O & M na administração inglesa

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I

JOEN R. SDiPSON

o

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APRESENTAÇAO

É a segunda vez que um trabalho de JOHN R. SIMPSON figura na série dos Cadernos de Administração Pública. Sua primeira contribuição, Centralização de Compras para o Serviço Público,

versa um dos mais cruciantes problemas de administração geral de todos os governos.

As quantidades formidáveis de material adquirido pelas reparti-ções públicas, bem como o fato de serem tão numerosas e variadas as espécies e qualidades, pois o govêrno utiliza desde o simples material de escritório para a rotina burocrática, até os mais 'ComplexoS' equipamentos e produtos para fins industriais e científicos, fazem das compras governamentais uma atividade vital, quer a conside-remos em têrmos de eficiência, quer em têrmos de economia.

A questão reduz-se, afinal, seja qual fôr o trata.mento que se lhe dê, ao problema, ainda pendente de solução, de se determinar o grau adequado de centralização ou descentralização, segundo as condições predom4nantes em cada instância.

Como deverão estar lembrados os leitores, JOHN R. SIMPSON,

na citada monografia, desenvolve com nitidez êsse te11W. e traz uma contribuição positiva, tanto pela análise perspicaz que apresenta, quanto pela descrição de C011l0 se tem resolvido o problema. em seu país.

Desta feita, JOHN R. SIMPSON nos oferece, no mesmo estilo

simples e metódico, que o serviço de traduções da E.B.A.P. dili-genciou por conservar fielmente, trabalho sôbre matéria não menos importante e já agora enquadrado no núcleo central da competência especializada do autor.

Autoridade de renome internacional em administração geral, reputação que granjeou à custa dos trabalhos práticos realizados no cargo de Diretor da Divisão de Organização e Métodos do Tesouro Britânico, SIMPSON prefere o trato dos problemas maiores

de administração pública, entre os quais ressalta o de organização e métodos de trabalho.

Têm-se escrito centenas de livros sôbre o assunto, mas a maté-ria - disciplina em fase de desenvolvimento - ainda. está longe de ser esgotada. Para que se cristalizem, afinal, determinadas noções, tonUl11l-Se necessárias as contribuições de autoridades do quilate

de JOHN R. SIMPSON.

As limitadas proporções materiais do presente trabalho não obstaram a que o autor focalizasse, de forma objetiva, os principais te1nas pertinentes, nem que oferecesse ao leitor uma visão geral do problema, em capítulos sintéticos que permitem, mesmo ao leigo, for1nar uma idéia compreensiva e clara sôbre o que faz e como fun-ciona o serviço de O & M na administração inglêsa. Examinando uma situaçiú> objetiva., que é o Tesouro Britânico, propicia aos estu-dantes compreender o modo pelo qual, na prática, se conduzem tais serviços, bem como os seus efeitos úteis ao longo e através da maquinaria administrativa.

O & M na Administração lnglêsa, juntamente com outro Caderno desta. série, intitulado O & M na Administração Sueca,

de T ARRAS SALLFORS, representam valiosos subsídios para os

estu-dos exaustivos de administração comparada, que hão de ser levaestu-dos a efeito 11m dia pelos alunos e professôres da E. B . A . P.

Os estudantes da matéria, na E.B.A .P. ou fora dela, encontra-rão neste ensaio uma fonte inconcussa de autoridade, em que poderiú> repousar os seus conhecimentos e com que poderão dissiPar as suas dúvidas, pois JOHN R. SIMPSON, uma das lnaiores competências atuais do mundo anglo-saxão em matéria de organização científica do trabalho, pode ser considerado um dos {( tira-teimas" nesse ramo da administração pública.

Trabalhos como êste, de aparente simplicidade, mas preciosos e metódicos na apresentação da matéria, é que realmente enrique-cem uma bibliografia. selecionada sôbre administração pública.

Rio, dezembro de 1954.

INDICE

I - INTRODUÇÃO ...•...•...•... 3

11 - QUE E' O&; M ...•.•... 6

III - O VALOR DE UM SERVIÇO DE 0& M ... 7

IV - O DESENVOLVIMENTO DE O & M ... 10

V - A ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE O&; M " 11 VI - FUNÇOES DA DIVISÃO DE O&; M DO TESOURO 13 VII - OBJETIVOS DO SERVIÇO DE O&; M ...•..•.••.• 16

VIII - ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL 16 IX - O&; M E' UM SERVIÇO CONSULTIVO •..•... 18

X - OS FATORES DO SUCESSO DE O&; M ...• 19

XI - COMO SE EFETUAM MUDANÇAS NA ORGANI. ZAÇÃO .. ..•.... ...•...••. ...••..•...••..• 21

XII - AS REALIZAÇOES DE O&; M ....•...• 22

o

M NA ADMINISTRAÇÃO INGLtSA

I - INTRODUÇÃO

Durante e após a guerra, re-gistraram-se, em todos os paí-ses, notáveis progressos na di-reção e produção industrial, os quais determinaram o aperfei-çoamento das aptidões e técni-cas de trabalho e resultaram em maior eficiência e produtividade. N o mesmo período, verificaram-se progressos não menos sur-preendentes no campo da admi-nistração pública, que conduzi-ram, igualmente, a maior efi-ciência e rendimento das

ativi-dades executivas do govêrno. ~s­

ses progressos decorreram, em parte, da grande expansão que as atividades governamentais tive-ram em muitos países, particu-larmente no que diz respeito a assuntos econômicos e serviços sociais. Os governos agora preo-cupam-se, mais do que nunca,

com a vida econômica e indus-trial da nação e têm de desen-volver, em maior ou menor es-cala, várias atividades relacio-nadas com o que é freqüente-mente chamado "bem-estar so-cial".

Poucos países existem na Eu-ropa ou no Continente Ameri-cano, nos quais o número de fun-cionários do govêrno central não tenha aumentado consideràvel-mente, a partir de 1939, e novos órgãos governamentais não te-nham sido criados. Além disso, a própria natureza das entida-des governamentais sofreu mo-dificações: hoje, o govêrno já não é principalmente regulador, isto é, interessado apenas na

apli-cação de leis - e, sim, sob

di-versos aspectos, uma grande or-ganização comercial, exigindo

4

novos métodos de administração e uma nova maneira de encarar a marcha diária de seus· negó-cios.

A isso acresce, ainda, que o mundo de após-guerra não é o mundo confortável dos anos de 30. A vida de hoje é mais com-plexa e exigente e dir-se-ia que vivemos passando sucessivamen-te de uma crise nacional ou in-ternacional a outra. A adminis-tração nacional e internacional teve naturalmente de se ajustar ao ritmo mais acelerado dos acontecimentos. Não há lugar, no mundo moderno, para a ad-ministração pública morosa, gra-ve e solene, de antanho. Para atender às exigências que lhe são feitas, a administração pública deve ser eficiente em todos os aspectos, inclusive estar a par das inovações técnicas para ser-vir ao país e ao povo de maneira eficaz; ter uma estrutura solida-mente construída, e usar méto-dos modernos, os quais incluem, muitas vêzes, uma atitude co-mercial na direção de suas ati-vidades.

No govêrno central britânico, vários progressos importantes se verificaram, a partir da guerra.

N ovos métodos de recrutamento e seleção foram adotados. Am-pliaram-se as fontes de recruta-mento e um número muito maior de cientistas e técnicos especia-lizados tiveram acesso ao fun-cionalismo público. O treina-mento de funcionários em todos os níveis foi intensamente desen-volvido: todos os servidores no-vos recebem um treinamento ge-ral que abrange as funções fu-turas, além de cursos especiais de aperfeiçoamento para deter-minadas funções, os quais são ministrados em diversas etapas de suas carreiras. Por esta e ou-tras maneiras, medidas eficazes foram adotadas para melhorar a eficiência do pessoal do govêmo. Entretanto, para que um fun-cionário dê o máximo rendi-mento, é preciso que os servi-ços onde trabalha sejam orga-nizados eficientemente e que os métodos usados sejam eficazes e econômicos. Estas considera-ções conduzem ao tema dêste trabalho, a saber, o desenvolvi-mento de um serviço de Orga-nização e Métodos no govêmo central britânico - serviço co-nhecido, não somente na Ingla-terra, mas em muitos outros

11 -

&

M

Que se deve entender por um

serviço de O & M e qual a sua

finalidade? Em poucas palavras, podemos dizer que a expressão é usada para descrever as ativi-dades de um grupo de funcioná-rios especializados no estudo de problemas de estrutura e funcio-namento da administração pú-blica e cuja função é aconselhar os administradores interessados em melhorar a organização e os métodos empregados pelos

ser-viços que dirigem. O & M

es-tuda êsses problemas em todos os níveis de administração. Num

plano mais elevado, O & M

ocupa-se da própria estrutura governamental como um todo, isto é, do número de ministérios necessários para realizar o pro-grama do govêrno, da delimita-ção de funções entre os mesmos e dos meios de coordenar e har-monizar as suas atividades. Nos

escalões inferiores, O & M

in-vestiga assuntos tão corriqueiros

e minuciosos como sistemas de arquivamento ou as rotinas de execução de serviços de dactilo-grafia. Abrange todos os pro-blemas situados entre êsses dois extremos. O serviço não tem autoridade direta sôbre os admi-nistradores responsáveis: sua função é apenas consultiva, o que às vêzes se chama "serviço de estado-maior". Seu objetivo foi assim descrito por uma comis-são da Câmara dos Comuns: "Assegurar a máxima eficiência na ação da maquinaria executiva do govêrno e, por meio de uma aplicação especializada de

méto-dos científicos à organização,

conseguir economia nas despe-sas e no trabalho".

6 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

organizadas e que na sua exe-cução se apliquem os métodos mais modernos e econômicos? Seria grave injustiça insinuar que, antes do advento de 0& M, tenham os administradores

dedi-cado pouca atenção à

organiza-ção e métodos; o govêrno cen-traI britânico, com efeito, sem-pre se orgulhou de ser bem or-ganizado. Muita reflexão, muito tempo e esfôrço foram emprega-dos através emprega-dos anos no sentido de melhorar a organização dos departamentos e os métodos nê-les empregados. Mas agora é reconhecido, não sem certa he-sitação, que êsses assuntos re-querem um tratamento mais es-pecializado. No passado presu-mia-se que, através de uma lon-ga experiência no serviço pú-blico, o administrador adquiria todos os conhecimentos necessá-rios sôbre organização e méto-dos e que, quando era nomeado para chefiar um serviço ou

mes-mo um departamento, podia to-mar a seu cargo, sem ajuda es-pecializada, a organização e di-reção das atividades pelas quais era responsável. Afirmei que houve certa relutância no reco-nhecimento da necessidade de al-guma especialização e confesso que eu mesmo tive alguns re-ceios sôbre a proliferação de es-pecialistas e técnicos em quase todos os ramos. Às vêzes pare-ce-me que é uma atitude dema-siado cômoda supor que a solu-ção para cada problema, nos dias de hoje, é convocar um

especia-lista - o homem que sabe mais

111 - O VALOR DE UM SERVIÇO DE O

&

Além das transformações que já mencionei, operadas no tra-balho dos departamentos gover.

namentais - transformações que

originaram, por sua vez, proble-mas de organização e métodos, de muito maior complexidade do que os que existiam antes da guerra - , dois outros fatôres contribuíram para a necessidade de um quadro de técnicos

espe-cializados em O & M e

inteira-mente devotados a êstes proble-mas. O primeiro é que agora a maior parte dos administradores

..-estapl sobrecarregados com as responsabilidades cotidianas ine-rentes a seus cargos e raramente têm tempo suficiente para se consagrarem ao estudo objetivo de sua repartição no sentido de verificarem se está ela funcio-nando eficientemente. N em se pode esperar que êles se man-tenham, hoje em dia, a par dos progressos nos domínios da or-ganização e métodos, que

ocor-rem nos demais departamentos e nos governos centrais de outros países, bem como na indústria e no comércio. Por outro lado,

o funcionário de O & M pode

dedicar todo o tempo necessário ao estudo da estrutura e do fun-cionamento do órgão, está em contato com novas idéias e mé-todos num campo muito vasto e possui uma técnica que lhe per-mite descobrir falhas na orga-nização e nos métodos existen-tes, prescrevendo quaisquer me-didas que se tornem necessárias para saná-las.

O segundo fator é a vantagem do que eu chamaria "o ponto de vista de uma pessoa de fora". O administrador ou superinten-dente que se familiarizou, du-rante muitos anos, com o ser-viço de seu departamento rara-mente pode ver com clareza os defeitos da organização ou com-preender como é possível melho-rar seus métodos de trabalho.

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Todos nós temos os nossos

pon-tos cegos em relação às coisas que melhor conhecemos. A tra-dição e o hábito impedem-nos freqüentemente de duvidar do rendimento e eficiência de prá-ticas com as quais estamos muito familiarizados.

Esta não é uma idéia nova:

já em 1870, WALTER BAGEHOT,

escrevendo em "A Constituição Inglêsa", disse o seguinte sôbre as vantagens de nomear minis-tros que não fôssem técnicos, nem tivessem longa experiência do trabalho de seus ministérios.: "Introduzir numa repartição um chefe estranho não é um mal e, pelo contrário, é essencial ao aperfeiçoamento dessa reparti-ção. Entregue a si mesma, ela se tornará rigidamente técnica, alheia à realidade externa e com tendências a hipertrofiar-se. Provàvelmente perderá de vista os fins, atentando unicamente para os meios; agirá com es-treiteza de visão; poderá dar uma impressão de muito entu-siasmo, mas nada fará de útil. Um chefe estranho é a pessoa in-dicada para corrigir êsses erros.

~le poderá dizer ao chefe

perma-nente, conhecedor dos formulá-rios e vaidoso das tradições de sua repartição: "Quer

expli-car-me, Senhor, como é que êste

regulamento conduz ao fim em vista? Pela ordem natural das coisas, o interessado deveria di-rigir um requerimento a um fun-cionário, mas o Senhor o obriga a endereçar cinco requerimentos a cinco funcionários ... " Se um funcionário de categoria infe-rior fizesse estas perguntas, se-ria motejado. Somente o chefe do departamento pode conseguir

resposta. ~le, e só êle, pode

aca-bar com as extravagâncias de sua repartição".

Muitas coisas mudaram nos 80 anos decorridos desde que

êsse parágrafo foi escrito -

in-clusive o tempo em que os mi-nistros podiam dedicar-se aos mínimos detalhes de seus depar-tamentos; mas as vantagens do "ponto de vista de uma pessoa de fora" permanecem e consti-tuem um dos predicados mais

úteis dos serviços de O & M.

Isso facilita especialmente o uso da prova decisiva que deve ser aplicada a tôdas as atividades e a cada formulário, registro e processo: "é isso essencial aos objetivos do Departamento?"

o

seus métodos. Qualquer remo-delação oU mesmo transforma-ção de menor monta, que modi-fique práticas estabelecidas, ra-ramente vem de dentro do pró-prio órgão, a não ser que uma pressão externa torne a reforma inevitável. Um funcionário de O & M traz idéias novas e, se achar que é necessário fazer mu-danças para melhorar a eficiên-cia ou realizar economia, as fará sem hesitação. A experiência mostra que os funcionários de uma repartição geralmente

acei-tam, quando propostas por

al-guém de fora, modificações a que talvez se opusessem, se se tives-sem originado nela própria.

Estas são, em resumo, as van-tagens inerentes a um serviço de O & M, que lhe permitem pres-tar tão valiosa contribuição ao aperfeiçoamento da organização e métodos nos departamentos governamentais vantagens que, por sua vez, se traduzem em melhores serviços para o pú-blico e numa economia conside-rável para a administração.

W-O

DESENVOLVUMENTO DE O

&

M

A história do desenvolvimento do serviço inglês de O & M pode contar-se em poucas pala-vras. Começou modestamente antes da guerra, quando se ins-talou no Tesouro um pequeno grupo de funcionários para de-senvolver o uso de equipamento moderno nas repartições gover-namentais e mecanizar os seus serviços de rotina. Essas ativi-dades estenderam-se gradual-mente aos métodos de trabalho em geral. Durante a guerra, O & M recebeu um grande im-pulso quando foi chamada para cooperar no estabelecimento não só dos métodos, mas também da organização de novos departa-mentos e novas atividades, que o govêrno teve de empreender, como parte do esfôrço de guerra.

v -

Como está organizado o ser-viço de O & M e como fun-ciona? No nível mais alto da organização, há urna comissão composta de um certo número de secretários permanentes de departamentos, sob a presidên-cia do Secretário Permanente do Tesouro, e conhecida como a Comissão de Organização Go-vernamental. Essa importante comissão, como seu nome indica, tem a responsabilidade geral pela organização do mecanismo go-vernamental e pela supervisão das atividades de O & M. A própria Comissão trata dos pro-blemas de organização nos esca-lões superiores, isto é, a distri-buição dos serviços entre os de-partamentos, e faz recomenda-ções aos ministros quando re-conhece a necessidade de cer-tas modificações. Investigações neste campo são empreendidas, em nome da Comissão, por um

setor da Divisão de O & M do Tesouro, o qual dedica seu tem-po integral àquilo a que se cha-ma problecha-mas da "cha-maquinaria do govêrno".

12 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

do Tesouro. O Tesouro é o foco de tôdas as atividades de O & M do govêmo central. Ainda que não tenha autoridade direta sô-bre os serviços de O & M dos principais departamentos, cabe-lhe, entretanto, coordenar suas atividades e estimular seu tra-balho, principalmente por meio de reuniões regulares, a que as-sistem os chefes dos serviços de O & M dos diferentes ministé-rios, por meio de consultas pes-soais freqüentes, e pela publica-ção de uma revista bimensal.

VI - FUNÇõES DA DIVISA0 DE O

&

E' também responsabilidade da Divisão de O & M do Te-souro manter estreito contato com a indústria e o comércio. Uma comissão consultiva de co-merciantes e industriais reune-se todos os meses para rever e dis-cutir os progressos e a evolução do trabalho de O & M nos de-partamentos, de modo geral, e,

particularmente, na Divisão do

Tesouro. As emprêsas privadas prestam boa colaboração nesse sentido e, no desempenho nor-mal de suas funções, os funcio-nários de O & M vão freqüen-temente à indústria colhêr in-formações relacionadas com de-terminadas investigações. Além disso, algumas firmas comerciais cooperam nos cursos de treina-mento para funcionários selecio-nados para trabalhos de O & M, promovendo conferências sôbre seus problemas e propiciando oportunidades para o estudo

in loco de sua organização. A

Divisão de O & M do Tesouro também está em contato com organizações e associações pro-fissionais, com autoridades dos governos locais e com funcioná-rios de O & M em outros paí-ses, mantendo assim um inter-câmbio contínuo de idéias e ex-periência.

Outra responsabilidade da Di-visão de O & M do Tesouro é a realização, com a colaboração dos outros departamentos, de es-tudos e pesquisas em matéria de organização e métodos relativos a problemas comuns a todos os departamentos, tais como: pro-cessos de contabilidade, organi-zação de serviços de dactilogra-fia e de arquivos. O Tesouro divulga, ainda, trabalhos sôbre o aperfeiçoamento das técnicas de O & M e mantém informados todos os funcionários de O & M do govêrno central acêrca dos novos desenvolvimentos e novas idéias nesse setor. Publica,

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mente, duas vêzes por mês, o

Boletim de O & M - revista de assuntos de O & M - , que tem larga divulgação nos depar-tamentos governamentais e do qual são enviados exemplares a mais de 40 países estrangeiros. O Tesouro mantém, outrossim, um grupo de especialistas em máquinas de escritório, para aju-dar os departamentos na solução

de seus problemas de mecant-zação.

vn -

A assistência em O & M, pres-tada aos grandes departamentos pelas suas próprias seções de O & M e aos departamentos me-nores pela Divisão de O & M do Tesouro, reveste duas formas, a saber: primeiro, análise ou le-vantamento sistemático e plane-jado da organização e métodos do departamento como um todo e de suas várias divisões; e, se-gundo, orientação e aconselha-mento na solução dos problemas cotidianos e no planejamento de novas atividades ou ampliação de atividades lexistentes. Em-bora a assistência aos problemas cotidianos seja uma função muito importante e já tenha ocupado no passado grande parte dos

esforços dos funcionários de O & M, presentemente maior atenção é dada à análise siste-mática do departamento como um todo. Se as investi~ões

de O & M se limitassem aos pro-blemas ad hoc, grande parte do

VIII - ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL

Embora nos departamentos menores os inventários da orga-nização e dos métodos sejam conduzidos somente por funcio-nários de O & M, em vários de-partamentos maiores, tais como Agricultura, Rendas Internas, Ministério da Aeronáutica, Mi-nistério da Guerra, Ministério da

Marinha, tal trabalho está sendo realizado sob a direção de uma comissão de dois ou três altos funcionários do departamento, um ou mais funcionários de ou-tros departamentos, e sempre, pelo menos, uma figura de re-lêvo na indústria. Assim, por exemplo, a comissão no Minis-tério da Agricultura compunha-se de um vice-presidente de grande firma industrial, que era o presidente da Comissão, de ou-tro industrial de renome, um grande proprietário e fazendeiro, dois altos funcionários do depar-tamento e o diretor de O & M

do Tesouro. A própria comis-são analisa os problemas de or-ganização mais importantes do departamento e apresenta rela-tórios sôbre o assunto, usando os funcionários de O & M como seus investigadores, e, bem as-sim, estabelece um programa de investigação de problemas me-nores, a ser levado a efeito pe-los funcionários de O & M.

o

dês-ses exames sistemáticos. Também no terreno do meca-nismo governamental, as ativi-dades de O & M não se restrin-gem ao tratamento de problemas correntes e aqui igualmente já se começou a fazer estudos obje-tivos sôbre certos ramos de ati-vidade, tais como assuntos

IX - O & M ~ UM SERVIÇO CONSULTIVO

Em tôdas as suas atividalles, os funcionários de O & M, tanto no Tesouro como nos setores de-partamentais, atuam numa base consultiva; não têm qualquer autoridade para impor suas idéias à pessoa responsável pelo funcionamento de um departa-mento ou repartição. Seu tra-balho é consultivo, porque se acredita seriamente que seria er-rado, em princípio, e inconve-niente para a organização, en-fraquecer a autoridade do admi-nistrador, atribuindo-se a um es-pecialista de fora competência para lhe impor uma forma de organização ou de métodos de trabalho. A experiência demons-tra que, nestes assuntos, a in-fluência de conselhos sãos e úteis

é sempre mais eficaz do que a fôrça da autoridade.

Atuando por essa forma, O & M é agora considerada, em todos os departamentos, como um serviço de valor inestimável. A princípio havia relutância em pedir a ajuda de O & M. Fa-zia-se mister demonstrar a

van-ta~m da assistência e~peciali­

x -

Como é que O & M conse-guiu essa aceitação e quais os fatôres que contribuíram para seu sucesso no govêrno britâ-nico? O fator mais importante foi a decisão do govêrno, com-pelindo todos os ministérios a desenvolverem atividades de O & M. Um grande impulso foi igualmente dado nesse sen-tido pelo apoio e estímulo da parte dos níveis mais elevados da administração. Sem tentar classificá-los por ordem de

im-portância, os outros fatôres são os que passaremos a expor. Em primeiro lugar, embora O & M seja uma função especializada, não se pretendeu apresentá-la como uma ciência esotérica; ela não aspira a ser mais do que a aplicação do bom senso. O & M não pretende, em seguida, fazer mais do que descobrir e adaptar as melhores formas de organi-zação e os métodos mais efica-zes de trabalho às necessidades

peculiares a cada departamento. Funda-se, para isso, na experiên-cia e nos conhecimentos adqui-ridos, não procurando resolver problemas somente pela aplica-ção de princípios abstratos.

Nem tôdas as investigações produzem resultados substan-ciais e O & M não perfilha a idéia segundo a qual inovação significa necessàriamente pro-gresso. Tôda recomendação no sentido de se fazer uma mudança na organização ou introduzir no-vos métodos deve ser acompa-nhada de provas que mostrem à evidência que tal mudança é de-sejável - que há, na presente disposição, defeitos que podem ser remediados. Além disso, é preciso mostrar que se lucrará mais com a mudança do que dei-xando as coisas como estão. Um funcionário de O & M não é obrigado a apresentar recomen-dações substanciais sôbre cada investigação que faz, não

20 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

do hesitar em reconhecer o bom funcionamento de um departa-mento, se na verdade houver pouco ou nenhum defeito na sua organização e nos seus mé-todos.

Grande parte do êxito do es-pecialista de O & M consiste no tato que usa para conduzir as investigações e no modo diplo-mático de recomendar mudan-ças. E' uma característica co-mum aos altos funcionários se-rem muito sensíveis quanto à or-ganização e métodos. Não se importam de confessar que não são fortes em matemática, nem ficarão zangados se lhes apon-tarem erros de linguagem; irri-tar-se-ão, entretanto, se alguém lhes sugerir que não são bons organizadores. E' quase como se lhes dissesse que não têm sen-so de humor. A aspiração de um bom especialista de O & M é convencer o administrador de que tôdas as reformas propos-tas partiram dêle e que o espe-cialista não fêz mais do que re-digi-las.

Outro fator que mencionarei é a importância de conseguir a cooperação do pessoal de todos os níveis da repartição

subme-tida a exame. :nste não deve as-semelhar-se a uma inspeção, cuja finalidade fôsse descobrir erros, ou julgar os funcionários por faltas cometidas. Freqüente-mente êles podem contribuir com idéias e devem ser encorajados a fazê-lo. A cooperação dos fun-cionários é assim de importân-cia capital e somente pode ser assegurada se a investigação fôr levada ao seu nível, dando-se-lhes oportunidade de verem o que está sendo feito e, quanto possível, como está sendo feito.

A descrição do que se pode-ria chamar a técnica do traba-lho de O & M seria muito longa e não pode ser feita aqui. Re-sume-se, entretanto, em poucas palavras, na adaptação dos mé-todos de investigação, desenvol-vidos na indústria pelo busi-ness consultant e pelo

XI - COMO SE EFETUAM MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

Quando se reconhece que mu-danças de organização e méto-dos são necessárias na Ingla-terra, podem elas ser efetuadas, em quase todos os casos, sem in-tervenção do Parlamento e sem alteração da legislação. Em ge-ral, esta deixa aos ministérios uma liberdade muito ampla de organização e de determinação dos meios a adotar. Neste do-mínio também se faz largo uso da legislação delegada, que o ministro pode modificar à von-tade, com a condição de infor-mar disso o Parlamento. ~ste

tem a faculdade de debater e re-jeitar tais alterações, mas

rara-mente o faz. Mesmo mudanças substanciais nas funções dos mi-nistérios, envolvendo transferên-cia de responsabilidades de um para outro, podem ser feitas me-diante uma simples Disposição apresentada ao Parlamento, a qual, se nenhuma proposta de rejeição fôr aprovada, entrará em vigor dentro de 40 dias. Tudo isto facilita grandemente o tra-halho de O & M e as suas

xn -

&

Procurei, neste trabalho, fazer um esbôço do desenvolvimento

de O & M no govêrno britânico

e descrever o campo de sua atua-ção. Não ficaria bem que eu, o

diretor do Serviço de O & M,

tentasse encarecer o seu valor -isso deve partir daqueles que constituem a clientela do serviço. A êste respeito, cabe-me apenas dizer que fomos bem sucedidos, iniciando, no campo da organi-zação e métodos, numerosos me-lhoramentos que foram bem aco-lhidos pelas unidades interessa-das, e contribuíram valiosamente para a conservação e aumento da eficiência, possibilitando me-lhor serviço para o público e substanciais economias para a

administração. O & M não

pre-tende creditar a seu favor tôdas estas realizações. As honras pe-los resultados obtidos pertencem, na maior parte, aos departamen-tos e seus chefes responsáveis; sem seu interêsse, apoio e co-operação, nada teria sido feito.

O trabalho de O & M repousa

essencialmente no esfôrço con-jugado entre os chefes responsá-veis de um departamento e seus

conselheiros de O & M.

Os resultados conseguidos na revisão da estrutura e do fun-cionamento de determinado de-partamento podem ser mencio-nados como exemplo da

impor-tância do trabalho de O & M.

~sse departamento era uma

or-ganização de certo modo recente, havendo sido criado depois da guerra. Sua estrutura superior foi examinada por uma comis-são nos moldes da que descre-vemos há pouco. V árias suges-tões foram aceitas e o serviço

de O & M estudou, em todos

o

mais fluida. No fim de tudo, obteve-se, entre outras coisas, redução não inferior a 10% do pessoal nos serviços centrais.

Nem todo o trabalho de O & M

produz resultados tão espeta-culares, mas êste não é, de forma alguma, um caso isolado. A im-portância e o valor do trabalho

de O & M não devem, porém, ser

avaliados apenas pelos seus

re-sultados mensuráveis.

E'

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