FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS - FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL PADRONIZADA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO
BRASILEIRO
Dissertação Apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para Obtenção do grau de Mestre
Leonardo São Paulo Sambaquy
AGRADECIMENTOS
Este trabalho traduz a realização de um projeto de vida, sobre o qual tenho me dedicado ao longo da minha carreira profissional.
Muito mais do que um exercício intelectual e de pesquisa, os últimos 2 anos significaram uma parte importante deste projeto pessoal, sobre o qual estive empenhado e dedicado para se desenvolvesse dentro das minhas expectativas. Durante todo o desenvolvimento deste trabalho, muitas pessoas mereceram meu reconhecimento e gratidão. Correndo o risco da omissão, gostaria de destacar:
- Os professores da EBAPE - FGV que atuaram no curso de mestrado executivo. - A Gerdau pelo exemplo de sustentabilidade e por acreditar na importância da RSC para o negócio e a sociedade.
- A Nestor Mundstock e Erico Sommer por acreditarem na importância da minha capacitação.
- Aos colegas entrevistados pelas informações e disposição em colaborar na pesquisa no tempo curto que lhes foi dado.
- Ao meu orientador Professor Alexandre Faria, pela abordagem crítica e valorização do rigor científico.
- A minha família, pelo incentivo ao desenvolvimento profissional e orientação ética que me transmitiram.
- A minha esposa e filhos, pelo amor, convívio, paciência e incentivo. - Ao Prof. Bráulio pela correção gramatical e lingüística.
A minha família.
"A verdadeira educação consiste em pôr a descoberto ou fazer
atualizar o melhor de uma pessoa. Que livro melhor que o livro da
humanidade?"
LEONARDO SÃO PAULO SAMBAQUY
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL PADRONIZADA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: ESTUDO
DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO BRASILEIRO
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre.
Orientador: ALEXANDRE FARIA
RESUMO
O conceito de Responsabilidade Social Corporativa – RSC surgiu na década de 50 com questões sobre que responsabilidades para com a sociedade o homem de negócio deveria assumir. A partir da década de 70 este conceito ganha dimensão global com o reconhecimento das questões sócio-ambientais pela agenda internacional, transformando RSC em um dos principais desenvolvimentos da área de estratégia. O conceito ganha corpo com o crescente processo de globalização, passando a integrar o rol de preocupações das grandes empresas multinacionais, nas relações com seus diversos stakeholders. Surgem perspectivas a padronização de estratégias de RSC em contraposição a diferenciação dessas estratégias para atendimento as demandas locais, ainda mantendo vigente o viés econômico da firma. A literatura dominante é pouco capaz de perceber outras influências motivadas pelo histórico da firma, a cultura local, as características gerenciais e os conceitos diversificados de RSC sobre as definição e implementação destas estratégias. A partir de uma abordagem interdisciplinar esta dissertação reconhece os principais debates das áreas de estratégia e negócios internacionais aplicados às dimensões de responsabilidade social e aponta dimensões negligenciadas na literatura que podem contribuir para o entendimento dos conceitos de RSC aplicados de uma maneira mais ampla. Com este objetivo são alinhados os conceitos de RSC com as concepções da estratégia como uma prática social utilizando o de estudo de caso de uma empresa multinacional do setor siderúrgico no Brasil. O caráter exploratório do estudo revela algumas questões importantes que poderão contribuir para a reflexão de praticantes e o desenvolvimento de pesquisas futuras sobre a estratégia de RSC tais como: a influência de empresas familiares em estratégias de RSC em países emergentes, o comportamento estratégico sobre outras dimensões da RSC, as influencias políticas e de relacionamento institucional externo sobre as estratégias de RSC. O estudo apresenta como e em que condições ocorrem variações de abordagem de estratégia de RSC, segundo perspectivas de padronização e diferenciação.
ABSTRACT
ILUSTRAÇÕES (QUADROS E FIGURAS)
Figura 1- Quadro Referencial Teórico de Whittington 27 Figura 2- Framework Integrado Conceitual de Estratégia Global 33 Figura 3- TradeoffIntegração-Responsabilidade 36 Figura 4- O Triangulo da estratégia AAA –
Adaptação-Agregação-Arbitragem
37
Figura 5- Níveis de Mercado – Estratégia Glocal 42
Figura 6- Definição de RSC da CDE 46
Figura 7- Balanço das Demandas dos Investidores, Meio Ambiente e Sociedade.
51
Figura 8- Envolvimento em Sociedade: Abordagem Estratégica 54 Figura 9- Convergência de Interesses em ambiente competitivo 55
Figura 10- RSC Explícita e Implícita 56
Figura 11- Matriz de Identificação de Influência dos Stakeholders 60 Figura 12- Construindo Estratégias de Negócios Sustentáveis 61 Figura 13- Modelo de Síntese da atuação social das empresas 62 Figura 14- Abordagens de RSC e Estilos de Lideranças 67 Figura 15- Diagrama em 03 dimensões de RSC 68
Figura 16- Modelo de Valor Sustentável 69
Figura 17- Cenário misto Win-Lose misto com Win-Win. Gerenciamento ambiental.
70
Figura 18- Relação Negócio-Meio Ambiente 70 Figura 19- Produção Mundial de Aço Bruto / 2006 77 Figura 20- Indicação de Posição do nível de Performance em RSC 90
Figura 21- Tipos de Estratégia 91
Figura 22- 24 Modelo de Integração do Comportamento Estratégico, Contexto Estratégico e Conceito Estratégico
92
Figura 23- Missão, Visão, Valores 111
Figura 28- Aspirações Estratégicas 119
Figura 29- Prática do GBS 126
Figura 30- Investimentos ambientais por região 133 Figura 31- Relacionamento Matriz-Subsidiária em RSC 167 Figura 32 - Modelo de Burgelman (1983) Modificado 168
Quadro 1- Responsabilidade Social e Conceitos Afins 47
Quadro 2- Artigos Teóricos em RSC 49
Quadro 3- Configuração Institucional com Configuração Situacional – Ações Lógicas e estratégicas
59
ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ADR - American Depositary Receipts
BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo BSC – Balanced Score Card
BSR - Business for Social Responsabiity CCQ – Circulo de Controle de Qualidade CE - Comissão Européia
CEBDS - Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento CED - Committee of Economic Development
CEO - Chief Executive Officer
CMMAD - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento – CNI – Confederação Nacional da Industria
CNM/CUT - Confederação Nacional dos Metalúrgicos – Central Única dos Trabalhadores
CNRH – Conselho Nacional de Recursos Hídricos CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente CSP - Corporate Social Performance –
DJSGI - Dow Jones Sustainability Group Index DS - Desenvolvimento Sustentável –
EMN - Empresas Multinacionais GBS - Gerdau Business System GNA – Gerdau North América GRI - Global Reporting Iniciative GSP – Grupos de Solução de Problemas IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia ICA - Índice de Conformidade Ambiental –
ISO – International Standards Organization NYSE - Nova York Stock Exchange
OCDE - Organisation for Economic Co-operation and Development OIT - Organização Internacional do Trabalho
ONG – Organização Não Governamental ONU – Organização das Nações Unidas PDCA - Plan-Do-Check-Act
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
PNUMA – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente POP - Poluentes Orgânicos Persistentes
PSN - Plano Siderúrgico Nacional RH – Recursos Humanos
RPPN - Reserva Particular do Patrimônio Natural – RSC - Responsabilidade Social Corporativa TQC – Total Quality Control
USW - United Steelworkers TG - Tecnologia de Gestão TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 13
1.1 - Contextualização e Relevância do Problema 13
1.2 – Pergunta de Pesquisa 23
1.3 - Objetivo Geral 23
1.4 - Objetivos Específicos 23
2. REVISÃO DE LITERATURA 25
2.1 – O Campo da Estratégia 25 2.2 - Estratégia Global e Estratégia Internacional 28
2.2.1 – O Dilema Padronização versus Adaptação 30
2.3 - Estratégia de Responsabilidade Social 43
2.3.1 - Definições de Responsabilidade Social Corporativa 43 2.3.2 - RSC em Estratégia 50 2.3.2.1 - Abordagem Dominante 52 2.3.2.2 - Outras Abordagens 57
2.4 – O Setor Siderúrgico 73 2.4.1 – A Siderurgia Mundial 73 2.4.2 – A Siderurgia no Brasil 77 2.4.3 – Siderurgia e RSC 81 2.5 – Um framework para investigação 88 2.5.1. Global e Local 88
2.5.2. Estratégia como prática social 94 3. METODO DE PESQUISA 98 3.1 – Considerações Epistemológicas 98 3.2 – Tipo de Pesquisa 100
3.3 – Seleção dos Sujeitos 103
3.4 – Coleta de dados 105
4. ESTUDO DE CASO NO SETOR SIDERÚRGICO 108
4.1 – Histórico da Empresa 108
4.2 – Modelo de Estratégia Padronizada 110 4.3 – O contexto de RSC da matriz e subsidiárias 120
4.3.1 Meio Ambiente 124
4.3.2 Responsabilidade Social 126
4.4 – Os projetos e indicadores de RSC 131 4.5 – A descrição e Análise dos Resultados da Pesquisa 138
4.5.1 – Questões Descritivas pela Internet 140 4.5.2 – Entrevistas Semi-Estruturadas 153
4.5.3 – Questões Direcionadas 157
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 163
5.1 – Conclusão sobre as análises da pesquisa 165
5.2 – Sugestão para praticantes 171
5.3 – Sugestão para pesquisas futuras 172
6. REFERÊNCIAS 174
7. ANEXOS
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Contextualização e Relevância do Problema
Vivemos em um mundo interdependente, em constante transformação, onde nada mais parece ser isolado e absoluto. A dimensão planetária dos problemas sócio-ambientais, antes tratados de forma local ou, no máximo, regional, levou estas questões para outro nível de decisão e responsabilidade. Não mais apenas empresas, comunidades ou governos locais decidem sozinhos sobre seu destino. Nações e grandes corporações, em grupos organizados, representados em organismos internacionais, buscam formas de negociar acordos e discutir propostas de implementação de estratégias sócio-ambientais, no intuito de minimizar os efeitos deletérios do desenvolvimento. Nunca, e por tanto tempo, o mundo viu crescimento como o que está ocorrendo nas últimas décadas, em todas as partes do planeta.
Novos players estão surgindo no cenário internacional, reivindicando seus direitos neste novo cenário de desenvolvimento, que até há pouco tempo parecia restrito aos países da Europa Ocidental, América do Norte e Japão. O fim da Guerra Fria e da maioria dos governos comunistas passou a gerar um movimento de consumo sem precedentes, alavancados pela disponibilidade de capitais em busca de mercados atrativos, em condições de alta rentabilidade. A migração instantânea destes capitais é sem duvida uma das formas mais concretas e influentes do processo de globalização.
A economia mundial se apresenta, de maneira crescente, interligada e interdependente, tornando mais complexas as relações entre países, empresas e sociedade. Da mesma forma, as organizações, o processo de globalização nos negócios, o aparecimentos dos grupos de interesse, os acordos internacionais e mudanças na regulamentação interferem na maneira como as empresas se relacionam com seu ambiente político e social. Escândalos corporativos mais recentes como da Enron, WorldCom e Arthur Andersen provocaram mudanças no ambiente competitivo dos negócios, trazendo foco mais uma vez às questões de responsabilidade dos negócios e suas implicações sociais. (JOHNSON, 2005; WHITTINGTON, 2003).
Nesse contexto de globalização, os impactos sócio-ambientais causados pelo crescimento populacional e dos meios de produção passaram a ter lugar nas estratégias de desenvolvimento das nações. Pela primeira vez de forma mais ampla e focada, as questões sócio-ambientais como desigualdades sociais, uso de recursos naturais, ecologia e biodiversidade, poluição em larga escala foram tratados dentro de uma agenda política e econômica, com participantes de todos os grupos de interesse na Conferência das Partes em Estocolmo em 1972.
A Conferência de Estocolmo tratou destas questões no seu aspecto mais amplo, político, social e econômico. Estabeleceu-se, ali, a relação da humanidade com seu desenvolvimento descontrolado e a incapacidade deste desenvolvimento ser sustentado pelas condições de vida no planeta. Como resultado, a Conferência colocou definitivamente a proteção da Biosfera na agenda política internacional. Ao mesmo tempo, a questão da desigualdade social ganhou espaço na agenda internacional. Não foi surpresa quando surgiram diferenças de abordagem entre os blocos Norte e Sul, quanto ao foco de discussão sobre as relações econômicas relacionadas a políticas sociais e ambientais (MULLER, 1995). Também em 1972 foi publicado pelo Clube de Roma o documento “Limites para o Crescimento”, dando pela primeira vez conta da finitude dos recursos da Terra e da sua incapacidade de sustentar um crescimento populacional - mesmo considerando avanços tecnológicos que possam permitir a adequação entre oferta de insumos e energia e a demanda crescente de consumo.
Exxon Valdez no Alasca. Entre os cientistas, cresce o consenso sobre as implicações resultantes dos problemas ambientais globais, como a redução da camada de Ozônio e as mudanças climáticas (MILLER, 1995), com graves conseqüências sociais, principalmente sobre os países mais pobres e dependentes das fontes primárias de recursos nas suas balanças comerciais.
Convergentemente, em 1987 é publicado o relatório “Nosso Futuro Comum” pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento – CMMAD, considerado um marco para a compreensão dos problemas sócio-ambientais do mundo e suas relações com crescimento e desenvolvimento. Duas décadas mais tarde, no encontro global para Proteção do Meio Ambiente e Desenvolvimento no Rio de Janeiro – Rio 92 são estabelecidas agendas de proteção ambiental em nível global e desenvolvimento sustentado nos países membros, como a “Agenda 21”. Nesse encontro ficam claras as diferentes abordagens entre países industrializados e aqueles então chamados de terceiro mundo. Enquanto os primeiros sugerem agendas para tratamento das questões ambientais globais, como aquecimento global e biodiversidade, os últimos estão mais interessados na composição de proteção ambiental agregada ao desenvolvimento da economia e da sociedade. O mundo ambientalmente saudável não é possível diante das desigualdades sociais e econômicas existentes (MILLER, 1995). O encontro também consagrou o conceito de ‘Desenvolvimento Sustentável’, como sendo aquele que, ao contrário do estrito foco econômico, se baseia nos pilares econômicos, sociais e ambientais, ”triple botton line” (BANERJEE, 2002), e na busca da satisfação do presente sem comprometer as necessidades das gerações futuras (CMMAD, 1988).
A partir desse momento, as empresas passam a incorporar o papel de co-responsáveis pelo desenvolvimento social e ambiental, inseridas que estão no contexto das negociações internacionais. Durante a Rio-92 é fundado o World Business Council for Sustainable Development - WBCSD –, que congrega a maior parte das grandes
econômica, surgem as estratégias empresariais relacionadas ao interesse social e ambiental, traduzidas na literatura como Responsabilidade Social Corporativa – RSC e Desenvolvimento Sustentável – DS. Existem duvidas em reconhecer se a adoção de estratégias de RSC se faz por razões de mercado ou como uma resposta a críticas históricas sobre a ênfase dada às questões econômicas na estratégia das empresas (FARIA E SAUERBRONN, 2006).
A globalização ajuda a explicar a intensidade destes novos movimentos estratégicos, na medida em que a incorporação de estratégias de RSC é reconhecida como estando relacionada a performances econômicas e a vantagens competitivas sustentáveis nos negócios (BANERJEE, 2002; ARAGON-CORREA E SHARMA, 2003; CERIN, 2001).
A incorporação de estratégias de RSC pelas grandes empresas revela sua intenção de estar na vanguarda do movimento dito de sustentabilidade. De tal forma que algumas iniciativas deixam claro o main stream dos negócios internacionais (FOUGÈRE, 2006), entre elas: a participação das grandes corporações nos movimentos como Global Compact; a divulgação de relatórios de RSC com base nas diretrizes do Global Reporting Iniciative – GRI; a associação com instituições como o WBCSD; e a
participação no Dow Jones Sustainability Group Index – DJSGI.
Em 2002, na Reunião Rio+10 em Johannesburg, África do Sul, buscou-se motivar os países e setores econômicos a cumprirem as propostas da Rio 92, uma vez constatado que as questões globais antes acordadas, como a “Agenda 21”, não haviam sido implementadas como previsto (BRODHAG, 2006). O relatório da CMMAD já apontava as lacunas institucionais existentes no tratamento das questões globais em virtude de preocupações restritas e compartimentadas. Tal como se pode observar em CMMAD (1988):
“De modo geral, a reação dos governos à rapidez e amplitude das mudanças globais tem sido
de relutância em reconhecer devidamente a necessidade de eles mesmos mudarem. Os desafios
são interdependentes e complementares, exigindo abordagem abrangente e participação
Os setores empresariais aproveitaram este espaço deixado pelos governos e ocuparam o centro da discussão, movendo-se com independência, pregando estratégias de RSC e DS, reforçando conceitos de livre mercado, conquistando a liderança do processo, estabelecendo o ritmo das mudanças ao custo adequado às suas possibilidades e às oportunidades associadas a este desenvolvimento (SCHMIDHEINY, 1992). Ainda que a agenda corporativa esteja plena de preocupações sociais, é mais simples para as empresas capitalizarem as questões ambientais, alicerçadas nas ciências racionais e conceitos de eficiência (FOUGÈRE, 2006).
Nesse contexto de grandes transformações, as empresas multinacionais – EMNs passaram a desenvolver suas estratégias globais de RSC como agentes privilegiados no processo de globalização. Em função deste papel, passam a ser também instrumentos de motivação e influência no desenvolvimento institucional e de exportação de padrões ambientais para locais menos desenvolvidos (GARCIA-JOHNSON, 2000; GUEDES, 2003).
Ainda não está completamente claro se as estratégias de RSC são motivadas tão somente pela aversão ao risco empresarial, uma vez que são historicamente reativas a acidentes, mobilização social e avanço e normalização internacional da legislação ambiental (GLADWIN, 1977; PEARSON 1987; LEVY, 1998; VAN TULDER e ZWART, 2006). Ainda que seja por esta razão, nota-se uma busca de competitividade neste novo mercado mais consciente (PORTER, 2006) ou ainda uma ação intencional gerada em contraponto à hegemonia econômica na área de estratégia empresarial (FARIA e SAUERBRONN, 2006). A despeito de tal diferença de abordagem, cabe destacar que essas estratégias sociais emergentes são consistentes com a perspectiva sistêmica desenvolvida por Whittington (2002), segundo a qual as decisões são tomadas não levando em conta apenas as transações puramente econômicas, mas tendo em consideração as culturas e os poderes dos sistemas sociais vigentes nos locais onde se aplica. A velocidade com que as preocupações sócio-ambientais tomaram espaço na agenda institucional dos países e corporações merece uma abordagem mais atualizada dos aspectos motivacionais das estratégias de RSC por pesquisadores. Nessa abordagem, as diferenças sociais entre países e as mudanças dentro destes são importantes, interferindo no comportamento estratégico das empresas. Mesmo no contexto globalizado, peculiaridades locais e cultura social são relevantes (TRIANDIS, 2006; VAN TULDER e ZWART, 2006; GHEMAWAT, 2007).
Muito embora para alguns setores da economia, como o da produção de softwares, o processo de globalização seja mais intenso (FRIEDMAN, 2005), na maior parte dos processos a integração econômica internacional encontra incompatibilidades com a soberania nacional, com tendências protecionistas resistindo ao avanço dos movimentos de livre mercado (GHEMAWAT, 2007).
redução de desigualdades e atendimento de demandas sociais mais abrangentes, as quais deverão estar inseridas nas estratégias das empresas, por necessidade intrínseca ou por exigência das condições legais e de mercado (HART, 1997).
Esta é uma questão não totalmente esclarecida na literatura de globalização e RSC, que até este momento está mais relacionada ao aumento das desigualdades (KAPLINSKY, 2000). Alguns movimentos de transferência de atividades de EMNs com grande impacto ambiental para países em desenvolvimento, utilizados como plataforma de exportação internacional, possuem um viés mais econômico do que propriamente de RSC. Ainda que venham impregnados de recursos filantrópicos e tecnologicamente mais sustentáveis para os padrões praticados no país hospedeiro, gerando ganhos sociais e ambientais adjacentes, estes movimentos são mais relacionados à estratégia econômica global de grandes EMNs. .
As empresas têm papel de destaque na sustentabilidade dos negócios e retorno aos seus acionistas e stakeholders. Como entidades perenes que são, com vida indeterminada, fundamentam boa parte da estratégia de atuação na obtenção de recursos naturais e competências estratégicas (ARAGON-CORREA, 2003) que alimentam seu modelo de produção. Neste contexto, são necessários para as empresas os controles ambientais e sociais como forma de garantir a perpetuidade de suas vantagens estratégicas, sobre seus insumos e manutenção de objetivos (HOFFMAN, 2000).
Vantagens competitivas podem ser obtidas como resultado do desenvolvimento de capacidades organizacionais, tais como processos de: melhoria contínua, de inovação, de aprendizado e de integração com stakeholders; vantagens associadas à estratégia pró-ativa de meio ambiente (ARAGON-CORREA, 2003).
Autores como Porter (2006) argumentam que RSC pode ser para as empresas mais que um custo, uma restrição ou ação de caridade, se forem percebidas como fonte de oportunidade, de inovação e de vantagem competitiva e tratada dentro do mesmo framework estratégico do negócio.
negócios, em um contexto social e ambiental em que estão inseridas e de onde estrategicamente extraem suas vantagens.
Quanto de estratégico podem ser para as empresas a RSC e a preservação de recursos naturais essenciais e quanto de oportunidade de mercado pode advir desta estratégia não é totalmente conhecido. Oportunidades de desenvolvimento de uma estratégia de negócios ao menor custo e com diferenciação de RSC podem ser encontradas com obtenção de vantagens competitivas (BANERJEE, 2002).
Cabe aqui destacar que os desafios da RSC são complexos e desiguais entre nações e empresas. Desafios tecnológicos, escassez de recursos financeiros, controles e subsídios do Estado e pressões sociais são itens a serem considerados nos acordos sócio-ambientais que se estabelecem (ARAGON-CORREA, 2003; BANERJEE, 2002). Segundo Wood (1991), para melhorar a performance social corporativa é necessário compreender algumas barreiras que afetam este objetivo, como a separação entre razão econômica e ética, o controle social, os problemas éticos e os de governo e cultura.
Comparativamente, há uma substancial vantagem estratégica para as grandes corporações que se aproveitam do acesso e capacidade de recursos, sinergias e fluxo internacional de produção para eliminar as barreiras que se interpõem entre países, com vantagem sobre empresas e governos locais. Uma medida de internacionalização da estratégia de RSC está em quanto de recursos e trocas são realizados entre a matriz e suas unidades e como estes estão permeados por sua estratégia de RSC (WRIGHT, 2005; MULLER, 2006, BUCKLEY, 2005).
Estes são pontos importantes a serem avaliados na medida em que o objetivo deste estudo é analisar a estratégia corporativa internacional de uma empresa brasileira em outros mercados, desenvolvidos e em desenvolvimento (WRIGHT et al., 2005). Especificamente, serão retratadas estratégias de unidades no país de origem, no caso o Brasil, na América Latina e América do Norte.
Diversos autores reconhecem a dominância americana na literatura em estratégia, apesar de algumas intervenções de outros países (HAMBRICK, 2004; FARIA e SAUERBORN, 2006). Este quadro se confirma com a escassez de produção de textos em estratégia no Brasil (BERTERO et al., 2003). Se nos voltamos para estudos em estratégia de RSC em economias emergentes, esta produção é ainda mais restrita.
estratégia, seja pelo desdobramento em níveis da organização, seja pelo próprio contexto cultural destes países emergentes.
Os movimentos externos das grandes empresas dos países chamados BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), são exemplos mais evidentes, que podem trazer luz sobre as diferentes maneiras de formação destas estratégias de internacionalização e suas implicações a estratégias de RSC nos negócios (WRIGHT et al., 2005).
Enquanto que Brasil e Índia possuem empresas com perfil estratégico mais afinado com a cultura ocidental, que se traduz em um modelo de estratégia de RSC mais próximo do dominante, China e Rússia, se distanciam mais da aplicação dos conceitos de sustentabilidade – muito devido à cultura do Estado totalitário provedor de bem-estar social, cujas prioridades de crescimento superam em muito as pressões globais para que as empresas avancem em direção a um equilíbrio entre desenvolvimento bem-estar social e proteção ambiental (VAN TULDER e ZWART, 2006). Particularmente no setor siderúrgico, em que o caso estudado se situa, estas estratégias características locais são possíveis serem observadas.
A siderurgia mundial, como tantos outros setores da economia, passa por um momento de franca expansão de produção e consolidação no cenário mundial (IBS, 2007). Nos últimos anos, grandes fusões e aquisições foram e ainda estão sendo realizadas, assim como acontece no setor de mineração e já havia ocorrido com o setor químico e farmacêutico (GUEDES, 2000). O processo de globalização nas empresas siderúrgicas, principalmente naquelas de países emergentes, foi acompanhado do ganho de importância da RSC em suas estratégias de crescimento.
Mais especificamente, o que se avalia neste estudo é como a estratégia internacional padronizadas orienta a implantação de estratégias de RSC de uma EMN de país emergente –. se são mais ou menos efetivas, se afetam a gestão das empresas e se são influenciadas pelo estágio de desenvolvimento do país e da empresa onde é aplicada. Nessa análise devem ser considerados aspectos culturais, relacionamento com stakeholders, percepção da performance social e diferenças de adaptação na sua
implantação. Para este estudo, escolheu-se uma empresa do setor siderúrgico brasileiro, com forte grau de internacionalização, atuando principalmente em diferentes países das Américas, com diferentes graus de desenvolvimento econômico e humano.
Para melhor compreensão das implicações estratégicas de RSC, serão avaliados aspectos comportamentais dos entrevistados, que possam suportar as análises do modelo de estratégia empregado e a variância dos resultados obtidos pela estratégia de RSC, comparados entre as unidades pesquisadas, de modo que se chegue a um cenário de entendimento sobre as estratégias de RSC em curso, na tentativa de identificar as virtudes e problemas no uso destas estratégias (MCWILLIAMS et al., 2006).
1.2 - Pergunta de Pesquisa
O que se deseja estudar é como se processa o desenvolvimento de estratégias internacional de RSC, com foco em questões sócio-ambientais, em uma empresa siderúrgica brasileira, considerando:
– as interfaces com as estratégias e estrutura da organização.
– as mudanças e ajustes empregados na assimilação e adaptação das estratégias padronizadas nas diferentes unidades industriais localizadas em diferentes países.
– as dimensões locais “de prática social” que influenciam as estratégias das subsidiárias e seus impactos na estratégia padronizada.
A pergunta de pesquisa pode ser descrita como se segue:
principais implicações dessa dinâmica para a gestão da dicotomia padronização-adaptação?
1.3 - Objetivo Geral
O principal objetivo desta dissertação é entender como a estratégia internacional padronizada de RSC influencia e é influenciada pelas estratégias de RSC das subsidiárias, utilizando como caso de estudo uma empresa do setor siderúrgico brasileiro.
1.4 - Objetivos Específicos
O projeto busca identificar como a padronização de estratégias é aplicada e se manifesta na estratégia internacional de RSC de uma empresa multinacional de país emergente – mais especificamente no setor siderúrgico brasileiro. Neste sentido o estudo tentará estabelecer meios de entender e explicar:
- os aspectos relacionados à padronização e a ajustes necessários sobre as estratégias de RSC, com foco em fatores internos e externos;
- as influências das dimensões locais do país e atuação dos stakeholders sobre as estratégias de RSC das empresas subsidiárias;
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 O Campo da Estratégia
Os estudos em estratégia empresarial remontam à década de 60, época em que Alfred Chandler Jr. (1998) publicou “Strategy and Structure” (1962). Esta obra estabeleceu a noção de estratégia como central na definição da estrutura da empresa e na coordenação de suas atividades numa perspectiva de longo prazo. Chandler registrou o exercício da liderança estratégica por uma nova classe de dirigentes profissionais, enaltecendo a sua ascensão via meritocracia e também a eficiência de seus modelos de gestão.
Estudo mais recente sobre as escolas de pensamento em estratégia (MINTZBERG et al., 2000) classifica estes trabalhos originais como Escola do Design, em função do papel central do estrategista e de sua concepção individual da estratégia.
Consultores como Igor Ansoff e Peter Drucker tiveram contato com os mesmos executivos americanos (destacando-se ALFRED SLOAN, da General Motors). Ansoff (1965) agregou à estratégia uma abordagem mais generalista e com maior ênfase em planejamento e formalização. O trabalho destes consultores é a base para a Escola de Planejamento, segundo Mintzberg e associados (2000).
As escolas de Design e Planejamento marcaram o nascimento do estudo da estratégia (mais especificamente, da área de strategic management nos EUA) e exerceram influência dominante na academia e nas empresas até a publicação do livro “Competitive Strategy” por Michael Porter em 1980.
metodologia para análise das suas estratégias de sustentabilidade econômica, com ênfase no ambiente de mercado em que se inserem.
O trabalho de Porter tem exercido tamanha influência na área de estratégia que Mintzberg et al. (2000) o considera a base de mais uma escola de pensamento, a Escola de Posicionamento.
O grande sucesso de empresas japonesas no mercado norte-americano a partir da década de 1980 causou forte impacto no mundo da estratégia porque as escolas prescritivas e teorias clássicas não eram suficientes para explicar o fenômeno nem para apontar caminhos eficazes para a sua contraposição. Esta dificuldade estimulou o crescimento de outras abordagens e escolas de pensamento, preexistentes, mas ainda pouco reconhecidas, especialmente nos ambientes acadêmicos e empresariais com influência norte-americana.
Por outro lado, segundo Mintzberg et al. (2000), a incapacidade de o planejamento estratégico cumprir o seu papel frente às mudanças constantes e cada vez mais rápidas do ambiente, exigiu novas visões da estratégia com maior capacidade de adaptação às demandas que se apresentavam.
Nos anos 90 os modelos de vantagem competitiva baseados em aprendizagem e recursos dinâmicos predominaram. As escolas mais descritivas, explorando o processo estratégico e o contexto cultural, político e ambiental também tiveram forte desenvolvimento. Nesta década os modelos de vantagem competitiva baseados em aprendizagem e recursos dinâmicos (BARNEY, 1991; PRAHALAD e HAMEL, 1998; TEECE et al., 1997), classificadas por Mintzberg e seus associados (2000) de Escola de Aprendizagem, predominaram na literatura dos EUA.
Enquanto isto, no Reino Unido, Whittington (2002a) desenvolveu um quadro de referência teórico sobre estratégias, associando o seu conteúdo e processo com o grau de complexidade, previsibilidade e capacidade de controle. No quadro de Whittington (figura 1) as escolas prescritivas de Mintzberg et al. (2000) compõem a abordagem Clássica, porque são racionais, previsíveis e controláveis.
um caminho adaptado às situações mutantes e imprevisíveis do mundo em transformação (WHITTINGTON, 2002a).
A abordagem Sistêmica (WHITTINGTON, 2002a, p.12) é adequada em contextos internos relativamente controláveis e contextos externos mais complexos, onde é necessário considerar as relações da estratégia com a cultura e os sistemas sociais.
Figura 1: Quadro Referencial Teórico de Whittington Fonte: Whittington, 2002a.
A abordagem sistêmica pode ser considerada como uma ação de ajuste sobre o estudo da aplicação de modelos estratégicos restritos em termos epistemológicos, imparcialmente científicos e superiores ao engajamento prático (WHITTINGTON, 2004). Esta visão, ainda que carregada de prescrições, é particularmente interessante por trazer uma semente para o entendimento de estratégias internacionais de RSC e de suas implicações nos contextos onde são aplicadas.
A incapacidade de geração de um corpo de teorias mais coeso (HAMBRICK, 2004) e significativo (BETTIS, 1991) em relação à prática real – assim como a extensa migração entre abordagens sem que haja um consenso melhor definido quanto a qual delas pode ser considerada mais apropriada para explicar o sucesso de uma determinada estratégia (RUMELT, 1996; PASCALE, 2001) – têm levado à busca de uma perspectiva de pesquisa mais próxima à prática.
Resultados Econômicos
A abordagem de estratégia como uma prática tem crescido na comunidade acadêmica, particularmente influenciada por trabalhos que posicionam o tema como uma ação social (KNIGHTS e MORGAN, 1991), seguidos por atenção crescente nas práticas que envolvem o desenvolvimento da estratégia. Na perspectiva sistêmica (WHITTINGTON, 2002a) é preciso que haja sinergia da questão social com a atividade econômica. Os elementos da estratégia dependem do sistema social no qual o processo de estratégia se desenvolve (BERTERO, 2003). As diferentes abordagens da estratégia como uma ação social devem convergir para uma agenda de pesquisa, considerando as práticas correntes e se aproximando das ciências sociais como a sociologia, a psicologia e a economia (WHITTINGTON, 2004a), trazendo para o centro das preocupações o elemento humano (HAMBRICK, 2004).
2.2 - Estratégia Global e Estratégia Internacional
Nesta era de globalização, gerentes, consultores e pesquisadores devem estar cientes de que os estudos de estratégia devem considerar este contexto como regra geral. O sucesso de um negócio neste século dependerá de quanto ele pode ser competitivo no mercado global.
A estratégia global é definida como o modo como se compete no mercado global, ganhando um papel vital na determinação da performance do negócio neste mercado (ZOU e CAVUSGIL, 1996). Ghemawat (2008) define estratégia internacional como aquela na qual a preocupação da empresa contrapõe os modelos de integração global e padronização versus os de diferenciação e adaptação local. Para Ghemawat (2007b) o mundo em que vivemos é “semi-globalizado”, onde desde o investimento estrangeiro direto até o trafego telefônico, o processo de internacionalização apenas ocorre efetivamente em 10% de suas possibilidades.
Estratégia global não incorpora apenas as questões externas, mas também todas as atividades relacionadas à operacionalidade do negócio como: recursos e insumos, P&D, produção e marketing, que devem ser coordenados de forma global (ZOU e CAVUSGIL, 1996). Hoje se agregam a estas perspectivas as estratégias de RSC (MULLER, 2006; VAN TULDER e ZWART, 2006; BANERJEE, 2008; PORTER e KRAMER, 2006; GUEDES, 2003).
Segundo Zou e Cavusgil (1996), a literatura explica pouco o que exatamente estratégia global significa, porque as empresas adotam estas estratégias e quais as implicações que trazem à performance dos negócios. Neste sentido, dispor de uma estratégia global única vai contra a perspectiva sistêmica de Whittington (2002a) que pressupõe certo grau de percepção e adaptação a condições locais. Entender estas perspectivas de estratégia e suas implicações sistêmicas sobre as praticas locais é relevante para a avaliação dos resultados obtidos e suas conseqüências juntos aos stakeholders (WILLIAMS et al., 2006).
“Os desapontamentos e falhas não são devidos primariamente à análise inapropriada das
estratégias mas às deficiências organizacionais. Durante nossos cinco anos de estudo, nós
ficamos continuamente impressionados pelo fato de a maioria dos gerentes de companhias
globais reconhecerem o que eles tinham que fazer para melhorar sua competitividade
internacional. O desafio era como desenvolver as capacidades da organização para fazê-lo”
(Bartlett and Ghoshal, 2002:4 apud Ghemawat 2008).
As questões sobre a implementação de estratégias, relacionando-as às competências essenciais desenvolvidas pela empresa (PRAHALAD e HAMEL, 1990), são recorrentes na literatura, sendo de expressiva relevância quando se avalia as estratégias e resultados de empresas de países emergentes.
Empresas brasileiras, assim como outras de economias emergentes, são motivadas a se lançar no mercado internacional por características individuais, organizacionais e ambientais. Mais ainda, fatores estratégicos identificados pelo tamanho da empresa, experiência internacional pregressa, estratégias de entrada e envolvimento com vendas internacionais são influentes na decisão de internacionalização (HONÓRIO e RODRIGUES, 2006). É útil a explicação destes autores para o conceito de internacionalização como sendo uma atividade que leva à empresa a expansão de seus negócios para além dos limites domésticos, de forma a se posicionar em novos mercados externos. A estratégia de empresas brasileiras, segundo Honório (2006), foi impulsionada principalmente pela busca de lucro em novos mercados e pela necessidade de redução de dependência e risco do mercado doméstico, o que está coerente com o longo período de instabilidade econômica e de baixo crescimento pelo qual passou o Brasil. Empresas que possuíam vendas externas e experiência internacional, com conhecimento adquirido nestas atividades, estão em melhores condições de empreender o processo de internacionalização (HONÓRIO e RODRIGUES, 2006). Ao contrário do que indica o censo comum, o tamanho da empresa não é um fator essencial neste processo. Ainda que a grande empresa nacional possua um volume de recursos para vencer as barreiras de entrada, pesquisas indicam que este não é um fator relevante sobre o desempenho corporativo internacional.
desta posição doméstica bem defendida, as empresas brasileiras estão competindo por ativos no exterior, assumindo o desafio de tornarem-se multinacionais (ANDRADE et al., 2007).
2.2.1 – O Dilema Padronização versus Adaptação
Em um artigo impactante, Levitt (1984) afirma que, independentemente de suas raízes culturais, os consumidores em todo o mundo estão se tornando mais parecidos, praticamente “homogeneizados”, termo literal utilizado pelo autor. Como conseqüência, a tradicional estratégia taylorista de produzir o mesmo produto padronizado a preço justo em escala, agora global, ganha força de mercado extraordinária. Em uma estratégia global integrada, o imperativo é aumentar a competitividade nos negócios em diversos países e obter economia de escala e escopo em um mercado de dimensões globais. Classicamente, uma estratégia global padronizada recusa a forma de tratamento de cada mercado como sendo individual, optando por um modelo global de serviços e produtos para qualquer parte do mundo, independentemente do contexto geográfico. A empresa se dispõe a apresentar produtos com alta qualidade a baixo preço, desde que os consumidores abram mão se suas idiossincrasias em prol destas características (ZOU E CAVUSGIL, 1996).
Outros autores advogam contra este processo de padronização, argumentando que uma estratégia global não requer uma abordagem única, mas uma quantidade de critérios conjuntos na busca de recursos e sinergias através de diferentes atividades (ZOU E CAVUSGIL, 1996).
custos de transação, acredita-se poder dispor de vantagem comparativa com estratégias que respeitem estas imperfeições do mercado. Kogut enfatiza esta necessidade de flexibilidade estratégica na perspectiva da estratégia global, devido às mudanças de mercado, imperfeições financeiras e desequilíbrios econômicos (ZOU e CAVUSGIL, 1996).
Porter (1986) avalia a interdependência entre os países e seus mercados, defendendo que uma estratégia global deve adicionar valor às atividades empregadas ao coordenar estas atividades entre estes mercados. O modelo de Porter é apropriado a uma estratégia padronizada na medida em que avalia as forças externas de mercado genérico, sendo este agora considerado no ambiente global.
Em contrapartida ao modelo de padronização para uma estratégia global, Quelch and Hoff (1985), citado por Zou e Cavusgil, (1996) enfatizam a importância de atender às condições do mercado local. Neste contexto, a visão estratégica é, ao contrário da padronização, a de encorajar a troca de informações dentro da organização, considerando que as operação globais devem ser moldadas de forma a ter a máxima eficiência por meio do desenvolvimento dos mercados locais. É o que se convencionou chamar de “Pensar global e agir local”. Esta abordagem se aproxima da perspectiva sistêmica de Whittington (2002a), dando margem a adaptações locais que aumente a possibilidade de atender os mercados sem perda da capacidade de gerar sinergias no negócio.
Ter uma performance de negócios global significa atingir objetivos estratégicos, assim como resultados financeiros planejados em todas as operações. Melhorar a posição de competitividade da empresa nos mercados, manter presença em mercados em expansão, aumentando participação, e estar menos exposto a riscos concentrados são condições relevantes nesta avaliação. Performances de negócios globais são suportadas pelas dimensões estratégica e financeira. Uma estratégia global somente será efetiva quando estas duas dimensões forem alcançadas (ZOU e CAVUSGIL, 1996).
estratégia global focada no nível da empresa transforma o ambiente em que está em uma ‘caixa preta’. Reforça-se aqui a afirmação do foco destes estudos nos países desenvolvidos (América, Europa ocidental e Japão), deixando países emergentes fora de suas pesquisas.
Orientação de mercado global e intenso comprometimento com o gerenciamento nesta direção frequentemente influenciam a estratégia e os resultados de um negócio internacional (LEVITT, 1984). Negócios orientados para o mercado global como visto por Ohmae (citado em ZOU e CAVUSGIL, 1996) possuem uma perspectiva mais eqüidistante, explorando sinergias de suas operações internacionais. Uma vez que as operações globais requerem substanciais recursos gerenciais nos diversos países, negócios devem possuir forte compromisso com o mercado global para usufruir e colher frutos destas operações. “Ver, pensar e agir globalmente” pode ser entendido como um extremo da padronização da estratégia global nesses mercados.
Zou (1996) propõe um framework teórico, integrando diversas perspectivas estratégicas em seis dimensões de estratégia global, relacionando a teoria baseada em organização industrial com a teoria baseada em recursos.
Figura. 2 Framework Integrado Conceitual de Estratégia Global Fonte: Zou e Cavusgil, 1996
A estratégia global é formada por seis construtos multidimensionais, incluindo a participação no mercado, a padronização de produtos, a uniformização do marketing, os movimentos competitivos integrados, a coordenação de ações com valor agregado e a concentração de ações com valor agregado. Para cada dimensão se objetiva a integração de ações multi-domésticas com aumento dos resultados, maximização das vantagens competitivas e dos lucros através de distribuição e integração. As dimensões integram as diversas perspectivas de estratégia global da literatura em uma única estratégia global integrada. Especificamente, a participação no mercado global leva a uma competição com produtos padronizados e com ações padronizadas em um mercado padronizado. A dimensão dos movimentos competitivos integrados está alinhada com as decisões sinérgicas orientadas ZOU e CAVUSGIL, 1996 ). A dimensão da racionalização global e a configuração do valor agregado refletem as expectativas de Porter (1986).
Neste ponto fica clara a relação existente e coerente entre as dimensões que reúnem coordenação, concentração, integração e padronização, como uma perspectiva de estratégia global na crença da possibilidade ou oportunidade estratégica de pasteurização do mercado suportada por evidentes vantagens econômicas.
Os fatores internos organizacionais são considerados bens mais valiosos dentro da empresa, afetando e influenciando a estratégia global e sua performance. Entretanto, possuem maior valor interno que externo, não sendo considerados na avaliação de Zou (1996), como algum efeito perturbador no conceito de padronização contido no framework apresentado. Estes fatores internos influenciam nas escolhas estratégicas e
são significantes à performance, propiciando vantagem competitiva à empresa. A cultura da organização, quando voltada para orientação global e flexibilidade/adaptação, podem ser características facilitadoras ou constrangedoras na escolha da estratégia global. Ou seja, o ambiente interno de competências aliado à cultura local pode facilitar ou dificultar uma estratégia global e seu modelo de padronização (PRAHALAD e HAMEL, 1998).
Mas como avaliar o sucesso ou não de uma estratégia global? Ter uma performance do negócio global significa ir além da performance financeira simplesmente. A performance global se traduz por uma melhor posição competitiva no mercado global, com maior participação no mercado e integração de movimentos. A padronização, sem dúvida, pode melhor a rentabilidade do negócio, mas não necessariamente a performance global e sua sustentabilidade a longo prazo.
Teorias de internacionalização de empresas englobam diversas disciplinas – economia, sociologia, antropologia - que têm sido comumente tratadas em separado, muitas vezes com uma visão paroquial, isolada. Clark (2003) argumenta que é necessário globalizar os conceitos, saindo do isolamento característico da academia. Globalizar conceitos e teorias tem sido uma proposta recorrente na literatura (BUCKLEY e LESSARD, 2005; ZOU e CAVUSGIL, 1996), sem, no entanto, haver consenso sobre como realizar esta titânica tarefa.
é simples de tratar, pela razão das diferenças trans-fronteiriças que se apresentam neste contexto, o que torna mais complexa a análise e o melhor entendimento dos dados disponíveis.
Certas questões se sobressaem nesta literatura, classicamente representadas por ênfase na integração global e na padronização versus a busca da diferenciação e da responsabilidade com as diferenças locais. Mais objetivamente, o foco está entre as pressões por ganhos de escala e facilidade de controle contra um contexto de negócio no ambiente local com fragmentação da influência da organização e autonomia dos gerentes locais. As empresas, de forma geral, não se localizam nos extremos deste continuum, mas em uma posição multifocal intermediária (GHEMAWAT, 2008). Na
medida em que empresas passam a transferir conhecimento internacionalmente, assim como se posicionam para responder a diferenças locais, sem deixar de levar em conta os ganhos de escala proporcionados pela operação padronizada internacional, elas assumem uma posição de empresa transnacional. A figura 3 representa este tradeoff entre os processos de integração global e de responsabilidade local.
Figura 3
Tradeoff Integração-Responsabilidade Fonte: Ghemawat (2008)
performance das estratégias globais também está relacionada a utilização do conhecimento e capacidades das empresas subsidiárias, pela sua difusão de conhecimento e recursos destas para o contexto global. O uso dos recursos tangíveis e intangíveis nos diferentes ambientes em que se localizam suas subsidiárias talvez seja o mais significante objetivo estratégico global, com mais relevante proporção sobre os resultados e retorno investido. Em razão do potencial de contribuição das subsidiárias (MORGAN e WHITLEY, 2003) sobre os ganhos obtidos na estratégia internacional da organização, via difusão e adaptação destes recursos e transferência de competências, é necessário, sobre esta estratégia, um componente de arbitragem, que permita que o fluxo de recursos flua na direção que a estratégia direciona, com mínimo atrito possível, estabelecendo o ponto de equilíbrio ótimo do tradeoff integração-diferenciação.
A figura 4 explica a participação da arbitragem no contexto da estratégia internacional – modelo AAA de Adaptação-Agregação-Arbitragem da figura 4 (GHEMAWAT, 2008) – colocando esta em uma dimensão perpendicular, de forma não alinhada, independente, mas sem estar desconectada, fazendo o papel atenuador do atrito que ocorre na outra dimensão deste processo e, em conseqüência, em condições de reduzir as tensões provocadas por este tradeoff funcional.
Figura, 4 – O Triangulo da estratégia AAA – Adaptação-Agregação-Arbitragem Fonte: Ghemawat (2008)
Adaptação -> Responsabilidade local
Agregação -> Economia de escala e escopo
Arbitragem -> Economia pela Especialização Internacional
Explora diferenças
Supera diferenças Ajusta
Serão necessárias mais pesquisas para identificar o que motiva as empresas a escolher uma ou outra estratégia global. Mais ainda, são necessárias análises em relação às implicações do tipo de aliança utilizada, como joint ventures, aquisições ou fusões, para estratégias de negócios – da mesma forma como se comportam as estratégias quando a empresa é de uma única atividade ou com atividades múltiplas (GHEMAWAT, 2008). É evidente que a estratégia global se modifica através dos processos envolvidos, pela forma e velocidade de crescimento, pela formação de novas organizações e incorporações que são realizadas. Estas necessidades de reorganização da estratégia para atendimento das demandas emergentes acontecem mesmo nas empresas multinacionais iniciantes, com a vantagem de estas poderem antecipar sua estratégia internacional pelo uso de abordagem com menor atrito organizacional.
Morgan (2003) argumenta que tipos adequados de estruturas operacionais de empresas, operando em diferentes mercados, requerem um equilíbrio entre direcionamentos estratégicos globais para ganhos de escala com a responsabilidade sobre as condições locais de mercado. De toda forma, as companhias internacionais, sejam elas multinacionais, internacionais, globais ou transnacionais, podem ser avaliadas em termos de suas relações entre matriz e subsidiárias. A solução global (padronizada) ou de diferenciação possui tratamentos qualitativamente diferentes, por meio de suas respectivas estratégias e dinâmica de trocas entre a corporação e subsidiárias (MORGAN e WHITLEY, 2003).
desenvolvimento de competências distintas e capacidades das empresas (SINHA, 2005; KHANNA e PAPELU, 2006; PRAHALAD e HAMEL, 1998) é necessariamente dependente do contexto institucional (MORGAN e WHITLEY, 2003; GEPPERT et al., 2006).
Algumas práticas das multinacionais são realmente impostas, independentemente do país que a recebe, enquanto que outras são adaptadas e negociadas no novo contexto. Algumas ainda são simplesmente rejeitadas, não havendo compatibilidade imediata para qualquer negociação local (VAN TULDER e ZWART, 2006). Da mesma forma, as subsidiárias podem estar em posição de competência e capacidade para desenvolvimento de novos produtos, com forte retorno para a matriz. Do ponto de vista institucional, o poder das subsidiárias é intrinsecamente dependente da sua capacidade geradora, dos seus recursos medidos e da chancela da matriz, cujo interesse é o de ter acesso a estes recursos (MORGAN e WHITLEY, 2003).
Com uma perspectiva de estratégia na prática, as EMNs incorporam novas premissas sociais sobre as fronteiras organizacionais. Estas práticas sociais das subsidiárias estrangeiras são geralmente diferentes, em significado, daquelas do país de origem da empresa. Impor práticas da origem pode ser uma possibilidade caso a cultura e condições locais assim permitam (LEUNG et al., 2005). É pouco provável que isto aconteça com sucesso. Na prática, vários processos de adaptação e hibridização (SHIMONI, 2006) ocorrem a todo tempo, fazendo parte do processo de colonização, historicamente avaliado dentro de estudos relacionados a especificidades do gerenciamento em diferentes contextos culturais. Como define Triandis (2006) citando Kluckhohn (1954), “a cultura está para a sociedade como a memória está para o individuo”. Determinada pela experiência da sociedade, boa ou ruim, que de alguma forma tem significado para ser transmitida a futuras gerações.
estratégia em uma determinada empresa, na medida em que inconsistências diversas e atributos culturais contrastantes são observados. Sub-culturas locais, por exemplo, podem ser mais atuantes que as próprias culturas regionais, com raízes e experiências passadas diferentes, e que muito provavelmente não tiveram o mesmo resultado que o esperado para aquela determinada cultura (VAN TULDER e ZWART, 2006). É importante destacar que os estudos de estratégia internacional são naturalmente influenciados, ainda que de forma indireta, também pelas pesquisas em cultura das organizações (GHEMAWAT, 2008).
Ao longo do tempo, foram muitas as tentativas de se homogeneizar culturas por meio do processo de globalização e seus atributos. Alguns autores chegam a vislumbrar a planificação do mundo (LEVITT, 1984; FRIEDMAN, 2005) acreditando que, uma cultura organizacional, uma forma de fazer negócios, uma estratégia universalizada, terão espaço neste ambiente globalizado, sem barreiras definidas. Esta visão de globalização explora a mesma vertente economicista que Friedman (1970) pregava, não reconhecendo as forças sociais e ambientais vigentes, na crença de que, por meios de benefícios econômicos distribuídos, a planificação das idéias, necessidades e desejos podem ser conseguidos. Estamos muito longe disso (GHEMAWAT, 2007), e provavelmente nunca chegaremos a alcançar este estágio de igualdade, mesmo considerando que, de certa forma, requisitos e imposições globais são cada vez mais atuantes (LEUNG et al., 2005), gerando movimentos de convergência-divergência cultural no processo de absorção de valores dos países desenvolvidos. Questões como estas precisam ser consideradas no tratamento das desigualdades sócio-econômicas existentes entre países, que buscam, através dos organismos reguladores e fóruns internacionais, apoio para uma maior democratização e balanceamento das oportunidades econômicas (KAPLINSKY, 2000) e sociais (MORGAN e WHITLEY, 2003). Os países desenvolvidos são particularmente dominantes na estrutura dos organismos reguladores e influentes nos acordos internacionais, como os que regulam o comércio e a agricultura mundial, onde subsídios geram grandes iniqüidades sociais e grandes impactos ambientais (TRIANDIS, 2006).
internacionalização (KHANNA e PAPELU, 2006) nos diversos sentidos do desenvolvimento de países.
Um estudo, especialmente interessante de Wright (2005), avalia esta questão, relacionando quatro cenários de internacionalização: i) empresas de economias desenvolvidas entrando em economias emergentes; ii) empresas domésticas competindo dentro de economias emergentes; iii) empresas de economias emergentes entrando em outras economias emergentes; iv) empresas de economias emergentes entrando em economias desenvolvidas. São examinadas neste estudo 04 perspectivas, entre elas: teoria institucional (TI), teoria de custo de transação (TCT), teoria baseada em recursos (TBR) e teoria de governança ou relacionamento (TG). O autor conclui que a teoria dominante é a teoria institucional, o que confirma as observações sobre os aspectos das relações matriz-subsidiária (MORGAN e WHITLEY, 2003; GHEMAWAT, 2008). Particularmente importante para este estudo, são as condições 3 e 4, em que a empresa multinacional se origina de uma economia emergente. Nesse caso a combinação entre teoria institucional e teoria baseada em recursos observada denota o caráter híbrido de atuação das empresas de economias emergentes, como o uso de estratégias transnacionais (GHEMAWAT, 2008).
Segundo Wright (2005), a implementação de efetiva governança corporativa (TG) será, cada vez mais, uma questão importante nas economias emergentes. A integração da teoria institucional (TI) com a teoria de governança (TG) pode fornecer um novo framework para a análise desta questão. Um exemplo prático desta importância são as maiores restrições quanto aos requisitos de governança aplicada a organizações que possuam papéis no mercado dos EUA, por meio da lei norte americana Sarbanes-Oxley.
As empresas em mercados emergentes, assim como as empresas brasileiras, exibem características peculiares que as impulsionam ao crescimento (SINHA, 2005). Forjaram capacidades diferenciadas em difíceis circunstâncias de mercado local e desenvolveram a competência de transferir seus conhecimento do negócio (PRAHALAD e HAMEL, 1998), suportadas pela cultura organizacional que as ajudam a vencer nos diferentes mercados. Segundo Sinha (2005), o que resume as características de sucesso das EMNs de mercados emergentes é: i) Adquirem capacidades no ambiente doméstico difíceis de serem copiadas e aprenderam a transferir estas capacidades para novos países, ii) Possuem executivos treinados que podem preservar a diferenciação obtida pela empresa enquanto ajudam a adaptação aos requisitos locais, iii) Suportam estes executivos com uma estrutura organizacional que equilibra autonomia com controle central. Uma vez estabelecida uma estrutura organizacional, deve haver uma conexão entre unidades por meio de um processo integrador como a concepção de estratégias, uma vez que, de outra forma, a autonomia local pode gerar perdas elevadas entre unidades e funções. As empresas precisam utilizar-se do talento de seus estrategistas e do conhecimento organizacional para transferir suas capacidades diferenciadas do país de origem para outras nações e, desta forma, poder conseguir crescer, terem competitividade e serem bem sucedidas no crescente e turbulento mercado global (SINHA, 2005).
Figura 5 – Níveis de Mercado – Estratégia Glocal Fonte: HBR - Khanna e Palepu, 2006.
Identificar a estratégia certa para o crescimento é fator crítico para tornar um negócio de nível global bem sucedido. Entretanto, a execução dessa estratégia e a governança da organização é que determinam se uma empresa com origem em um mercado emergente realizará todo seu potencial. A forma com que companhia de mercados emergentes como o Brasil alcança a boa governança varia enormemente. Empresas apresentam distintos pesos na proteção dos acionistas, empregados e outras partes interessadas. Para Khanna e Palepu (2005), apenas estas empresas que gerarem valor aos seus acionistas e empregados, assegurando que ambos recebam o retorno do investimento, se tornarão gigantes emergentes.
A estratégia global como uma prática social se insere neste conjunto de atividades com diversos praticantes dentro dos sistemas sociais globais, da mesma forma como as estratégias de RSC, realizadas por atores com diferentes perspectivas (CARROLL, 1979; PAJUNEN, 2006), introduzem novas variáveis no processo de formulação da estratégia e de sua implantação. A adaptação da estratégia aos fatores sociais mais relevantes, seja em nível global, seja em nível local, ainda que mantendo a proposta de alcançar os objetivos da empresa na forma clássica, corresponde no extremo, à abordagem sistêmica de Whittington (2002a).
2.3 - Estratégia de Responsabilidade Social
À medida que negócios ultrapassam fronteiras em buscas de novos mercados e oportunidades de ampliar sua competitividade, problemas relacionados a boas práticas de gestão tornam-se mais críticos (SADLER, 2004). As questões como responsabilidade social corporativa - RSC, ética nos negócios, cidadania empresarial e proteção do meio ambiente tendem a ser mais relevante em países em desenvolvimento que não possuem capacidade institucional suficientemente desenvolvida para lidar com problemas dessa natureza. Neste contexto, torna-se mais evidente a necessidade de uma estratégia de Responsabilidade Social Corporativa - RSC por parte das empresas que estarão envolvidas com o processo de internacionalização e exploração destes mercados, muitas vezes com menor capacidade de defesa por parte dos governos e sociedade (GLADWIN, 1977; GARCIA-JOHNSON, 2000).
Os conceitos de RSC foram fundamentalmente desenvolvidos a partir do século passado, especialmente nos últimos 50 anos. É possível seguir a trajetória dos conceitos de RSC através do mundo, na maioria das vezes nos países desenvolvido, mais especificamente nos EUA, onde um volume expressivo de literatura tem sido produzido (CARROLL, 1999). É bastante ilustrativa a trajetória do conceito de RSC traçada por Carroll (1999), através das principais contribuições neste último século, baseadas neste corpo da literatura de RSC nos EUA, com algumas menções do desenvolvimento de teorias e práticas ocorridas em outros países.
Os anos sessenta do século XX marcam um expressivo crescimento nas tentativas de formalizar e aprofundar os conceitos na literatura sobre RSC. Autores que se destacaram neste período, segundo Carroll (1999), foram Davis (1960, 1967), McGuire (1963), Davis e Blomstrom (1966) e Walton (1967). Davis (1960) argumenta que “as decisões e ações tomadas pelo homem de negócios, por razões ao menos parciais, vão além dos interesses estritamente econômicos e técnicos da empresa”. McGuire (1963) em seu livro Business and Society estabelece que “a idéia da responsabilidade social supõe que a corporação não possui somente obrigações econômicas e legais, mas também certa responsabilidade com a sociedade, que se estendem além destas obrigações”. Walton (1967), citado por Carroll (1999), também afirma que o conceito de responsabilidade social reconhece a intimidade da relação entre corporação e sociedade e identifica que este relacionamento deve ser posto na mente dos gerentes de tal forma que a corporação e os grupos de interesse persigam os mesmos objetivos.
Na década de setenta proliferam definições de RSC, destacando-se trabalhos de Morrell Heald (1970), Johnson (1971), statments do Committee for Economic Development – CED (1971), Davis (1973), Steiner (1971), Eells e Walton (1974), Sethi
(1975), Preston e Post (1975) e Carroll (1979). Johnson (1971) define que “Uma empresa socialmente responsável é aquela em que a gerência equilibra a multiplicidade de interesses. Ao invés de esforçar-se somente para aumentar o lucro para os acionistas, a empresa responsável também leva em conta os empregados, fornecedores, agentes, comunidade local e o país”. Johnson insere o conceito de partes interessadas, mais conhecido como stakeholders.
