Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E INDICADORES DE
DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE
DIFERENCIADA DE FRANQUIAS DE RESTAURANTES
Alex Serafim Alves
Alex Serafim Alves
GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL E INDICADORES DE
DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA REDE
DIFERENCIADA DE FRANQUIAS DE RESTAURANTES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial.
Orientadora: Prof.ª Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
A474g Alves, Alex Serafim
Gestão do capital intelectual e indicadores de desempenho : um estudo de caso em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes / Alex Serafim Alves - 2014.
100f.: il., 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2014.
Orientação: Profª. Drª. Maria Thereza Pompa Antunes Bibliografia: f. 88-90
1. Capital intelectual. 2. Indicadores de desempenho. 3. Franquias. I. Título.
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dra. Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha mãe Alice e ao meu pai Miguel pelo amor, carinho, educação, e por serem o melhor exemplo da minha vida sempre, amo muito vocês.
Dedico também à minha esposa Adriana e ao meu filho Daniel, por todo amor e carinho, amo muito vocês; obrigado pela compreensão e paciência que tiveram durante todo o tempo em que me dediquei a concluir esse curso.
Dedico ainda aos meus irmãos, Miguel, Marcelo, Willians (em memória) e Milena, amo vocês.
A Deus, pela saúde e força que me levou a essa conquista, o senhor é meu pastor é nada me faltará (Salmo 23).
E aos Professores que realizam o seu trabalho diariamente com muito amor e dedicação;
vocês são os responsáveis pela transformação da sociedade e pelas melhores mudanças em
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Maria Thereza Pompa Antunes, por todo o apoio e conhecimentos compartilhados.
Agradeço ao Presidente da rede de franquias de restaurantes pela oportunidade de realizar esse estudo de caso. O sucesso não é por acaso, é fruto de muito trabalho e dedicação e você é o grande responsável por esse sucesso.
Agradeço também aos amigos Bruno, Daniel, Eriko, Fernando, Gilson, Jaqueline, Jean, Márcia, Matheus, Nelson, Roger, Silvio e Tiago, pois a ajuda de vocês tornou esse trabalho possível.
Aos Professores e Alunos da Faculdade de Tecnologia Álvares de Azevedo (Faatesp), que contribuíram muito para o desenvolvimento da minha carreira acadêmica.
RESUMO
Este estudo de caso teve como objetivo verificar a contribuição dos ativos intangíveis caracterizados como Capital Intelectual para o desempenho empresarial em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes. A pesquisa caracterizou-se como exploratória e de natureza qualitativa. Foram utilizadas diversas técnicas para coleta de dados: observação direta, levantamento e entrevistas contando com a participação total de 24 respondentes, sendo esses gestores e colaboradores de uma rede diferenciada de franquias de restaurantes. Os respondentes destacaram que os ativos humanos e os ativos de mercado são os que mais contribuem para geração dos resultados. Com base nos resultados obtidos, verificou-se que atualmente a rede utiliza 20 indicadores chaves de desempenho (KPI) para a gestão dos seus restaurantes, sendo possível relacionar esses indicadores aos ativos definidos por Brooking (1996), porém os sócios gestores possuem algumas dificuldades na análise de diversos relatórios que esses recebem frequentemente, sendo necessárias cada vez mais informações consolidadas, resumidas e diretas para apoiar a gestão dos restaurantes. Por fim, apresentou-se um modelo simplificado para reunir em um rol, os principais indicadores chaves de desempenho em um único relatório para os sócios gestores, sendo essa a principal contribuição desse trabalho. Futuros estudos podem ser aprofundados a partir dessa pesquisa, buscando a adaptação do sistema de mensuração de desempenho em outras redes de franquias de restaurantes, aos investimentos realizados em cada um dos grupos de ativos definidos por Brooking: Ativos Humanos, Ativos de Infraestrutura, Ativos de Mercado e Ativos de Propriedade intelectual.
ABSTRACT
This case study aimed to determine the contribution of intangible assets characterized as intellectual capital to business performance in a differentiated network of franchise restaurants. The research was characterized as exploratory and qualitative. Several techniques for data collection were used: direct observation, survey and interviews with the full participation of 24 respondents, with those managers and employees of a differentiated network of franchise restaurants. Respondents highlighted that human assets and market assets are the main contributors to the generation of results. Based on the results obtained, it was found that the network currently uses 20 performance indicators (KPI) keys to managing their restaurants, it is possible to relate these indicators to active defined by Brooking (1996), however the managing partners have some difficulties in the analysis of various reports that these often receive, being required increasingly, consolidated, summarized and direct information to support the management of restaurants. Finally, it was presented a simplified model to gather a list the main key performance indicators in a single report for the managing partners, which is the main contribution of this work. Future studies can be further developed from this research, searching for the adaptation of the performance measurement system in other networks restaurant franchises, and the investments made in each of the asset groups defined by Brooking (1996): Human Assets, Infrastructure Assets, Market Assets and Intellectual Property Assets.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO... 14
1.1 Contextualização do tema... 14
1.2 Objetivos... 15
1.2.1 Objetivo Geral... 15
1.2.2 Objetivos Específicos... 15
1.3 Justificativas e contribuições do estudo... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO... 17
2.1 Franquias ... 17
2.1.1 Panorama Geral do Setor de Franquias no Brasil... 19
2.1.2 Franquias de Alimentação... 23
2.2 .Capital Intelectual ... 24
2.2.1 O Capital Intelectual na Contabilidade Gerencial... 24
2.2.2 Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis... 25
2.2.3 Modelos de Gestão do Capital Intelectual... 27
2.2.3.1 Navegador Skandia... 27
2.2.3.2 Balanced Scorecard... 29
2.2.3.3 Intellectual Capital Audit... 30
2.3 Sistemas de Mensuração de Desempenho... 32
2.3.1 Sistemas de Mensuração... 32
2.3.2 Indicadores de Desempenho ... 33
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 36
3.1 Tipologia do Estudo... 36
3.2 Definição da Unidade de Caso, População e Amostra... 37
3.3 Proposições do Estudo de caso... 38
3.4 Compromisso Ético... 39
3.5 Instrumento de Coleta de Dados... 39
3.6 Realização do pré-teste de coleta de Dados... 40
3.7 Procedimento de Coleta de Dados... 40
3.8 Procedimento de Tratamento dos Dados... 41
3.9 Limitações do estudo... 41
4.1 Caracterização dos respondentes (etapa 1)... 42
4.2 Apresentação dos resultados (etapa 1)... 42
4.2.1 Do objetivo específico 1... 42
4.3 Apresentação dos resultados das entrevistas aos gestores (etapa 2)... 58
4.3.1 Caracterização dos respondentes (etapa 2 e 3 )... 58
4.3.2 Do objetivo específico 2 (etapa 2)... 61
4.3.3 Do objetivo específico 3 (etapa 3)... 66
4.3.4 Do objetivo específico 4 (etapa 3)... 67
4.3.5 Do objetivo específico 5 (etapa 3)... 78
4.4 Triangulação dos dados... 80
4.5 Proposta de um rol de indicadores para a gestão do capital Intelectual aplicado a rede de franquia de restaurantes ... 83 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 85
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 87
APÊNDICE A - Carta de Autorização para realização da pesquisa... 90
APÊNDICE B – Matriz de amarração... 91
APÊNDICE C – Questionário característica da existência do Capital Intelectual na empresa – objetivo específico 2... 92
APÊNDICE D– Roteiro de Entrevistas com os Gestores das áreas de apoio... 95
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevistas com os sócios gestores... 96
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução do Faturamento do Franchising... 20
Figura 2 – Evolução do Número de Redes... 21
Figura 3 – Onde estão os novos negócios?... 21
Figura 4 – Lojas por Localização... 22
Figura 5 – Concentração das Lojas por Estados... 23
Figura 6 – Modelo Navegador Skandia... 28
Figura 7 – Mapas Estratégicos... 29
Figura 8 – Processo de Auditoria do Capital Intelectual ... 30
Figura 9 – Idade dos Respondentes – Colaboradores ... 42
Figura 10 – Sexo dos Respondentes... 43
Figura 11 – Tempo de atuação na empresa... 44
Figura 12 – Tempo de experiência no ramo de restaurantes... 45
Figura 13 – Formação Acadêmica dos respondentes... 45
Figura 14 – Nível de Formação dos respondentes... 46
Figura 15 – Ativos do Capital Intelectual- afirmativa 1... 47
Figura 16 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 2... 48
Figura 17 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 3 ... 49
Figura 18 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 4 ... 50
Figura 19 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 5... 51
Figura 20 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 6... 52
Figura 21 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 7... 53
Figura 22 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 8... 54
Figura 23 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 9... 55
Figura 24 – Ativos do Capital Intelectual – afirmativa 10... 56
Figura 25 – Idade dos sócios Gestores... 58
Figura 26 – Sexo dos sócios Gestores... 58
Figura 27 –Tempo de atuação na empresa ... 59
Figura 28 – Tempo de experiência no ramo de restaurantes... 59
Figura 29 – Formação Acadêmica dos respondentes ... 60
Figura 30 – Nível de Formação Acadêmica dos respondentes ... 60
Figura 31 – Práticas de Gestão mais importantes para o resultado... 75
Figura 32 – Indicadores mais significativos para o resultado... 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Principais Conceitos do Franchising... 18
Quadro 2-Vantagens e Desvantagens do Franqueador... 19
Quadro 3-Vantagens e Desvantagens do Franqueado... 19
Quadro 4 – Capital Intelectual definição de Brooking... 24
Quadro 5 – Capital Intelectual definição de Edvinsson e Malone... 25
Quadro 6 – Capital Intelectual definição de Sveiby... 25
Quadro 7 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis... 26
Quadro 8 – Indicadores de Desempenho para Franqueadoras... 34
Quadro 9 – Indicadores de Desempenho para as Franquias... 34
Quadro 10 – Principais Indicadores de Desempenho... 61
Quadro 11 – Importância dos Indicadores de Desempenho... 61
Quadro 12 – Apresentação dos Indicadores de Desempenho... 61
Quadro 13 – Principais Indicadores Financeiros... 62
Quadro 14 – Indicadores Financeiros da empresa estudada... 62
Quadro 15 – Indicadores Não Financeiros... 63
Quadro 16 – Indicadores relacionados aos Ativos de Mercado... 63
Quadro 17 – Indicadores relacionados aos Ativos de Propriedade Intelectual... 64
Quadro 18 – Indicadores relacionados aos Ativos Humanos... 64
Quadro 19 – Indicadores relacionados aos Ativos de Infraestrutura... 65
Quadro 20 – Geração de conhecimento pela área de treinamento... 66
Quadro 21 – Importância da área de treinamento... 66
Quadro 22 – Indicador de Desempenho relacionado a área de treinamento... 66
Quadro 23 – Frequência dos Treinamentos... 67
Quadro 24 – Principais Ativos que geram bom desempenho para as lojas... 68
Quadro 25 – Percepção dos sócios gestores sobre o Capital Intelectual... 69
Quadro 26 – Práticas Gerenciais relacionadas aos bons resultados... 70
Quadro 27 – Opinião dos sócios gestores sobre a criação de um ranking para as lojas.... 72
Quadro 28 – Opinião dos sócios gestores sobre a criação do scorecard para as lojas... 73
Quadro 29 – Outros indicadores necessários para a gestão das lojas... 74
Quadro 30 – Fatores intangíveis de diferenciação dos resultados... 78
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Ranking de Empresas Franqueadoras por país... 19
Tabela 2 -Faturamento do Franchising – 5 Maiores Segmentos... 23
Tabela 3 – Fatores geradores de capital intelectual... 57
Tabela 4 – Frequência dos Indicadores... 65
Tabela 5 – Frequência dos Ativos do Capital Intelectual... 68
Tabela 6 – Termos mais frequentes na percepção do tema Capital Intelectual... 70
Tabela 7 – Principais práticas gerenciais citadas pelos sócios gestores... 72
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 1.1-Contextualização do tema
A sociedade atual é caracterizada pela diversidade de negócios e, dentre eles, um modelo que tem ganhado muito destaque são os sistemas de franquias ou franchising. Mesmo tendo o seu surgimento por volta do ano de 1852, esse segmento continua em grande expansão, contribuindo para a geração de empregos, investimentos e outros recursos para a economia do Brasil. (RIBEIRO, GALHARDO, MARCHI e IMPERATORE, 2011).
No Brasil, apenas no ano de 2012, o setor movimentou R$ 104 bilhões, e continua apresentando um bom crescimento. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF) o Brasil é hoje o 4º maior país em número de marcas de franquias no mundo (ABF, 2013).
De modo geral, o sistema de franquia funciona por meio da transferência de conhecimentos (know-how), processos, tecnologia, e de outros ativos que em sua maioria são caracterizados como ativos intangíveis. Nesse sentido, Melo, Andreassi e Gigliotti (2012) afirmam que: “a vantagem competitiva entre franqueadores vem de sua capacidade de fornecer ativos intangíveis como: marca, conceito, sistema de gestão, e outros”.
No contexto dos ativos intangíveis tem-se o conceito de Capital Intelectual, o qual, conforme Brooking (1996) é definido como uma combinação de ativos tangíveis e intangíveis que geram benefícios à empresa e que pode ser dividido em quatro grupos de ativos, a saber: ativos humanos, ativos de mercado, ativos de infraestrutura e ativos de propriedade intelectual.
Ao se avaliar o sistema de franchising observa-se que os ativos de infraestrutura, ativos de propriedade intelectual e ativos de mercado geralmente são fixados pelos franqueadores, que exigem do franqueado certa quantia em dinheiro (investimento) para cessão dos direitos de uso e exploração do negócio de forma padronizada, restando aos franqueados os ativos humanos como possível fator de diferenciação do negócio. Além disso, em termos do desempenho desse setor, variáveis tais como imagem da empresa, participação de mercado, marketing, efetividade de gestão, política de pessoal, dentre outras, também devem ser consideradas (MERLO, 2000).
sistema de franquias é de se questionar como os ativos que compõem o Capital Intelectual colaboram para o desempenho do negócio.
Para tanto, formulou-se a seguinte questão de pesquisa: Como os ativos intangíveis caracterizados como Capital Intelectual contribuem para o desempenho empresarial em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes?
As diferentes lojas franqueadas utilizam a mesma estrutura de recursos tangíveis para desenvolver suas atividades, sob a orientação da franqueadora, porém existe uma grande variação no desempenho dessas lojas que pode estar relacionada à utilização dos recursos intangíveis (Capital Intelectual).
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Verificar como os ativos intangíveis, caracterizados como Capital Intelectual contribuem para o desempenho empresarial em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes, de forma a se propor um rol de indicadores para a gestão desses elementos aliados às características inerentes a este segmento.
1.2.2 Objetivos Específicos
Objetivo específico 1: Conhecer quais são os tipos de ativos do Capital Intelectual existentes na rede de franquias de restaurantes.
Objetivo específico 2: Identificar quais os indicadores de desempenho a empresa utiliza e a relação desses com o capital intelectual.
Objetivo específico 3: Compreender como a área de treinamento, principal área da empresa relacionada aos Ativos Humanos, contribui para a geração de conhecimento na rede de franquias de restaurantes.
Objetivo específico 4: Verificar por meio da percepção dos gestores, quais práticas gerenciais podem gerar melhores resultados e o relacionamento dessas com o capital intelectual.
1.3 Justificativas e Contribuições do Estudo.
Vale mencionar que a principal motivação para a realização do presente estudo advém da vivência profissional do autor, o qual atua há dois anos na Controladoria de uma grande rede de restaurantes, e que percebeu essa necessidade devido ao fato de o modelo atual de avaliação de desempenho estar mais focado em medidas financeiras. Assim sendo, julga-se necessário entender como os indicadores de desempenho e as medidas não financeiras, principalmente, aquelas relacionadas ao Capital Intelectual podem ganhar importância e serem interpretadas como uma relação de causa e efeito no desempenho da empresa.
Considerando que no segmento de franquias temos marca, produto e treinamento padronizado, são de se questionar quais ativos ou quais fatores contribuem para o desempenho diferenciado entre as lojas.
Portanto, esse estudo se justifica pela sua relevância, na medida em que a disponibiliza um instrumento que contribui para a gestão dessas lojas, no qual se tem contemplados os ativos que formam o Capital Intelectual, visando possibilitar melhores resultados para a rede de franquias.
Especificamente, o estudo irá contribuir para os sócios da rede de franquias de restaurantes e para a academia, visto que disponibilizará informações que possibilitem:
Demonstrar para a empresa a importância da gestão dos investimentos realizados no Capital Intelectual segregado em quatro grupos de ativos: ativos humanos, ativos de infraestrutura, ativos de mercado, ativos de propriedade.
Identificar estratégias que possam otimizar os recursos do Capital Intelectual melhorando o desempenho empresarial.
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TÉORICO 2.1 - Franquias
O surgimento das Franquias ou (franchising) iniciou-se quando a Igreja Católica passou a conceder licenças aos senhores de terras para que em seu nome coletassem impostos e taxas (RIBEIRO, GALHARDO, MARCHI e IMPERATORE, 2011, p. 12).
No âmbito empresarial, o Franchising teve início com a Singer Sewing Machine, que no ano de 1852, concedeu várias licenças de uso, marca e métodos de operação aos comerciantes que revendiam os seus produtos exclusivamente nos Estados Unidos (RIBEIRO et.al., 2011).
Notadamente, o desenvolvimento dos sistemas de franquias teve grande evolução no mundo a partir da década de 50, após a segunda guerra mundial, quando se iniciou uma grande expansão com incentivos do governo americano que disponibilizou diversas linhas de crédito especiais aos militares vindos da guerra e que desejassem iniciar o seu próprio negócio (MARQUES, 2006).
Na definição de Hoy e Stanworth (2003):
Franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma organização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em mercado, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento contratual com franqueados, tipicamente pequenas firmas autofinanciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um formato especificado pelo franqueador.
Nessa definição, um pacote de negócio testado envolve muitos ativos intangíveis que foram criados para que essa marca, serviço, processo ou negócio pudessem existir, ou seja, para que o franqueador, o dono do sistema, marca, negócio comercializasse essa estrutura para os franqueados.
Brooking (1996, p. 32) entende as franquias como uma opção atraente quando a oportunidade comercial pode ser descrita por meio de uma fórmula claramente definida. Está fórmula geralmente é escrita, e torna-se um manual para a abertura de novas franquias.
O valor de uma franquia vai depender de uma série de fatores, tais como marcas e fidelização dos clientes, e ainda, do histórico financeiro de sucesso dos primeiros franqueados. A capacidade de um negócio de franquia é uma mais valia que independe de investimentos dispendiosos (BROOKING, 1996, p. 32).
De acordo com a Lei nº 8.995 entende-se por Franquia ou Franquia Empresarial: O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Os principais conceitos relacionados aos sistemas de franquias e outros termos importantes utilizados no mercado, estão apresentados no Quadro 1:
Quadro 1- Principais Conceitos do Franchising
Franqueadora Empresa que concede a Franquia, sendo
considerada a detentora dos direitos sobre a marca, método e processos do negócio e que seleciona os seus franqueados para poder representá-la por meio da Franquia.
Franqueado Aquele que adquire a Franquia, o proprietário de uma unidade franqueada, podendo ser pessoa física ou mesmo uma pessoa jurídica.
Franquia É a unidade de negócio operada pelo Franqueado.
Taxa de Franquia Valor geralmente pago na concessão da Franquia que se refere ao direito de fazer parte da rede e acessar todo o know-how desenvolvido pela Franqueadora, bem como uso da marca.
Taxa de Royalties Taxa paga com uma periodicidade definida (geralmente mensal) pelo Franqueado à Franqueadora como retribuição ao acesso continuado de know-how, benefícios e uso da marca, bem como fornecedores homologados e programas de suporte e capacitação.
Taxa de Marketing Taxa cobrada dos Franqueados para formar um fundo a ser gerenciado pela Franqueadora para uso em campanhas de divulgação nacional, regional ou local.
COF – Circular de Oferta de Franquia Documento legal bastante abrangente e que funciona como uma espécie de caderno na qual estão definidas diversas informações obrigatórias da Franqueadora no que se referem aos direitos e obrigações de cada parte no Franchising e que deve ser entregue no mínimo 10 dias antes da assinatura de qualquer contrato ou pré-contrato ou mesmo pagamento de qualquer taxa do sistema. Contrato de Franquia Documento legal que deve fazer parte da Circular
de Oferta de Franquia e que regerá toda a relação entre Franqueadora e Franqueados determinando todos os aspectos legais e comerciais do negócio.
Como em outros tipos de negócios, em relação ao sistema de franquias também existem vantagens e desvantagens, tanto para os franqueadores, quanto para os franqueados, conforme se pode observar nos Quadros 2 e 3 apresentados.
Quadro 2 – Vantagens e Desvantagens do Franchising para o Franqueador
Perspectiva do Franqueador
Vantagens Desvantagens
Expansão com recursos de terceiros Manutenção dos padrões
Economia de escalas Burocracia
Fortalecimento da marca Custos
Diluição de responsabilidades Divisão de ganhos Penetração de mercado Eventual pirataria
Fonte: MELO, ANDREASSI e GIGLIOTTI, 2012.
Quadro 3 – Vantagens e Desvantagens do Franchising para o Franqueado
Perspectiva do Franqueado
Vantagens Desvantagens
“Não ter que inventar a roda” Iniciativa ilimitada Benefício da escala existente Taxas e Royalties Diluição de Responsabilidades Saída/ Venda do negócio
Suporte Contínuo Divisão de ganhos
Companheiros de viagem Fracasso do franqueador Fonte: Melo, Andreassi e Gigliotti, 2012.
2.1.1 – Panorama geral do Setor de Franquias no Brasil
No cenário mundial, o Brasil ocupa hoje lugar de destaque, considerando-se o número de marcas que operam no país, ficando atrás apenas das grandes potências globais, conforme se pode observar na Tabela 1.
Tabela 1 – Ranking de Empresas Franqueadoras por país.
Nº País Total de Marcas
1º Coréia do Sul 2.465
2º Estados Unidos 2.200
continuação
4º Brasil 1.855
5º Turquia 1.580
6º Índia 1.500
7º Japão 1.246
8º França 1.234
9º Canadá 1.200
10º Austrália 1.051
Fonte: World Franchising Council e ABF, (RIBEIRO, et. al., 2011).
No ano de 2012, o setor de franquias movimentou no Brasil R$ 104 bilhões, e enquanto os outros mercados tiveram que adaptarem-se à desaceleração da economia brasileira, as franquias continuam prósperas (PEGN e ABF, 2013) conforme evidencia a Figura 1.
Figura 1 – Evolução do Faturamento do Franchising em Bilhões de Reais
Fonte: Revista PEGN e Associação Brasileira de Franchising, 2013.
Figura 2 – Evolução do número de redes de franquias.
Fonte: Associação Brasileira de Franchising, 2013.
Pode-se verificar que apenas em 2012, foram abertas 162 redes de franquias no Brasil e a sua distribuição por setores pode ser observada na Figura 3. Tem-se que o setor que contempla maior número de franquias é o de alimentação, considerando-se ainda alimentação fast-food e alimentação especializada. O setor de hotelaria e turismo embora seja o que apresenta menor de número novas franquias, têm uma tendência de crescimento, devido aos eventos programados para o Brasil nos anos de 2013 e 2014.
Figura 3 – Onde estão os novos negócios.
Outro mercado em grande crescimento é o dos shoppings centers, considerado espaço por excelência das franquias tradicionais. Só nas praças de alimentação calcula-se que, em média, 75% das lojas são franquias, o que dá uma visão da extensão das oportunidades nos próximos meses (Revista PEGN, 2013).
Em pesquisa realizada pela (ABF, 2012) constatou-se que os shoppings continuam sendo o principal ponto para abertura de novas lojas de franquias de alimentação (57%) e a expectativa para os próximos três anos, apesar do crescimento nas lojas de rua, é que o shopping continue sendo o local mais relevante, pois atrai um público significativo e gera um tráfego intenso.
As lojas de rua representam 30% dos pontos de abertura de lojas, seguidas pelos hipermercados 6% e galerias comerciais 2%, apresentadas na figura 4.
Figura 4 – Lojas por Localização
Fonte: ABF, 2012.
Em relação à presença de lojas por estado, essa mesma pesquisa realizada pela ABF em 2012, destaca que a região Norte-Nordeste e a que obtém um maior crescimento, representando 10% dessas lojas no país, porém estima-se que em 2014, 27% das novas lojas estarão nessa região, consideradas as novas fronteiras de crescimento de franquias.
Figura 5 – Concentração das Lojas por Estados.
Fonte: ABF, 2012.
2.1.2 – Franquias de Alimentação
Na década de 1950 surgiram as duas primeiras redes de fast-food no mundo que foram o Burger King e o MC Donalds, sendo elas ainda hoje grandes marcas de relevância mundial.
Nesse período Schemenne apud Merlo (2000), afirma que o Burger King aplicava técnicas da economia industrial que normalmente eram divididas em três fases: chegadas e pedidos de clientes, preparo do alimento e entrega dos pedidos aos clientes.
O segmento de alimentação é hoje no Brasil o que possuí mais empresas do tipo sistema de franquias conforme (ABF, 2013), sendo esse um dos principais propulsores do crescimento desse modelo de negócio.
Além disso, o setor de alimentação é um dos melhores em relação ao faturamento, ficando atrás apenas do setor de negócios e serviços representado por grandes redes de hotéis, nos últimos anos.
A Tabela 2 apresenta a evolução do faturamento dos principais tipos de Franquias por setor, nos últimos 5 anos.
Tabela 2 – Faturamento por setor de atividade
(Valores em Bilhões de R$) 2007 2008 2009 2010 2011
Negócios, Serviços e Outros Varejos
14.774 17.894 18.604 20.960 24.087 Alimentação 7.476 8.971 10.929 15.288 17.499
Esporte, Saúde, Beleza e Lazer 6.730 8.468 9.867 11.842 14.715
Vestuário 2.915 3.708 5.100 6.581 7.066
Educação e Treinamento 4.713 4.833 5.194 5.470 5.902
Para Brooking (1996, p. 32) quando pensamos em Franquias, pensamos normalmente no Mc Donald’s ou empresas de lavagem a seco, mas não necessariamente as franquias são restritas a estas empresas.
2.2 Capital Intelectual
2.2.1–O Capital Intelectual na Contabilidade Gerencial
A aplicação do conhecimento vem impactando o valor das organizações, pois a materialização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas para atuarem num ambiente globalizado, produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas (ANTUNES e MARTINS, 2000).
Antunes, (2004) destaca que os ativos intangíveis recebem diversas denominações tais como: capital intangível, elementos intangíveis, recursos intangíveis e, também, Capital Intelectual, sendo esse um dos termos mais destacados a respeito desses ativos.
Em trabalhos realizados por Brooking (1996), Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby (1998) encontram-se as primeiras classificações do Capital Intelectual.
O Capital Intelectual, para Brooking (1996), está dividido em 4 grupos, conforme se pode observar no Quadro 4:
Quadro 4 – Capital Intelectual – definição de Brooking.
Grupo Definição conceitual Itens do grupo
Ativos de Mercado Potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado.
Marcas
Lealdade dos clientes, Negócios recorrentes, Negócios em andamento; Canais de distribuição. Ativos Humanos Benefícios que o indivíduo pode
proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para desenvolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
Pessoas de destaque;
Ativos de Propriedade Intelectual Ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefícios.
Know-how; Segredos industriais; Copyright
Patentes e Design. Ativos de Infraestrutura Tecnologias, metodologias e
processos empregados. Como cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.
Cultura organizacional; Sistemas de Informação; Métodos Gerenciais; Aceitação ao risco;
Banco de dados de Clientes.
O Capital Intelectual é o somatório de conhecimento proveniente das habilidades aplicadas dos membros da organização com a finalidade de trazer vantagem competitiva, materializando-se em bons relacionamentos e no desenvolvimento de novas tecnologias (ANTUNES, 2007).
O conceito de Capital Intelectual segundo Edvinsson e Malone (1997), emprega a palavra capital, ao invés de ativo, para identificar o mesmo objeto.
Quadro 5 – Capital Intelectual – definição de Edvinsson e Malone.
Grupo Definição conceitual
Capital Humano Combinação de conhecimento, habilidades, capacidade de inovação e capacidade de empregados em desenvolver tarefas. Valores, cultura e filosofia empresarial.
Capital Estrutural Hardware, Software, banco de dados, estrutura organizacional, patentes, marca e tudo o mais que dá suporte para a produtividade dos empregados. Clientes e relações desenvolvidas com eles. Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1997, p. 11).
Sveiby também conceitua o Capital Intelectual, e atribui o termo ativo intangível para sua definição, conforme apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 – Capital Intelectual – definição de Sveiby.
Grupo Definição conceitual
Estrutura Externa Marcas registradas, relações com clientes e fornecedores, imagem da empresa.
Estrutura Interna Estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desenvolvimento e software.
Competência individual Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, p. 14).
Portanto, o conceito de Capital Intelectual relaciona conhecimentos detidos pelas pessoas e aplicados na organização que contribuem para a competitividade empresarial. (ANTUNES, 2004).
2.2.2 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis
Para Martins (2012) é importante diferenciar o que é um Ativo Intangível e o que é um Fator Intangível, exemplificando um imóvel com vista privilegiada possui grande preferência dos compradores que pensam em sua valorização ao longo do tempo, porém com o crescimento dos grandes centros urbanos não se pode garantir que essa vista mantenha-se privilegiada com grande visão panorâmica eternamente, pois o comprador está sujeito a um acontecimento que é o desenvolvimento urbano podendo esse alterar completamente aquela vista do imóvel.
Nesse exemplo a vista privilegiada é um fator intangível, pois o comprador não possui nada que lhe assegure contratualmente que essa condição não será alterada.
Cabe destacar que os fatores intangíveis podem torna-se ativos intangíveis desde que possuam condições especiais registradas em contratos, recursos legais, acordos, ou outros documentos que lhe assegurem a sua propriedade e manutenção.
Martins exemplifica algumas situações hipotéticas que podem converter fatores intangíveis em ativos intangíveis, no quadro 7.
Quadro 7 – Fatores Intangíveis e Ativos Intangíveis
Fatores Intangíveis Ativos Intangíveis
Vista/ localização Área imobiliária exclusiva escriturada em região tombada ou protegida. Perfume/ Aroma Fórmula depositada de perfume / produto.
Market Share Contratos com distribuidores, varejistas ou representantes em mercados significativos.
Estilo/Charme/Prestígio Design, nome, personagens registrados nos órgãos competentes. Tradição Relações contratuais associadas.
Liquidez Contratos de oferta de recursos financeiros e linhas de crédito junto a fornecedores.
Potencial de Mercado Contratos de venda, joint venture no Brasil e no exterior.
Lucratividade Contratos de venda e compra com margens e custos definidos em contrato.
Monopólio Atuação regulada através de parecer favorável do Cade.
Credibilidade Marca registrada e atuante segundo as melhores práticas estabelecidas em contrato por grandes compradores ou distribuidores.
Fidelidade Marca registrada atuando sob contratos de venda e distribuição. Outros Recursos não monetários estabelecidos de forma contratual,
relacionados com a geração direta ou indireta de caixa. Exemplo: imagem da marca associada a artistas, esportistas, animações dentre outros.
2.2.3- Modelos de Gestão do Capital Intelectual
Os Modelos de Gestão do Capital Intelectual são aqueles que têm por objetivo atribuir valor no sentido qualitativo e quantitativo, por meio de mensurações visando avaliar os resultados das atividades no processo de atingir alvos (PEREIRA, 1999; GUERREIRO, 1998 apud ANTUNES, 2007).
Para Edvinsson e Malone (2006), o estudo do Capital Intelectual é na realidade a procura de maneiras de captar, evidenciar, alavancar de forma sistemática às informações subjetivas que se encontram escondidas nas notas explicativas do balanço patrimonial.
Os modelos de gestão do Capital Intelectual devem contemplar não apenas a identificação, mensuração e registro desses investimentos, mas, também o seu acompanhamento de forma a avaliar a expectativa de retorno dos ativos (ANTUNES, 2004).
Nesse contexto Antunes, (2004) e Marr, Schiuma e Neely (2004) destacam os principais modelos desenvolvidos com essa finalidade citados na literatura: Tecknology Brokers CI Audit (Brooking, 1996), Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997), CI-Index (Roos, Edvinsson e Dragonetti, 1997), Navegador Skandia – (Edvinsson e Malone 1998), Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1998).
2.2.3.1 - Navegador Skandia
O modelo Navegador foi desenvolvido pela empresa Skandia (multinacional do ramo de seguros), e é composto por dimensões nas quais as empresas devem focalizar os seus esforços no âmbito de seu ambiente competitivo (EDIVINSSON, MALONE, 1998).
Conforme Antunes (2000), a Skandia é um grupo de forte atuação na área de serviços financeiros e seguros na Escandinávia, atuando em 23 países, e o modelo por ela desenvolvido trouxe uma importante contribuição para o meio acadêmico e empresarial, por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre o Capital Intelectual, no ano de 1994.
O modelo navegador criado tem a forma de uma casa, a metáfora visual eleita pela Skandia para a própria organização, e relaciona as categorias há tempos: passado, presente e futuro.
focalizar sua atenção, e desses focos provém o valor de seu Capital Intelectual no âmbito de seu ambiente competitivo.
Conforme se pode visualizar por meio da Figura 6, têm-se os focos descritos como: 1. Foco Financeiro – o triângulo acima do retângulo pode-se dizer: o sótão constitui o passado da empresa, uma medida exata de onde ela estava em um momento específico, complementando por indicadores, que denotem desempenho, rapidez e qualidade.
2. Foco Cliente e Processo – representam as paredes da casa, que visualizam o presente e às atividades que são focalizadas no Capital Intelectual.
3. Foco Renovação e Desenvolvimento – a base do retângulo está voltada para o futuro. Os índices nessa região medem o preparo da empresa relacionado a treinamento, desenvolvimento de novos produtos e o ambiente de negócios.
2.2.3.2 – Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard para (Anthony e Govidarajan, 2008), é um exemplo de sistema de mensuração de desempenho que é utilizado para estabelecer metas para as unidades de negócio e, então, mensurá-las sob as quatro perspectivas a seguir:
Perspectiva Financeira – margens, retornos, fluxos de caixa e outros.
Perspectiva do Cliente – participação no mercado, índice de satisfação do cliente. Perspectiva dos Processos internos – retenção de funcionários, redução de tempo. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento– percentual de vendas de novo produto.
O modelo das quatro perspectivas para a definição da estratégia de criação de valor da organização fornece às equipes executivas uma linguagem comum para discussão da trajetória e das prioridades de seus empreendimentos. (KAPLAN e NORTON, 2004).
Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma série de relações de causa e feito entre os objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. (KAPLAN e NORTON, 2004).
Figura 7- Mapas Estratégicos
Fonte: Kaplan e Norton (2004).
Figura 7 - Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard
Alguns elementos importantes na formulação da estratégia são identificados no Balanced Scorecard. Em sua dinâmica, o bom desempenho nos processos internos é um indicador de tendência de melhorais que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros; o desenvolvimento da perspectiva aprendizado e crescimento, da perspectiva financeira e, também, da perspectiva clientes, interligam-se umas com as outras numa relação de causa e efeito impulsionando a organização para o sucesso (KAPLAN e NORTON, 2004).
Em pesquisa realizada por Antunes (2006), constatou-se que o Balanced Scorecard é muito utilizado pelas empresas brasileiras para relacionar os seus indicadores ao sistema de avaliação de desempenho. Antunes destaca também que a importância que o Balanced Scorecard representou para a gestão das empresas contemporâneas é indiscutível.
O mesmo pode-se dizer do modelo Navegador da Skandia, considerando ainda a sua pouca divulgação e aplicação no Brasil, e as dificuldades de compreensão do modelo de Capital Intelectual que possibilite uma melhor aplicação nas empresas (ANTUNES, 2006).
2.2.3.3 - Intellectual Capital Audit
O modelo proposto por Annie Brooking (1996) pretende compreender se as empresas precisam desenvolver ou reforçar o seu capital intelectual, para isso as empresas devem realizar uma auditoria, iniciando com um questionário de 20 perguntas. Para execução da Auditoria o fluxo esta definido na figura 8 :
Figura 8 – Processo de Auditoria do Capital Intelectual
A realização da auditoria do capital intelectual proposta por Brooking pode ser útil para atingir determinados objetivos corporativos, e esses objetivos podem ser os mais variados como:
Avaliar se os recursos são capazes de atingir os objetivos da empresa;
Validar a estratégia de investimento em ativos;
Preparar a empresa para uma reengenharia ou reestruturação;
Para se preparar para projetar serviços de aprendizagem corporativos;
Para avaliar a necessidade de crescer e adquirir ativos adicionais;
Identificação dos objetivos da empresa;
Determinação dos aspectos.
Os fatores que geram o capital intelectual, essenciais para o desempenho das empresas, são definidos por Brooking (1996), sendo os principais:
conhecimento por parte do funcionário, do que representa o seu trabalho para objetivo da companhia.
funcionário tratado como um ativo raro.
esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa, considerando suas habilidades.
existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.
avaliação do retorno sobre o investimento realizado em P&D.
identificação do know-how gerado pela P&D.
identificação dos clientes recorrentes.
existência de estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual.
mensuração do valor da marca.
avaliação do retorno sobre o investimento em canais de distribuição.
sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.
existência de uma infraestrutura para ajudar os funcionários no desempenho.
valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos do trabalho.
participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados.
encorajamento dos funcionários para inovar.
2.3 Sistemas de Mensuração de Desempenho e Indicadores de Desempenho 2.3.1 – Sistemas de Mensuração
Os sistemas de mensuração de desempenho permitem às empresas implementarem as estratégias, de tal modo que possam ser definidos os parâmetros que representem fatores críticos de sucesso atual e futuro (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008).
Kaplan e Norton (2004) afirmam que os sistemas de mensuração de desempenho chamam a atenção de todos, e para que exerçam um maior impacto devem concentrar-se na estratégia da organização e na maneira como ela cria valor sustentável no futuro. Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a DuPont, a Matsushita e a General Eletric, com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico (KAPLAN e NORTON, 2004).
Uma medida financeira sintética como o retorno sobre o capital empregado poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilização mais produtiva quanto monitorar a eficiência com a qual as divisões operacionais utilizavam os recursos financeiros e físicos a fim de criar valor para os acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004).
Entretanto, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros (KAPLAN e NORTON, 2004).
A capacidade de mobilização e exploração de ativos intangíveis ou invisíveis tornou- -se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis (KAPLAN e NORTON, 2004).
Ao se avaliar o desempenho empresarial de uma empresa, uma das perguntas recorrentes é a de saber quanto à empresa tem de lucro e qual o retorno sobre o investimento realizado.
Os indicadores relacionados à eficiência do negócio em muitos casos são os contábeis e financeiros como ROA, ROE, ROI entre outros, (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008; OYADOMARI, FREZATTI, MENDOÇA NETO, CARDOSO e BIDO, 2011), sendo que esses possuem algumas limitações quanto ao tipo de empresa.
econômico, ao utilizarem o primeiro modelo verifica-se os números do passado ou do presente, enquanto o relatório de desempenho econômico serve para a lucratividade do futuro.
Ghalayini e Noble apud Carvalho (2006) destacam que o estudo do desempenho empresarial pode ser dividido em dois períodos: o período de 1880 caracterizado pela utilização de diversos indicadores financeiros e o período após 1980 que exigiu novos sistemas de medição incluindo indicadores não financeiros para que a empresa possa ser competitiva.
2.3.2 – Indicadores de Desempenho
Medir é uma das palavras chaves para organizações que possuem metas a serem atingidas em um determinado período de tempo, e considerando um conjunto disponível e limitado de recursos financeiros, materiais, tecnológicos, físicos e humanos (ASSIS, 2005).
De acordo com Marr, Schiuma e Neely (2004), antes de se projetar indicadores de desempenho, é importante visualizar os caminhos da geração de valor através dos intangíveis e posteriormente testar às relações causais entre esses.
Em estudo aplicado as Franquias, Ribeiro, Galhardo, Marchi e Imperatore (2011), propõem que para utilização dos indicadores devem-se suprir duas necessidades básicas: a definição de metas reais e mensuráveis, e números do negócio atualizados e confiáveis.
De modo objetivo, Ribeiro et al. (2011) definem indicadores como parâmetros, referências, que servem para indicar se o negócio está no caminho certo, e mais do que isso para indicar se a velocidade em que está ocorrendo o progresso, está satisfatória ou não.
Como qualquer outro negócio é importante que uma Franqueadora e suas Franquias controlem os seus resultados, sendo por meio da definição de indicadores de desempenho a melhor forma de acompanhar resultados (RIBEIRO et. al, 2011).
Merlo (2000) afirma que do ponto de vista das organizações, a performance pode ser observada construindo diversos indicadores como: preços, taxas de retornos, eficiência, qualidade do produto, lucros obtidos e progresso técnico.
Ainda segundo Merlo (2000), a maior dificuldade da construção de indicadores de performance resulta da dificuldade de estabelecer um único indicador absoluto que consiga sintetizar os vários esforços de melhoria de eficiência de uma empresa.
Quadro 8 – Indicadores de Desempenho para as Franqueadoras
Tipo de indicador Indicador
Financeiro Total de Receitas com taxa de Franquia Total de Receitas com taxa de Royalties Total de Arrecadação com Taxa de Marketing Impostos Pagos
Total de Despesas de Pessoal
Operacionais Número médio de Franquias por Consultor de Campo Número médio de visitas de suporte de campo por Franquias
Número médio de Franquias por colaborador na equipe Franqueadora
Expansão Quantidade de interessados que acessam o site procurando informações sobre a Franquia
Número médio de novas Franquias inauguradas por período Gastos médios por cada novo Franqueado que entra na rede
Fonte: Ribeiro, et. al., 2011 – adaptado pelo autor.
O Quadro 9 apresenta alguns indicadores sugeridos por (RIBEIRO et al. . , 2011) utilizados para se acompanhar o desempenho das unidades no caso das franquias:
Quadro 9 – Indicadores de Desempenho para as Franquias
Tipo de indicador Indicador
Financeiro
Total de vendas mensais por unidade;
Total de Vendas por item, produto ou serviços;
Tíquete-médio (valor médio de compra por cliente ou por nota fiscal); Média de itens por compra ou cliente;
Variação das vendas mensais;
Valor relativo das principais contas da Franquia em relação às suas vendas no mês;
Lucro Operacional;
(Receita – Custos, Impostos, Royalties e Despesas); Rentabilidade do negócio.
Pessoas Turno ver- Rotatividade de Pessoal.
Operacionais Giro dos Estoques – tempo médio em que um item permanece no estoque antes de ser vendido ou consumido;
Ponto de pedido – relacionado ao estoque mínimo;
Específicos Restaurantes – ocupação média das mesas durante o período das refeições;
Rotatividade média de clientes nas mesas durante o período das refeições;
Complementando a importância do tema indicadores, Ribeiro et al. (2011), ainda citam algumas vantagens na utilização desses para redes de Franquias:
Gestão efetiva: foco no resultado: os indicadores nos dão o norte, orientando-nos para onde realmente queremos chegar para orientando-nossas metas.
Identificação do que está ok ou não ok: quanto maior o acompanhamento, maior a precisão em dizer se estamos ou não no caminho certo. Não gera a surpresa da descoberta de quem deveríamos ter tomado alguma decisão no passado.
Análise e Tomada de Decisões: viabiliza os ajustes de rota quando se comete pequenos desvios do caminho traçado, possibilitando voltar ao caminho desejado rapidamente.
Feedback a rede, com bases concretas, reduzindo a subjetividade: comunicação com base em fatos e números, não em “achismos” ou impressões.
Melhorar relacionamentos com Franqueados: ficando claros os objetivos e conquistas (com resultados mensuráveis), fica mais fácil discutir o negócio com a rede, melhorando assim o relacionamento entre Franqueados e Franqueadora.
Com base nos indicadores de desempenho da rede e de cada Franquia individualmente, a Franqueadora deve fazer uma análise comparativa entre o desempenho de suas Franquias, com o objetivo de criar referências das boas práticas e do bom desempenho, de tal modo que possam ser replicados por toda a rede. Nesse sentido, são destacas algumas práticas como: universidade corporativa, consultores de campo, central de compras, gestão da qualidade, auditoria interna, marketing local e outras (RIBEIRO et. al, 2011).
CAPÍTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Tipologia do Estudo
Quanto aos objetivos o trabalho realizado caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois teve como principal objetivo verificar como os ativos intangíveis, caracterizados como Capital Intelectual contribuem para o desempenho empresarial em uma rede diferenciada de franquias de restaurantes, de forma a se propor um rol de indicadores para a gestão desses elementos, dentro do ambiente profissional de uma rede de diferenciada de franquias de restaurantes. De acordo Beuren et al. . (2012) a pesquisa exploratória normalmente é desenvolvida quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada e busca-se conhecer com mais profundidade o assunto torná-lo mais claro e construir questões para a condução da pesquisa.
Quanto à abordagem do problema de pesquisa pode-se dizer que o presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa do tipo qualitativa, pois buscou entender a natureza de um fenômeno social representado pelo Capital Intelectual e o Desempenho em uma rede de franquias. Os estudos que adotam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos em grupos sociais (RICHARDSON, 1999).
O método adotado nesse trabalho foi o de estudo de caso, pois se buscou entender como os ativos intangíveis representados pelo Capital Intelectual interagem em uma organização de modo a melhorar o seu desempenho.
Yin (2010) destaca que como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em situação para contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados.
Para tanto foi utilizado o Protocolo de realização de estudo de caso, conforme proposto por Lima, Antunes, Mendonça Neto e Peleias (2012), como segue:
1. Revisão bibliográfica sobre a gestão de franquias, Capital Intelectual e modelos ou métodos de avaliação de desempenho;
2. Definição da unidade de desenvolvimento do caso;
4. Criação da matriz de amarração dos objetivos gerais e específicos x resultados (APÊNDICE B);
5. Definição do plano de amostragem;
6. Realização do pré-teste do instrumento de coleta de dados; 7. Criação dos instrumentos de coleta de dados;
8. Coleta dos dados etapa 1-verificação dos fatores Capital Intelectual (APÊNDICE C); 9. Coleta dos dados etapa2-entrevista com os gestores das áreas (APÊNDICE D); 10.Coleta dos dados etapa3-entrevista com os sócios dos restaurantes (APÊNDICE E); 11.Análise e interpretação dos resultados e elaboração do relatório final.
3.2 Definição da Unidade de Caso, População e Amostra
A unidade de caso é uma rede diferenciada de franquias de restaurantes, composta por mais de 40 lojas que atuam no Brasil, com presença em 10 estados brasileiros e com um quadro de funcionários de 5.000 pessoas. Atua há mais de 10 anos no Brasil e possui um modelo diferenciado de gestão dos outros tipos de franquias tradicionais.
Nas franquias tradicionais é muito comum que os franqueadores licenciem as suas marcas, know-how e outros recursos a um investidor (franqueado), por certa quantia em dinheiro, que normalmente exigem grandes aportes de capital, sem considerar a experiência, vivência e demais qualidades desse novo parceiro de negócio.
Essa unidade de caso possui como fator de diferenciação a característica de buscar nos candidatos em fazer parte do seu negócio, “pessoas que gostam do que fazem”, com experiências semelhantes em outras empresas do setor de alimentação, ou ainda, “pratas da casa”, pessoas que iniciaram as suas atividades na empresa e desenharam ao longo do tempo os passos certos do seu plano de carreira dentro da organização, sendo nesse caso priorizado o capital humano ao invés do capital financeiro.
diferenciação dos outros tipos de franquias que, de modo geral, buscam apenas um investidor para aplicar o capital financeiro.
A amostra foi composta por 50 funcionários da franqueadora que executam atividades de apoio, 4 sócios gestores de restaurantes diferentes, 3 gestores das áreas de Controladoria, Inteligência nos Negócios e Treinamento.
Em relação ao tipo de amostra, pode-se afirmar que nessa pesquisa ela caracteriza-se como uma amostra por conveniência, sendo importante investigar pontos e objetivos semelhantes sobre duas ópticas principais: franqueadora e franqueados.
3.3 Proposições do estudo de caso
Por proposição entende-se uma afirmação, uma declaração, um juízo, em suma, uma frase ou elemento frase que instaure como a proposição lógica, uma relação entre dois ou mais termos (BARDIN, 1977).
O processo de observação das práticas gerenciais executadas no ambiente profissional da rede diferenciada de franquias de restaurantes conduziu a elaboração das seguintes proposições:
Proposição 1 – Os ativos humanos são determinantes para o resultado das lojas.
Proposição 2 – Os indicadores financeiros despertam maior atenção dos sócios gestores.
Proposição 3 – Os indicadores de desempenho são apresentados separadamente em muitos relatórios, dificultando a análise e interpretação dos sócios gestores no processo decisório.
Proposição 4 – Os fatores intangíveis interferem no desempenho ou resultado das lojas, sendo que esses possuem particularidades difíceis de controlar.
3.4 Compromisso Ético
O estudo realizado tem como compromisso ético manter o sigilo absoluto das informações, bem como a não divulgação do nome da rede diferenciada de franquias de restaurantes, e a identidade dos entrevistados, considerando a importância das informações.
3.5 Instrumentos de coleta de dados
Em um estudo de caso é muito comum que o pesquisador utilize diversas técnicas para coletar os dados. Yin (2010) afirma que são utilizadas diversas fontes que buscam criar evidências do trabalho realizado. Desse modo, nesta pesquisa utilizou-se das seguintes técnicas: questionário, entrevista estruturada e observações diretas.
O questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presença do pesquisador. (BEUREN, LONGARAY, RAUPP, SOUSA, COLOAUTO e PORTON, 2012).
As entrevistas estruturadas são elaboradas com perguntas previamente formuladas em que se tem o cuidado de não fugir do assunto em questão, sendo o principal motivo desse zelo à possibilidade de comparação com o mesmo conjunto de perguntas e que as diferenças devem refletir diferenças entre os respondentes e não diferença nas perguntas (LODI, 1974 apud BONI e QUARESMA, 2005).
A observação também é considerada uma coleta de dados para conseguir informações sob determinados aspectos da realidade, ela ajuda o pesquisador a identificar e obter provas que muitas vezes os indivíduos realizam, mas não tem consciência do seu comportamento, essa importante técnica também obriga o pesquisador a ter um contato mais direto com a realidade (BONI e QUARESMA,2005).
Em função do exposto, os instrumentos desenvolvidos para realização da coleta de dados da pesquisa foram:
Questionário para verificação dos fatores relacionados ao CI, junto aos funcionários da franqueadora (APÊNDICE C);
Roteiro de Entrevista para os gestores das áreas de apoio (APÊNDICE D);
3.6 Realização do pré-teste de coleta de dados
O pré-teste de coleta de dados foi realizado pelo Coordenador de Treinamento da rede diferenciada de franquias de restaurantes. Este participante contribuiu verificando as perguntas iniciais, sugerindo algumas alterações visando à melhoria da compreensão delas e indicando os principais franqueados que poderiam ser entrevistados para realização do trabalho.
Nessa fase, também foram incluídas questões referentes ao perfil dos respondentes, sendo essa alteração muito importante, pois possibilitou compreender mais sobre as características demográficas dos colaboradores da rede diferenciada de franquias de restaurantes.
3.7 Procedimentos de Coleta de Dados
Na etapa inicial da coleta dos dados, foi levantado junto aos funcionários da franqueadora se os fatores que geram o Capital Intelectual, definidos por Annie Brooking, eram existentes na empresa, para isso utilizou-se o questionário (APÊNDICE C).
Para tanto foram relacionadas algumas afirmativas citadas por Annie Brooking, de forma que o pesquisador pudesse conhecer melhor o Capital Intelectual da empresa estudada. Foram utilizadas 10 afirmativas para que os respondentes fizessem a escolha da alternativa que reflete o estado atual da empresa, adotando-se assim uma escala do tipo likert com 5 opções: (discordo totalmente, discordo parcialmente, não concordo e nem discordo, concordo parcialmente e concordo totalmente).
Para esse objetivo específico foram enviadas mensagens eletrônicas para 50 funcionários da franqueadora para que os mesmos respondessem este questionário disponível em https://pt.surveymonkey.com/s/6KR93G8. Os dados foram coletados de 23/09/2013 a 31/12/2013, e a amostra final contou com a participação de 17 respondentes, correspondendo a 34% da população dos funcionários da franqueadora ou áreas de apoio.
