Gerência do conhecimento: vantagens competitivas duradouras

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

WILLlAM DE OLIVEIRAjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

G E R Ê N C IA D O C O N H E C IM E N TO : V antagens com petitivas duradouras.

Dissertação apresentada ao Curso de MBA da

FGV/EAESP.

Área de concentração: Mercadologia, como requisito

para obtenção de título de mestre em Administração.

Orientadora: Prof", Maria Cecília Coutinho de Arruda

SÃO PAULO

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~ u n d a ç a o G e tu lio V a rg a s E s c o la d e A d m in is tra ç ã o d e E m p re s a s d e S ã o P a u lo

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OLIVEIRA, William. GERÊNCIA DO CONHECIMENTO: Vantagens competitivas

duradouras .. São Paulo: EAESP/FGV, 1999, 90p (Dissertação de Mestrado

apresentada ao Curso MBA da EAESP/FGV, Área de Concentração: Mercadologia).

Resumo: Trata do problema da retenção do conhecimento acumulado pelas pessoas

nas empresas, sugerindo formas de externalizar esse conhecimento de maneira a

torná-lo visível e um ativo da empresa.

Palavras-'Chave: Gerência do Conhecimento, Conhecimento, Competitividade,

G E R Ê N C IA D O C O N H E C IM E N TO : V antagens com petitivas duradouras.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Banca Examinadora:

Prof", Dr.". Maria Cecília Coutinho de Arruda

Prof8. Or.RQPONMLKJIHGFEDCBAa_{. Tânia Limeira}

A G R A D E C IM E N TO S V I

R E S U M O D O TR A B A LH O V II

IN TR O D U Ç A O 1

TEM A D A D ISSER TA Ç Ã O :RQPONMLKJIHGFEDCBA 1

M ETO D O LO G IA D AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADISSERTAÇÃO ...•... 5

O B JETIVO S D A D ISSER TA Ç Ã O 6

PR ESSU PO STO B A slC O 6

D ESC R iÇ Ã O D O S C A PITU LO S D A D ISSER TA Ç Ã O 7

C A P íTU LO 1- V A N TA G E M C O M P E TITIV A 8

VA N TA G EM C O M PETITIVA & IN O VA Ç Ã O 8

VA N TA G EM SUSTENTAVEL. 13

C A P ITU LO 2 - A G E R Ê N C IA D O C O N H E C IM E N TO 21

~ERI:NCIA D O C O N H EC IM EN TO 21

C O N C EITO S D E G ER I:N C IA D O C O N H EC IM EN TO ·· .. ···30

O C O M PA R TILH A M EN TO D O CONHECIMENTO ~ 32

O C O N H EC IM EN TO ESPEC iFIC O , 33

EXTER N A LlZA N D O O C O N H EC IM EN TO IN TR IN SEC O 36

G ER I:N C IA D O C O N H EC IM EN TO ETEC N O LO G IA 38

A FA LTA D E U M C O N C EITO D EFIN ID O PA R A G ER I:N C IA D O CONHECIMENTO 40

C A P íTU LO 3 - D E S C R iÇ Ã O D A S FE R R A M E N TA S D E G E R Ê N C IA D O

C O N H E C IM E N TO 53zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

PROBLEMAS INTRINSECOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA TÉCNICARQPONMLKJIHGFEDCBA 5 3

FERRAMENTAS EXISTENTES 5 4

C A P íTU LO 4 - C A S O B W X 58

DESCRiÇÃO DA EMPRESA 5 8

FATORES QUE INFLUENCIAM A EXTERNALlZAÇÃO E O COMPARTILHAMENTO DO CON!:IECIMENTO

EXISTENTE NA BWX: 63

EXTERNALlZANDO OS CONHECIMENTOS INTRINSECOS DOS FUNCIONÁRIOS DABWX 64

C A P íTU LO 5 - C O N S ID E R A Ç Õ E S FIN A IS 65

LIMITAÇÓES , 67

SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS PARA O FUTURO 67

C O M E N TÁ R IO S S O B R E A B IB LIO G R A FIA 68

B IB LIO G R A FIA 11••••••••••••••••••••••••••••••••• 85

A gradecim entoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Gostaria de agradecer a meus pais, por proporcionarem as ferramentas que me fizeram

chegar até aqui, e também por seus ensinamentos sobre o valor das coisas na vida.

Quero agradecer tambémRQPONMLKJIHGFEDCBAà Prof. Maria Cecflia Coutinho de Arruda por sua paciência e

bom humor constante manifestado durante a orientação desta tese.

A meus funcionários, que souberam entender a minha falta de tempo para atuar 100%

na empresa, nunca deixando cair o moral e a motivação.

A meu pai Wilson de Oliveira e minha amiga Ana Karine de Almeida e Silva, pela ajuda

no processo de revisãoif't

~ f " • I

E por último aos desafios que a vida nos impõe, os quais venho teimosamente

R esum o do trabalhozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Nesta dissertação vamos discorrer sobre a Gerência do Conhecimento,

buscando endereçar este novo processo e porque as empresas devem se tornar

gestoras do conhecimento que possuem.

Esse estudo visa a compreender as variáveis que estão -mudando, como

empresas podem ser super-avaliadas em Bolsa, não pelo seu valor tangível, mas

pelo intangível (ex.: Skandia, Amazon Books, Yahoo, Microsoft e GE).

Procuramos relacionar as questões de estratégia clássica e inovação, para

demonstrar como uma empresa deve agir em sua busca de maior participação

de mercado, melhor retorno e maior satisfação aos interesses dos acionistas e de

seus próprios funcionários.

Centramo-nos num ponto sobre o qual muito tem se falado, que é a gerência do

conhecimento, compreendida como uma ferramenta capaz de gerar uma

vantagem competitiva sustentável no tempo.

Não tivemos a pretensão de apresentar aqui as respostas para uma indagação

tão complexa, mas sim endereçar os principais pontos a serem estudados para

atingir esses objetivos.

Buscamos aplicar parte dos conhecimentos apresentados na Dissertação, a um

cenário real de uma pequena empresa de serviços em que gerenciamento do

IN TR O D U Ç Ã OZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

" O s F a t o r e s t r a d ic io n a is d e p r o d u ç ã o : p r o p r ie d a d e ,

t r a b a lh o e c a p it a l e s t ã o s e t o r n a n d o f o r ç a s

r e s t r it iv a sRQPONMLKJIHGFEDCBAa o in v é s d e c a t a lis a d o r a s . . . O

C o n h e c im e n t o e s t á s e t o r n a n d ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo ú n ic o f a t o r d e

p r o d u ç ã o r e a lm e n t e c r it ic o .

P e t e r D r u c k e r

Tem a da D issertação:

As empresas podem construir vantagens competitivas duradouras. em negócios

globalizados, por meio da potencialização do conhecimento inerente ao negócio e

existente na estrutura informal da empresa

o

profundas na sociedade: a transição da Era Industrial para uma nova era de

descobrimentos e inovação, em que o conhecimento está no topo da pirâmide.

A Era do Conhecimento.

Essa transição está afetando a todos e, longe de estar clara e certa, ainda

Todos os dias, presenciamos evidências de que a Era do Conhecimento vem

crescendo em importância: Internet, telefones celulares, novos softwares,

novos padrões de educação, descobertas médicas e científicas cada vez mais

impressionantes e às vezes assustadoras. Alista é enorme. Coletivamente,

representa um futuro cheio de possibilidades fantásticas.

Nessa transição, as atitudes, valores, e definições tradicionais da era

industrial, se encontram sobre intensa pressão. Ao mesmo tempo, a nova era

ainda é mal articulada.

Vários empresários que construíram seu sucesso baseado nas hipóteses

antigas podem ficar chocados com as mudanças em curso. Outros assimilarão

os novos temas e poderão utiliza-los como se fossem dogmas.

Nesse novo cenário da Gerência do Conhecimento, podemos citar algumas

das mudanças que já vêm ocorrendo:

• Necessidade de maior transparência da performance financeira, em

que as empresas têm que adicionar valor.

• Os investidores somente aplicam recursos em empresas que adicionam

valor, não havendo tolerância.

• Métodos cada vez mais exigentes estão sendo adotados para medir a

performance financeira das empresas.

• A computação em rede, tal como a Internet, torna a informação

• A criação do valor comercial reside mais nas informações do negócio

do que na propriedade, na mão-de-obra ou no capital.

• A ineficiência está sendo substituída pela coerência interna, e as

organizações terão de se adaptar aos times dinâmicos, à empresa

virtual e às redes de conhecimento.

• Tempo, o recurso mais importante, é escasso.

Entender a Gerência do Conhecimento é entender esses novos princípios que

criam novos métodos e soluções para a forma como as empresas se

organizarão, competirão e transacionarão no próximo milênio.

As mudanças tecnológicas estão provocando mudanças significativas nas

funções dos produtos. A automação dos escritórios, a evolução. das

telecomunicações, a redução no custo de transporte e de movimentação de

produtos e pessoas pelo mundo e as novas tecnologias, vêm permitindo que

cada vez mais as pessoas compartilhem atividades e conhecimento, além dos

limites físicos.RQPONMLKJIHGFEDCBA

o

grandes possibilidades de inter-relacionamento, enquanto reduz os custos

Podemos comparar o custo para se realizar uma teleconferência há alguns

anos

com

o

custo

existente

hoje,

infinitamente menor,

graças

ao

descobrimento da tecnologia. Em breve, esse mesmo recurso custará o

mesmo que uma ligação telefônica local, e será feita a partir de um videofone

conectado à Internet e instalado na casa de qualquer usuário, como nos

acostumamos a ver no desenho dos Jetsons há quase 30 anos.

.~.

M etodologia da D issertaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Nesta dissertação vamos discorrer sobre um tema novo que vem tomando

corpo na ciência da Administração, que é a Gerência do Conhecimento.

Vamos buscar endereçar os pontos principais desse novo processo e as

razões pelas quais as empresas devem se tornar 'gestoras do conhecimento'

que possuem.

Vamos trabalhar com vários autores para entender como a tecnologia pode

nos ajudar a criar vantagens competitivas que possam ser sustentadas no

tempo. Vamos também identificar algumas experiências praticadas por outras

empresas.

A apresentação do caso Hotel Ritz Carlton, visou ilustrar, com um fato curioso,

que gerenciar o conhecimento não requer sempre o uso da última tecnologia

disponível.

Durante a pesquisa da bibliografia, percebemos que existe um amplo espectro

de literatura disponível sobre o assunto, mas com elevada concentração nos

aspectos cognitivos, psicológicos e epistemológicos.

Para esse trabalho, nos baseamos numa abordagem tecnológica, sobre a

qual a bibliografia é mais limitada, e por isso mais valorizada.

Para esta Dissertação, apoiamo-nos principalmente em duas obras

O bjetivos da D issertaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

• Compreender o conceito e o escopo da Gerência do Conhecimento.

• Conhecer as ferramentas disponíveis para a Gerência do

Conhecimento.

• Avaliar a aplicação de uma ferramenta em um caso empresarial.

• Levantar considerações pessoais sobre o assunto, e sugestões para

estudos futuros.

P ressuposto B ásico

o

D escrição dos C apítulos da D issertaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

No primeiro capítulo apresentamos um levantamento bibliográfico sobre a

questão da competitividade das empresas, apoiando-nos na literatura

existente principalmente no contexto de estratégia (PORTER) e no de

inovação (HAMEL e PRAHALAD).

No segundo capítulo desenvolvemos as principais tendências e estudos

realizados no campo da Gerência do Conhecimento, mencionando os

trabalhos de DAVENPORT, LEONARD, e outros. Faremos também uma

apreciação de algumas ferramentas de Gerência do Conhecimento existentes

debatendo os trabalhos consultados pelo autor, com base em duas teses

estrangeiras de doutorado (GANAPATHY e SVEIBY), e três dissertações de

MBA elaboradas por alunos da EAESP/FGV.

No terceiro capítulo, apresentaremos algumas das ferramentas tecnológicas

existentes e algumas características de uso das mesmas.

No quarto capítulo procuraremos mostrar a aplicação da gerência do

conhecimento em uma empresa real, em que se tem buscado experimentar e

avaliar os resultados de

uma mentalidade administrativa voltada ao

conhecimento,

mais

horizontal,

que

permite

erros

e

estimula

o

compartilhamento das informações.

Nas considerações finais, capítulo 5, teceremos comentários sobre os estudos

realizados, sobre a experiência adquirida nesses estudos, e as constatações

C apítulo 1 - V antagem C om petitiva

V antagem C om petitiva & InovaçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Vamos inicialmente parametrizar a vantagem competitiva segundo a teoria

atual da administração:

PORTER (1980A), define a Vantagem Competitiva como sendo a capacidade

de uma empresa de usar seus recursos, explorar o máximo de oportunidades

existentes em determinado mercado, ou situação de mercado, por meio de

três estratégias genéricas: liderança de custos, diferenciação, e segmentação

ou foco. A Vantagem Competitiva é o resultado do valor que a empresa cria

para seus clientes.

A estratégia competitiva subentende um grande conhecimento da indústria e

dos concorrentes, de marketing, produção, finanças, e várias outras atividades

CINCO FORÇAS COMPETITIVAS

Novos Entrantes

Ameaças de Novos Entrantes

,

Concorrente no Setor

Fornecedores ~

Clientes &

~ _Compradores

Força de Rivalidade entre as Força de

barganha empresas existentes Barganha

~

Ameaça de produtos ou serviços

substitutos

Substitutos

Fig. 1 - Forças Competitivas de Porter

A força do cliente influencia os preços dos produtos e serviços, tanto quanto a

força exercida pelos produtos substitutos. Os fornecedores, dependendo do

grau de influência, determinam o preço dos insumos. A rivalidade afeta os

preços e custos, enquanto a ameaça de novos entrantes limita os preços.

Uma estratégia, para ser sustentável, requer que a empresa crie barreiras que

I"

As mudanças tecnológicas serão importantes se afetarem as estruturas das

vantagens competitivas de um setor. (PORTER, 19858).

CHRISTENSEN (1997) trata desse assunto ao estudar a indústria de discos

rígidos, em que por várias vezes a estrutura das vantagens competitivas foi

rompida. Apesar da busca dos melhores produtos, e de ouvir o cliente, mesmo

os grandes fabricantes foram incapazes de se adaptar ao novo cenário,

desaparecendo em face das altíssimas velocidades impostas pelo mundo da

informática, e.g., Lei de Moore.

Durante muito tempo as empresas não possuíam uma estratégia clara.

HAMELRQPONMLKJIHGFEDCBA& PRAHALAD(1994, Capo 1), analisam o porquê de empresas japonesas com menores recursos, menor parcela de mercado, e pouco

reconhecimento de marca, conseguirem enfrentar gigantes americanas dos

setores automobilístico e eletrônico, com resultados fantásticos, rapidamente

abocanhando vultosas parcelas de mercado de seus rivais comerciais.

HAMEL & PRAHALAD (1994) questionam se as empresas possuem

realmente uma estratégia de longo prazo, se sabem ou imaginam como estará

o mercado daqui a 10 anos, se estão criando novos mercados, ou

simplesmente agindo como seguidores das tendências apresentadas pelos

concorrentes.

PORTER (19858) também aborda esta questão levantada por Christensen, ao

relacionar a sustentabilidade da liderança tecnológica a dois aspectos: a

impossibilidade dos concorrentes duplicarem a tecnologia, e segundo, a

capacidade da empresa inovar tão ou mais rapidamente do que a capacidade

No primeiro caso, essa sustentabilidade pode ser obtida por uma patente ou

por um sistema proprietário do tipo 'caixa-preta' (ex.: Windows da Microsoft),

freqüente na indústria de software, de medicamentos, e mais recentemente de

biotecnologia. Entretanto os avanços da tecnologia hoje já vêm derrubando

essa barreira.

PORTER (1985) introduz um conceito muito importante para a administração

moderna, que é a ruptura da estrutura clássica da estratégia, para um

ambiente marcado pela inovação, pela quebra de paradigmas, pela

valorização do intangível, num cenário em que o passado perde importância,

em que as empresas, para serem bem sucedidas, precisam aprender a

dedicar suas energias para criar o futuro.

Se fizermos uma análise, muitas empresas líderes de mercado há dez, vinte

ou trinta anos, há muito deixaram de sê-lo. Surge a pergunta inevitável: Por

que? Quais fatores, ações ou mudanças provocaram esta perda da liderança,

se anteriormente todas as variáveis estratégicas apontavam para a

manutenção doZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs t a t u s q u o anterior, quando estas empresas se encontravam

em seus respectivos paraísos competitivos, de acordo com a matriz BCG,

estando assim em uma posição confortável para a defesa de seus mercados.

Esse é um dos aspectos intrigantes que vamos abordar nesse estudo, pois o

mundo 'acelerado' em que vivemos, com a explosão das comunicações e dos

transportes, da informação em tempo real, a implosão dos controles sobre os

agregados financeiros, tem colocado à prova os fundamentos da

administração, praticada hoje em dia na maioria das empresas e das grandes

A baixa velocidade de resposta das empresas a essas constantes mudanças

do mercado tem derrubado as vantagens competitivas clássicas. A quebra das

barreiras no sistema financeiro possibilita hoje acesso fácil, rápido, e barato,

do capital, às empresas com novas propostas de negócios que apresentem

elevado potencial de crescimento.

Essa facilidade, em conjunto com as evoluções das telecomunicações, dos

transportes e de outras tecnologias, têm causado o enfraquecimento das

vantagens competitivas como as conhecemos, pois essas podem facilmente

ser copiadas da noite para o dia.

Hoje existe nas empresas uma valorização muito grande das pessoas.

Acreditamos que o conhecimento e a experiência adquiridos com o tempo em

cada profissão, criem vantagens competitivas que não podem simplesmente

ser copiadas, mantendo-se mais no tempo, justamente devido à dificuldade

V antagem sustentávelzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Inteligência Competitiva e vários

outros novos termos têm surgido para tentar caracterizar uma nova área de

interesse na administração das organizações.

Pelas discussões apresentadas nos itens anteriores, podemos afirmar que o

domínio das técnicas de Gerência do Conhecimento firma-se como uma das

únicas senão a única vantagem competitiva sustentável.

Ressaltamos que, para que esta vantagem competitiva seja significativa, o

conhecimento associado deve estar externalizado, assimilado pela

organização, e pelas pessoas desta organização.

Durante as primeiras décadas da Informática, a ênfase em gerenciar os dados,

a tecnologia, as ferramentas, os métodos, os sistemas e as abordagens

sempre privilegiaram os dados.

Ao longo da história o tratamento dos dados tem .sldo assim: estruturas de

dados, arquiteturas de dados, bancos de dados,ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd a t a w a r e h o u s e s , d a t a m in in g ,

e assim por diante.

Hoje percebemos que algo esta faltando. Podemos transformar dados em

informações com a aplicação de diversas ferramentas, e podemos pensar em

informação como sendo "um dado que faz sentido", que faz diferença.

Entretanto, o conhecimento não é nem dado nem informação, mas está

o

informação de contexto e - por que não? - criatividade aplicada à avaliação de

novas experiências e informações. Esta abordagem, útil para aplicações ao

trabalho e às organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável

das pessoas.

Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos,

bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de

negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas.

As pessoas derivam conhecimento das informações, de diversas formas: por

comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos, e

por meio das outras pessoas, por exemplo.

As atividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres

humanos, sendo o conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas, por

meio de vídeos, livros, documentos, páginas WEB, entre outros.

Além disso, as pessoas obtém conhecimento daqueles que já o possuem, por

meio de aprendizado interpessoal, e compartilhamento de experiências e

idéias, como praticado na antigüidade para os trabalhos artesanais, em que o

conhecimento era transferido do Mestre ao aprendiz.

Dana Gardner (GARDNER, 1998), editora da InfoWorld Media Group, Inc.,

traça um paralelo entre informação que pode ser digitalizada, i.e., utilizada em

Tecnologia da Informação, e alguns outros tipos de conhecimento muito

;

Gardner, declara que a parte crucial reside no chamado 'WETWARE', algo

como o conhecimento tácito existente na mente dos funcionários de uma

empresa.

Podemos traçar um paralelo atual com o ocorrido na telefonia de São Paulo,

quando ao assumir o controle da antiga TELESP, e após demitir grande

quantidade de funcionários operacionais, enfrentou a TELEFONICA sérios

problemas técnicos em sua rede,.

Por uma razão não explicada, as plantas da rede existente nos arquivos da

empresa não estavam sendo atualizadas, tendo se tornado um conhecimento

tácito dos funcionários ora demitidos.

Ao dispensá-los, a empresa, que pensava estar cortando custos, sofreu

pesadas criticas, por maus serviços, que afetaram sua imagem, além de ter

perdido este conhecimento. O custo para reverter essa situação, e atualizar as

plantas é vultoso, e terá que ser feito, para manter sua competitividade perante

o mercado e para evitar maiores custos no futuro.

As tecnologias de Internet, Intranet e Extranet têm apresentado propostas

interessantes para a comunicação entre comunidades de práticas afins. Novas

formas de registro e transmissão de conhecimento têm surgido e sido

aplicadas às organizações.

O interesse das empresas pelo conhecimento se deve, entre outros fatores,

por ele estar associado à ação. O conhecimento é avaliado pelas decisões e

Para poderem acompanhar estas mudanças, várias empresas passaram a se

preocupar com o seu "capital intelectual", com sua "inteligência competitiva",

enfim, com a gestão do seu conhecimento.

As pessoas têm usado conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo

menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da concorrência, dos

processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de

decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos.

No entanto, o reconhecimento de que ele é um recurso que precisa ser

gerenciado, é relativamente recente.

A Gestão do Conhecimento, vista como uma coleção de processos que

governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento, para atingir

plenamente os objetivos da organização, é uma área nova na confluência

entre Tecnologia da Informação e a Teoria da Administração.

Um novo campo surge entre a estratégia, a cultura e os sistemas de

informação de uma organização. Com o enfoque da Gestão do Conhecimento,

começamos a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.

Isso ocorre num ambiente altamente competitivo, em que a rápida

globalização

da

economia,

e

as

melhorias

nos transportes

e

nas

comunicações,

dão

aos

consumidores

uma

gama

de

opções

sem

precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência.

As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,

flexibilidade, agilidade e velocidade, de forma cada vez mais crítica.

As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem, e pela forma como

conseguem usar esse conhecimento. Numa economia global, o conhecimento

se torna a maior vantagem competitiva de uma organização, e a única

passível de ser sustentada no tempo.

Tomemos como exemplo a WorldCom, Inc., que acaba de se unir à MCI para

formar a quarta maior empresa de telecomunicações do mundo. A WorldCom"

foi idealizada em uma cafeteria em Hettiesburg, no Missouri, EUA, quando

quatro executivos que conheciam bem o negócio se uniram para criar a

WorldCom, exatamente um mês antes da AT&T ter seu monopólio quebrado

pelas leis anti-truste americanas. Sorte ou Conhecimento?RQPONMLKJIHGFEDCBA

o

Informática e das Telecomunicações tem ampliado, de forma sem

precedentes, a quantidade de informações disponibilizadas às pessoas ligadas

às organizações, desde os executivos até os níveis operacionais.

Sabemos, porém, que maior quantidade não significa, necessariamente, maior

qualidade. No caso da informação esta regra tem plena validade, pois, se por

um lado a informação vem melhorando a sua qualidade intrínseca (volume,

atualidade, confiabilidade, exatidão), isto não garante que ela contribua,

Chamaremos qualidade sistêmica da informação a esta característica,

associadaRQPONMLKJIHGFEDCBAà eficácia do sistema de informação (SI).

Os estudiosos do assunto têm ressaltado a necessidade do alinhamento

desses sistemas aos aspectos vitais do negócio, tornando a informação um

fator alavancador da competitividade e da qualidade.

Dessa forma, os objetivos e metas da organização, decorrentes de um plano

estratégico, são os fatores determinantes para a seleção das informações

mais significativas a seu processo decisório.

Adicionalmente, o contínuo desenvolvimento tecnológico da gestão das

organizações tem apontado para a necessidade de produção e retenção de

conhecimento, como um importante fator de competitividade.

Para ser competitiva, a empresa baseada no conhecimento deve investir nos

ativos intangíveis, freqüentemente informações invisíveis já existentes no

ambiente da empresa, mas difíceis de quantificar ou armazenar.

O Conhecimento reside nas pessoas, nas bases de dados, nos softwares e no

desenho dos processos de negócio utilizados pela empresa.

Uma empresa que queira ser líder, hoje, deve ser capaz de entender o

processo de aquisição e externalização desse conhecimento, para obter

sucesso.

Ela não pode descuidar de todos os itens da teoria clássica de estratégia, pois

r

eles são exigências básicas para sua sobrevivência. Não dominá-los pode

Assim, é imperativo que a empresa seja agressiva no marketing, e competitiva

em preços, que atue em nichos ou tenha escala, que possua os padrões de

qualidade exigidos pelo mercado, que saiba desenvolver e cultivar bom

relacionamento com sua cadeia de fornecimento e distribuição, que treine

seus funcionários, e que esteja sempre buscando melhorias.RQPONMLKJIHGFEDCBA

o

melhoria incrementai, decorrentes por exemplo das idéias do KANBAN ou JITZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- J u s f in T im e , mas sim do descobrimento dessas novas soluções.

As empresas devem encontrar formas de construir vantagens ao invés de

simplesmente eliminar desvantagens (PORTER 1997C).

Uma questão importante é que ter uma estratégia, requer que sejam feitas

escolhas sobre especificamente que valor se deseja entregar, e a quem.

Ressalta-se a importância da empresa em obter e manter 'f r a d e - o f f s ' para se

manter uma vantagem competitiva. A empresa deve repensar sua estratégia

sempre que houver mudanças significativas nas necessidades dos clientes ou

As questões chave para a competitividade

I

I

Reestruturar o portfólio e

Reengenharia de processos Reinventar a indústria

diminuir a estrutura de e renovar as estratégias

pessoal e melhoria continua de mercado

~ ~ ~

Menor Melhor Diferente

Fig. 2 - Escolhas de Estratégia e a Competitividade

A visão de competitividade defendida por PORTER (1980) apresenta

parâmetros claros e facilmente mensuráveis para explicar o que dá vantagem

a uma empresa sobre seus concorrentes. Discute questões como controle da

cadeia fornecedores ou distribuidores, economias de escala, atendimento de

nichos, custo de capital e acesso a esse

capital, ,

determinantes do sucesso de uma empresa.

Segundo HAMEL & PRAHALAD (1994), as organizações precisam cada vez

mais da inteligência coletiva e da imaginação do CEO (Chief Executive

Officer), dos gerentes, dos empregados, num ambiente em que todos saibam

as estratégias atual e futura da empresa; como cada um está relacionado a

ela; como seu conhecimento sobre as operações do dia-a-dia pode ser vital

para a correção, ou até mudança, de rota dessas estratégias; e como isso se ,

C apitulo 2 - A G E R Ê N C IA D O C O N H E C IM E N TO

G erência do C onhecim entozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Apesar das empresas possuírem o 'hardware' e o 'software', e de transacionar

e gerar milhares de dados em tempo real e corretamente, ao dar prioridadeRQPONMLKJIHGFEDCBAà precisão dos dados somente, têm negligenciado a análise e a interpretação

desses dados. A tecnologia existe, mas por algum motivo ainda não é

aplicada.

As empresas, durante seus contatos realizados com clientes, recebem grande

quantidade de informação, mas poucas são as que utilizam estas informações

em seu próprio benefício.

É

transformados em informação, e esta consequentemente em conhecimento.

Um exemplo muito interessante do uso das informações é o praticado pela

rede de hotéis Ritz Carlton, em que os funcionários são solicitados a

preencher fichas com informações de cada encontro pessoal travado com

Essas informações são armazenadas em um banco de dados. Quando o

hóspede retoma ao hotel, esses dados são impressos com todos os pedidos

anteriores do hóspede,

sendo possível proporcionar-lhe, assim, um

tratamento pessoal.

o

conhecimento é o recurso mais importante que uma empresa pode possuir.

É o elemento que permite às pessoas desenvolver suas funções, criar

soluções, e tomar decisões. Em resumo, é o elemento responsável por tudo

que uma empresa faz.

As empresas em geral gastam enormes quantias no desenvolvimento e

criação do conhecimento, e quase nada para proteger esse recurso valioso,

muito provavelmente devido às dificuldades para entender, acessar, obter,

reter e difundir este conhecimento.

Dentro da empresa, o conhecimento é um recurso volátil, isto é, não pode ser

retido pela organização, como se faz com um ativo fixo, pois é tão permanente

quanto a presença do funcionário que o detém.

Apesar das idéias de gerência por times ou equipes, as pessoas sabem que

deter conhecimento significa deter poder, na maioria das situações. Buscando

sua proteção individual, terão grande resistência em compartilhar o que

A cultura de compensação, existente nas empresas e na sociedade ocidental

de forma geral, cria uma incerteza do funcionário capacitado para com a

empresa, levantando barreiras à disseminação do conhecimento como fator de

proteção às demissões e aos processos de reengenharia e 'downsizing' .

.A empresa que deseje obter sucesso nessa área deve desenvolver conjuntos

de incentivos para que as pessoas colaborem e compartilhem seu

conhecimento.

Nesse sentido, uma experiência interessante foi realizada pela Harward

Pilgrim Health Care (HPHC), por sua incapacidade de pagar altos salários,

muitas vezes se perdiam alguns talentos.

No processo de saída de um funcionário, foi instituído um Bônus de

Conhecimento, que era um prêmio em dinheiro pago ao funcionário que por

meio de questionários e entrevistas, explicitasse o conhecimento ganho

durante seu tempo na empresa.

Esses funcionários, se aproveitavam do fato de que nesta situação - deixar a

empresa -, não havia riscos de exporem suas opiniões sobre os problemas

existentes na empresa.

o

Por outro lado, todas as empresas possuem um conhecimento corporativo que

não pertence a nenhuma pessoa de forma individual, pois define o

comportamento geral, da empresa como um todo, sendo muito difícil de se

reconhecer e avaliar.

Partindo deste princípio, o conhecimento de uma empresa se parece muito

com um quebra-cabeças permanentemente inacabado, em que cada peça

contém conhecimento intrínseco, mas o quebra-cabeças é que detém a idéia

C om partilhando o conhecim ento por m eio de m odeloszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Nós, humanos, somos animais visualmente dependentes, isto é, não

conseguimos gerenciar de forma efetiva as coisas que não podemos ver.

Assim, criamos representações dessas coisas, citando como exemplo as

plantas de um prédio ainda não construído.

Ao tentar encontrar uma representação apropriada para o conhecimento,

podemos gerenciá-lo e partindo desse principio, fazer uso de técnicas de

modelagem e simulação que nos permitem representar, reter e administrar o

conhecimento.

A tentativa de elaborar um processo de trabalho requer o desenvolvimento de

um modelo que possamos aplicar e aprender com as simulações, revisá-lo por

um processo repetitivo, até atingir um nível adequado de compreensão.

Contudo, um modelo é uma representação simplificada que exige um elevado

nível de abstração para alcançar objetivos.

M odelo de N egóciozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Um modelo de negócioRQPONMLKJIHGFEDCBAé a descrição de uma estrutura formal da área de

negócios, em termos de sua funcionalidade e comportamento; uma ferramenta

para entender a complexidade de uma empresa de forma a poder prever o

impacto de determinadas mudanças na sua performance.

Os modelos de empresa devem prover informações relevantes sobre em que

consiste

a

como eles são realizados, qual a relação entre as suas unidades, os recursos

e os processos, e como a empresa se posiciona diante do ambiente à sua

volta.

Determinam-se então os parâmetros de performance, como custos, ciclo,

utilização de recursos, entre outros, permitindo-nos detectar inconsistências e

ineficiências, tanto na estrutura da empresa, como na forma segundo a qual os

negócios são conduzidos.

Uma vez definidos os modelos e conhecidas as operações, podemos fazer um

exame das características dinâmicas da empresa modelada, e como ela se

comportaria em relação às mudanças à sua volta.

A criação de um modelo é chamada simulação, e constitui uma ferramenta

essencial para responder os porquês do comportamento da empresa. Usando

de ferramentas de simulação, as empresas tornam-se capazes de projetar o'

conhecimento presente, e extrapolar as conseqüências futuras, permitindo a

M odelo de P rocessozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Os modelos de processo são formas de representar as atividades existentes

na condução do negócio devendo ser concisos e fáceis de se compreender. A

maioria dos administradores aparentemente ainda não visualizaram suas

empresas dessa forma, e ficam impressionados quando podem observar a

representação estrutural de seus negócios.

Os métodos de simulação e modelagem são ferramentas que constituem uma

tecnologia emergente, que ainda depende do tempo para revelar todo seu

potencial para a gerência do conhecimento.

Segundo SVEI8Y (19958) o setor de serviços vê crescer em sua estrutura

uma sociedade do conhecimento em que mais e mais pessoas estão

trabalhando na indústria do conhecimento, processando a informação.

SVEI8Y (19958) ressalta também a particularidade das situações enfrentadas

pelos trabalhadores ou gestores do conhecimento; que não existe uma

solução pronta ou uma receita certa para as novas situações; e que as

decisões devem basear-se no conhecimento tácito dos trabalhadores ou

gestores do conhecimento.

Numa contribuição muito importante, TAKEUCHI (1998), apresenta um

contraponto, e aborda um aspecto relacionado

cultura ocidental, em que se

Diz TAKEUCHI que as empresas devem 'desaprender' a visão atual de

. conhecimento, passando a enxergar a organização como um organismo vivo,

capaz de criar inovação continua, de uma forma auto organizada.

Cita ainda em seu trabalho os pensamentos de NONAKA (1997), quantoRQPONMLKJIHGFEDCBAà

diferença entre a visão oriental e a ocidental de Gerência do Conhecimento.

Primeiro o baixo interesse dos japoneses pela Tecnologia da Informação, pode

ser comparado à equação americana de que, para criar conhecimento, basta

criar uma base de dados. Argumenta ele que o banco de conhecimentos de

uma empresa reside no conhecimento informal praticado no trabalho cotidiano.

Em segundo lugar, NONAKA (1997), relata com insistência sua percepção de

que as empresas precisam de grande liberdade de ação para se manterem

criativas.

No Japão, segundo ele, o conhecimento é visto diferentemente do mundo

ocidental, em especialmente três aspectos:

• Como o conhecimento é visto e entendido;

• O que as empresas fazem com o conhecimento; e

No Japão o conhecimento não é visto como somente dados, ou informações

estáticas a ser armazenadas em um computador, mas se consideram também

as emoções, os valores, e a intuição atrelada a eles.

As empresas se preocupam em criar conhecimento, não somente em

gerenciá-lo, e envolve a participação de todos os funcionários no processo de

C onceitos de G erência do C onhecim entozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A Gerência do Conhecimento pode ser vista de duas formas:

Gerência da Informação existe uma tendência na construção de sistemas de

gerência da informação, inteligência artificial,

reengenharia e trabalho em equipe, em que o

conhecimentoRQPONMLKJIHGFEDCBAé um objeto que pode ser

identificado e manuseado como informação. A

exemplo do que expôs TAKEUCHI, é a visão

ocidental, mecanicista, que trabalha o

conhecimento externo, o dado, a base de dados.

Gerência de Pessoas envolve o acesso, a mudança e a melhora das

capacidades individuais e comportamentos, em que

o conhecimento é um processo, um conjunto

complexo e dinâmico de criação de competências e

experiência.

Quando um trabalhador ou gestor do conhecimento, executando várias

atividades ou funções, se vê incapaz de realizar uma atividade de gerência do

conhecimento sem a assistência de outros, ocorrem episódios de Gerência do

o

convencional, mas sim está focado na busca da solução de problemas que

ocorrem no local de trabalho.

Em ambientes com incertezas, a alocação e coordenação das tarefas não

pode ser planejada com antecedência, pois não sabemos antecipadamente o

que será necessário.

A premissa básica é que a empresa adquire, processa, armazena, e dissemina

o conhecimento em seu ambiente de trabalho (JOHNSON, 1991).

Uma tarefa define um trabalho a ser feito e este é realizado por meio de uma

entidade que pode ser humana, um sistema de computador, ou um robô.

Um fluxo de trabalho envolve a descrição de algumas tarefas e relações,

requisições de processamento, e as entidades de processamento das tarefas.

GANAPATHY (1996) sugere que a faixa de atividades humanas necessárias à

execução de um trabalho estende-se além dos limites da tarefa, para um

mundo de atividades invisíveis e complexas, tais como busca e solução de

o

Quando falamos em Gerência do Conhecimento, devemos tomar cuidado com

um fato: de nada adianta criar um repositório de dados que armazene enorme

volume de informação sem que haja uma filtragem, um critério e uma estrutura

para armazenar as experiências relatadas.

Num exemplo dado por MYERS e SWANBORG (1998), uma grande

organização de consultoria incentivou seus empregados a contribuírem com o

sistema de Gerência do Conhecimento da empresa, atrelando estas

contribuições aos bônus pagos. O resultado foi uma base de dados repleta de

conteúdo de pouca ou nenhuma qualidade. A situação só foi contornada

quando foi feito um refinamento na estrutura de conteúdo da base,

convertendo o repositório em uma ferramenta de informação utilizável.

O risco, caso não se tomem os devidos cuidados, pode ser o descrédito e a

falta de estímulo das pessoas para contribuir com os sistemas de Gerência do

Conhecimento.

Além de serem encorajados, os funcionários devem ser treinados a respeito

de como contribuir. Devem receber umZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAf e e d b a c k de suas contribuições,

Outro fato importante, muitas vezes ignorado ao de desenharmos um sistema

de Gerência do Conhecimento, é que não importa quão bem o sistema é

construído.

somente o usuário final sabe como encontrar e aplicar a

informação e o conhecimento em benefício do seu trabalho. O sistema deve

facilitar o acesso às informações solicitadas pelos usuários.

o

Conhecimento

Pode ser expresso em palavras e números e compartilhado na

Explicito

forma de dados, fórmulas cientificas, especificações técnicas de

produtos, manuais, e princípios.

Conhecimento

É o conhecimento altamente pessoal e difícil de formalizar,

Tácito

tornando-o assim difícil de comunicar ou compartilhar com

outras pessoas.

Inspirações subjetivas, intuição, e premonição, se encaixam nesta categoria

do conhecimento. Também está

profundamente enraizado nas ações e

experiências de um indivíduo, bem como nos ideais, valores ou emoções que

o

fundo, que auxilia a execução das tarefas, assim ao lermos um texto, as

palavras e regras lingüisticas funcionam como pano de fundo, enquanto nossa

atenção é focada no significado do texto.

TAKEUCHI (1998) explica o conhecimento tácito técnico e o cognitivo. O

primeiro -conhecimento tácito técnico- é o conhecimento informal, adquirido

pelo uso e experiência ao longo do tempo. Constituiria um exemplo, um chefe

de restaurante famoso que sabe cozinharRQPONMLKJIHGFEDCBAà perfeição, mas tem grande

dificuldade em apresentar os princípios científicos ou técnicos por trás de suas

práticas. Ele desenvolveu uma habilidade no decorrer do tempo, que lhe

permite saber como fazer, mesmo que não precise pensar nisso.

Simplesmente acontece.

O segundo -conhecimento cognitivo- consiste de crenças, percepção, ideais,

valores, emoções, e modelos mentais, tão pertencentes ao nosso eu interior,

que os tomamos por certos desde o princípio. Nossa personalidade é um

exemplo deste modo de conhecimento.

Traçando um paralelo com GRAEF (1998), a questão cultural apresenta

grande relevância à Gerência do Conhecimento. Podemos citar a cultura

ocidental, individualista e empreendedora, competitiva e entrincheirada por

ameaças.

Na parte externa, as pessoas falam em espírito de equipe, de time de trabalho,

de 'vamos conseguir juntos', mas tacitamente existe uma guerra pelo poder, e

TAKEUCHI (1998) explica que a cultura ocidental tenta separar 'quem sabe'

de 'o queRQPONMLKJIHGFEDCBAé sabido', num formato chamado de divisão Cartesiana, que separa

corpo e mente. Os japoneses olham para o todo, valorizando as experiências

E xternalizando o conhecim ento intrínsecozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

palavras, números, ou imagens, que todos possam entender.

É

processo de conversão do tácito para o explícito que o conhecimento

organizacionalRQPONMLKJIHGFEDCBAé criado.

Segundo KIM e MAUBORGNEZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin TAKEUCHI (1998): 'Criar e compartilhar

conhecimento são atividades intangíveis, que não podem ser supervisionadas

ou forçadas às pessoas. Elas só acontecem quando as pessoas cooperam

voluntariamente.'

Notemos que, apesar das definições dadas ao conhecimento tácito e explícito,

eles não estão separados, sendo mutuamente complementares. Eles

interagem entre si nas atividades criativas das pessoas.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) explicam que a criação e expansão do

conhecimento são um processo social, e ocorrem por meio da interação social

entre tácito e explícito, gerando quatro formas de conversão:

CONVERSÃO PROCESSO

Tácito para Tácito Socialização

Tácito para Explicito Externalização

Explicito para Explicito Combinação

Explicito para Tácito Internalização

Um ponto importante a destacarmosRQPONMLKJIHGFEDCBAé que o conhecimento é criado pelas

pessoas. A organização isoladamente não é capaz de criar o conhecimento,

G erência do C onhecim ento e TecnologiazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

DAVENPORT (19958),

traça um paralelo muito interessante entre o que

esperamos que venha a acontecer, e as tecnologias hoje existentes, prevendo

uma fusão do Lotus Notes com a World Wide Web, bases de dados e

ferramentas de hipertexto.

Apesar de toda a tecnologia atual, as, pessoas ainda constituem o recurso

mais importante na gerência, criação e uso do conhecimento.

Cita ainda DAVENPORT (19958), que as universidades são as melhores

fontes de criação do conhecimento, e que as empresas que estiverem

buscando sucesso nessa área, deveriam se associar às universidades.

Apesar da grande resistência a esse tipo de vínculo no meio acadêmico, os

governos cada vez mais dão sinais de desinteresse em continuar financiando

as pesquisas das universidades.

e

·t'

Destaca ainda DAVENPORT (1995B), a importância de mudarmos o sistema

hoje existente, em que a informação e o conhecimento são disponibilizados

num canal de comunicação - como por exemplo a Intranet da empresa -, para

que seja acessada por quem tiver interesse (sistema PUSH); para um sistema

em que essa informação possa ser recuperada por quem tenha um interesse

específico e real na obtenção da mesma (sistema PULL), constituindo função

dos sistemas de gerência do conhecimento a garantia de facilidade de acesso

a essa informação.

SVEIBY (1994), cita que as empresas envolvidas no processamento da

informação usam o conhecimento de uma forma intensa e complexa. O

conhecimento é ao mesmo tempo, insumo e produto.

Michael POLANYI, citado por SVEIBY (1994), conceitua o conhecimento com

base em três hipóteses:

a) As descobertas verdadeiras, não podem ser contabilizadas por um

conjunto articulado de regras ou algoritmos.

b) conhecimento é público e em grande extensão, pessoal, Le., ele é

constituído por seres humanos, e portanto contém emoção e paixão.

c) conhecimento que direciona o conhecimento explicito é mais

fundamental, e todo o conhecimento ou é tácito ou está enraizado em

o

novas experiências são assimiladas através de conceitos que um indivíduo

possua. Esses conceitos são tácitos e assim, todo nosso conhecimento

repousa em uma dimensão tácita.jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A falta de um conceito definido para G erência do C onhecim ento

A gerência do conhecimento toma como pré-requisito a definição de

LEONARD, (1995), sobreZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA" C o n t in u o u s L e a m in g " , segundo o qual o acúmulo

de conhecimento está relacionado a um sistema de incentivos à

complementação, ao reconhecimento individual, eRQPONMLKJIHGFEDCBAa real aplicação dos valores da empresa, nas práticas e políticas gerenciais, bem como nos conhecimentos

LEONARD (1995), determina a natureza da Competência Tecnológica Central:

1 Experiência e conhecimento do empregado

2 Sistemas Técnicos Físicos - o conhecimento se acumula nas pessoas e nos

sistemas físicos da empresa, como base de dados, máquinas, software.

3 Sistemas de Gerenciamento - a aquisição do conhecimento é norteada pelos

sistemas de treinamento, recompensa, e incentivos da empresa, criando os

canais por onde o conhecimento é acessado e flui, originando barreiras às

atividades indesejáveis.

4 Valores e Normas - determinam os tipos de conhecimento que são

alimentados e procurados, e quais atividades geradoras de conhecimento são

Solução de Problemas

Importando Conhecimento

Conhecimento

e Experiência

Valores e Normas

Experimentação

Fig. 3 - Natureza da Competência Tecnológica Central

Existem três tipos de experiência e conhecimento (nível 3) constituindo estes

da capacidade central:

1 Conhecimento Cientifico (público)

2 Conhecimento especifico da indústria (setor)

..,..

A experiência e o conhecimento são menos codificados e transferíveis. Por

exemplo, um concorrente pode adquirir todos os recursos necessários para

copiar um determinado produto, mas continuará não duplicando a capacidade

central, pois lhe faltam os outros componentes, que são a capacidade

suplementar, capacidade habilitadora, e capacidade central.

S istem as FísicosRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

conhecimento está acumulado nos sistemas, pessoas, máquinas da

empresa. Assim, o processo automático de comunicação de uma equipe não

pode ser comprado por um concorrente, i.e., a mudança do ambiente pode

atrofiar um dos pontos vitais da experiência e do conhecimento.

S istem as G erenciais

As rotinas de treinamento induzem a um comportamento benéfico

empresa.

Por seu baixo formalismo, contribuem mais para o desenvolvimento de

V alores e N orm aszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Podemos notar queRQPONMLKJIHGFEDCBAé fácil alterar a dimensão física do sistema (LEONARD,

1995). Novos equipamentos e softwares podem ser comprados

imediatamente. Quanto mais infiltrada for a inovação nos sistemas físicos,

mais facilmente as mudanças serão aceitas.

A gerência do conhecimento está relacionada com a integração,

compartilhamento, acesso e acúmulo de conhecimento ao longo da

organização. Não está confinada à área de TI (Tecnologia da Informação),

mas sim representa um esforço de toda a empresa.

É preciso entendermos que, nas empresas, a especialização em uma área

específica reforça o desenvolvimento de certas competências, valores, e

conhecimento, em detrimento de outras.

Acontece que justamente essas competências podem representar excelentes

oportunidades de negócios ou inovação.

Com a virtude de ser excelente em uma área do conhecimento, a empresa é

relativamente não receptiva (resistente) às idéias diferentes (LEONARD, 1995)

deixando muitas vezes de aproveitar oportunidades que surgem no mundo dos

negócios, pura e simplesmente por não querer enfrentar problemas não

S olução conjunta de problem as:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A solução de problemas esta associada a três características dos indivíduos

envolvidos:

a) Especialização:

b) Preferências de estilo cognitivo

c) Preferências por ferramentas ou metodologias

A

especialização

oferece

melhores

reservatórios

de

conhecimento,

necessários

solução de problemas complexos, desde que os diversos

especialistas possam se comunicar livremente.

Ainda em termos de especialização, algumas pessoas possuem o que

podemos chamar de capacidade formato "T", em que a barra horizontal do "tê"

significa a parte especialista, e a barra vertical do "tê", representa a

capacidade de interrelacionar as habilidades específicas com outras áreas do

Traçando uma linha histórica podemos observar que houve uma evolução na

Administração:

Num primeiro momento, a Teoria Clássica da Motivação de Frederick W.

Taylor (ETZIONI, 1976, pág. 28), ou Administração Cientifica, combina e

adapta o estudo das capacidades físicas de um trabalhador como um

acessório das máquinas.

dessa época o estudo dos tempos e movimentos,

e acreditávamos que o pagamento pelo trabalho era o único fator de

motivação.

Depois, a Teoria Clássica da Organização, de Adam Smith, trata de explicar

como a divisão do trabalho, aliada a uma grande especialização, pode

aumentar a produtividade. Ela dependia de um controle central para coordenar

as tarefas, e estava centrada em quatro princípios: finalidade, processo,

clientela, e área geográfica.

Por fim, falamos hoje em Responsabilidade. Vale ressaltar que ainda existe

uma necessidade de mecanismos de controle para verificar o cumprimento

das ordens e do regulamento. A responsabilidade tende a aumentar a

competência, mas cria tensões.

Pensando em reduzir essas limitações, apresentamos algumas formas de criar

e potencializar o conhecimento:

a) Permitir a experimentação; e

Os dirigentes de uma empresa devem criar ou propiciar um clima que encoraje

a experimentação, permitindo que esta, e os erros associados com situações

novas, ocorram por toda a organização.

Quando dizemos "aceitar erros", devemos distinguir a falha inteligente da

desnecessária, pois as falhas é que realmente constróem o conhecimento

(LEONARD, 1995).

A grande barreira a aprender com os erros encontramos no fato de que os

indivíduos são recompensados pela quantidade de acertos ou sucesso, e

nunca por suas falhas ou erros.

Devemos distinguir as falhas tolas,das falhas resultantes de experimentos

criativos. Erros inteligentes são normalmente resultados de tomadas de

posição

dar errado, não há espaço para a criatividade.

Um bom exemplo de experimentação é a observação de uma criança testando

um brinquedo novo. Depois de testar todas as possibilidadesZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs e m m e d o de

errar, a criança domina completamente o brinquedo.

Uma ferramenta crucial ao aprendizado é o feedback sobre as ações e o

comportamento. Se o ciclo de ação resultado-feedback for menor e freqüente,

os indivíduos estarão em melhor posição para o aprendizado e para

compreender os efeitos prováveis de suas ações(LEONARD, 1995).

habilidade para treinar (ser o treinador). Requer a apreciação de como o

conhecimento

conduzindo (LEONARD, 1995).

A quantidade de informação disponível atualmente

muito difícil de ser

administrada, sendo ao mesmo tempo extremamente acessível.

A tecnologia permite que praticamente todas as organizações tenham um

acesso rápido a novas tecnologias, produtos, e processo produtivo. A

velocidade de desenvolvimento, e a colocação de um produto no mercado,

passaram a ser fatores decisivos na disputa do mercado. Hoje exige-se que as

empresas desenvolvam diferenciações fortes, tornando-se difíceis de copiar.

Segundo

Rothschild

(1994),

possível

mapear

as

relações

de

interdependência existentes no ambiente da empresa com o emprego de

perguntas simples: Quem nesta empresa depende de mim, e para qual

informação? E de quem eu dependo?

Para uma empresa, o ponto chave é a habilidade de coordenar as interações

LUBICH in GANAPATHY (1996), destaca quatro terminologias para as

relações de trabalho, correspondendo cada uma a um nível mais elevado de

gestão do conhecimento.

GRAU DE PROCESSO

RELAÇÃO

Informação A informaçãoRQPONMLKJIHGFEDCBAé comunicada anonimamente.

Coordenação Existe alguma familiaridade de trabalho entre o grupo que

partilha ou não de objetivos comuns.

~.

Colaboração Quando os membros de um grupo partilham relações de

trabalho, mas somente algumas metas comuns a todos os

membros do grupo e com resultados atribuídos a membros

individuais.

Cooperação O grupo possui metas comuns e produz um único resultado

que é atribuído ao grupo como um todo.

A G IN D O N O C O N H E C IM E N TOzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Abaixo, vamos dar uma breve exemplo de como ocorre a transformação de

dado em conhecimento.

Dado :RQPONMLKJIHGFEDCBAé um fato indiscutível e pode ser obtido das transações da

empresa com seus clientes, fornecedores, com o mercado e

seus concorrentes, e de processos internos da empresa.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E x . : 2 0 % d o s e n f e it e s in f a n t is s ã o v e n d id o s em S ã o P a u lo

Informação : é a composição de dois ou mais fatos (dados), gerando um fato novo, que cria informação.

E x . : O s e n f e it e s in f a n t is v e n d id o s em S ã o P a u lo s ã o

c o m p r a d o s p o r p a is d e r e c é m - n a s c id o s , em 9 d e 1 0

Conhecimento:RQPONMLKJIHGFEDCBAé o uso da informação por meio da análise e da construção de

uma teoria a qual pode modificar o cenário de decisão atual.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E x . : Se c o n c e n t r a r m o s e s f o r ç o s n o s p a is d e r e c é m

-n a s c id o s d e S ã o P a u lo , p o d e m o s a u m e n t a r

s ig n if ic a t iv a m e n t e n o s s a s v e n d a s d e e n f e it e s in f a n t is .

Saber : constituem-se de praticas que funcionam por um longo

período de tempo, i.e., permitem acessar o conhecimento de

forma precisa, e desenhar um plano de ação.

E x . : U m a v e z q u e asp e s s o a s s e m p r e c o m p r a r a m e n f e it e s

in f a n t is , em t o d o s os lu g a r e s , as p e s s o a s p r e c is a m d e le s ;

Algumas definições para Gerência do Conhecimento:jihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

S V E IB Y : Gerência do Conhecimento é a arte de criar valor a partir dos

Ativos Intangíveis da organização.'

D efinição Gerência do Conhecimento foca nos processos e pessoas

D ilbertiana envolvidas em criar, compartilhar e alavancar conhecimento na

organização para dar suporte às estratégias de negócios.

Quadro 3 Definições de Gerência do Conhecimento

Para fins desta dissertação, a gerência do conhecimento significa:

A s

atividades

ligadas

a

adm inistração

de

um

negócio,

que

busca

com preender,

explicitar,

aplicar e agir sobre as capacidades visíveis e

tácitas no am biente em presarial, criando vantagens

com petitivas sustentáveis.

.;f

C apítulo 3 - D escrição das Ferram entas de G erência do

C onhecim ento

P roblem as intrínsecos na im plem entação da técnicazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Um dos erros mais comuns no campo do conhecimento e da informação

que

as pessoas têm uma tendência natural a buscar mais

para tomar

decisões, do que a buscar uma melhor compreensão a respeito das

informações já disponíveis.

Nos

tópicos

seguintes, vamos

apresentar algumas

das

ferramentas

tecnológicas de gerência do conhecimento analisadas durante a preparação

dessa Dissertação, explicando como cada uma delas faz a representação do

conhecimento.

A relação de softwares disponíveis

muito extensa, o que nos obrigou a

concentrar os esforços em somente alguns. Escolhemos o ASSISTUM, o

Lotus Notes, e do Documentum. Por último, falamos das ferramentas WEB,

que não existem como um produto, mas como uma linguagem e formato de

Ferram entas E xistentes

A S S IS TU MRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

Assistum é um software para criação e aplicação de bases de dados de

conhecimento e auxilia

tomada de decisões através do uso das bases de

conhecimento.

Uma base do conhecimento é representada por nós e conexões, onde um nó

relaciona um. conceito junto a uma hipótese acerca deste conceito, que

também contém variáveis de controle do nível de confiança do conceito e da

hipótese.

Os nós se arranjam e inter-relacionam formando uma rede de nós

dependentes e intluenciadores.

A

relação entre um nó dependente e um

intluenciador chamamos de conexão, possuindo esta um parâmetro afirmativo

e um de negação.

Usando as informações existentes na base de conhecimento, o programa

utiliza-se de uma lógica caótica

para analisar e classificar as

LO TU S N O TE SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Com a proliferação de aplicativos para microcomputadores, as empresas

melhoraram a forma com que criavam documentos. Este foi um pequeno

passo para a melhoria da produtividade do trabalhador, ou gestor do

conhecimento.

Distribuir e gerenciar a informação destes documentos, contudo, continuou a

ser uma prática errática e manual, não havendo um método para reutilizar a

informação dos documentos arquivados.

o

Notes criou o conceito de

ou trabalho de grupo, que permite a

comunicação e colaboração entre grupos, a troca de mensagens, e a gerência