 21 projetos de desenvolvimento de produção, atingindo um volume de 2,8 milhões de barris de óleo por dia.
Para o gerenciamento dos projetos de E&P, a empresa utiliza a sistemática do Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de E&P, cujo objetivo é padronizar os procedimentos e alcançar maior eficiência na gestão. A sistemática consiste em um processo cíclico baseado no conceito de Supply Chain for Projects, incluindo várias fases interconectadas por meio de nós (portões de decisão), que estabelecem de forma clara, organizada e sequencial, os procedimentos, atividades e produtos a serem desenvolvidos no processo de planejamento e implantação dos projetos.
4.2 CARACTERÍSTICA DOS PROJETOS
No segmento de E&P, segundo Gandra (2006), a construção de valor envolve a descoberta e a transformação de potenciais petrolíferos na efetiva produção comercial de volumes de óleo e de gás, viabilizando a geração de resultado econômico para continuidade e ampliação do ciclo de acumulação e geração de riqueza.
De natureza extrativista e, portanto, eminentemente declinante, o segmento de E&P está diretamente associado a três objetivos principais: descobrir potencial petrolífero e incorporar reservas de petróleo; desenvolver a produção de reservas de petróleo; e produzir e comercializar óleo e gás.
Ainda segundo Gandra (2006), podem ser identificados três objetivos básicos no segmento de E&P. O primeiro tem relação direta com a natureza extrativista e eminentemente declinante do negócio, ou seja, permite gerar, manter e incrementar a capacidade potencial de gerar resultado econômico para viabilizar a continuidade e o crescimento das empresas de E&P. Incluem-se aqui as atividades de exploração e avaliação em que a viabilidade econômica e comercial do potencial petrolífero é declarada e, consequentemente, as reservas são incorporadas.
O segundo objetivo está associado à gestão de projetos de implantação da infraestrutura necessária para transformar o potencial hidrocarboneto, ainda no reservatório, em produção comercial, sendo este o foco da presente investigação. Esta fase abrange a implantação e a execução dos projetos para a composição da infraestrutura necessária de produção. Já o terceiro está diretamente relacionado às atividades operacionais que geram o resultado econômico com a produção e a comercialização de óleo e gás (GANDRA, 2006).
Os projetos de Exploração e Produção (E&P) de petróleo e gás, executados mundialmente, em diversos ambientes geográficos e socioeconômicos, são exemplos de projetos complexos e de elevado risco. Por um lado, o risco existe pela incerteza geológica em relação à estrutura do reservatório, características da rocha selante e volume de hidrocarbonetos; por outro, há risco econômico em função da incerteza dos fluxos de caixa (custos e preços futuros) e a probabilidade de encontrar e produzir em volume suficiente (LERCHE; MACKAY, 1999; WAGNER; ARMSTRONG, 2010).
Maximiano (1997 apud RABECHINI JR, 2006) e Carvalho (2003) dividem os projetos segundo a incerteza e a complexidade envolvidas, afirmando que quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado ao projeto, e avaliam a complexidade pela multidisciplinaridade necessária à sua execução, diversidade e volume de informações a serem processadas e número de organizações envolvidas, dentre outros aspectos.
4.3 A SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE INVESTIMENTO
A sistemática de estudo de gerenciamento de projetos de investimentos de E&P preconiza o alinhamento à prática corporativa de avaliação de projetos de investimento da organização e, assim como os demais, é constituída por fases. Cada uma destas fases é separada por portões de decisão, com o objetivo de estabelecer de forma clara, organizada e sequencial, os procedimentos, atividades e produtos a serem desenvolvidos e entregues nas atividades de planejamento e implantação dos projetos. Por meio desta, permite-se apresentar adequações que dependem do tipo de projeto a ser desenvolvido, da magnitude do investimento associado, de sua complexidade e da estratégia adotada para o desenvolvimento do projeto.
A sistemática trata da avaliação de projetos de desenvolvimento da produção inicial, complementar ou de revitalização de campos de concessão, próprios ou sob o regime de parceria operacional. Além disso atenta também a projetos de Sistema de Produção Antecipada (SPA) e projetos de infraestrutura operacional do negócio.
Quanto à magnitude dos investimentos associados, os projetos estão divididos em: até US$ 25 milhões; entre US$ 25 milhões e US$ 300 milhões; acima de US$ 300 milhões; e projetos com investimento acima de 3% do valor total da carteira da área de negócios no plano de negócios.
Nos projetos de desenvolvimento da produção, nos quais a empresa participa sob o regime de parceria operacional, seja como operadora ou não operadora, o valor de investimento a ser considerado no processo de passagem de fase deve ser o valor orçado total para o projeto e não somente o valor percentual correspondente à participação da empresa operadora.
Quanto à complexidade, leva-se em consideração a previsibilidade do projeto em função do grau de conhecimento do reservatório, da utilização ou não de novas tecnologias e das incertezas associadas ao processo de implantação do projeto, sendo proporcional à quantidade de interfaces existentes, dependente da possibilidade de mudança de cenários que venham resultar em múltiplas alternativas com diferenciações no escopo, custo e prazo.
O Esquema 5 ilustra a metodologia de gerenciamento de projetos de investimento de E&P, considerando todo o seu ciclo de vida.
Esquema 5 – Sistemática de Gerenciamento de projetos de Investimento de E&P