A tomada de decisão é, por si só, um evento complexo. A quantidade de variáveis envolvidas, a subjetividade inerente que gera medo e altera o procedimento para cada decisor, os riscos que se corre ao tentar alterar uma situação presente para uma futura, a interdependência dos fatores e atores a serem avaliados e as buscas por procedimentos estruturados que maximizem as probabilidades de sucesso dos resultados das decisões, conforme visto neste trabalho, fazem com que o ato, presente no dia a dia de todas as organizações, tenha de ser visto como de grande importância para seu futuro.
Os autores estudados neste trabalho, como Ramos (2009), Lovallo e Sibony (2006), Gomes e Autran (2003), Mulcahy (2010), Horn e Viguerie (2006) e Guimarães e Évora (2004), mostram como é importante entender o processo de tomada de decisão e buscam ferramentas que facilitem a compreensão e a execução desta tarefa pelos indivíduos. E expõem o quanto o processo é difícil, trabalhoso, complexo, demandando conhecimentos e habilidades por parte dos decisores.
O que dizer então da situação estudada aqui, onde as decisões tomadas vão de encontro aos objetivos da empresa? O processo de tomada de decisão se torna ainda mais complexo? Usa fatores diferentes nas avaliações de opções?
Enfim: o que muda em um processo de tomada de decisão em situação de incentivos divergentes?
Este trabalho, primeiramente, mostra que o incentivo divergente praticamente não altera a base de procedimentos adotados para a tomada de decisão. Seja numa situação de decisão em prol dos resultados da empresa, seja numa situação em que a empresa nada ganha (ou pode até
perder), a forma de tomar decisões é quase a mesma. Há escolha de opções, utilizam-se fatores de seleção, há procedimentos similares.
Saaty (1994 e 1997) pode ajudar a explicar esse fenômeno quando afirma que boas teorias de decisão baseiam-se na prática, agregando os procedimentos que maximizam a possibilidade de atingirem-se bons resultados e indicando os melhores caminhos aos decisores. Dessa forma, a melhor decisão torna-se uma consequência natural do processo. Funcionando dessa forma, é de se esperar que os procedimentos sejam similares em quaisquer situações, pois de outro jeito haveria uma dificuldade adicional para os envolvidos.
As etapas consideradas mais importantes no processo pelos respondentes correspondem às indicadas pelos autores. São as mais diretamente ligadas aos resultados (escolha dos projetos, implementação dos projetos e monitoramento e verificação dos resultados). Todas as demais 5 etapas citadas no referencial também receberam alguma importância, o que mostra que também estão presentes nos procedimentos das empresas, com exceção da análise de risco, que quase não foi citada, apesar da importância dada pelos estudiosos citados neste trabalho, como Ramos (2009), Horn et al (2006), Carrilho et al (2006), Simonson e Tversky (1992) e Mulcahy (2010) e pelos problemas que sua falta pode gerar. Segundo eles, o risco é intrínseco à tomada de decisão e a aversão ao erro, às perdas, deveria ser encarado como uma oportunidade de melhoria, e não como um incentivo à desistência. Assim, desvalorizar uma etapa importante como a análise de riscos pode ser considerado um erro. As características específicas da situação estudada neste trabalho, como a obrigatoriedade de aplicação dos recursos e a existência de projetos com resultados garantidos, podem explicar um pouco essa distorção pela falsa impressão da falta de necessidade da avaliação dos riscos, mas a questão merece estudos mais profundos.
As dificuldades enfrentadas na tomada de decisão também se apresentaram de forma semelhante ao esperado. A falta de informações e a falta de interesse dos beneficiados foram as dificuldades mais citadas pelos respondentes, estando aderentes às questões de acesso a informação e conflitos, citados por Ramos (2009), Sobol (1984), Flynn e Wiltermuth (2010), Gomes e Autran (2003), (Carrilho et al, 2006) e Fox et al (2010). Como não houve alterações nos procedimentos, era de se esperar que o mesmo ocorresse com as dificuldades, já que estas se originam naqueles.
A base de procedimentos é, então, semelhante. Porém, os fatores que influenciam as decisões são diferentes dos que poderiam ser considerados normais pelos autores estudados. E esta é exatamente a pergunta que se buscou responder aqui.
Este trabalho mostra que, apesar de ser demonstrada uma preocupação em buscar resultados que gerem algum tipo de benefício que possa ser apropriado pela organização, as decisões de seleção dos projetos não se baseiam nos valores e diretrizes da organização, e sim nos objetivos definidos para os projetos e no trabalho que será gerado para a equipe que os implementa. É como se houvesse uma permissão específica de que essas decisões não seguissem as mesmas regras válidas para a empresa e pudessem adotar critérios próprios que garantissem seu sucesso. Ao fim, o que de positivo puder, será apropriado pela empresa. Uma concessão à situação de incentivo divergente, onde os decisores responsáveis por estes projetos antagônicos parecem fazer parte de uma empresa separada dentro da empresa em que trabalham, com objetivos estratégicos diferentes.
O incentivo divergente diminuiu a importância de fatores considerados corriqueiros e importantes por Marques et al (2006), na seleção de projetos de eficiência energética, como os de natureza financeira (VPL, pay-back, fluxo de caixa e baixo custo não se encontram entre os mais importantes neste estudo), e elevou a importância de fatores diretamente ligados aos
objetivos e sucesso dos projetos em questão (resultados em economia de energia e garantia de resultados) e ao trabalho da equipe responsável (facilidade de implementação e exequibilidade).
Em resumo, a existência da situação de incentivo divergente alterou os fatores considerados pelos decisores no processo de tomada de decisões. No lugar de fatores econômico- financeiros normalmente adotados em projetos em situação normal e mesmo em projetos de eficiência energética, obtiveram maior importância os fatores diretamente ligados ao sucesso e resultados específicos dos projetos, minimizando a importância de buscar conexão com as diretrizes de governança das organizações.
7.1.Sugestões de Estudos Futuros
Alguns assuntos abordados neste trabalho geraram conclusões que podem ser utilizadas como base para novos estudos, devido à necessidade de aprofundamento para o melhor entendimento das questões.
Inicialmente, em virtude de algumas respostas não esperadas, uma pesquisa mais aprofundada com utilização de entrevistas pode fornecer mais informações para as análises e esclarecimentos.
Verificou-se que, apesar da falta de procedimentos estruturados para tomada de decisão em grande parte das empresas, a forma de tomar decisões utiliza a maioria das boas práticas citadas pelos autores, como comparação entre as opções disponíveis e busca de consenso na equipe, e dá devida importância à maioria das etapas do processo, como monitoramento e verificação dos resultados. Seria interessante descobrir como os decisores e suas equipes
chegam a seus processos próprios, similares aos recomendados, sem ter tido um procedimento estruturado como base.
Um resultado não esperado que se destacou neste trabalho foi a baixa importância dada à análise de risco para a tomada de decisão sob incentivo divergente. Devido aos fatos já mencionados na análise dos dados, deveria ser investigado o real motivo de um procedimento tão importante não ter recebido a devida atenção dos respondentes. Há de se verificar se trata- se de situação isolada ou é corriqueira na área.
Além disso, com base na conclusão de que os fatores de análise mudam com essa situação de incentivo divergente, poderia ser verificado se isso também ocorre em outras situações fora do padrão da tomada de decisões, como as que envolvem alto risco ou grandes impactos ambientais.