MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR
DAVI VEIGA MIRANDA
TÍTULO
FATORES DE DECISÃO EM SITUAÇÕES DE INCENTIVOS DIVERGENTES – SELEÇÃO DE PROJETOS DE EFICIÊNCIA ENERGÉTICA PELAS CONCESSIONÁRIAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA
PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO
JOAQUIM RUBENS FONTES FILHO
Por
Davi Veiga Miranda
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial
Orientador: Joaquim Rubens Fontes Filho
Miranda, Davi Veiga
Fatores de decisão em situações de incentivos divergentes : seleção de projetos de eficiência energética pelas concessionárias distribuidoras de energia elétrica / Davi Veiga Miranda. – 2011.
97 f.
Dissertação ( mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Joaquim Rubens Fontes Filho. I nclui bibliografia.
1. Processo decisório. 2. Energia – Conservação – Projetos. I . Fontes Filho, Joaquim Rubens. I I . Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. I I I . Título.
FATORES DE DECISÃO EM SITUAÇÕES DE INCENTIVOS DIVERGENTES – SELEÇÃO DE PROJETOS DE EFICIÊNCIA ENERGÉTICA PELAS CONCESSIONÁRIAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial
Banca Examinadora
Professor Joaquim Rubens Fontes Filho, EBAPE - FGV-RJ Orientador
Professor Hermano Roberto Thiry-Cherques, EBAPE – FGV-RJ
Dedicatória
Primeiramente aos meus pais, que me ensinaram o valor da boa educação e a nunca deixar de melhorar, em todos os sentidos da minha vida.
À Carol, indefectível mãe do Pedro, que sempre me incentivou a cursar o mestrado, e nunca reclamou da minha ausência, da minha falta de tempo e dos transtornos familiares.
Ao meu orientador, Prof. Joaquim Rubens, por iluminar o caminho até a defesa.
Figura 1 – Processo de Tomada de Decisão segundo Ramos (2009)... 19
Figura 2 – Fluxograma de Projetos no PEE da Aneel (adapt. Melo Junior, 2007)... 35
Figura 3 – Gráfico de Evolução do Consumo de Energia Elétrica no Brasil (Fonte: BEN 2008)... 38 Figura 4 – Gráfico de Consumo de Energia Elétrica por Setor em 2009 no Brasil (Fonte: BEN 2010)... 39 Figura 5 – Etapas de Elaboração de Diagnóstico Energético (Marques et al, 2007). 41 Figura 6 – Experiência dos respondentes na área de eficiência energética... 49
Figura 7 – Função dos respondentes no processo de tomada de decisão... 50
Figura 8 – Políticas de Governança das empresas... 54
Figura 9 – Etapas do processo de seleção dos projetos... 59
Figura 10 – Procedimentos na fase de escolha dos projetos... 60
Tabela 1 – Utilização de recursos financeiros próprios em projetos de eficiência energética...
53
Tabela 2 – Existência de procedimento de tomada de decisões... 53
Tabela 3 – Importância dos fatores de escolha de projetos... 55
Tabela 4 – Benefícios dos projetos percebidos pelas empresas... 56
Tabela 5 – Parceiros usuais nos projetos selecionados... 57
Tabela 6 – Dificuldades no processo de seleção dos projetos... 58
Tabela 7 – Tipos de ações dos projetos selecionados... 65
AHP - Processo de Análise Hierárquica (do inglês Analitic Hierarchy Process)
AMD - Análise Multicritério à Decisão
Aneel – Agência Nacional de Energia Elétrica
BEN – Balanço Energético Nacional
Escos - Empresas de Serviços de Conservação de Energia
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PEE - Programa de Eficiência Energética
PIB – Produto Interno Bruto
Procel - Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica
RCB - Relação Custo-benefício
ROL - Receita Operacional Líquida
retorno financeiro e estratégico por meio de indicadores e métodos diversos. Porém, no caso abordado aqui, há uma situação atípica: uma verba mínima estabelecida, e de uso obrigatório, para implementação de projetos antagônicos aos objetivos da empresa.
Por força de lei, todas as concessionárias distribuidoras de energia elétrica no Brasil devem direcionar recursos para projetos de eficiência energética a serem aplicados em seus clientes, ou seja, aqueles que consomem e geram lucro para as empresas.
A existência deste tipo de situação não é comum no meio empresarial. Ou seja, enfrentar um processo decisório onde o que se busca são resultados contrários ao objetivo das empresas em questão. Assim, o principal objetivo desta pesquisa é compreender os fatores de decisão em situações de incentivos divergentes.
Este trabalho mostra que a existência da situação de incentivo divergente alterou os fatores considerados pelos decisores no processo de tomada de decisões. No lugar de fatores financeiros normalmente adotados em projetos em situação normal e mesmo em projetos de eficiência energética, obtiveram maior importância os fatores diretamente ligados ao sucesso e resultados específicos dos projetos, minimizando a importância de buscar conexão com as diretrizes de governança das organizações.
Palavras Chave:
financial return using multiple indicators and methods. However, in the case discussed here, there is an atypical situation: a minimum amount of obligatory use, for implementation of projects contrary to business objectives.
By law, all electricity distribution utilities in Brazil should direct resources to energy efficiency projects to be invested in its customers, those who consume and generate profit for companies.
This type of situation is not common on business. That is, a decision process which goal is contrary to the objective of the companies concerned. Thus, the main objective of this research is to understand the decision factors in situations of conflicting incentives.
This paper shows that the existence of divergent incentive situation changed the factors considered by decision makers in making decisions. Instead of financial factors normally adopted in projects in normal conditions and energy efficiency projects, the most important factors directly linked specifically to the success and outcomes of projects, minimizing the importance of seeking connection with the governance guidelines of the organizations.
Keywords:
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E RELEVÂNCIA DO PROBLEMA... 2
1.2. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA... 4
2. PROBLEMÁTICA ... 6
2.1. PERGUNTA DE PESQUISA... 6
2.2. OBJETIVO PRINCIPAL... 6
2.3. DEFINIÇÃO DOS LIMITES DO ESTUDO... 7
2.4. SUPOSIÇÕES... 8
2.5. RESULTADOS ESPERADOS... 10
3. REFERENCIAL TEÓRICO ... 11
3.1. TOMADA DE DECISÃO... 11
3.1.1. CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA TOMADA DE DECISÃO... 12
3.1.2. OPROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO... 15
3.1.3. TEORIAS DE DECISÃO... 23
3.1.4. PRINCIPAIS DIFICULDADES NA TOMADA DE DECISÃO... 27
3.2. OPROGRAMA DE EFICIÊNCIA ENERGÉTICA DA ANEEL... 33
3.3. AEFICIÊNCIA ENERGÉTICA... 36
4. MÉTODO DE PESQUISA ... 43
4.1. APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DO MÉTODO A SER UTILIZADO... 43
6. INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES... 49
6.1. FATORES DE INCENTIVO DIVERGENTE PARA A TOMADA DE DECISÃO... 51
6.2. INFLUÊNCIA DE INCENTIVOS DIVERGENTES NAS DECISÕES... 62
6.3. INFLUÊNCIA DE REGRAS NAS TOMADAS DE DECISÃO... 65
7. CONCLUSÕES... 68
7.1. SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS... 71
8. REFERÊNCIAS ... 73
1.
INTRODUÇÃO
O Governo federal, por meio da Lei nº 9991, de 24 de julho de 2000, estabeleceu a “realização de investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em eficiência energética por parte das empresas concessionárias, permissionárias e autorizadas do setor de energia elétrica.” Esta Lei determina que 0,5% da Receita Operacional Líquida - ROL das concessionárias distribuidoras de energia elétrica seja aplicado em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento – P&D e outros 0,5% em projetos de eficiência energética.
A Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), que ficou responsável pela regulamentação da aplicação de recursos da parcela relativa à eficiência energética, estabeleceu, por meio da Resolução Normativa nº 176, de 28 de novembro de 2005, e posteriormente pela Resolução Normativa nº 300, de 12 de fevereiro de 2008, os critérios para aplicação de recursos pelas concessionárias distribuidoras de energia elétrica, ficando o programa comumente conhecido no setor elétrico como Programa de Eficiência Energética - PEE da Aneel.
Os projetos de eficiência energética são selecionados pelas próprias empresas, baseados nas regras contidas na Resolução 176, no Manual para Elaboração do Programa de Eficiência Energética da Aneel, editado pela própria Agência e, ainda, nos critérios de cada uma das empresas distribuidoras.
para implementação de projetos teoricamente antagônicos aos objetivos da empresa: reduzir o consumo de energia elétrica dos próprios clientes que compram essa energia da empresa. Alves (2007) considera esta última característica uma clássica falha de mercado, já que o interesse das empresas atuantes no setor (vender cada vez mais energia) é exatamente oposto ao da sociedade (reduzir desperdícios e garantir o desenvolvimento sustentável).
Ou seja, estes projetos poderiam, numa análise superficial, reduzir o resultado – quantidade de energia elétrica vendida – da concessionária distribuidora. Nessa situação peculiar há de se pensar se o processo de decisão pelos projetos a serem implementados segue ou não os mesmos caminhos de projetos considerados prioritários para a melhoria do resultado da empresa. Este é o tema pesquisado neste trabalho.
1.1.Contextualização e Relevância do Problema
As concessionárias, que têm como negócio principal a venda de energia elétrica ao consumidor final vêem-se, então, com a obrigação de implementar projetos com o intuito oposto: diminuir o desperdício e consequentemente o consumo de energia elétrica de seus clientes. Essas atuações aparentemente contraditórias criam situações inusitadas, como a existência de departamentos ou mesmo empresas especializadas em eficiência energética dentro das concessionárias ou de seus grupos controladores.
Essas áreas, sejam organizadas de uma forma ou outra, implementam projetos com sua própria equipe, realizam chamadas públicas de projetos e ainda podem contratar outra empresa para executar a implementação dos projetos. Portanto, as decisões a serem tomadas referem-se não só ao projeto em si, mas também na sua forma de implementação.
Ainda no campo das contradições, a existência de um recurso com destino definido e a obrigação de utilizá-lo em um certo período de tempo gera uma situação incomum no meio empresarial: escolher projetos cuja eficácia pode diminuir o resultado (lucro) da empresa, sendo obrigatória a aplicação de todo o recurso e a comprovação de seus resultados. A busca pelo menor custo de implementação de projetos pode não ser tão óbvia neste caso.
Ter conhecimento desses fatores é de grande importância para os agentes envolvidos, pois, como já se viu, o volume de recursos é bastante elevado, há diversas empresas que oferecem projetos para as concessionárias e gostariam de ter seu trabalho facilitado, há muitos potenciais beneficiados pelas ações – privados e públicos - que desejam influenciar essas escolhas, o Governo Federal mantém o Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (Procel), para o qual é interessante alinhar estratégias e, ainda, a própria Aneel tem interesse em saber como aprimorar o programa, gerando maiores benefícios para a sociedade.
Além disso, a existência de situações de incentivos antagônicos não é comum no meio empresarial. Ou seja, enfrentar um processo decisório onde o que se busca são resultados contrários ao principal objetivo das empresas em questão. Entender o que, nesse processo, é diferente do comumente encontrado é de interesse dos estudiosos do tema tomada de decisão.
1.2.Justificativa da Escolha do Tema
A combinação dos 2 primeiros fatores – desperdício e tecnologia – com o terceiro – geração de energia – tem como resultado uma equação que revela as ações de eficiência energética como um dos mais promissores campos de investimento para redução de emissões de CO2 na
atmosfera. Isso ocorre devido à correlação direta entre redução do consumo e redução da necessidade geração de energia elétrica, com a conseqüente redução de emissões.
Além do tema meio ambiente, a eficiência energética também é facilmente correlacionada à contínua busca de redução de custos de produção das organizações. Não é difícil encontrar setores onde a energia elétrica representa a 1ª ou 2ª maior despesa da empresa. Nos setores de saneamento e administração pública, por exemplo, somente os gastos com pessoal são mais representativos (Eletrobrás, 2009). Assim, as ações de eficiência energética passam a ter importância fundamental no mundo atual, tanto para as empresas, quanto para a sociedade.
Somado a isso há um aspecto estratégico e de administração intimamente ligado ao problema: é necessário selecionar quais projetos serão implementados, visto que há recursos limitados, mesmo que de uso obrigatório, neste caso. O processo de decisão, apesar de constantemente presente no dia a dia das empresas, é sempre complexo e de grande importância. Há inúmeros fatores a serem considerados em cada tomada de decisão e cada situação é particular e exige uma nova análise.
2.
PROBLEMÁTICA
O problema desta pesquisa baseia-se, principalmente, na aparente divergência entre o negócio principal das concessionárias de energia elétrica – que seria vender energia elétrica a seus consumidores - e sua obrigação em implementar ações de eficiência energética, que vão contra seu objetivo.
2.1.Pergunta de Pesquisa
A pergunta que esta pesquisa pretende responder é: “Que fatores influenciam a tomada de decisão numa situação de incentivos divergentes?”
2.2.Objetivo Principal
O objetivo principal da pesquisa é compreender os fatores de decisão em situações de incentivos divergentes, o que será examinado no caso da escolha de projetos pelas concessionárias de energia elétrica para que sejam implementados dentro do PEE da ANEEL.
É necessário compreender que a situação referida recebeu esta denominação – incentivo divergente - por indicar uma não convergência quanto aos objetivos, podendo mesmo serem antagônicos.
Para que o objetivo principal seja atingido, é necessário passar por objetivos intermediários, necessários para que se chegue à resposta da pergunta do problema. Esses objetivos podem gerar dados que auxiliem a responder à pergunta principal e que gerem temas de estudos futuros. Os objetivos intermediários deste trabalho são os seguintes:
- Analisar os fatores que comumente influenciam na seleção de projetos pelas empresas;
- Descobrir o que é importante para os decisores e suas equipes de trabalho.
2.3.Definição dos Limites do Estudo
Esta pesquisa limita-se aos fatores utilizados pelas concessionárias distribuidoras de energia elétrica registradas na ANEEL na aplicação de 0,5% de sua ROL em projetos de eficiência energética, conforme a Lei 9.991/2000.
Os fatores que influenciam a seleção de projetos de eficiência energética fora do contexto do PEE da ANEEL e de outros projetos de qualquer natureza, mesmo que da área de eficiência energética, energia elétrica ou relacionados às concessionárias não foram avaliados neste trabalho já que ele tem como objetivo uma situação bastante específica e peculiar, não sendo possível, a priori, utilizar seus resultados em outras situações.
Também não é objetivo do estudo caracterizar fatores de seleção de projetos como adequados ou não para projetos de eficiência energética ou de qualquer outro tipo, assim como elencá-los em qualquer tipo de ordem.
coordenação de seu PEE e, desta forma, considera-se que os projetos relacionados à pesquisa são adequados ao estudo.
O referencial teórico relativo aos assuntos eficiência energética e PEE da Aneel têm como objetivo construir o quadro conceitual de referência para análise do problema. O referencial que trata do processo de tomada de decisões visa compreender o estado-da-arte do tema, particularmente na questão dos incentivos contrários à lógica do processo decisório.
2.4.Suposições
Suposição 1: Os fatores de escolha de um projeto em situação de incentivo divergente não refletem a preocupação com o retorno econômico-financeiro do projeto.
Como há um volume de recursos a ser obrigatoriamente utilizado e um tempo determinado para que isso aconteça, a preocupação com baixos custos pode não ser tão relevante, surgindo, então, uma preferência por projetos pouco trabalhosos, de execução rápida e valor alto. Essa combinação, que representa a segunda suposição deste trabalho, levaria a uma maior facilidade no uso dos recursos, minimizando o trabalho da empresa em uma área que não é de seu interesse.
Ao mesmo tempo, e talvez por também prever esse possível problema, a ANEEL exige que os projetos tenham previsão de resultados e que estes sejam medidos e verificados. Ao final, caso não haja uma relação custo-benefício favorável, o projeto pode ser invalidado. Portanto, há também uma forma de, se não impedir, ao menos minimizar a execução de projetos ruins.
Suposição 2: A situação de incentivo divergente altera o processo de tomada de decisão, mudando a importância dos fatores de análise.
Assim, os projetos seriam selecionados não pela sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa, como seria de se esperar numa situação normal, e sim de acordo com as regras estabelecidas especificamente para aquele caso.
Suposição 3: As diretrizes e objetivos da organização não são importantes na tomada de decisão em situação de incentivo divergente.
2.5.Resultados Esperados
A pesquisa pretende, como resultado, compreender a associação entre itens de decisão que apresentam incentivos contrários, compreendidos em particular no caso da lista de fatores que são considerados pelas pessoas responsáveis nas concessionárias distribuidoras de energia elétrica no momento de selecionar os projetos que farão parte do rol a ser apresentado à ANEEL. Esses fatores são importantes para que outras empresas que atuam no mercado, como as Empresas de Serviços de Conservação de Energia (Escos), que muitas vezes apresentam e executam projetos para as concessionárias, possam melhor direcionar seus esforços para que os projetos sejam de interesse.
Para a ANEEL, que promove o PEE, saber como as concessionárias selecionam seus projetos é interessante para averiguar se seus objetivos com o Programa estão sendo realmente atingidos ou se há algum tipo de desvio de intenções.
3.
REFERENCIAL TEÓRICO
O Referencial teórico utilizado nesta pesquisa é a base de conhecimentos para a investigação que é o objeto deste trabalho, situando conceitualmente os 3 temas a seguir: (a) o processo de tomada de decisão, abordando métodos existentes e explorados por diversos autores, com especial ênfase nos aspectos que poderão apresentar resultados diferentes de pesquisas anteriores devido à situação peculiar que é objeto deste trabalho; (b) o Programa de Eficiência Energética da Aneel, onde são demonstradas as regras, limitações, características e resultados dos projetos aplicados em seu âmbito; e (c) eficiência energética, que aborda questões técnicas e teóricas relativas à necessidade e crescente importância do tema para o mundo atual e futuro, mostrando as linhas de pensamento e práticas vigentes na opinião de autores diversos.
3.1.Tomada de Decisão
A tomada de decisão é uma atribuição do gestor, pois “afeta o valor que uma organização acrescenta aos recursos no processo de transformação”. (Ramos, 2009). Ou seja, é no processo de tomada de decisão que as organizações agregam valor aos seus serviços ou produtos e geram resultados. É no momento de tomar decisões que uma empresa pode tomar o caminho certo ou o errado.
3.1.1. Conceitos e Importância da Tomada de Decisão
A tomada de decisão é um tema de pesquisa que tem recebido profícua contribuição de pesquisadores da área de administração, que normalmente estudam os processos, os fatores, os agentes e os resultados, e também na área de psicologia, onde são tratadas as relações entre características do ser humano e suas influências na tomada de decisão.
Saaty (1986), por exemplo, considera que “o problema básico da tomada de decisão é escolher a melhor entre uma série de alternativas que são avaliadas sob critérios conflitantes” (p. 841). É possível perceber a importância e presença das alternativas e do conflito nas definições de diversos autores. Gomes e Autran (2003) falam sobre a existência de dimensões conflitantes a serem avaliadas e alternativas de solução, dentre as quais a melhor deve ser selecionada. A solução deve sempre atender aos objetivos, superar as restrições dos problemas e oferecer os melhores resultados. Já Tversky (1972 apud Carrilho e Scholten, 2006, p. 182), confirmando a existência das alternativas, considera que “o processo de escolha consiste numa eliminação sucessiva de aspectos selecionados. A seleção de um aspecto elimina todas as alternativas que não o incluem, até que prevalece apenas uma das alternativas”. Neste ponto, já se inicia uma discussão sobre processos de tomada de decisão, que serão discutidos posteriormente neste trabalho.
inicie um processo de tomada de decisão. E como seria impossível imaginar um índice de 100% de acerto, a única forma de não cometer erros seria não tomar decisões (Mulcahy, 2010). Porém, esta também não é uma opção viável, pois nenhuma organização funciona sem que decisões sejam tomadas.
Carrilho e Scholten (2006) consideram a questão de conflitos quando falam da tomada de decisões. Segundo eles, a decisão determina uma troca de vantagens, o que necessariamente gera conflitos. Porém, os modelos de tomada de decisão, apesar de reconhecê-los (os conflitos), não consideram que eles impactem na decisão, sendo apenas uma fonte de imprevisibilidade.
A frequência de estudo da tomada de decisões tem relação também com sua importância: é uma das tarefas mais difíceis para um indivíduo ou mesmo um grupo pelas exigências mercadológicas atuais de prazos exíguos, baixo índice de erros, objetivos múltiplos e impactos nem sempre precisamente identificados (Gomes e Autran, 2003). Os principais aspectos envolvidos no processo, segundo Saaty (1994), são detalhes sobre o problema; atores envolvidos; seus objetivos e políticas; influências que afetam os resultados; horizontes, cenários e restrições. Vários desses aspectos são também citados por Gomes e Autran (2003): complexidade, diversidade de atores envolvidos, subjetividade, falta de clareza na definição do problema e desestruturação.
fatores pode gerar consequências em diversos outros, tornando o controle das variáveis extremamente difícil.
O estudo proposto neste trabalho demonstra a complexidade e a presença de alguns dos fatores citados na seleção de projetos de eficiência energética. O grau de influência destes fatores é exatamente uma das respostas buscadas, pois mostra o que é, de fato, importante nesse caso específico.
A análise de Mulcahy (2010) demonstra a importância de outro tipo de decisão: aquela que define o que não deve ser feito. A autora expõe que muitas vezes é necessário decidir por uma eliminação de um projeto ou investimento para que seja criado espaço para uma nova ação estratégica. Porém, segundo Horn e Viguerie (2006) este não é um tipo fácil de decisão a ser tomada. A maioria dos executivos tende a não abandonar um projeto, mesmo recebendo sinais claros de que é o melhor a ser feito.
Não é à toa, então, que Guimarães e Évora (2004) consideram que a tomada de decisão seja a função que caracteriza o desempenho da gerência. A importância desta ação deve estar ligada a um nível hierárquico que garanta a legitimidade e seriedade com que o assunto deve ser tratado. Executivos de alto nível têm a habilidade de passar confiança às suas equipes, mesmo na ausência de fatores que confirmem seus julgamentos. E este tipo de líder é o desejado pela maioria das pessoas (Sibony e Lovallo, 2010).
3.1.2. O Processo de Tomada de Decisão
Há várias fases inerentes ao processo de decisão para a resolução de um problema. Mas é necessário entender como o ser humano toma decisões e o que o influencia nestes momentos para compreender os processos e modelos propostos pelos estudiosos.
Sauaia e Zerrener (2009) consideram que, apesar de tentarem agir racionalmente, os indivíduos não são capazes de tomar decisões perfeitas devido a “restrições de tempo e custo, limitações de inteligência e percepção, simplificação ou falta de informações importantes, falta de critérios relevantes para a resolução do problema e limitações na capacidade de retenção das informações na memória humana” (p. 192). Essa tentativa de tomar ações racionais, e não emocionais, é algo cultural, já que fomos levados a acreditar que boas decisões não podem ser tomadas senão com a mente limpa e o raciocínio lógico (Saaty, 1994). Outros autores, como Campbell e Whitehead (2010) e Hopwood (1980, apud Gomes e Autran, 2003), concordam com essa teoria, já que consideram que as emoções desequilibram o julgamento mesmo com o esforço do indivíduo em ser racional. Hugues et al (2010) são ainda mais incisivos, afirmando que os indivíduos não tomam decisões baseados na teoria da racionalidade utilitária. Sua abordagem descreve que a forma de apresentação do problema e suas opções de solução podem ser positivas ou negativas e isso influencia diretamente o julgamento do decisor.
processo de julgamento, e este faz parte da tomada de decisão. É claro que o erro é considerado tolerável até uma certa margem (que o autor considera de 10%), mas seria impossível atingir a perfeição devido às próprias limitações humanas, como a de comparação, que utiliza um outro elemento similar ou uma memória como base e só o faz de forma razoavelmente precisa com pequenas diferenças entre os elementos (Saaty, 1997).
Entendendo como um indivíduo toma uma decisão, percebe-se que ele busca uma forma de facilitar sua tarefa, criando e/ou adotando processos. Segundo Sauaia e Zerrener (2009), o processo de tomada de decisão organizacional envolve a formulação de uma estratégia. Exemplificando, Nunes (2009), citando Cooke e Slack, apresenta um ciclo composto por diversas fases:
• Observação: a tomada de decisão começa com uma oportunidade percebida pelo
indivíduo.
• Reconhecimento do problema: quando a oportunidade é reconhecida como problema,
há reconhecimento de que a necessidade de decisão é real.
• Definição de objetivos: o que se deseja alcançar com a decisão a ser tomada?
Diferentes fins geram diferentes decisões e, apesar de parecer fácil, esta é uma fase que merece muitos cuidados. Muitas vezes há opções ou conflitos de objetivos possíveis que devem ser avaliados pelo responsável pela decisão.
• Compreensão do problema: esta fase é particularmente importante, condiciona o
• Determinação de opções: esta é provavelmente a fase com maior envolvimento
subjetivo. Encontrar soluções, e opções é um exercício de disciplina – buscando as soluções passadas para problemas similares – e de criatividade – buscando novas soluções que ainda não haviam sido cogitadas. A determinação de opções também tem o propósito de facilitar o processo, já que limitas as respostas possíveis e permite a comparação direta entre as possibilidades.
• Avaliação das opções: é a determinação do grau de alcance dos objetivos definidos
anteriormente por parte de cada uma das opções de decisão. Aqui, as consequências de cada opção de decisão devem ser decompostas em detalhe e suportadas, se possível, por modelos matemáticos. Na prática, é a fase de comparação das opções.
• Escolha: apesar de não ser a última fase, é o objetivo final de todo o processo. É nesta
fase que se escolhe a opção que demonstre ser a mais satisfatória. O procedimento de escolha depende da composição do responsável e da personalidade de cada um dos intervenientes no processo de decisão.
• Implementação: esta fase consiste em realizar, colocar em prática a decisão e as
alterações que se façam necessárias.
• Monitoração: após a implementação da opção selecionada, é necessário monitorar todo
É importante notar como as fases apresentadas por Nunes (2009) se assemelham às do PEE da Aneel, já mostradas anteriormente neste trabalho, permitindo que as decisões tomadas pelas concessionárias quando da seleção de projetos possam ser analisadas sob essa ótica.
O processo de Nunes (2009) parece longo à primeira vista, mas outros autores apresentam alternativas mais simples e que abordam outros aspectos. Ramos (2009), por exemplo, apresenta o processo mostrado na Figura 1, onde a tomada de decisão é influenciada por modelos de decisão, por tipo, por condição e pelo estilo da pessoa responsável. Mas as etapas do processo são bastante similares às de Nunes (2009):
• Identificação do problema
• Definição de Objetivos
• Definição de Critérios e Ponderações
• Desenvolvimento de Alternativas
• Escolha de Alternativa
• Implementação da Alternativa
Figura 1 – Processo de Tomada de Decisão segundo Ramos (2009)
Segundo o autor, as decisões podem ser de vários tipos: (a) estratégicas ou operacionais, relacionando-se ao futuro, ao longo prazo e à necessidade de análise profunda ou ao presente, à necessidade de solução imediata; (b) dependentes ou independentes, se são influenciadas por outros aspectos, como história, ambiente, costumes ou se podem ser tomadas isoladamente, sem interferência de outros atores ou decisões; e (c) programadas ou não programadas, quando se referem a situações corriqueiras, de repetição, rotinas e problemas estruturados e que são normalmente resolvidas por procedimentos e regras ou a eventos não usuais que representam problemas únicos, de informações ambíguas, que requerem julgamento, intuição, negociação e criatividade.
humano de comparar elementos muito diferentes entre si. “Pessoas só podem fazer julgamentos de coisas razoavelmente próximas ou homogêneas. Se estiverem lidando com um conjunto de elementos muito diferentes em alguma propriedade, são obrigadas a adivinhar o quanto atribuir ao pequeno e ao grande” (Saaty, 1997, p. 326).
Uma forma de natural de escolha entre alternativas, apresentada por Conitzer (2010), e muito utilizada é a votação, que pode também ser estendida para o ranqueamento. Essa forma de escolha é simples e rápida, mas ainda assim requer uma regra de votação que use como entrada os votos e gere como saída a alternativa vencedora. O autor apresenta como exemplo as regras da a) pluralidade, na qual a alternativa mais vezes ranqueada em primeiro lugar é a escolhida, maximizando os agentes satisfeitos com a decisão; e b) a regra da anti-pluralidade, onde a alternativa menos vezes ranqueada em último lugar é a escolhida, minimizando o número de agentes insatisfeitos.
Porém, a votação não gera ou garante consenso entre os envolvidos, o que segundo Mulcahy (2010) seria uma característica positiva num processo de tomada de decisão. Balancear as opiniões presentes à mesa de discussão valoriza a equipe e gera decisões efetivas. A autora concorda com um processo rápido e flexível para reduzir o risco de decisões ruins, mas não cita a votação como um deles. Assim, é de se supor que este método deva ser analisado de modo a verificar sua adequabilidade à situação encontrada.
formas anteriores (impacto multidimensional). Considerando-se, ainda segundo os autores, que uma decisão pode acarretar a necessidade de outras, os elos de possibilidades tornam-se cada vez mais complexos, justificando a preocupação de Saaty (1986) e Mulcahy (2010) quanto à necessidade de simplicidade e complexidade na tomada de decisões.
O mesmo Saaty, em outro trabalho, de 1994, afirma que os indivíduos adotam uma forma de comparar alternativas por meio de um julgamento que expressa importância, preferência e plausibilidade das alternativas mesclando-os com as influências ambientais, sociais e políticas para chegarem a uma conclusão. É facilmente perceptível a subjetividade inerente a todo este processo, que se configura como uma das dificuldades da tomada de decisão que serão abordadas posteriormente. Mulcahy (2010) confirma essa subjetividade com a afirmação de que a decisão muitas vezes é tomada num impulso, pelo surgimento de uma oportunidade, e a busca da perfeição (100% de certeza) não pode ser considerada pela falta de tempo suficiente para atingir esse estágio. Dye et al (2008) são também incisivos: mesmo o mais bem planejado processo de tomada de decisão nem sempre leva a decisões ótimas. Saaty (1994) expressa a grande preocupação com a necessidade de prática e experiência para a formação de um bom tomador de decisões, porém destacando que a interação com os grupos e equipes envolvidas é essencial para que a decisão não tome um viés individualista que seria extremamente prejudicial para uma decisão que afete um grupo.
Conforme definidos pelos autores, seriam 3 papéis principais: a) o decisor, que representa aquele a quem o processo se destina, ou seja, aquele que detém a palavra final depois de decorridas todas as etapas do processo e assume as responsabilidades e consequências da decisão tomada; b) o facilitador, que atua como um apoio de valor ao decisor, mantendo-o motivado e direcionado à solução do problema. É normalmente um líder experiente e de confiança do decisor; e c) o analista, que auxilia decisor e facilitador na estruturação do problema, na identificação dos fatores que influenciam a decisão e na obtenção das informações necessárias. Garbuio et al (2008) consideram que o responsável pela implementação da decisão deva estar claramente definido desde o início e seja incluído no processo de forma a contribuir com uma visão realista e prática que os demais podem não possuir.
O papel do analista torna-se particularmente importante quando visto sob a ótica de Guimarães e Évora (2004), que valorizam a informação como ferramenta na tomada de decisão. Mais do que a obtenção, a forma de organização, gravação, recuperação e utilização da informação aumentam a possibilidade de acerto na tomada de decisão. Apesar de citarem Choo (1998 apud Guimarães e Évora, 2004), que afirma a necessidade de regras e procedimentos formais que orientem os valores da organização nas escolhas, as autoras consideram que “a decisão nem sempre é resultado de um processo sequencial, estruturado e dirigido para uma única solução (p. 74)”, mas de uma forma ou outra, a informação é um recurso essencial para a boa decisão, opinião compartilhada, também, por Beuren (1998 apud Oliveira e Freitas, 2000).
et al (2006) afirmam ainda que informações sobre alternativas são frequentemente perdidas ou incertas e que, sob incerteza, decisores tendem a ajustar suas respostas a um valor inicial, de modo a diminuir a probabilidade ou, ao menos, o tamanho do erro. Portanto, apesar de parecer desta forma, a organização de papéis apresentada por Gomes e Autran (2003) não deve ser entendida unicamente como hierárquica. Há uma mescla de responsabilidades que distorce essa característica. Jensen et al (2010), afirmam que os problemas considerados complexos são frequentemente caracterizados por uma estruturação fraca ou mesmo inexistente. Considerando-se que a estruturação do problema é uma tarefa do analista, sua importância se eleva ao grau de definição da complexidade do problema a ser resolvido.
3.1.3. Teorias de Decisão
Com base no conhecimento de como indivíduos tomam decisões e nos processos por eles adotados, vários autores propõem métodos que poderiam ser utilizados numa tomada de decisão. Como já comentado neste trabalho, e confirmado por Simon (1955 e 1956 apud Tonetto et al, 2006) as pessoas dispõem de uma racionalidade limitada que, num mundo de rápidas e complexas mudanças, leva a uma simplificação da procura por uma solução. Um processo mais simples e rápido é geralmente mais bem aceito.
estabelecimento de valores e formas de avaliação e comparação para que as alternativas possam ser priorizadas.
O problema, segundo Tonetto et al (2006) é que essa busca por simplificação e facilidade pode enviesar de forma negativa o julgamento e o pensamento do indivíduo. “A facilidade com que um determinado dado é lembrado ou imaginado pelo indivíduo pode determinar uma super ou subestimação da probabilidade ou frequência desse evento ocorrer” (p. 184). Sauaia e Zerrener (2009) também criticam a forma como as teorias são desenvolvidas, segundo eles determinando como uma decisão deveria ser tomada, e não descrevendo como ela é, de fato, tomada numa situação real. Esses modelos, que consideram o ser humano como totalmente racional, não respondem com eficácia às situações do mundo real.
Na realidade, os autores citados concordam com as limitações de uma teoria de decisão e também com a necessidade de orientar o decisor segundo critérios e procedimentos considerados adequados, evitando as práticas sabidamente prejudiciais. Admitem a necessidade de criar orientações, desde que baseadas nos estudos e pesquisas sobre o assunto, e não sobre o que seria considerado ideal, porém inatingível.
Neste trabalho, para efeito de exemplos, são abordados a AMD (Análise Multicritério à Decisão) e o AHP (Processo de Análise Hierárquica, do inglês Analitic Hierarchy Process), que representam processos com boas respostas às demandas apresentadas. Não se pretende demonstrar de forma detalhada o funcionamento destas teorias, mas apenas explicar seus aspectos principais que poderão ser utilizados na análise das informações coletadas para esta pesquisa.
multiplicidade de critérios. É, portanto, uma teoria de decisão que considera a influência de vários critérios, entre eles os valores do decisor. Assim, diferentemente das metodologias tradicionais, a AMD assume que a subjetividade é parte integrante de um processo de decisão, em concordância com vários dos autores aqui citados, como Saaty (1997), para quem as informações têm leituras e significados diferentes para cada indivíduo.
A origem do auxílio à decisão por múltiplos critérios, como utilizado na AMD, provém de trabalhos da metade do século XX (Pamplona et al, 1999), podendo ser considerado um tema bastante novo e com muito a se estudar. Mas já se considera que o pensamento multicritério é formalmente utilizado para a tomada de decisões e o faz de forma mais eficiente, fornecendo melhores respostas que outros métodos (Saaty, 1994).
O uso da AMD prevê alguns passos básicos (Gomes e Autran, 2003), que se assemelham aos de Nunes (2009) e Ramos (2009) mostrados neste trabalho:
• Escolha – conforme visto anteriormente, é necessário selecionar as alternativas
plausíveis de solução para o problema apresentado das que não atendem plenamente aos objetivos propostos.
• Construção de critérios e agregação das informações – a importância desta etapa foi
• Classificação – seguindo a percepção de que a mente humana tem limitações na tarefa
de comparação entre itens muito diferentes entre si, é necessário separar as alternativas em grupos que apresentem características semelhantes.
• Ordenação – Com base nas informações coletadas e critérios estabelecidos, pode-se
estabelecer uma ordem entre as alternativas apresentadas.
O AHP é exatamente uma forma de ordenação de alternativas que se utiliza do mesmo raciocínio de múltiplos critérios da AMD. Ele envolve “dividir o problema em outros menores e depois agregar as soluções de todos eles em uma conclusão” (Saaty, 1994, p. 21). Continuando, o autor explica que o AHP inclui métodos de avaliação e comparação, que são representações numéricas da relação entre dois elementos, indicando qual é mais importante e o quanto é mais importante.
Portanto, mais do que escolher uma alternativa vencedora, é possível elaborar um ranking de alternativas com suas respectivas “notas” (Conitzer, 2010), que permitirão comparação a respeito do grau de superioridade entre uma e as demais.
O bom resultado de uma decisão depende de diversos fatores, como seria de se esperar de um processo complexo como o que está sendo mostrado. Gomes e Autran (2003) consideram que o conhecimento máximo das consequências das alternativas, sempre levando-se em consideração as restrições de tempo e custo, é um fator muito importante. Saaty (1994) aborda a viabilidade de custos em relação aos benefícios específicos daquele problema. Considerando-se que benefícios são consequências, as duas abordagens se integram numa preocupação com todos os fatores envolvidos desde a primeira até a última etapa de um processo de tomada de decisão.
O processo completo também é muito valorizado por Dye et al (2008) para a obtenção de bons resultados. Os autores destacam que a maioria das empresas esforça-se bastante para ter processos de tomada de decisão rigorosos, acreditando na força do debate (prática apoiada também por Garbuio et al, 2008), da avaliação do contexto, do respeito aos processos e do estabelecimento de metas. Essas práticas englobam boa análise do mercado e da concorrência, busca e seleção das informações necessárias ao decisor e estabelecimento de metas de curto e longo prazos, reduzindo as dificuldades inerentes à tomada de decisão que serão tratadas em seguida.
3.1.4. Principais Dificuldades na Tomada de Decisão
Estes fatores constantemente de misturam e influenciam uns aos outros. Quanto às informações, Ramos (2009) destaca que um maior grau de certeza para a tomada de decisão ocorre quando todas as informações consideradas necessárias estão disponíveis. Porém, quando expostos à impossibilidade de acesso às informações, o risco aumenta pela necessidade de estimação de muitas das informações. A condição de incerteza, que está ligada ao medo do erro, ocorre quando há objetivos claros sobre o problema, mas falta informação para decidir a ação a ser tomada.
Por sinal, o temor dos erros e das perdas conseqüentes é extremamente influente nas atitudes dos tomadores de decisão. Apesar de Mulcahy (2010) acreditar que uma resposta errada não deva ser considerada um fracasso, pois pode der corrigida e ainda servir como aprendizado para o futuro, e Gary Klein (apud Sibony e Lovallo, 2010) ligar a boa performance à ausência de erros, a verdade é que os indivíduos são afetados psicologicamente pelo medo de errar e de perder. Horn et al (2006) afirmam que as pessoas tendem a procurar informações que sustentem seu ponto de vista que foi estabelecido previamente, de acordo com suas crenças e medos, descartando as informações em contrário. É o viés da confirmação.
O fato é que as pessoas expressam incerteza diante das opções de escolha que possuem em uma situação de tomada e decisão e, numa outra oportunidade, frente a uma situação idêntica, podem tomar uma decisão diferente. (Tversky, 1972 apud Carrilho et al, 2006). Uma boa forma de lidar com essa característica, analisando as opiniões de Mulcahy (2010), é montar um time que compense algumas fraquezas do líder (o decisor), apesar de ser sabido que poucos líderes sentem-se confortáveis com diversidade de opiniões. Porém, a estratégia pode ser inútil se os integrantes da equipe sabem a resposta que o líder quer ouvir (Daniel Kahneman, 2010, in Sibony e Lovallo, 2010). “Os tomadores de decisão precisam ter a chance de receber feedback sobre seus julgamentos, para que se fortaleçam e ganhem experiência” (Gary Klein, 2010, apud Sibony e Lovallo, 2010).
Já Sobol (1984) considera que a área mais difícil dentro da tomada de decisão talvez seja encontrar consenso entre os envolvidos, já que as aversões a risco são variadas para cada pessoa. Mulcahy (2010) lamenta essa visão de risco como algo que deve ser evitado, ao invés de algo a ser aproveitado. Correr riscos seria uma forma de aprimorar a eficiência da tomada de decisão. Essa opinião é ainda confirmada por Flynn e Wiltermuth (2010), que sustentam a influência dos princípios éticos estabelecidos pelo grupo ao qual o indivíduo pertence. O decisor busca atender a esses princípios, evitando conflitos, e, se os princípios não são claros, tende a acreditar que os seus princípios particulares estão de acordo com os do grupo, mesmo sem maiores evidências disso. A conseqüência desse ato é um viés de falso consenso que, como todo viés, pode ser prejudicial à qualidade da decisão.
decisões são tomadas por grupos, quando, na realidade, ocorre um processo social que transforma uma coleção de decisões individuais em uma ação conjunta (French, 1988 apud Gomes e Autran, 2003).
Outro fator muito influenciado pela subjetividade são os parâmetros que não podem ser expressos quantitativamente, o que dificulta sua avaliação (Gomes e Autran, 2003). Lovallo e Sibony (2006) afirmam que há decisões que não podem ser reduzidas a cálculos financeiros inquestionáveis, pois provém de valores do tomador de decisões. A análise das variáveis qualitativas está diretamente ligada a estes valores incorporados pelo indivíduo que as analisa. Campbell e Whitehead (2010) afirmam não ser possível evitar que o instinto influencie nessa análise, mas sim identificar possíveis situações onde haja esse viés e fortalecer o processo de decisão para diminuir o risco resultante.
Aliás, o instinto e a intuição são abordados pelos estudiosos como fatores de cautela para um decisor. Gary Klein (in Sibony e Lovallo, 2010) afirma que a intuição é importante, desde que analisada de forma a verificar sua adequabilidade ao contexto. È necessário que haja alguma dose de previsibilidade na decisão a ser tomada para que a intuição possa ser utilizada, já que ela se baseia muito nas experiências emocionais associadas às memórias do indivíduo (Campbell e Whitehead, 2010). Neste caso, a análise racional dos prós e contras é deixada de lado, podendo prejudicar o resultado da decisão.
que fazem parte do mundo atual. O otimismo exagerado, que pode ser gerado por erro na análise inicial do problema, pode subestimar os desafios futuros (Lovallo e Sibony, 2006).
Em suma, a intuição não deveria ser levada em consideração logo num primeiro momento, pois pode gerar uma confiança exagerada por parte do decisor de que a situação está definida com clareza (Daniel Kahneman in Sibony e Lovallo, 2010). Ao invés disso, deve-se questionar as intuições de forma a confirmar sua validade. A experiência do decisor não é, segundo Jensen et al (2010), necessariamente, um fator de grande influência para boas e rápidas decisões, o que só confirma o problema representado pela subjetividade na tomada de decisões.
Mas possivelmente a decisão levará a um conflito, pois gera mudanças na situação e/ou no ambiente que podem não ser totalmente benéficas a todos os afetados. A escolha de uma opção necessariamente implica no descarte de outras e na avaliação de ganhos e perdas consequentes dessa decisão (Carrilho et al, 2006). Isso gera incerteza, pois as opções descartadas provavelmente continham elementos benéficos para outros grupos. Como agravante, Fox et al (2010) afirmam que quando há interesses conflitantes entre pessoas ou grupos, os indivíduos tendem a beneficiar a si próprios e, mais que isso, a considerar que não o estão fazendo. Acreditam que seus julgamentos são imparciais e não percebem o viés do auto-favorecimento. A verdade é que as consequências para si próprio são sempre consideradas mais poderosas e importantes que as demais.
Carrilho et al (2006) aprofundam mais a questão com fatores que aumentam esse conflito. A magnitude da troca entre o status e vantagens existentes antes e após a decisão é um deles. É necessário lembrar que a aversão às perdas é um fator presente nos indivíduos que tomam decisões e, dessa forma, torna-se uma fonte de conflito. Mesmo com o estabelecimento de critérios para a escolha das opções, como lembram Gomes e Autran (2003) citando Mousseau (1997), estes também podem ser conflitantes.
Porém, mesmo com a existência de modelos de tomada de decisão à disposição que levem em consideração todos os aspectos citados neste trabalho, Marques et al (2006) afirmam que as decisões de investimento em projetos de eficiência energética, alvo deste estudo, passam, necessariamente, por uma análise de viabilidade econômica utilizando-se, principalmente, do
pay back, pela sua facilidade de aplicação. Aparentemente, esta é uma questão que também precisará ser investigada, de modo a averiguar se as concessionárias realmente baseiam-se somente em critérios econômicos e financeiros na seleção de seus projetos ou consideram os diversos critérios subjetivos demonstrados nesta pesquisa.
3.2.O Programa de Eficiência Energética da Aneel
Conforme comentado anteriormente, o PEE da Aneel movimenta, anualmente, cerca de R$300 milhões em recursos que são aplicados pelas concessionárias distribuidoras de energia elétrica em suas áreas de atuação espalhadas em todo o território nacional. Sendo mais exato, no ciclo 2005//2006, participaram 63 concessionárias, com investimentos de R$ 311 milhões e resultados de economia de energia de 569 GWh/ano e demanda retirada da ponta de 158 MW. (Melo Junior, 2007).
Segundo Alves (2007), a adoção de políticas de incentivo à eficiência energética, como o PEE da Aneel, resulta em benefícios diversos para a sociedade do país. Entre eles destacam-se o aumento da competitividade da indústria nacional, pela redução de custos associados aos produtos; a expansão da oferta de energia a custo mínimo, já que o consumo de energia evitado pode ser redirecionado e o custo desta ação é mais baixo que o de geração por novas usinas geradoras; e a mitigação dos impactos ambientais das atividades econômicas, pela menor emissão de gases de efeito estufa associados à geração de energia elétrica.
Alves (2007) considera que esta é exatamente uma função do poder público, já que seria praticamente inviável para a iniciativa privada coordenar sozinha um programa no âmbito de todo o território nacional, tanto pela extensão quanto pela diversidade de públicos-alvo. A atuação do Estado, por meio da Aneel, em parceria com os atores locais – as concessionárias distribuidoras, apresenta-se como a melhor solução.
Figura 2 – Fluxograma de Projetos no PEE da Aneel (adaptado de Melo Junior, 2007)
De qualquer forma, essas restrições provavelmente terão grande influência na seleção de projetos pelas concessionárias, já que metade dos recursos tem destino certo (as comunidades de baixo poder aquisitivo) e todos os projetos devem ser viáveis economicamente, gerando mais benefícios do que custos para a sociedade.
Um outro aspecto citado no Manual da Aneel que foi analisado na pesquisa como uma influência nas decisões das concessionárias refere-se à forma de avaliação inicial do projeto de acordo com sua tipologia. Há projetos que demandam uma avaliação inicial detalhada (projetos piloto, pelo lado da oferta, educacionais e de gestão energética), outros que precisam apenas de uma avaliação inicial simplificada (projetos de grande relevância, mas com RCB maior que 0,8) e projetos que não necessitam de avaliação inicial (projetos consagrados e sabidamente de bons resultados, como substituição de equipamentos e lâmpadas). Esta possível dificuldade ou, pelo menos, o maior tempo gasto com projetos que requerem apresentação e aprovação prévia pode, também, ser decisiva no momento de seleção pela concessionária.
torna-se ainda mais instigante pela situação antagônica de implementar projetos de eficiência energética que, em tese, diminuem o resultado das empresas por vender menor quantidade de energia elétrica aos seus clientes.
3.3.A Eficiência Energética
A importância da eficiência energética no fim do século XX e início do século XXI é inquestionável “pela redução de custos decorrente do mercado competitivo, pelas incertezas da disponibilidade energética ou por restrições ambientais”. (Marques et al, 2007, p. 1).
Furtado (2003) expõe que foi a partir dos anos 1970 que se difundiram inovações poupadoras de energia dentro da sociedade capitalista dos países desenvolvidos, muito em razão da necessidade surgida pela falta de oferta de insumos energéticos. O desenvolvimento tecnológico toma a direção dessas inovações para compensar o aumento de consumo mundial de energia que, se até 1973 crescia a taxas semelhantes às do PIB, após esse período (e até hoje) apresenta taxas maiores.
Até então, o paradigma dominante era marcado pelo aumento do uso da energia diretamente ligado ao avanço e crescimento da economia. O paradigma mudou, baseando-se em informação e difundindo tecnologias propensas a economizar recursos energéticos e materiais.
Esta preocupação da sociedade, que aparece em todo o mundo, se reflete em altos níveis de avanço tecnológico, com a produção de equipamentos elétricos cada vez mais eficientes no uso da energia; em ações de grande sucesso e penetração na sociedade, como a criação, no Brasil, do Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (Procel) em 1985; e no envolvimento das organizações públicas e privadas no assunto, seja pela construção de sua imagem perante a sociedade, seja pela consciência da necessidade de desenvolver-se de maneira sustentável, garantindo sua própria sobrevivência e a do ambiente que a cerca.
Confirmando esse fato, Melo (2007) afirma que o Brasil, a exemplo de outros países, vem adotando mecanismos para financiar ações de interesse público, como, por exemplo, a obrigatoriedade de investimento por parte das concessionárias distribuidoras de energia elétrica, do qual este trabalho se utiliza como base. Esses mecanismos normalmente se utilizam de subsídios que são pagos direta ou indiretamente pela sociedade (Melo, 2007), o que aumenta a importância do estudo da utilização destes recursos.
Figura 3 – Gráfico de Evolução do Consumo de Energia Elétrica no Brasil (Fonte: BEN 2008)
Detalhando este consumo em setores, na Figura 4, é possível perceber a grande importância do setor industrial, responsável por 46,7% de todo o consumo. Em seguida vêm os setores residencial (22,1%) e comercial (14,2%). É importante lembrar que estes são valores médios nacionais. Porém, as regiões brasileiras apresentam características bastante diferentes entre si, chegando a alterar o posicionamento dos setores quanto a sua importância, conforme atesta Rodrigues (2008). Estas características podem influenciar os critérios de seleção dos projetos que são estudados neste trabalho, já que têm relação direta com os interesses das concessionárias e com suas possibilidades de implementação.
Figura 4 – Gráfico de Consumo de Energia Elétrica por Setor em 2009 no Brasil (Fonte: BEN 2010)
A Eficiência energética, em termos genéricos e não somente falando em energia elétrica, é um termo técnico geralmente utilizado para denotar a geração de energia ou provimento de um produto ou serviço por unidade de energia fornecida ao sistema. (Marques et al, 2006 e Alves, 2007). Ou seja, quanto da energia que entrou em um sistema qualquer é efetivamente revertido na energia final desejada. Quanto maior essa relação, melhor é a eficiência do sistema ou do equipamento. Uma lâmpada, por exemplo, recebe energia elétrica para gerar energia luminosa. Porém nem tudo é revertido desta forma, já que parte da energia elétrica da entrada é convertida em energia térmica (calor). Há lâmpadas que utilizam tecnologias mais eficientes nessa tarefa, enquanto outras têm alta parcela de perdas.
Entendendo o significado do termo eficiência energética, é possível evoluir para o conceito de Conservação de Energia:
Conceito sócio-econômico que traduz a necessidade de se retirar do planejamento da
expansão do sistema elétrico, a componente referente ao desperdício. Isso permite a
redução dos investimentos no setor elétrico, sem comprometer o fornecimento de
energia e a qualidade devida. (Marques et al, 2006, p. 11).
Alves (2007) apresenta definição semelhante, associando a conservação de energia a um conjunto de práticas que visa eliminar consumos energéticos desnecessários, também denominado de desperdício de energia.
Os mesmos autores consideram que há dois meios para se conservar energia: por meio de uma vertente humana ou de uma vertente tecnológica. Entenda-se que a vertente humana engloba ações ligadas, principalmente à mudança de hábitos, à capacitação e à conscientização do indivíduo. Já a vertente tecnológica diz respeito ao desenvolvimento e uso de tecnologias mais eficientes em equipamentos que utilizam energia elétrica.
Figura 5 – Etapas de Elaboração de Diagnóstico Energético (Fonte: Marques et al, 2007)
As etapas são sequenciais e intuitivas. Primeiramente, verifica-se a situação de momento, por meio do levantamento de dados e estudo de fluxos, gerando uma caracterização do consumo, ou seja, como a energia é consumida atualmente. Após ter ciência da situação, podem ser estudadas e sugeridas as alternativas que gerariam a redução dos desperdícios.
Porém, a elaboração isolada de um diagnóstico não representa uma real economia de energia. É preciso, também, implementar as medidas sugeridas. É nesse aspecto que o PEE da Aneel torna-se um importante instrumento de incentivo e de geração de resultados, merecendo ser estudado com detalhamento, conforme este trabalho se propõe.
4.
MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa escolhido é tão importante quanto o próprio tema e sua teoria, já que são interdependentes, conforme afirma Vergara (2008). A correta escolha do método pode influenciar na qualidade final do trabalho. E fazer a escolha correta significa verificar sua adequabilidade aos resultados pretendidos, ter ciência de suas limitações, planejar sua execução e aplicar com afinco cada uma das etapas.
4.1.Apresentação e Descrição do Método a Ser Utilizado
O método utilizado é de base positivista, ou seja, busca explicar o fenômeno, como e porque acontece. Conforme a taxonomia de Vergara (2009, p. 42), é uma investigação explicativa, que tem como principal objetivo “tornar algo inteligível, explicar-lhe os motivos. [...] Esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno”. No caso deste trabalho, busca-se descobrir o que influencia a decisão em situações que apresentam incentivos divergentes.
A pesquisa foi realizada por meios bibliográficos e empíricos. Na parte bibliográfica, o Referencial Teórico apresentou, conforme comentado anteriormente, a base de conhecimentos em três temas: o processo de tomada de decisão, o Programa de Eficiência Energética da Aneel e a eficiência energética. Por meio desses conceitos, foi elaborado um questionário de 21 questões, que representa a parte empírica da pesquisa, buscando as informações necessárias para se chegar às respostas relacionadas aos objetivos do trabalho.
Aneel, e por meio de pesquisa bibliográfica aos dados históricos dos PEE da ANEEL, além das referências bibliográficas aplicáveis.
O questionário, antes de ser enviado aos respondentes, foi testado com uma amostra menor de pessoas que não faziam parte do público-alvo, mas detinham conhecimento dos assuntos tratados na pesquisa e puderam levantar dúvidas sobre o entendimento das questões e opções de respostas e ainda sugerir alterações sobre a forma de organização do questionário (pré-teste).
O que se buscou foram as informações das empresas, e por este motivo apenas um representante de cada uma delas pôde responder ao questionário. As equipes de cada concessionária são formadas por diversas pessoas, porém, mesmo que diversas delas participassem da pesquisa e aumentassem o tamanho da amostra, as respostas poderiam ficar enviesadas em virtude de uma maior participação de alguma equipe de uma única empresa, o que não poderia ser controlado.
As respostas recebidas foram analisadas e organizadas de forma a responder à pergunta de pesquisa, considerando-se as tendências apontadas pelos respondentes.
4.2.Premissas Básicas Adotadas
Para a realização desta pesquisa, adotaram-se as seguintes premissas:
• As concessionárias distribuidoras de energia elétrica selecionam e implementam
• Considerou-se que os projetos implementados pelas concessionárias foram
devidamente analisados e aprovados pela Aneel, quando cabível, de acordo com as normas vigentes.
4.3.Limitações do Método
É necessário explicitar que a pesquisa busca explorar todo o universo disponível, de 93 concessionárias distribuidoras e da maior quantidade possível de respondentes. Porém não é possível garantir que obter-se-á acesso aos dados necessários de todas elas. Esta é uma das limitações do método de pesquisa escolhido, o questionário.
Ainda explorando o universo e a amostra de pesquisa, é fato de que o universo é de tamanho reduzido e que a taxa de respondentes pode não ser estatisticamente representativa. Este fato foi averiguado na ocasião da análise dos dados, mas considerou-se que a quantidade de respostas foi suficiente para a análise dos dados.
Além desse, é importante lembrar que os questionários foram respondidos diretamente pelos respondentes, sem a interferência de um entrevistador, e que, portanto, não é possível garantir a completa compreensão de todas as perguntas por parte dos respondentes, mesmo que sejam feitos testes prévios, conforme previsto para esta pesquisa.
5.
LEVANTAMENTO DOS DADOS
O objetivo deste trabalho, como mencionado anteriormente, é identificar os fatores de decisão em situações de incentivos divergentes, examinado no caso da escolha de projetos pelas concessionárias de energia elétrica para que sejam implementados dentro do PEE da ANEEL.
Para a obtenção dos dados necessários para esta pesquisa, foi elaborado um questionário estruturado, fechado, com base nas suposições levantadas pelo trabalho e nas questões abordadas no referencial teórico. O link de acesso à página da internet contendo o questionário foi enviado por e-mail para o responsável pelos projetos de PEE em cada uma das 93 concessionárias e permissionárias de distribuição de energia elétrica que constam da listagem oficial disponibilizada pela ANEEL. Ou seja, houve uma distribuição censitária, e não aleatória, devido ao universo reduzido e ao acesso aos contatos. Além disso, devido a contatos pessoais do autor desta pesquisa com algumas das pessoas que constam da lista, foi possível incentivar a participação de forma pessoal.
O questionário foi dividido em 3 seções, a saber:
Seção 1 - Sobre a Área Responsável pelos Projetos de Eficiência Energética para o PEE da ANEEL.
Seção 2 - Sobre os Projetos de Eficiência Energética Implementados via PEE da ANEEL.
A Seção 1 (Questões 1 até 7a) contém perguntas a respeito do setor da empresa que tem a incumbência de gerenciar e implementar os projetos do PEE da ANEEL, como subordinação, políticas de governança e procedimentos internos de tomada de decisão.
As perguntas desta seção buscaram informações que identifiquem a forma como são tomadas decisões na empresa e no setor que trabalha com os projetos que estão sendo estudados. Essa identificação serviu como base para posteriormente encontrar possíveis desvios na forma de tomar decisões para os projetos de incentivo divergente – os projetos de eficiência energética. Basicamente, por meio da identificação das principais políticas de governança adotadas pelas empresas se esperava ser possível perceber se os projetos de eficiência energética seguiam ou não essas diretrizes e, portanto, as decisões seriam tomadas de forma diferente ou não.
A Seção 2 (Questões 8 a 16) engloba questões sobre os projetos de eficiência energética selecionados e implementados pela empresa, como características, critérios de seleção, benefícios e dificuldades.
Aqui estão as informações brutas sobre os projetos – suas características, parceiros, benefícios, dificuldades, áreas de implementação – e sobre a forma com que são selecionados – procedimentos, etapas, processos. Estes dados foram comparados com as principais diretrizes das empresas (também averiguados por meio do questionário) e com as informações sobre tomada de decisão do referencial teórico e, dessa forma, trouxeram a resposta buscada por esta pesquisa: os fatores que influenciam a tomada de decisões nesta situação de incentivo divergente são ou não os mesmos utilizados em projetos que levam aos resultados pretendidos pelas empresas?
6.
INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Dentro do universo de 93 concessionárias e permissionárias de distribuição de energia elétrica que constam da listagem oficial disponibilizada pela ANEEL e receberam, por e-mail, o link
para a pesquisa, houve 46 respondentes que encaminharam seus formulários preenchidos eletronicamente. Ou seja, uma resposta de quase 50%, o que pode ser considerado apropriado para as análises deste trabalho.
Os respondentes, que são os responsáveis, em cada empresa, pela área que administra os projetos de eficiência energética do PEE da ANEEL, são provenientes de todas as regiões geográficas do país, com predominância para as regiões Sul e Sudeste (Questão 17), e também de todos os tipos de empresa, sendo em sua maioria empresas privadas (Questão 18). Há uma grande predominância de profissionais da área de engenharia elétrica (Questão 19), o que já era esperado pelo perfil eminentemente técnico da área, e a experiência na área de eficiência energética também é grande, com a maior parte declarando ter entre 11 e 15 anos de atuação (Questão 20).
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Até 2 anos De 3 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos
A observação sobre a falta de hierarquia entre os papéis dentro do processo de tomada de decisão apresentados por Gomes e Autran (2003) – decisor, facilitador e analista – foi confirmada na análise dos dados desta pesquisa (Questão 21). A maioria dos respondentes se considera atuando na função de decisor, ou seja, aquele que tem a responsabilidade pela tomada da decisão e também pelas suas consequências. Esta predominância era esperada, já que esta função exige, normalmente, algum poder de decisão dentro da hierarquia da empresa e autonomia no direcionamento dos recursos disponíveis, o que é compatível com a função de responsável pela área de implementação dos projetos de eficiência energética e ainda confirma a opinião de Guimarães e Évora (2004) e Sibony e Lovallo (2010), quando comentam da relação direta entre a função de tomador de decisão e os cargos de gerência.
Figura 7 – Função dos respondentes no processo de tomada de decisão
Decisor 43% Analista
22%
Facilitador 35%
É interessante notar ainda que, ao contrário do esperado, a maioria dos respondentes não manifestou dificuldade na execução de seu trabalho devido ao antagonismo com o negócio principal da empresa (Questão 6). Esta dificuldade provavelmente poderia gerar distorções no momento da tomada de decisões, mas não foi necessária na prática, como será possível perceber adiante.
A análise dos dados coletados por meio dos questionários respondidos deve responder à pergunta da pesquisa e elucidar as suposições levantadas para o trabalho. Assim, as sessões a seguir irão tratar de cada uma das suposições apresentadas.
6.1.Fatores de Incentivo Divergente para a Tomada de Decisão
A primeira suposição, e a que mais contribui na resposta da pergunta da pesquisa deste trabalho, presume que os critérios de escolha por um projeto que não agrega resultados aderentes aos objetivos da organização seriam diferentes dos comumente encontrados em projetos que são de seu interesse por encontrarem-se sob uma situação de incentivo divergente. Ou seja, os fatores que influenciam a escolha dos projetos de eficiência energética a serem implementados pelas concessionárias distribuidoras de energia elétrica, que é a situação estudada neste trabalho, não refletiriam a preocupação com o retorno econômico-financeiro dos projetos.
