Atuação do psicólogo no campo empresarial: experiência realizada em uma empresa brasileira

J

C~ , TRO DE pOS-G ~ DU. Ç ~ O EM PSICOLOGIA

INSTI TUTO DE SELEÇÃO E ORI L -i'1'AÇÃO PROFIS S IONAL

FU ~ DAÇÃO GETO L-O -ARGAS

Experiê ncia Realizada em urn a Emp r esa Brasi le i r 2

ALZIRA

SAL AMA

FGV/ISOP/C PGP

Praia de Botafog o, 1 90 sala 1108 Rio de Janeiro - BrasiL

.

.

--•

I

CENTRO DE POS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA , ,

INSTITUTO DE SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL FUNDAÇÃO GETOLIO VARGAS

,

ATUAÇÃO DO PSICOLOGO NO CAMPO EMPRESARIAL Experiência Realizada em uma Empresa Brasileira

Por ,

ALZIRA SALÀMA

0 ' • . . ' . . , "

Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

MESTRE EM PSICOLOGIA APLICADA

/ .I

Rio de Janeiro, Abril 198C

.

. '

-\

•

•

A

meU6 pa.,i..,6,

pei.a. educ.a.ç.ã.o

lLec.eb-i..da.; •

A meU6

educ.a.dolLe..6, pei.O.6 c.anu.nho.6 a.porz-ta.do.6.

.

.

> .

\.

-

"

,...

A G R A O E C I E N TOS

A todos que direta ou indiretamente nos ajudaram a elaborar e concluir esta disser tação. E, em especial ate nç ão:

- A nossa orientadora Professora Fany Malin Tchaicovsky que baseada em sua rica experiê nci a profissional pode nos auxi liarna escolha dos primeiros c am inhos.

- A nosso co-orientador Professor Helmuth Ricardo Kr6ger que, pacientemente nos acompanhou, nos orientou e m nos-sas idéias ten t ando responder ã s inúmeras dúvidas e incertezas surgidas durante a elaboração d e ste trabal ho.

- - Ao Superintendente d a organização estudada pelo a-0010 e cont ian~a d e~ositados em nós e pm nosso rrnn~ lho Q ;

r.-tervenção na e mpresa.

A nossa equipe qe tr abalho que, juntos, através da integração de idéias ~ ~ . colaboração do g rupo, pudemos re a lizar algo que tentamos aqui relatar.

- A Eloisa Costa de And r ade , Secretária Geral do Cen-tro de Pós-Graduação em Psicolog ia q ue nos aconselhou a concr~

tizar o curso de mestrado, que, com muito esforço e dificulda-de dificulda-de tempo para dificulda-dedicação, nos foi custoso finalizar.

Ao Assessor de organ ização da e ~p resa citada que, através de seu incentivo e orientações dadas , no s auxiliou nes ta meta.

/

- A meus Superiores imediato e mediato pela compreen-sao nos momentos finais da ex~cução deste es tldo.

I

' ",

: ~

•

. . $1

- A D~bora Pinto Otoni, ~ar i a Clar a Nune s e ã ' nos sa

secretária, pelo paciente trabal ho datilográfico, bibliog ráfi-co e de ajuda em geral.

- ·Aos colegas da área, q ue nos auxiliaram no forneci-mento de material inerentes ao assunto principalmente d ur ante a implantação de nossos serviços

à

organização.

- Aos amigos que, bem intencionados, opinaram na reV1 sao deste trabalho.

E, por fim, agradecemos a todos que conosco co nvive-ram nesta fase dificil e trabalhosa , aceitando co mp reens i vam e~ te prováveis aus~ncias e tamb~m àque l es ~ue conviveram c o nosco contribuindo tamb~m desta · forma para a concretização desta me

-tà;

•

S U M Â R I O

,

No presente estudo são destacadas, a abrangência das atividades de um psicólogo numa empresa brasileira de médiopor te e as consequências da sua intervenção pára o desenvolvimen-to da organização como um desenvolvimen-todo.

Os resultados da implantação de uma estrutura de Recursos Humanos sob a perspectiva da psicologia são apresenta dos, sempre que possível, através de dados mensuráveis. As ' conclusões nos encoraja a convidar profissionais da nossa área

a se dedicarem com mais afinco à Psicologia Aplicada ao Traba-lho oferecendo suas contribuições à vida das organizações, em especial, às organizações de carater industrial - comercial

,

como é o caso da empresa onde se verificou o estudo do presen-te caso.

Pensamos que a possível causa da esterilidade apa -rente do trabalho do psicólogo nas organizações formais, possa ser atribuída à posição hierárquica do órgão em que se desen

-v~lvem seus serviços. Como solução, sugerimos que o Orgão · de

Recursos Humanos funcione como uma assessoria às unidades de nível hierárquico ~uperior da organização. No caso estudado se ria uma assessoria à Super~ntendência.

9 .

•

SUMr1ARY

•

.

'

This study highlights how' a psychol.ogist '5 activities on a mediumsized ,Brazilian company can be far~reaching and the effects of these activities on a organization overall develoE mente

Whenever possibl e the effects of the implantation of a hurnan Resources Departme nt (seen from ,the psychologist's view point) are evidenced b y the rel e vant statistics. The conclusions encourag i ng f or t h ose who w6 uld utili~~

psychology to everyday worki ng life, especially in cornrnercial or industrial organizations , , ~s is the subject of this study .

..

o ', •

l'le believe " that t h e possible lack of effecti veness of the psychologist's work in organizations results from the hierarchical position fro m wh ich he has . to work. As a solution we suggest that a Departme nt should report directly to top

..

management-in the case under study i t should be a staff function report-ing to the Presidente

We also discu~s

_,.

some ethic a l problemsthat psychologist neets in a busi n ess environmen ~ .

vii

•

1-RELAÇÃO DE ru~EXOS

ANEXO 01 - Estrutura da Divisão Administrativa

ANEXO 02 - Organograma Geral da Empresa

ANEXO 03 Avaliação de . Treinamento

ANEXO 04 - Gráfico Representativo de Sistema de Treinamento

ANEXO 05 - Quadro Representativo de Absenteísmo

...

,

uo - Quau..l:ú u.ü::.

ANEXO 07 - Grãfico Comparativo de Turnover Anual

ANEXO 08 - Gráfico Comparativo de ~lrnover Trimestral

ANEXO 09 - Gráfico Comparativo de Turnover Hensal

Al~EXO 10 - Quadro Representativo Suspensões

ANEXO 11 - Histograma Comparativo de Turnover Anual das Filiais de Vendas.

viii

•

!

N D I C E

•

Agradecimentos

---

. , iv

Sumário --- vi

Summary --- vii

Relação de Anexos --- viii

I INTRODUÇÃO --- 01

1. O homem no Contexto Sócio-Econômico --- 01

2. Conceito de Organização Formal --- 04

3. Objetivos ---~--- 07

4. Revisão Bibliográfica --- 09

! ! CAR~.CTERIZAÇAO DA El-lPRESA ---'.--- - ,. ~- --- .l..l. 1. Histórico --- 11

2. Situação Apresentada no Momento da Intervenção 1'3 111 - FASES DE EVOLUÇÃO DA E ~ WRESA (segundo Modelo de Larry Grainer) --- 15

IV - PRIMEIROS PASSOS TO~mDOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UMA ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS --- 26

1. Coleta Inicial de Dados ---~---~---- 26

2. Uma Conclusão: Conscientização da Direção da Empresa --- 31

3. Apresentação e Análise do Diagnóstico Organi-zacional --- 36

V - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NA E~RESA DECORPENTES " DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO DIAGN6STICO ORGA NIZACIONAL --- 46

1. Criação do Departamento de Desenvolvimento de Pessoal e sua Evolução ---~---~----~- 46

2. Caminhos Prioritários ---, ~ 50

•

3.1. Re crutame nto e seleção 3.2. Trein ame nto

4. Ativid ades De s e nvolvidas pelo Departamento de

Desenvolv i mento de Pessoal nas Filiais --- 89 4.1. Recrutamento e Seleção

4.2. Treinamento

5. Atividades Desenvolvidas Paralelamente --- 101 Serviço Social, Comunic a ção, Aco n selhamento,

Entrevistas d e Sa ída e En trevistas de Acom -panhamento em Geral.

VI - AVALIAÇÃO DO TRABALHO DESE NVOLVIDO --- 112 1. Resultados Obtidos --- 112 2. Análise Crítica --- 122

2.1. Cun t exto Ge ral

2.2. O Conclito ~tico do Psicólogo no C& ~P o Empresarial

2.3. Alg umas Barreiras Encontr a das q ue Difi cultar am o Desenvolvimento de Nossas -Atividades na Emp resa

2.4. Algumas Características de Nossa Atua-ção na Empresa Estudada

3. Conclusões e Sugestões --- 143

BIBLIOGRAFIA --- 149

...

--1- JNTRODUÇÃO

1. O HOHEM NO CONTEXTO SCCIo-ECONO ~ lICO

A economia alcançou urna grande importância nas so-. ciedades contemporâneasso-. Tanto nas sociedades desenvolvidas

quanto nas que se situam corno e vias de desenvolvimento. Po-de-se considerar que a partir d a Revolução Industrial (século XVIII), inte n sificou-se o surgi me n to das indústrias na Europ~

Percebemos entretanto, que no Brasil este processo de indus -trialização tornou lugar principa lmente a partir do século XX , -desenvolvendo-se de forma mais a centuada nos g randes ce ntrns

urba::c.s.

Dentro' d as caracte rí sci c a s ine r e ntes ao siste ma ca pitalista, observa-se a competi ção m arca~te das indústrias na conquista do me rcado e, conseque nte mente, em busca de uma am-pliação do lucro. Ne ste sentido, base ados na busca pela compe tência, os empresârios envidam esforços no sentido de fortale cer a estrutura interna da empr e sa, encontrar urna melhor for-ma de gerir e administrar suas organizações. Com este objeti-vo então, procuram encontrar formas mais adequadas de

com o fator humano.

lidar

A dificuldade sentid a pe los empresârios em encon -trar mão-de-obra desenvolvida p a ra atender âs necessidad e s de sua organização é marcante e de cor re, pe lo que tudo indica principalmente, devido à educaç ã o ge ral no pais ainda se

•

02

função da carencia acima mencionada, uma instituição que

tam-bém apresenta um valor educacional.

o

acelerado avanço tecnológico do mundo atual tem

afetado diretamente as indústrias em seus processos internos.

Em decorrênc~a · disto, surgem modificações que influenciam sua

própria forma de viver. O homem, que dela participa, sofre

pressões que dificultam seu ajustamento, em virtude da

rapi-dez do processo, pois surgem .novas funções e novas responsabl

lidades para as quais ele pode se sentir despreparado a

en-frentar. Isto coloca em risco a sua sobrevivência dentro da

organização.

O papel que a indúst~ia representa hoje dentro da

sociedade

é

relevante, uma .. vez que esta participa na formação

e transformação da pe:rsonalidade do homem.

Já

em janeiro de 1912, Taylor, o pioneiro da

admi-nistração cientí fi ca, com sua ênfase no aumento da

produtivi-dade, declarou: (50 )

TOAn~-he

o l ema daquele6 que e6tao do la do geAen

-eial e6tudaA

delibe~adamente

o

ea~5t e ~,

a

natu~eza

e o de6e mpenho de eada

t~abalhado~

e dm a mi66ao

d~

de6eob~i~

huah

limi~aç5e6, po~

um lado

e,

po~

ou-tAO lado,

e mai6

impo~tan~e,

6ua4

p06~ibili dad e6

de

de6envolvimento, e

ent~o,

delibeAada e 6i6lemat iea

mente,

t~eina~, aIuda~

e enhinaA eh.te

op e ~â.~io,

dan

do-lhe

hemp~e

que p066ivel, a6

opo~tun;dadeh

de

a-vanço

Que 6inalmente o tOAnam eapaz d e AealizaA

a-quele tipo de

t~abalho

Que

i

mai6

inte ~~ ~6 ante

e

lue4ativo,

eondizente : om

6ua~ habi lid ~ Jc ~

natu-lLai6.

_..

Entretanto, percebeu-se que devemos ir além deste

"

pensamento no sentido de enfatizar o homem social, isto é, o

•

03

trabalho em grupos, já que as atividades em uma organizaçao são .desenvolvidas ·dentro de · uma situação sócial. Tal perspec-tiva encontra-se explicitada, entre outros, por Drake

Smi th. (12)

Na. ve.ltda.de., o gltupo

ê

o ponto de.

a.po.i..o

pa.lta: a.

pe..6-· ~oa.

. .6e.

ide.ntiói~a lt .

podendo

in6Iue.n~ia.1t

o .6 eu

~om

poltta.me.nto

em

Ite.lação a.o.6 objet!:vo.6 ,da oltga.niza.

-ção no 6entido p06itivo, ou entao ne.ga.tivo.

e

Esta posição desenvolveu-se a partir de meados da

d~cada de 1920, atrav~s da "escola de reiaç5es humanas" de

Elton Mayo. Seus estudos e pesquisas sobre grupos juntos a

W~stern Electric Company enfatizaram a importância das

inter-,vençoes psicossociológicas. E, de acordo com Erich Fro~~ (15).

c~

hOmen4 n50 pode.m

v~ve.1t

.6e.m

~e.ltta e.~ p ê~ie.

d e.

c~

. o~elta.ção ~om

outItO.6.

Em

qualq ue.1t t ipo d e.

~u ltLL ~a,

que. .6e. p06.6a -<:'ma.gi nalt, o hom e.m te.m de.

~OO P(? , /:'~j t ~ om

outltO.6 .6e. , qui.6elt .6oblt e. vive.lt , que.1t pa4a de. 6e.nde 4

-.6e.

~ontlta

inimigo .6 ou outlt O.6 peltig oJ da. natu lte. za.,

que.1t pa.lta podelt tltabalhalt

e.

pltoduzilt . (po.g. 27)

-Esta idéia, entretanto, nao implica em admitir que ele aceite o modo de produção capitalista. Baseando-se predo-rninantemente em fundamentos da psicologia social, o presente

trabalho concentra-se na idéia de que a organização e compos-ta por grupos sociais tendo esses suas próprias necessidades. Será, portanto, através da satisfaçÊÍo das necessidades· do gru po, que a organização poderá atingir maiores niveis de produ-tividade. Admitimos que o radicalismo de Taylor em sua teoria econômica do homem-racional, conduz a uma postura em que se tenta apenas maximizar a eficiência ~ n9ividual, o que, no

en-~

tanto, enseja a formação de grupos informais defensivos, que

•

04

tituída sobre pr~ssupostos e valores do homem social vai enco rajar e promover o crescimento de grupos, o que irá colaborar de forma mais eficaz para o crescimento e desenvolvimento em-presarial.

Entretanto, com o cuidado para que a ênfase no as-pecto social não prejudique a percepção real do comportamento ,humano nas organizações, concordamos com Schein, (40)

A

integ~ação

eóetiva de

ne~e~~idade~ o ~gan izacio

nai~

e

pe6~oai~ p~ovavelmente ~eque~

um

~lima

ba6ea

do no p

l

l.e66upo6to do homem

~o mple xo, po~que. 0.6 g~u-=­

pO.6

n~o ~on~tituem

a

~e.6po6ta ~e~ta pa~a

todo.6

0.6

p~oblema6

em :todo.6

0.6

tempo.6. (pag. 72-73)

Desta f8=~~, torna- se , eviJ~úte d necessidade ao

estudo profundo do comportamento do homem, quer em grupos ~

,

quer individualmen~e, por ,parte do profissional cuja missão seja a de tentar maxiIlizar a produtividade de urna empresa

a:-, "

través da implantação de urna estrutura de Recursos Humanos Com este objetivo, surge a Administração de Recursos Humanos, abandonando a improvisação e orientando as suas atividades de uma forma mais técnica.

o.

elemento responsável por esta tare-fa na empresa, deixa de utilizar apenas o "olho clínico", o "tino" e o "bom senso" para se servir também das técnicas que o ajudarão a estabelecer previsões probabilísticas e tentar demonstrar resultados mensuráveis decorrentes de suas inter

-vençoes. /

I

2. CONCEITO DE ORGANIZACÃO FORMAL

Peter Blau ( 04

... _~

.

"

conceitua organização fôrmal co

"

O,' .)

mo um esforço coletivo na conq ui s t a de um objetivo comum (bem social, s erviços , l u cros, etc ... ) . Va le destacar que, n a sua classific ação, as organizações com f ins lpcrativos to mam a de nominação de "o r ga n izaçõe s comerciais ", E é dentro dest a cate goria, que s e situa o estudo do p rese nte caso. E. Schein (39) conceitua a empresa de carater comercial como um sistema

so-. ci~l, com objetivos pr6priose mo t ivada econ6mica

e

monetaria

mente. Esta, recebendo insumos da sociedade em forma de pes-soas, materiais, dinheiro e informação transforma esses recur sos em saídas de produtos, serv iço s e recompensas, aos mem -bros da organização, suficientemen te g randes para manter sua participação. O dinheiro e o me rc ado constituem omecani smo de

ção sistêmica de Sche in relati va às organizações ass ocia- s e a de Katz e Kah n ~ também ã Dou g l a s M. Mc Gregor (28)

E, segundo esse autor: ( 0 8, pg. 25)

Uma oltgcln.<.za ção ..tYldU6 .t/!...ta.t (> 111 6L'l tema abe /'tto. Ete.

eYlgaja em tltaYl6açÕe6 c. om um ,s l6te.m a ma..tolt : a

60c...te-dad e.. EX. .lStC.11I ..tHput6 n a nOlt ma de. pe. -6-6o a .s, matelt..ta..t-6

e. d..tYlhe.-<-lt o e na 60ltma de. 601tÇ~6 PO.tZt..tCc16 e. e.c.oYlõm ..t

c.a -6 v..tHda. ,~ do ,s..t6 te.ma ma..to!l.. E x. , ~ ,!)t e.m outpu,t-6 na

6clt

ma de. pltoduto ,:'>, /~e.ltv.<.ç o / :'> e. ItC.COtil pe.H6tl:'> aO-6 ·6e. U6

me.m

b1t0 6 . S'<'I/1 U .altl/1e.Hte. , Yl06 6ub ..).i..)t~lIla ,:'> d e Ylt:l.o da o,'!. qa-=-n.<.zaç 50 , 06 ..tnd.<.vZdu06 650 ..)i s tcm a6 abe.ltt06 . Uma- olt

g~Yllzaçã o ..tl'ldu ,s t!z...tal.

ç

UI/1 Ol :'> tc. ~il a O!z.9âH..tc.o e. adpatCi

t-<.vo no ~ e.Ht..tdo de. que. mud a 6 lLa natulte.za c.omo /'!.e-6uZ ta do da,:'> til UdaHça .:,> 1'10 -6.<.6te Hi~ .? x. te. !z.no que. o e.nvoive: ·

A adaptação, todav..ta , n50 l> p ll6 s..tva , o 6.<.6te./Il a aó e

-ta o .~-<

..

) :t ema l/1alOIt e. e a1e.t a d ,)· pOIt e..te. . E.te c.oope./ta c.om o amb.<.e.nte., a66-<-n1 c.orno c l Hdiv .tduo c.oop e.lt a c.om e..te. . Ee.e.

ç

d.<.ltctll1 .i.c.o 1'10 o e.wL: i.do d e. QUe. /:'>upoltta c..OH6

ta ntc.6 mudança6 c.omo 1t e.6 u.t tad o da ..tnt e.ltlte. .t ação e.n

-=-tlte. 06 6ub-6..t6te.ma-6 e. c..om o 6'<'~:t e ma amb..te.nta..t ma..tolt,

E, mais adiante, ele acreScenta :

F'<' Yla.tme.nt e. , uma. o.'LgaH..tzaçã o t IL dLL6t/t.<. a.t

e

um 6..t-6te.ma

.60s: ..t~ tec.j( .lc.o , E.ta Hã o e me./t..lm..! Htc. uma montagem de.

•

p~oeeJJoJ.

O

JiJtema eonJiJte na

o~ganização

de

peJ-hOaJ

envolvendo

vã~iaJ

teenologiaJ. IJto Jignióiea ,

ent~e out~a~ eoi~a~,

Que

~elaçõe~ huma~aJ

não hão

ea

~aete.~;'~tiea~

opeionalJ

de uma

o~ganizaçã.o

-

elaJ Jão

uma. p~op~ieda.de int~Zn~eea..

O

Ji~tema.

exiJte em

vi~­

tude do

eompo~ta. m ento

motivado

da.~ pe~JodJ. E~Ja.J ~e

la.çõe~

e o

eompo~ta.mento dete~mina.m OJ

inputJ,

aJ

t~a.n~6o~ma.çõe~

e

OJ output~

do

~iJtema. · ~

06

~ baseado na posição sistêrnica de organização que e~ tudamos neste caso apresentado a atuação do psicólogo no campo empresarial.

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. ', .

• .:t '

..

--\

'"

.

•

07

"3. OBJETIVOS

A presente dissertação propoe-se a descrever e ana lisar nossa experiência pessoal como psicóloga com a tarefa de implantar e desenvolver urna estrutura de Recursos Humanos numa empresa b.rasileira em fase de e x pansão e desenvolvimento. Ela se prende às atividades exercid a s no período outubro/76 a

março/80 , numa indústria de confecções de médio porte. O trabalho evidencia-se por ser sistêmico, analisando a e mp resa em sentido global, procu r~ ndo destacar cada e vento comporta -mental e seus efeitos no todo da organiz a ção.

Corno o próprio assunto deste es t u d o sugere, nosso .propósito seria também discorrer criticame nte sobre o caso

a-presentado. Neste sentido, enfatiz am-se as p e c t o3 q ue dificul-tam a implantação de um trabalho ma is téc ni co de Recur~os Hu-. manos, bem como fatores facilitadores dess e proces s o.

Tentaremos mostrar, no decorrer do trabal h o, a a-brangência que pode atingir as atividades do psicólog o dentro de urna organizaç?'o de médio-porte bem como sua contribuição ao desenvolvimento da mesma. Além disso, procuraremos abordar os aspectos da dinâmica do desenvolvimento de Recursos Humanos segundo a perspectiva psicológica.

Nesta experiência de psicolog j.a a plicada foram uti lizados subsidios de diversos setores ' da psicologia, tanto no plano da pesquisa quanto no da prática.

As contradições do psicólogo e seus conflitos

0 8

Acreditamos que a pres en te dissertação possa v ir a ser útil a profissionais com tar e fas similares a nossa, p ois este estudo tenta oferecer ao leitor uma perspectiva _{ampla ·} das atividades por nós desenvolvidas e mais importante do que isto, como elas foram implantadas.

A utilidade deste estudo estende-se também aos e mpre sários principalmente os de organizações de porte-médio.

Finalmente, nosso p~opósito seria também abrir cami-nhos e apontar assuntos que mereçam estudos e pesquisas mais aprofundados sobre o homem e su a s interrelações com os proce~

sos organizacionais .

.

_. ' .. _,.

/

/

-•

09

" 4. REVISÃO BIBLIOGRÁF ICA

Encontramos, pelo que foi pesquisado, um número restrito de matérias documentadas no Brasil sobre o assunto (FGV /ISOP -IBICT - SENAI). Na verdade, a área da psicologia on de há maior volume de pesquisas e trabalhqs publicados é a

-área clínica. ~ o que se pode observar nos Arquivos Brasilei-ros de Psicologia Aplicada e nos catálogos de teses do CH1EC

(Centro de Informática do Ministério da Educação e Cultura) •

Nos volumes, I, II e III . dos catálogos de teses do

CI~ffiC, há um total de 872 trabalhos registrados nas areas

-

de

assuntos específicos relacionados com Recursos Humanos.

Os treze estudos citados encontramse classifiça -dos da seguinte forma: cinco arrola-dos no plano da Psicologia Industrial e oito no da Administração de Empresas, estudando-seàspectos humanos inerentes a elas.

Os trabalhos versam sobre os seguintes assuntos: Treinamento

• l-loti vação

• Acidentes de Trabalho

• Processo Decisório X Auto-Estima P~der e Criatividade

Diagnóstico Organi~aci?nal.

10

oferecesse uma abordagem sistêmica em relação a Recursos Hu

. . ~.

,

manos ou sequer trabalhos de implantação dos serviços de Psi-cologia em Indústrias ou em qualquer outro tipo de Organiza ção.

Li~itamo-nos, no presente caso~ às referências

bi-bliográficas que se encontram nos documentos acima específic~ dos.

11

•

II - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1. HISTL>RICO

"

Trata-se de uma Indústria de confecções especiali-zada em roupas Intimas femininas e vestimento~ de praia, cu-jos produtos são fabricados namatriz,no Rio de Janeiro,e ven didos através de filiais de vendas, para diversos estados do Brasil, Europa, América do Norte, América do sul e África.

A empresa citada foi fundada em 1962, a partir de um modesto negócio, criado por dois irmãos;emergindo posteri ormente: pi'l!:'=' (;üm cerca de dois mil empre gado s atingindo a produção diária de quare n ta mil peças e uma venda anual em torno d~ um bilhão de unidujes. Seu crescimento ocor reu em ritmo acelerado e pouco planejad"o.

Por outro lado, sendo u ma organização de caráter familiar, o poder encontra-se centralizado ainda nos irmãos fundadores que hoje exercem funções de Superintendente e Pre-. sidente da organizaçãoPre-. Tal caracteristica é apontada entre

.:

outros por Helio Beltrão (02 ) que enfatiza a centraliza -çao do poder nas empresas brasileiras. Ele considera que:

A ' ~on~int4aç5o

do

pode~ ~

o mal

c45nl~o

da

admlnl6-t4aÇaO

b4a4ll ei~ a p~bfica

e

p~ivada.

Foi

he~dado

da

EU4apa, d06 pa14e4Que

exe4ce~am ln~lu~ncia

em

n04-6a

~ultu4a

inicial. N066a t4ad içao e

~ent4allzado4~

•

Na~ 6~~ma~ óamii1a~e~

o

pa~e~naii~mo

ê

dom~nan~e

e

a~ de~~~5 e~ ~~o tomada~

n50

po~ vaio~e~ obje~ivo~

e

~im pe~~oai~.

O

~i~~ema 6amiiia~ ~'p~ejudiQiai,

n50

~ati46az, n~o ~

p044Zvei

6ixa~ di~et~ize4

e

poiZtiQa~,

POi4

~~ô de~t~uZda~ po~ 6o~ça~ pa~ti~~

ia~e4.

Cada um

que~

4e

p~oje~a~ . Nou~~~~ 6i~m a~

a6

p~ojeçõe~

exi4tem,

~ivaiidade.6 tamb~m,' ma~ o~

va-io~e6

650

outno~. A manei~a na~ emp~e~a.6

6amiiia-~e~ ~ o .ut~a: ~ o

bem

pel.l.6 oa6 que

n~o

têm

- mê/L.it~ : p~~

vaieQe

o pa ~en te~~o 6amiiia~ .

O

maio~ vaio~

e

~e~

6iei

aO.~i ~tema 6amiiia~.

O

p~ob~em~ ~

a

~on~inu~

dade a iongo

p~azo , po~que

n50 ha 6ub6tituiçao

e

t~e~namento

de

eiemento~ novo~, e~~~anho~.

O

~api

tai

e~t~ ~emp~e

na

m~o

da 6amZlia

e a6

deQi~õe~

-tamb~m.

E

p~e~i~o di~tnibui~ ~e4pon~ab;iidade~ p~

~a ou~~o~, poi~ n~o ~e en~on~~am eiemento~

bon4,

~u6i~ie nte~ ,

numa 6amZiia,

pa~a

toda4

a~ 6unç5e~.

12

Entretanto, cOnsideramos que, apesar desta situa -çao ocorrer também na empresa estudada, há .como mudar ou mini mizar 08 efeitos dêstes ~llltomas caracteristicos de empresas familiares, isto é, . se é que podemos considerar o especialis~

ta de Recursos Humanos corno um agente de mudanças. Em nossa opinião, a passividade e a acomodação do profissional de Re-cursos ~umanos não deve ser explicada nem justificada pelas caracterlsticas da cultura de diferentes organizaç6es. Entre-tanto,. estas não poC:cm escapar de sua história (passado). mas po-' de fazer nova história, melhorando seu clima comportamental •

Um clima sadio é proposição a longo prazo o que dependerá mui to de seus estilos . gerenciais.

•

13

2. SITUAÇÃO E NCONT RADA NO MOr.-1ENTO DA INTERVENÇÃO

A empresa em estudo encontrava-se em fase de tran-sição: passagem de médio para grande porte~ De fato, há aspe~

tos que a caracte~vamcomo empresa de grande porte, alguns deles são o mqntante de empregados que nela trabalham, seu fa turamento e o número de peças produzidas anualmente. Entreta~

to, seus controles internos, sua política de pessoal, seu _{. .} si~ tema de informações ainda encontravam-se insipientes,próprios de empresas jovens.

A organização citada sofreu um crescimento brusco, atingindo, em menos de duas décadas, cerca de dois mil empre-gados. Esta "inchação" carac:terizava a situação da empresa no momento do início do nosso trabalho. Uma expansão não planej~

da. _{. "}

Na verdade, os proprietários da empresa têm cons -ciência de que recuar em seu crescimento não seria a melhor solução. Restaria seguir em frente e desenvolvê-la. Segundo esta "filosofia" pretender-se-ia c~iar novos produtos diversi ficando suas linhas, estruturar a Diretoria Industrial, aper-feiçoar seu potencial de Vendas, fortalecer sua estrutura de Suprimentos e oferecer ·tÍlelhor suporte aos órgãos de apóio da empresa. Neste ítem, destaca-se a Ârea de Recursos Humanos.

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•

15

III - FASES DA EVOLUCÃO DA Er1PRESA

Adotamos como referência para analisar o ciclo evo-1utivo da empresa, o estudo de Larr~ Greine~. (17)

Is~O se justifica pelo fato de necessitarmos

compreender o desenvolvimento da empresa para que pudéssemos _ . intervir em sua din~~ica de vida.

Os problemas da maioria das empresas em expansao encontram-se arraigados mais em decisões passadas do que ~u - .. acontecimentos atuais ou na dinâmica externa do mercado.

For-Çã5 hisLúricas na verdade mo1dan o desenvolvimento de Qua em-presa. Como por exemplo: em que bases a empresa te m funciona-do até aqui? Como vai ela atualrr.ente? E o que re p resenta ~ as respostas a estas perguntas para o futuro da mesma?

Contudo, como critica Greiner, os olhares dos em -presários estão fixos no ambiente externo· ou condições de mer cado e no futuro. Cabe então o trabalho do especialista e mRe-cursos Humanos na conscientização do aspecto interno da empr~

sa.

As empresas costuma~ deixar de reconhecer gue mui-tas indicações valiosas para seu êxito futuro encontram-seden tro de suas próprias organizações e na análise e interpreta çao de seus diversos estágios de desenvolvimento. _,

16

•

fato de não haver ' compreensão de seus problemas internos de desenvolvimento empresari·al.

Ao ressaltar a influência histórica sobre o futuro de uma empresa, Greiner baseou-se, · como ele o afirma, nos po~

tulados de ps~cólogos europeus: o comportamento de cada um de nós é determinado primordialmente por acontecimentos e exper~

ências anteriores e n~o por aquilo que está por vir.

Após análise de estudos a cerca de determinação das fases do desenvolvimento empresarial, Greiner considera que

modelo de desenvolvimento de ' empresas come rciais em expansao: • a idade ,da empresa;

• o porte da empresa;

os estágios de evolução; • os estágios de revolução; e,

o ritmo de expansão da indústria.

Quando os cinco elementos começam a interagir, tem-se então uma idéia mais completa e dinâmica da expansao da empresa. O termo evol~~ão

é

empregado para descrever períodos prolongados de crescimento em que nao ocorre nenhuma altera

-I

•

17

evolutivo cria sua pr0pria revolução. Por exemplo: os métodos

•

de administração, centralizadoras, como o caso da empresa es-tudada, com o tempo levam a exigências de maior descentraliza ção administrativa por participação.

Empresas em ramos industriais ~e expansao mais rá-pida costumam p a ssar pelas cinco fases com maior rapidez, en-quanto aquelas q ue atuam em ramos de expansão mais lenta atr~

vessam apenas du a s ou três fases após muito anos de atividade.

De q cordo com esta terminologia, podemos caracter i

iar

a empresa estudada como sendo de expans~o r§pid~ . nalisar, ent~o, as suas fases de desenvolvimento:

direção; d e legação; coordenação; participação.

,..,_ t... _ _

._ ~. -=

:::,-No estágio inicial da empresa, toda a atenção con-centrou-se na criação do produto e - estudo do mercado consumi-dor.

t

o chamado por Greiner, ~eríodo da evolução criativa.

As energias dos empresários eram abs~rvjdas ihtei-ramente na fabricação e. venda de um novo produto, agindo en-tão tecnicamen t e desprezando as atividades administrativas •

..

domerca-•

18

do. A diretoria agia conforme a reaçao dos clientes •. Para ilus .trar esta última característica, pode ser éitado como exemplo

. "

o Controle de Qualidade na fase inicial do desenvolvimento da empresa estudada. · O "termômetro" erà externo ', isto é, através

v

do número de reclamações recebidas " de clientes, reformulava se a inspeção "de qualidade então realizada. O controle pro _ . priamente dito, interno, por amostragem, ainda não era desen-volvido.

As atividades criativas anteriormente citadas sao necessarias

à

empresa para que " esta possa iniciar suas ativi-- dades. Porém, à medida em que a organização se desenvolve, apresentanào uma produção mais>r, "· há a necessidade de conheci -mentos mais amplos acerca da eficiência dos métodos de fabri-caça0. Um número maior de ' empregados não pode ser acrninistra-do exclusivamente p6r meio de comunicações informais; os no-vos empregados não se motivam por uma intensa dedicação ; ao produto ou

à

organização. Novas inversões de capital devem ser feitas e novos processos contábeis são necessários para o con trole financeiro da empresa. Esta fase é denominada crise ad-ministrativa.

Os fundadore.s achavam-se então sobrecarregados de

" ,

responsabilidades administrativas que nao desejariam ter. Sur

_-

giu então a necessidade da . delegação; a buscu de um adminis -trador · de pulso forte que 2~de5se reconsoli d a ~ a empresa. A

consci~ncia d~ delegação surge. Entretanto, esta entra em con

f11to com as idéias antigas dos jundadores, os quais geralme~

C3racterístic as adeq uad a s a um bow a dministrador.

A~ cmplte , ~ a ~ Que .!I C' b :tel-' .iv e m ~ :)!ttme..{,'ta ' a ~ é. , PO 't q ue

c. o nt lta t alt m t~ ·rn d.i lt ctu ,'t c. om pe. t c. T1:-:e. , ge /'ta rn e. n,t e. c. nt lt aYii num pe.lt z odc d,<- expa n6 ã o C. O il t;{ , LUCl. 6 06 tLma dÁ ~ , 't ~ ção c. ~

paz

e

obj et.iva.

19

Larry E.G. Greiner a denomina f a se àe direção e destaca as características mais marcantes:

· ~ criada uma estrut u r a empresarial, os c a rgos tonam-se mais especializados.

• Novos métodos de trabalho sao introduzidos

(con-~

tabeis, de manutenção de estoque e de co m pras~.

· são adotados incenti v os, orçamentos e novas téc-nicas de traba lh

o-A comunicação torn ar ~se mais formal e impes s oal .. ;.

à medida que sur 7e m nov~s cargo s e no vas pos içõ e s hierár ~ ~i

caso

o

novo diretor geral e seus principais superviso -res assu mem a maior parte da re sponsabilidade pela direç ã o da empresa, enquanto que os administrad ores d e nível inferi o r sao . tratados mais como especialistas em suas funções do que como

dirigentes autônomos que tomam s u as próprias decisões.

•

20

A solução adotada pela empresa estudada perante e~

ta crise é de fortificar a delegação de poderes. Entretanto, é difícil aos altos dirigentes, que anteriormente tiveram êxi to com sua política de controle pessoal, abrir mão de respon-sabilidades. Os administradores de- nível inferior não estão a

-costumados a tomar decisões 'por conta próp'ria. Assim,

inume-~

ras empresas acabam debatendo-se em crises durante esse perlo do revolucionário, aderindo finalmente aos métodos centraliza dos, enquanto os empregados de nível inferior desiludem- se ainda mais, acabando por deixar a empresa. Nós percebemos is-to e tentamos, através de treinamenis-to (formal e informal), e~ - ,c!arecer como isto poderia prejudicar a empresa. Foi nesta cri

se que nO~So trabalho surgiu.

A nova fase de , desenvolvimento, a de delegação, ca racteriza-se pela aplicação adequada de uma estrutura e mp resa rial descentralizada, cujas características sao:

Maior responsabilidade concedida aos superviso -res de nível médio.

• A diretoria concentra sua atenção em novas incor poraçoes.

• A comunicação por parte da alta administração pouco 'frequente e geralmente é feita por escrito.

o

e~tigio

de

delega~~o

de

pode~e~ eomp~oua ~ua

uti-lidade pelamotivaçao que

p~opie~a no~ y. ~vei~

admi-ni6t~ativo6 mai~ balx ~ ~ . Di~eto4ia~ c ~ n ~K aliza da6

,

com

maio~

autonomia

e

mai~ ~nee~tivo~, ~do eapaze~

de

1?enet~a , 'l ~um maio~ nü.me~o

de

p~açM, ~eagi~ ma-L~

Itap-<.damente a demanda e

e~~ -a.J:. novo~ p~odu.to~

.(1í,pa.g.8)

.'

21

Ao delegar então, os administradores percebem que estão perdendo o controle. Diretores de venda autônomos pref~

" rem organizar seus próprios departamentos e trabalhar à sua moda, seus planos coordenadores, verbas, tecnologia e pessoal ligados e dependente do resto da empresa. A liberdade gera e~ tão uma atitude de independência: é a chamada crise de contro le.

A revolução da delegação está a caminhe , quando a alta direção procura reconquistar o comando geral da empresa. Em alguns momentos, a alta direção anseia por urna volta a ad-ministração centrálizada, que geralmente fracassa por

dá ,amplitude das operaçoes.

causa

Entretanto, segundo Greiner, as empresas que pro~ .

gridem descobrem urna nova solução com o uso de técnicas espe-ciais de coordenação de esforços. Passam, então, a utilizar sistemas formais a ,fim de obter maior coordenação. Trata- se da, fase de coordena,ção.

são exemplos de comportamento da empresa nesta fa se:

Unidades descentralizadas fundem-se com grupos de produtos •

• Processos formais de planejamento sao estabele-cidos.

•

" 22

• Cada grupo de produtos é tratado como um centro de investimentos no ' qual os iucros ' sobre o éapital investido constituem um critério importante para a dist~ibuição de ver -bas.

• Certas funções técnicas, tais como processamento de dados, sao centralizadas.

Através desses novos métodos de coordenação a em-presa vem conseguindo expandir-se distribuindo eficazmente os recursos da organização. Isto provoca nos gerentes de vendas uma autoridade limitada na tomada de decisões. Esta mudança

...

e

per·cebida na empresa estudada principalmente com os .elementos mais antigos da organização qU,e sentem certa dificuldade de se adaptar aos novos sistemas de '; a,dministração da empresa. Eles reagem justificando 'suas atitudes com muito cuidado perante os "cães de guarda" do e '~cri tório central. Este comport,amento foi

n~tidamente observado por nós, principalmente por ocasião àe

nossa intervenção na Diretoria COmercial, onde a implantação to mou urna configuração diferente ( dificuldades e resistência~.

De toda esta sistemática surge um sistema burocra-t i co necessário que incomoda os empregados em burocra-todos os . níveis da organização originando comportamentos reativos. Uma falta de confiança entre a diretoria e a administração média surge gra-dativamente. Cria-se ufua crise burocrática, pois há urna polif~

ração de sistemas administ :,,:, .:..t: lvos necess~r i(;s n clS que por

ve-..

zes excede a sua utilidade.

impla-23

tação do s serv i ç os de Or g aniza ção e : létodos. As barreira s e n -contradas pela e uipe téc ni ca de Or ga nização e Métodos ' ã

plantação de se u ~ra b alho n a em p ~esa evidentemente tem su a s ral ~ zes na crise burocrática em que a orjanização estava pas s ando. Tentando localizar a empresa est ud~d a segundo os estágios des-critos, acreditamos que a Coordenação Burocrática caract e tiza , o estágio atual desta organização. Esta, porém, caminha n itida

mente para fase de colaboração.

Enquanto a fase de Coo rdena ç ão era dirigida mais através de processos e sistemas f orma is, a Ease de Col ab o r ação ressalta uma responsabilidade ma ior na a ç ão ad ministrati v a

a-t~àvés de e q ui p es e d a habil co nfrontação de diferenca s pe

s-soais. Na Ease de Colaboração, o cont rol e social e a a ~t v d~

s-ciplina substitu ~ m a predominância do control e formal. Es ta f~

se surg e em torno d e um enfoque mais flexí ve l e re ssoa l d a ad-ministração.

Eis as característi c a s da fa se de colaboração i de n tificadas por Larry E. Greiner:

· Atividades em gru po sao desenvolvidas e intensi-ficadas.

· Solução de proble mas a través de açao conju n ta ou decisões gru p ais.

•

24

Reuniões com a cúpula da empresa para examinar questões mais graves, realizadas com maior ftequência •

• A atenção volta-se ao treinamento dos admi 'nistr~

dores a fim de melhorar seu relacionamento in~erno favorecendo o trabalho de equipe.

Experiências com novos métodos sao estimulados em toda a empresa.

Larry E. Greiner estuda também a crise que decorr~

rá desta fase. Ele admite , que muitas empresas de grande porte

nos Est~d0S ~~id0S e~c0~tram-se atualmc~te ~~ f~se ' - 4 C ~- ,,-,-"----. _ ._ • ...:...u-..;... .. _ • ..:,.. -:..:..

çao do estágio evolutivo. Ele crê, entretanto, que a ' revolução nesta fase será em torno da "saturação ~sico16gica" dos empre-gados que fi~am emocional ~ fisicamente exaustos pela intensi-dade do trabalho de equipe e a forte pressao que sofrem para encontrar novas soluções.

o

autor deste modelo explicativo de expansao ou crescimento de urna organização comercial, admite que os admi -, nistradores em geral devem saber exatamente em que ponto da se

quência evolutiva encontra-se sua empresa.

Entretanto, a empresa que estudamos no momento, a~ sim corno provavelmente em outras, apresenta as suas parte int~

•

25

Fazendo uma analogia com a Psicologia CIInica, po-derIamos dizer: como cada fase de crise do indivIduo precede urna fase de "crescimento" (evolução) ,cada fase de crise (revol~

ção)de uma empresa comercial, precede um perIodo de crescimen-· to (evolução).

Ele finaliza:

A evoluç.ão não

ê.

uma c.oil.:,a automã.tic.a, tltata-I.:,

e de uma

luta pela

J.:,oblteviv~nc.ia.

Falta pltogltediltem, aI.:,

emplte

-J.:,aJ.:,

devem c.onJ.:,c.ientemente adotalt el.:,tltutultal.:, plani6ic.a

daI.:, que não I.:,Ô

ltepltel.:,entem I.:,oluç.õel.:,

ã.

c.ltil.:,e atual

m a~

que tambêm eJ.:,tejam

em c.ondiç.õel.:, de ennJr..entalt a

6

aI.:,

e de

expanl.:,ão J.:,eguinte. 11.:,1.:,0

ltequelt auto c.ltZtic.a da

paltte

da alta dilteç.ão, bem c.omo igual dOl.:,e

de habilidade peJ.:,

J.:,oal

em c.onvenc.elt outltOI.:, di ,teto ,tel.:, de que tal

mudanç.a-J.:,e

n

az

nec.eJ.:,I.:,ã./tia. ·(17 ..

i-'~g . 71) .

E mais adiante ele . acrescenta que quando a direto-ria está consciente ' dospr6blemas de desenvolvimento de sua

, .,:.

organização pode at~ ~ iesolver não expandir.

Este fato pode ser por nós observado no caso então estudado. Conforme já mencionamos anteriormente a empresa pas-sou por um momento de indecisão quanto ao seu ' desenvolvimento. Optou pela expansão, admitindo-se que no estágio de evolu ção em ' que ela se encontrava, seria a solução mais indicada.

Finalmente, ,Greiner adroi te que

Membltol.:, da alta

di/teç.~o

podem

plte6eltilt mantelt OI.:, mê.

-todo6 . n0ltmaiJ.:, tZpic.oJ

~e

uma

empltel.:,a p equ ena 6abendo

que

e61.:,e modo de vida .:.

~"a-,-J.:,

apltopltio. do .;c pa'kte limi

lado da oltganizaç.ão

e

n~o ã.J.:, J.:,u~

pltôpltial.:,

•

, IV - PRTMEIROS PASSOS TGr1ADOS PARA A H1PLANTAÇÃO DE

UMA ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS

1. COLETA IrHCIAL DE DADOS

26

As expectativas iniciais do empresário relativas ao seu investimento em serviços de psicologia, assim como a "fi~o­

sofia" de Recursos Humanos admitida implicitamente pelo empres! rio, -foram os primeiros aspectos nos quais nos detivemos ao ini ciar os estudos nesta organização.

Em segu iã a:

vimento de atividades cujos objetivos básicos centraVê.1Lr-se na re-tenção da mão-de.obra, reunimos esforços no sentido de obter um Diagnóstico Organizacional. Esse estudo, baseado na coleta de dados obtidos através de entrevistas e observações, deu ~n~c~o

.

~ .

ao trabalho que hoje encontra-se em fase de aperfeiçoamento manutenção _e ampliação.

Como Assistente da Gerência da Divisão Administra-tiva, nosso acesso às áreas ligadas a Recursos Humanos era li-vre, embora não possuíssemos autonomia de -ação. Isto é, nosso

"papel" consistia em estudar a situação e propor idéias aos res ponsáveis diretos pelas áreas envolvidas. Durante três meses co mo Assistente de Recursos Humanos nossa atuação pode ser resumi da da seguinte maneira:

_..

i

•

27

. Recursos Humanos existente na ocasião objetivando detectar os problemas sentidos pelos técnicos dessa equipe, ajudando-os como coordenadora de grupo, a encontrarem soluções para as difi -culdades apresentadas. Tentamos iniciar um programa de caráter integrado, reunindo as atividades que então eram realizadas de forma isolada, colocando-as num plano de aç~o conjunta. A equi-pe existente era composta de: um insequi-petor de segurança, dois médicos, um encarregado de treinamento operacional, um assiste~

te social, urna recrutadora e selecionadora de pessoal e um auxi liar de escritório. Essa equipe traçava planos que eram entre -gues

ã

diretoria; esses, entretanto, eram pouco analisados e,p~

ra - os quais, na maioria das vezes! a equipe nao obtinha

qual

-quer resposta. Assim, a equipe, não possuia um rumo de ação, li mitava-se a atender as situaçq~s que iam se apresentando. O ser-viço social trabalh~~a com' os casos que~urgiam, não havia pro-grama de ação preventiva. A seção de Recrutamento e Seleção pre~ tava serviços apenas no sentido de captar a mão-de-obra para os

níveis

opera~ional

e 'de escritório. O pessoal de nível técnico,

gerencial e os especialistas eram selecionados pela diretoria a qual dispendia significativo tempo para a execução dessas ativi dades.Treinamento era restrito

ã

formação de mão de obra direta as costureiras .

. Concluimos, que a maior dificuldad~ ' da ' equipe. s{~ tuava-se na carência de ' apoio por parte da diretoria com rela-ção aos assuntos de recursos humanos. Havia . total desconhecimen

to por parte da cúpula da empresa de c~mo o ~etor de recursos hu

~

~anos poderia auxiliar o desenvolvimento da organização como um

•

28

Nossa coleta' de dados, entretanto, nao se limitou a pesquisas intra-equipe de Recursos Humanos •

. B) - · Realizamos reuniões , periódic~s e sistemáticas com os supervisores de fabricação (mestres e co_nt ~ a-mestres) .. E.=? sas reuniões eram realizadas quinzenalmente (hoje são mensais). Sente-se o "crescimento" do grupo nesses três anos. Com estas

,

reuniões, objetivamos estudar os casos apresentados pelo grupo, levantar necessidades, para então planejarmos programas de ação, tanto corretiva quanto preventiva.

C) - Outra iniciativa tomada consistiu na realiza-cão àe entrev i s t as. ~ .

Todos os empregados demitidos ou demissionários e-ram submetidos

à

entrevista de saída. Essa atividade foi incor-porada a uma roti·na que permanece até hoje.

Através de contatos, em torno de duas a três horas, realizado.s com cada diretor, tentamos identificar, através da perspectiva de cada um, as condições peculiares de sua direto -ria que . dificultassem a obtenção de seus resultados. Sentimos a través destes contatos, um total desconhecimento dos recursos que um orgão de psicologia · ooderia oferecer no sentido de aju -dar a empresa em sua fase de acelerado crescimento. Havia tarn-bém ·grande desconfiança quanto ao trabalho que poderia ser de-senvolvido na empresa com a contrata8ão de um psicólooo • .

•

cap-. 29

..

'-tar suas percepçoes em relação

à

organizaçao. Verificamos que havia certa revolta e sentimento de rejeição decorrentes do rá-pido crescimento da empresa. Com frequência ouvimos comentários como: o "chefão passava e nos cumprimentava, sentava junto a

-costureira para lhe ensinar uma melhor forma de trabalhar. Hoje ele j á não nos conhece mais, somos quase . 2 mil empregados" (sic) Nos escritórios 'sentia-se uma revolta dos amadores contra os profissionais contratados com melhores salários e "tirando par-te de meu trabalho" (sic). Os profissionais contratados naquela ocasião apresentavam alta rotatividade uma vez que eram pouco a poiados pela diretoria. Esta, depositava maior confiança no gru po que ajudou a empresa chegar a seu estágio atual de desenvol-vimento.

Percebemos ', através. de entrevistas com empregados recém-admitidos, que, havia .desconhecimento total da empresa por parte destes empregados. Eles mal conheciam seus produtos, sua

. "

filosofia empresarial, seus objetivos, seu rumo. O que . se espe-ra de cada empregado. e:n cada área eespe-ra ignoespe-rado. Este desconheci mento gerava insegurança provocando dificuldade na fixação do empregado

à

empresa •

. Junto com médicos e enfermei~as do serviço médico da empresa realizaram-se pesquisas visando detectar causas do excesso de frequência de "empregados ao Serviço Médico. Pelo que pudemos analisar, o fato indicava uma fuga do local de trabalho.

Observações e outros contatos informais com empre-gados e chefes contribuíram nesta fase do trabalho •

".~--•

30

Concluimos que, a ausência de quadro de carreiraou ,

politica salarial definida provocava a demissio espontânea de bons elementos, ficando a empresa com empregados menos

qualifi-,

cados que eram rejeitados (suspensio, advertê~cias, demissio . por nio produzirem a contento. O quadro se repetia, pois a dire

toria nio permitia intervençio por parte. da "equipe técnica de recursos humanos da época, cuja açio caracterizava-se por certa passividade, aceitando os bloqueios e as barreiras a qualquer ~ niciativa de realizaçio de um trabalho preventivo que pudesse controlar esse processo, o qual, considerando os dados colhidos, vinha se agravando de ano para ano.

Reunindo e analisando os dados reunidos, elabora ~ os entio um Diagnóstico da Entidade. Esse estudo, indicava nao só as distorções de politica de pessoal ~xistente, como também .os caminhos a seguir que levariam a empresa provavelmente a

ob-ter maior produtividade de seu quadro de pessoal. Isto seriá ob tido como consequência da retençio de mio-de-obra (na ocasião , com uma taxa de tu4nove4 muito significativa), assim como atra-vês da elevaçio do moral do grupo de trabalho.

Convém ressaltar que os programas sugeridos nesse . primeiro trabalho apresentado em outubro de 1976, vêm sendo de-senvolvidos até a presente data. Esse diagnóstico inicial repr~

senta hoje ainda o eixo de nosso trabalho, embora a situaçio

a-tual da organizaçio já tenha se transfqrmado em alguns aspectos .

•

31

2. UMA CONCLUSÃO : COl-J SCIENTIZAÇÃO DA DIREÇÃO D.A EMPRESA

Nossa primeira conclusão, após verificarmos as opi niões relativas ao homem admitidas pelos diversos diretores, foi tentar realizar um trabalho com a cúpula da empre$a, ob j etivan-do mostrar atrav~s de algumas . teorias psicol6gicas (Maslow e Skinner), a importância do potencial h umano no desenvolvi mento de qualquer organização. Esse trabalho antecedeu à entrega do Di'agnóstico' Organizacional.

Concordamos com l dalberto Ch iavenato (08)

Tan~ó o p ~e~ ide n ~ e Q o m~ Qada g e~ente

devem

~a b e~ algo

~ob~e lr.eQu. l t~O ~ . h u. m a no~ em b olr. a Ir.e a l men .t e n ã.o .t enh a.m Qon

diç.õe~ .

de

Qon h eQ? ; ~l o~ p~o6u. n damen.te. (pa.g . 166 )

Foi então de acordo com esta "filosofia" que nos propusemos a realização de um trabalho inicial de conscientiza-ção da Diretoria. Antes de mais nada, enfatizamos que o papel do orgão de Recursos Humanos dentro da organização consiste em apoiar e auxiliar os órgãos de linha a atingi r em seus objetivos.

/

"

\.

32

~ ·lostrou - se g r af icamen t e , e t amb é m com justi f i ca.

ti-vas factuai s , que a emp re s a dis p u ha de um a p o l ítica de pes soal qu e caminh av a em sen t ido oposto às o u t r a s polít i cas de de se n vo l vi mento d a e mpres a.

Tentando enfatiz a r a c o r r elação entr e motivaç ã o no trab a lho e tUkl1ove ~ explan amos s oor e a teoria da motivaç â o de Maslow.

Mostramos através da t e oria de Maslow corno f un cio-nao mecanismo da motivação humana de s t acando e x emplos concretos do dia-a-dia da e mpresa.

me nta · pa r a sob r eviv ência, princi pal en t e em s e t ratando de pop ~ ....

laç ão e co nomic a ree nte muito carent e . Fo i d e n tro d e sta li nha s ue s ug er imos no d i a gnós t ico, (que será es t udado detalhadarnente em S<2g1.:':"da ) ,

uma r es stru tur ação d o s preços da a l ime ntação tornando-os ap e n as si mbólicos , as s i m como reestudo do s c r itéri o s de remuneraçao dos funcionár i os.

Segundo twla slow, e de a c o r do também COr:l o que p ude-mos compro v a r na prática, o empre g ado urn a vez satisfeito qu anto a necessidade imediata de sobrevi v ê n c i a, necessita de segu rança, i sto é, n e c e ssita da certeza de qu e t e rá comida não só ho j e : -c9.

mo tru~bém nos dias próximos. Nece s s i t a de abrigo e de certo grau

d e c e rt e z a. de q ue nao .::orre "peri go " d e s e r despedido arbitra-ri ame nte, por exemplo. Pela a usênc ia - d~ critérios bem def in idos pa ra d e mi s sõ e s ou mesrro para outros t iro s de p uniçõ e s disciplinares,

r-- ~-:- , c-c---;-:: -~---~

- -

---:-:--=---,---33

pela falta de d i ál og o da chefia C O i!', :: ==?regado, havia no g

ru-po de funcion5ri os ~ forte sentime nto -_ in segurança o q u e se traduzia na b usc a do mesmq por o u tr o ~ - ~ iente social, a Dusca ansiosa por novo emprego.

Pela ausência de ativi dades c e lazer ou mesmo d etra balhos de grupo que pudessem des e nvo 17er a parte afetiva dos empregados, a necessidade de sentir- se ? arte de um grupo (ter-ceiro nlvel na h ierarquia das necessi dades humanas) també m não era satisfeita.

Ressaltamos, na oportunidade , a necessidade da

rea-tivaç~o ãel

."l _ _ _ _ _ __ ,

Ut:: ~ c:l.1VU~

ver atividades recreativas, soci ais e esport ivas. A li g ação afetiva do em p r egado com sua empresa p=ov avelmente a mpl~ aria o seu nível de pa rticipação nas at ividades prod utivas.

Surge, então, em quar t o plano, a necessidade de sen t ir-s e recon h ecido pelos esforço s . Numa tentativa de atend imen to dessa n e c e ssidade, propusemos a ~riação do quadro de carrei ras, ond e seria dada a oportunid ade , através da promoçao, para o r e conh e cimento dos esforços e da dedicação ao trabalho. Foi rroposto também para satisfazer e ssa necessidade de recon heci-me nto, o re-est udo dos critérios de remun e ração, baseados -no d e sempenh o funcional, de modo ' a evi tar, sobretudo, a ocorren -cia

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" e s q u ecime nto" e "enganos" nos cálculos.

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rarquia de Maslow), na verdade, seria a mais difícil de ser sa tis feita urna vez que a empresa trabalha em sistema de linha de · montagem. Desta forma, ca~a empregado realiza urna parte de urna atividade que levaria a obtenção completa do produto final.Ca-da conjunto de dez a quinze operadoras formam ·-urna "bancafinal.Ca-da" on de cada ~peradora realiza urna pequena operqção da tarefa total. O conjunto de todas as operações formará então urna peça. A ope radora encontra dificuldade em sentir-se perfeitamente realiz ~ -da pois não vê o "todo" de seu trabalho, nem sabe muitas vezes qual a utilidade da atividade que executa. A fim de atender a esta necessidade propomos a realização de desfiles periodica-. _ mente mostrando o resultado final das peças ·confeccionadasperiodica-. Pre

paramos t:. amo· e~m com .,. =c:; t: P ' . ~ nh;p~; _ . J - -- un "m • - - _ •• ; " rl; - - - - -,",,_ ·U; ... • - - - - -, "'1 ,.... .. - • • ~,.... - - ~~_

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mostrar às operadoras ' todo o processo de fabricação indo desd e a compra da matéria-prima até àvenda ao consumidor e .à. utiliza-ção deste. Nessas oportunidades é transmitido o "conceito d e

q~alidade" bem corno suas consequincias durante o processo de

fabricação e, no produto final.

Deixamos para urna outra oportunidade, um estudo de . vic:ibilidade de implementação de projeto de "job _ enlargement".

Corno a pol!tica de pessoal .na situação encontrada c a racterizava-se pelo reforço do comportamento aversivo (excesso de punições disciplinares, advertênci~e suspensões), esclare-cernos esses fatos com base na teoria de Skinner,

principalmen-.

te no que concerne às suas consequências. Tentamos mostrar Diretoria . . que a valorização e o reforço dos aspectos positi-vos do comportamento contribuem para estimular a manifes~acão

.

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do comportamento reforçado assim como para neutralizar e ~ ini-mizar os aspectos nega tivos do compo rtamen to (procesêo de

ex-tinção operante. (44,pg.46) Este processo está de acordo com

teoria da aprendizagem de Skinner.

Sugerimos, seguindo e ntão esta linha de pensamento, a eliminação gradativa de puniç6es disciplinares, substituido-se por entrevistas de aconsubstituido-selhamento e orientação, as quais d~ veriam ser realizadas por um técnico especializado da e q uipe de Recursos i~manos que estava s endo formada na ocasião. Nosso trabalho de aconselhamento baseia-se em entrevistas com o

em-p~egado e com sua chefia imediata e mediata(caso haja

ne-~ ~u~~Lltul~~o ae pla cas

proibitivas com as quais reforça vam s e comportamentos negati -vos, por plac as o rientadóras e e xpl icativas.

Além disto, nessa oportunidade, esclarecemos a dire toria que os p rogramas que visam o desenvolvimento de Recursos Humanos dentro de qualquer empre sa apresentam os seus efeitos a médio e longo prazos.

Desta forma "tratamos o solo" para uma futura p lan-tação. Esta preparação inicial tornou-se fator importante para o desenvolvimento de programas d e recursos humanos, propriam _e~ te ditos.

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3. APR ESE T ACKo E . ; TÁLIS E DO DI AG 2 ~O T I CO ORGAr IZ AC I ONAL

Utilizamos, para represe n t a r a análise da empresa, uma adapt a ção do qu a dro de matriz a n a l ític a utilizado pel a Pr o fessora Fa ny Ma lin Tchaicovsky n a Pe trobrá s . A matriz analíti-ca tem como objetivo b ásico a a p r e s e ntação clara e objeti v a d a situação da entidade no momento e s tud ado ass i m como pro por soluções aos problemas identifica d os.

o

sintoma mais signifi cat i v o das distor ç ões do com-portamento da organização na époc a e r a o elevado índice d e t ~ ~

-no v ~ t . Os indicador e s mostram em ~ ue g rau a variável estu dad a

- e dl' s ~a nC l ' a

n.n

p ~ n,::l r.:::\ rl n n. ~r, •• 2. _1 _; !:~ ~ ~ t-_ ~ ':"": :'" ~ _~ ~-uC! .- · r c::- 5 tC::- -l , 'L â. iJ t:: l1

5 . .... - _ ~ _ _ _ '_' __ . . _ - - - - " ~

--tificar a s p ossíve is causas d e ste de s v i o . Como p r og n6st i c o r e ~ ferimo-nos à s i tuà çã o p roj e t a d a a p6 s a int e r venção pr o!=,c sta por n6s. As so luções mostr am o mei o a trav é s do q ual a

p o derá a lc ançar o prory n6st i co.

e :np r esa

Perc eb e- s e, pelo e stud o d a matriz analítica, a i n-terferénc i a d e vários f atores que int e ra g em na organizaç ã o, en v olvendo, ·modi fi cando e inter f eri nd o no co m ~orta ~ ento do h ome m d e ntro da empresa. Existe uma conve r gê ncia desses fatores q ue p rovocam a ins a tisfaç ã o do emp re g ado c onduz i ndo-o ao abse n teís mo e à de miss ã o. Entretanto, cons i d e r a -se que , através de

ln-t e rv e nçõe s d e n a ln-tureza psico16gic a , a s sisln-tencial e organi zü ci~