O impacto da cultura organizacional na implementação da ISO 9000 (um estudo de caso)

(1)

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

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IMPACTO

DA CULTURA ORGANIZACIONAL

NA

IMPLEMENTAÇÃO

DA ISO 9000

(UM ESTUDO DE CASO)

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IMPACTO

DA CULTURA ORGANIZACIONAL

NA

IMPLEMENTAÇÃO

DA ISO 9000

(UM ESTUDO DE CASO)

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Sigmar Malvezzi

Profa. Maria José Tonelli

(3)

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

VALTER VALLONE BONANI

o

IMPACTO

DA CULTURA ORGANIZACIONAL

NA

IMPLEMENTAÇÃO

DA ISO 9000

(UM ESTUDO DE CASO)

Dissertação apresentada no Curso de Mestrado MP A da FGV / EAESP

Área de Concentração: Organizacional como requisito para obtenção de título de mestre em Administração.

Fundação Getulio Vargas

E s c o la d e A d m in is tra ç ã o d eE m p re s a s d e S ã o P a u lo

Biblioteca

Orientador: Prof. Sigmar Malvezzi

IlllnUllll1II ,~

1200202240

SÃO PAULO

(4)

17

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEscola di! A d m in is tra ç ã o de E rn n re s a s d e S ã o P a u lo

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(5)

B O N A N I , V a lt e r V a llo n e .zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO Impacto da Cultura Organizacional na Implementação da

ISO 9000: Um Estudo de Caso. São Paulo: FGV / EAESP, 2002. (Dissertação de

Mestrado apresentada no Curso de Pós-Graduação de Mestrado Profissionalizante em

Administração da FGV / EAESP).

R E S U M O : Trata da análise do impacto da cultura organizacional de uma empresa, na

implementação de um determinado sistema de qualidade, que é a ISO 9000. Aborda

conceitos de cultura, sob a ótica de diferentes autores, bem como seus elementos e suas

dimensões. No que se refereàqualidade, trata da evolução de seu conceito, da necessidade

de padronização, e do processo de certificação. Através dos resultados de uma pesquisa

empírica, pode-se observar, de modo significativo, a relação que existe entre a cultura e a

mudança pretendida pela organização.

(6)

E P Í G R A F E

Morre lentamente quem não viaja, quem não lê, quem não ouve música, quem não encontra graça em si mesmo.

Morre lentamente quem destrói o seu amor-próprio, quem não se deixa ajudar.

Morre lentamente quem se transforma em escravo do hábito, repetindo todos os dias os mesmos trajetos, quem não muda de marca, não se arrisca a vestir uma nova cor ou não conversa com quem não conhece.

Morre lentamente quem faz da televisão o seu guru.

Morre lentamente quem evita uma paixão, quem prefere o preto sobre o branco e os pontos sobre os "is" em detrimento de um redemoinho de emoções, justamente as que resgatam o brilho dos olhos, sorrisos dos bocejos, corações aos tropeços e sentimentos.

Morre lentamente quem não vira a mesa quando está infeliz com o seu trabalho, quem não arrisca o certo pelo incerto para ir atrás de um sonho, quem não se permite pelo menos uma vez na vida fugir dos conselhos sensatos.

Morre lentamente, quem passa os dias queixando-se da sua má sorte ou da chuva incessante.

Morre lentamente, quem abandona um projeto antes de iniciá-lo, não pergunta sobre um assunto que desconhece ou não responde quando lhe indagam sobre algo que sabe.

Evitemos a morte em doses suaves, recordando sempre que estar vivo exige um esforço muito maior do que o simples fato de respirar.

Somente a perseverança fará com que conquistemos um estágio esplêndido de felicidade.

(7)

SUMÁRIO

Capítulo I - Introdução

Página 7

Capítulo 11- Cultura Organizacional

Página 11

Capítulo 111- Qualidade

Página 27

Capítulo IV - Pesquisa Empírica

Página 49

Capítulo V - Conclusão

Página 81

(8)

C A P Í T U L O

I

I N T R O D U Ç Ã O

No atual cenário de competitividade global, as organizações são vistas como um

conjunto de atividades integradas e preocupadas, essencialmente, em atender as

necessidades, as expectativas e os anseios dos clientes através do fornecimento de produtos

e serviços. Atualmente, a concorrência e os clientes mais exigentes, pressionam as

organizações que buscam, através da tecnologia e aperfeiçoamento dos seus aspectos

operacionais, oferecer produtos e serviços que tragam vantagem competitiva, agregação de

valor e melhor relação custo-beneficio para seuszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAclientes.(MILGRON, P.; ROBERTS, J.;

1992)

A competência básica das organizações, cada vez mais, evolui para o fornecimento

de soluções complexas que, por sua vez, exigem uma estratégia empresarial centrada em

novas formas de atuação da empresa orientada para otimização de novos clientes, novos

modelos de lucros, novos sistemas de informação, novos sistemas de incentivo e, talvez, o

mais importante, unia nova cultura corporativa.(ZUBBOFF,

s.;

1989)

Todas as organizações possuem padrões de ações que são compartilhados por seus

profissionais, fornecedores e clientes, que são capazes de trazer soluções de adaptação com

o meio externo e de integração entre seus membros, suficientes para que todos dessa

(9)

problemas. Denomina-se "cultura organizacional" esse padrão, que funciona como um inconsciente coletivo, na programação de cada um dos indivíduos.

Da mesma maneira que esses padrões, que determinam a cultura de uma organização evoluem, os conceitos referentes à qualidade, também o fazem. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema de controle de qualidade tomou-se inviável, pois não era possível um mestre supervisionar todo o processo de produção. A resposta para essa problemática foi buscar novos padrões de gestão, nos quais, o ponto central, foi a busca de novos conceitos de qualidade que se transformaram, de um enfoque tradicional, baseado no controle, para o de gestão e melhoria de processos. Assim sendo, o contexto atual de qualidade não se refere somente à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas engloba a qualidade do processo que os produz como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na organização.

Diante da complexidade, da velocidade das mudanças e das incertezas desse novo cenário, foi inevitável chegar-se ao ponto em que se tomou necessário a adoção de sistemas de gestão da qualidade, pois uma empresa que atua sob um contexto desse tipo, fornece aos seus clientes e ao mercado, evidencias tangíveis da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter padrões exigidos. Como se podem perceber, as organizações são regidas, atualmente, sob alguns padrões, alguns internos e outros externos, exigidos pelo mercado global.

(10)

"Nessa empresa em estudo, a cultura organizacional sena um (acilitador ou um

obstáculo para a implementação de um sistema de qualidade baseado nas normas ISO

9000"nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA?zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Esta pergunta foi devidamente respondida, através de um estudo de caso, realizado por uma pesquisa empírica.

A finalidade deste estudo é proporcionar uma profunda reflexão aos executivos que decidem pela implementação de sistemas nas organizações, para que, antes do início de um processo deste tipo, avaliem com eficácia as dificuldades que poderão ter, e que se possa demonstrar, através deste estudo prático, como aspectos subjetivos devem ser considerados de maneira tão importante quanto os objetivos.

o

trabalho se desenvolverá através de seis capítulos, sendo que, o primeiro deles, é este, contendo uma. introdução ao tema e a pergunta a ser respondida, através de um estudo de caso. Alem disso, contem a finalidade do estudo e a evolução do mesmo, detalhando o que se poderá observar nos seus capítulos seguintes.

o

segundo capítulo traz a conceituação do que é cultura organizacional, como se forma através de valores, rituais, símbolos e mitos, como se categoriza e quais são suas dimensões.

(11)

o

capítulo quatro trata a pesquisa empírica, onde se descreve qual foi a estratégia utilizada, sua metodologia, quais sujeitos participaram, quais procedimentos foram

seguidos e a análise dos resultados obtidos, baseada no conteúdo das verbalizações.nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

capitulo cinco traz a conclusão, onde se argumenta como que a cultura daquela organização se comporta, frente ao sistema de qualidade proposto, citando alguns exemplos e interpretando-os.

(12)

1 1VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C A P Í T U L O

I I

C U L T U R A

O R G A N I Z A C I O N A L

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1 -

I n t r o d u ç ã o

A finalidade desse capítulo é conceituar o que é cultura organizacional, além de

trazer um entendimento claro da compatibilidade que ela pode ter com os sistemas que uma

organização adota, ou ainda, a compreensão das dificuldades que ela possa ter com um

sistema já implementado.

Para conceituar cultura organizacional, utilizou-se das abordagens de G. Hofstede e

de E. Schein, que são dois autores de significada importância no meio acadêmico. Alem

disso, se verificaram os elementos da cultura, sob a ótica de Schein, bem como as seis

dimensões culturais de Hofstede, as quais são detalhadas no seu discorrer.

A cultura tem sido predominantemente compreendida como uma programação

coletiva da subjetividade das pessoas, a qual atua através de mecanismos inconscientes.

Assim sendo, a cultura influencia a todos, tanto os que mandam como os que obedecem.

Por isso é comum se observar que muitas pessoas não possuem o conhecimento das

(13)

12

Tem-se internalizado diferentes culturas simultaneamente, que é o que se chama de

sub-culturas. Essas sub-culturas são aprendidas a partir da convivência do indivíduo com

diversos grupos, no qual ocorre um processo de socialização secundária. Através disto,

observa-se que, tanto nos profissionais como numa organização, há um sincretismo de

culturas, que muitas vezes, até estão incompatíveis entre si.

A cultura é o conjunto de subjetividades, tais como valores, símbolos, rituais e

crenças. Nesse aspecto, os valores têm assumido um papel mais importante, pois ele define

a hierarquia de preferências. Símbolos são palavras, gestos, figuras ou objetos que

transportam um significado particular que é apenas reconhecido pelos que partilham uma

cultura. Heróis são pessoas vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem

características altamente valorizadas numa determinada cultura e que por isso servem de

modelo de comportamento. Rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas para

atingir fins. Desejados, mas consideradas como essenciais numa determinada cultura e,

portanto realizados para o seu próprio bem. Crenças são pressuposições que são tratadas

como uma realidade. Finalmente os valores são uma hierarquia de preferências, os quais

sempre refletem tendências para se preferir um certo estado de coisas em relação a outro,

como um sentimento orientado com um lado positivo e outro negativo. Por exemplo,

determinada atitude é considerada adequada ou inadequada, normal ou anormal, porque

existe um determinado valor que esta sendo considerado neste julgamento.

Não existem culturas organizacionais boas ou más, mas sim, culturas incompatíveis

com a estratégia que a empresa precisa adotar para se manter competitiva num cenário cada

vez mais globalizado. Muitas vezes, algumas práticas que foram fundamentais em

determinados períodos da vida de uma organização transformam-se em verdadeiros

obstáculos para o seu crescimento. Além disso, nunca uma cultura é inteiramente adequada

(14)

13

A cultura é determinada por diversos níveis de subjetividade, dentre os qUaIS destacam-se os níveis nacional, ocupacional e organizacional. O primeiro, o nacional, fica determinado pelo fato de ser cidadão de um certo país, e isto significa que uma unidade de uma empresa nessa pátria, deve apresentar diferenças na forma de resolverem problemas semelhantes em relação a uma outra unidade da mesma empresa instalada em outro país. Essas diferenças existem, porque indivíduos de um país são culturalmente diferentes dos de outro país. O segundo nível, ocupacional, fica determinado pelo fato de que por exemplo, engenheiros são diferentes de psicólogos. Também estes apresentam particularidades relacionadas à sua ocupação e que lhes foram transmitidas durante o seu processo de formação em suas áreas. Assim sendo, a composição ocupacional da população de profissionais de uma empresa, acaba por lhe determinar uma parte de sua cultura. Pode-se notar até que, uma organização que tenha em seu quadro de funcionários, muitos engenheiros, é muito diferente de uma outra que possua muitos psicólogos, por exemplo. Para o efeito deste trabalho, porém, o nível organizacional da cultura é um dos principais elementos que apresenta importância fundamental, na medida em que fornece explicações

para a compreensão de algo que tem um bom ou um mau desempenho.nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 -hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

D e f in iç ã o d e C u lt u r a

(15)

14

A compreensão da cultura organizacional é longa e exaustiva na literatura especializada, e resgata estudos sobre grupos, valores e comportamentos. Há uma série de palavras que são relacionadas àcultura e que enfatizam um de seus aspectos mais críticos que é a idéia de que certas coisas em grupo são partilhadas ou mantidas em comum.

Para Schein, cultura é:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"É um padrão de pressuposições básicas partilhadas aprendidas por um grupo, à

medida que for capaz de solucionar seus problemas de adaptação externa e de

integração interna, que têm funcionado bem o bastante para serem consideradas

como válidas e, por essa razão, ensinadas aos novos membros como sendo o modo

correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas" (SCHEIN,

1992).nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

ponto mais importante nessa definição, é o caráter mediador entre a subjetividade dos indivíduos e a sua conduta. Tal mediação permite uma interpretação compartilhada dos comportamentos, por parte de todos, tornando-a, desse modo, inquestionável para eles.

(16)

15

deve haver uma história de experiência comum, que, por sua vez, implica em alguma

estabilidade do pertencer ao grupo. A cultura se resume num conjunto de fatores

psico-sociais, que são formados por estabilidade, consistência e significado.

Ao conceituar a aprendizagem do grupo, tem-se que notar, devido à capacidade

humana de abstrair e de ser autoconsciente, a aprendizagem ocorre não somente ao nível

comportamental, mas também internamente a um nível cognitivo. Uma vez que as pessoas

tenham um sistema comum de comunicação e linguagem, a aprendizagem pode tomar

espaço num nível teórico, e os conceitos partilhados tomam-se, então, possíveis.

Segundo Schein, a cultura organizacional possui vários elementos, mas o próprio

autor dá um destaque especial a três deles, que são os seguintes:

Artefatos

Aqui se incluem todos os fenômenos que alguém vê, ouve e sente e faz quando se

defronta com um novo grupo com uma cultura não familiar, bem como numa rotina diária.

Os artefatos incluem os produtos visíveis dos grupos, tais como a arquitetura de seu

ambiente fisico, sua linguagem, sua tecnologia e produtos, maneiras de se endereçar aos

outros, dispositivos emocionais, mitos e estórias contadas sobre a organização, listas

públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis etc. Para efeitos de análise de cultura,

esse elemento inclui o comportamento visível do grupo e os processos organizacionais

dentro dos quais são transformados em rotina.

O mais importante sobre os artefatos, é que é fácil de ser observado mas muito

dificil de ser decifrado. Os Egípcios e os Maias construíram pirâmides altamente visíveis,

(17)

16

templos bem como tumbas em outra. Em outras palavras, o observador pode descrever o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir, apenas a partir disso, o que aqueles monumentos querem dizer num dado grupo, ou mesmo, se elas refletem as pressuposições que as circundam.

Cada faceta da vida de um grupo produz artefatos, o que gera o problema da classificação. Ao ler as descrições culturais, nota-se, freqüentemente, que observadores diferentes escolhem relatar diferentes tipos de artefatos, o que conduz a descrições não comparáveis. Os antropólogos desenvolveram sistemas de classificação, mas estes tendem a ser tão vastos e detalhados que a essência cultural se toma algo dificil de discernir. Se o observador vive em um grupo por um tempo suficiente, os significados dos artefatos gradualmente se tomam claros. No entanto, se ele deseja alcançar esse nível de compreensão mais rapidamente, ele pode tentar analisar os valores, normas e regras que provêem os princípios operacionais de dia-a-dia, por meio dos quais os membros do grupo guiam seu comportamento. Esse tipo de investigação conduz ao próximo elemento da análise cultural.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

V a lo r e s

(18)

17

Todavia, o que quer que seja proposto, isso só será um valor quando assim for visto a partir da óptica do próprio grupo. Até que o grupo tenha tomado alguma ação conjunta e seus membros tenham observado as conseqüências dessa ação, não há nenhuma base partilhada para determinar o que é factual e o que é elaborado subjetivamente.

Schein quer significar que certos valores, por validação social, são confirmados apenas pela experiência social partilhada de um grupo. Tais valores tipicamente envolvem as relações internas dos grupos, onde o teste acerca de se elas funcionam ou não é o quão confortáveis e livres de ansiedade os membros do grupo se sentem quando se mantêm fiéis a eles. Nesses domínios, o grupo aprende que certos valores, do modo como foram inicialmente proferidos pelos líderes e fundadores, funcionam no sentido de reduzir a incerteza nas áreas críticas do funcionamento do grupo. E, como elas continuam a funcionar, elas gradualmente se transformam em pressuposição não discutíveis, que permanecem inconscientes e são explicitamente articuladas, uma vez que servem àfunção normativa ou moral de guiar os membros do grupo a lidar com certas situações chaves e em ensinar os novos membros a como se comportarem.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C r e n ç a s

(19)

18

certas que se encontram pequenas variações dentro de uma unidade cultural. As crenças são

pressuposições que realmente guiam o comportamento, que diz aos membros do grupo

como perceber, pensar e sentir as coisas.nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉum paradigma de comportamento, inconsciente

e dominante. São elementos não confrontáveis, nem passíveis de mudança ou

transformação.

Já, Hofstede, desenvolveu uma metodologia que consegue melhor explicar os

conceitos de cultura, pois conseguiu encontrar na cultura, elementos significativos

relacionados com os negócios.

Para Hofstede, cultura é:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

" Culture consists in patterned ways 01 thinking,dcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAf e e lin g and reacting, acquired

and transmitted mainly by simbols, constituting the distinctive achievements 01

human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core 01

culture consists 01 traditional ( i.e. historically derived and selected) ideas and

especial/y their attached values''.

(HOFSTEDE, G.; 1984)

Através de uma pesquisa, com análise multifatorial, dos elementos de uma cultura

(símbolos, heróis, rituais e valores), foi possível se determinar quais são padrões que

orientam o comportamento das pessoas dentro de uma certa organização. Através de uma

pesquisa empírica desenvolvida por Hofstede, identificou-se que, de uma organização para

(20)

19

"A maioria das perguntas escritas do inquérito mediam as percepções das pessoas

sobre as práticas na sua unidade de trabalho....Produziram-se, então, seis factores

completamente novos que reflectiam as práticas (não valores) entre as vinte unidades

testadas. Estas seis dimensões se revelaram independentes umas das outras, ou seja,

ocorriam em todas as combinações possíveis....O processo subjectivo, que consiste em

atribuir nomes a estas dimensões encontradas empiricamente é um processo subjectivo:

representa a passagem dos dados a teoria....Os termos finalmente encontrados foram os

seguintes:

l--Orientação para o processo vs. Orientação para os resultados;

2- Orientação para o empregado vs. Orientação para o trabalho;

3- Paroquial vs. Profissional;

4- Sistema aberto vs. Sistema fechado;

5- Controlo ligeiro vs. Controlo apertado;

6- Normativo vs. Pragmático."zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(HOFSTEDE, G.; 1991)

Cada uma dessas dimensões se orienta, preferencialmente, numa direção em

detrimento da oposta, tanto mais quanto maior for a intensidade desta orientação

preferencial. Para se entender o que isso significa, pode-se imaginar uma linha reta para

uma determinada dimensão onde, em cada uma das extremidades encontra-se uma das suas

duas orientações. Ao se percorrer essa linha na direção de uma das extremidades, afasta-se

progressivamente da outra. Isto quer dizer que não é possível existir uma cultura

organizacional que, estimule o máximo absoluto de orientação por exemplo, para

resultados, e, para processos, ao mesmo tempo. Quanto mais uma cultura estimular uma

(21)

20

Para uma melhor compreensão, detalha-se cada uma das dimensões a seguir.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1 - O r ie n t a ç ã o p a r a o p r o c e s s o v e r s u s o r ie n t a ç ã o p a r a r e s u lt a d o s

Esta dimensão opõe uma preocupação com os meios (orientação para processos) a uma preocupação com os objetivos (orientação para resultados).

Quando a cultura está orientada primordialmente para os processos, observa-se que os profissionais, independentemente de seu perfil pessoal:

- se sentem menos convidados a correr riscos ou a improvisar nos processos; - consideram que despendem apenas um médio esforço no seu trabalho; - percebem os dias como sempre iguais.

Quando a cultura está orientada primordialmente para os resultados, observa-se que os profissionais:

percebem-se confortáveis com situações não familiares e sentem-se permanentemente convidados a correrem riscos;

(22)

21hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 - O r ie n t a ç ã o p a r a o e m p r e g a d o v e r s u s o r ie n t a ç ã o p a r a o t r a b a lh o .

Esta dimensão opõe uma preocupação com as pessoas (orientação para os empregados) a uma preocupação com a realização do trabalho (orientação para o trabalho).

Quando a cultura é orientada primordialmente para os empregados, observa-se que:

- as pessoas sentem que os seus problemas pessoais são levados em consideração; - a organização assume a responsabilidade pelo bem estar dos empregados;

as decisões importantes são tomadas coletivamente.

Quando a cultura éorientada primordialmente para o trabalho, observa-se que:

- as pessoas sentem uma grande pressão para a realização do trabalho;

- a organização é percebida como interessada apenas no trabalho que os empregados fazem e não no seu bem estar pessoal e familiar;

as decisões importantes tendem a serem tomadas por indivíduos.

3 - O r ie n t a ç ã o p a r o q u ia l v e r s u s p r o f is s io n a l

(23)

22

Quando a cultura é orientada primordialmente de forma paroquial, observa-se que as pessoas:

- sentem que as normas da organização cobrem tanto o seu comportamento no trabalho como no exterior, em particular em suas casas, na medida em que mesmo, lá, elas continuam a ser (identificar-se como) membros da sua organização;

- consideram normal se levar em conta tanto o meio social e familiar como a competência nos os de recrutamento;

- não se preocupam muito com o futuro pOIS assumem que provavelmente a organização o fará por eles.

Quando a cultura éorientada primordialmente de forma profissional, observa-se que as pessoas:

- consideram que as suas vidas privadas interessam apenas a elas próprias; - sentem que a organização admite apenas com base na competência;

- pensam no futuro independentemente da organização.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4 - O r ie n t a ç ã o p a r a s is t e m a s a b e r t o s v e r s u s s is t e m a s f e c h a d o s

(24)

23

Quando a cultura se orienta no sentido dos sistemas abertos, observa-se que:

- os membros consideram que a organização quer as suas pessoas abertas a novos empregados e a pessoas externas;

- qualquer pessoa se ajustaria à organização;

- os novos membros precisam apenas de alguns dias para se sentir em casa.

Quando a cultura se orienta no sentido dos sistemas fechados, observa-se que:

- a organização e as suas pessoas são vistas como fechadas e secretas, mesmo pelos seus membros;

- somente pessoas muito especiais se adaptam a organização;

- os novos membros precisam de mais de um ano para se sentir em casa.

5-hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO r ie n t a ç ã o p a r a u m c o n t r o le lig e ir o v e r s u s c o n t r o le a p e r t a d o

Esta dimensão refere-se ao grau de estruturação interna da organização.

Quando a cultura se orienta no sentido do controle mais fraco, observa-se que as pessoas acham que:

- ninguém se preocupa com os custos;

(25)

24

Quando a cultura se orienta no sentido do controle mais forte, observa-se que as pessoas acham que:

- todos estão preocupados com os custos;

- há um respeito muito grande pela pontualidade;

- as piadas sobre a companhia ou o trabalho são raras.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

6 - O r ie n t a ç ã o n o r m a t iv a v e r s u s p r a g m á t ic a

Esta dimensão lida com o popular conceito de "orientação para o cliente". As unidades pragmáticas estão orientadas para o mercado, enquanto as unidades normativas percebem o seu papel face ao mundo exterior, como a implementação de regras invioláveis.

Quando a cultura é orientada de forma normativa, observa-se que:

- há uma insistência na necessidade de se seguir corretamente os procedimentos organizacionais;

(26)

25

Quando a cultura é orientada de forma pragmática, observa-se que:

- há uma maior ênfase na satisfação das necessidades dos clientes; - os resultados são mais importantes que os procedimentos;

- há uma postura mais pragmática do que dogmática em matéria de ética profissional.

3 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAC o n c lu s ã o

SegundonmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAJ Vala, M. Monteiro, L. Lima e A. Caetano, em seu livro Psicologia Social das Organizações (1994):

"Uma vez situados os principais parâmetros a partir dos quais construímos o nosso entendimento sobre as culturas organizacionais, importa agora ver quais as implicações de tais parâmetros na leitura que fazemos dos processos que subjazem àdinâmica das culturas no interior de uma organização."

(27)

2 6zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A definição proposta por Schein traz a discussão de questões, tais como das funções integradoras e estabilizadoras da cultura organizacional, das relações entre cultura e comportamento organizacional e, ao tipo de unidades sociais a que podem ser imputadas as culturas organizacionais.

(28)

27

VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C A P Í T U L O

1 1 1

Q U A L I D A D E

1-

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI n t r o d u ç ã ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A finalidade desse capítulo é explicitar os aspectos relacionados à qualidade, quer seja de produtos ou serviços. Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada amplamente pela sociedade, em conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc .. Porem, ainda existe muita divergência no entendimento de seu conceito.

Para a definição de qualidade, foram utilizados, alem de diversos livros de vários autores, muitos artigos da Associação Brasileira de Normas Técnicas e da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, que trataram especificamente desse assunto. Além disso, abordou-se também a evolução do tema ao longo das fases do processo de industrialização mundial, e o surgimento das normas série ISO 9000 bem como os seus sistemas de padronização.

(29)

28

Enfocar-se-á o dilema da necessidade de padronização, como as empresas enfrentaram o risco de inflexibilizarem os seus meios de produção, e o surgimento da ISO 9000. Ao analisar esse sistema de padronização, serão abordados os seus elementos, o seu sistema de documentação, o processo de implementação e de certificação, e por fim, os beneficios que tal sistema traz às empresas.

2 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAC o n c e it o d e Q u a lid a d e

A importância do conceito de qualidade é tão significativa que se confunde com a competitividade da organização, sendo uma forma de poder do coletivo que se torna internalizado em todos os indivíduos que tenham algum tipo de relacionamento com a empresa.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(BUCCELLI, D. 0.; 1995)

Porém, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto se deve ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições que se poderia encontrar:

· Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo".

· Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem".

(30)

2 9zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

· Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relação custo-beneficio".

· Qualidade baseada na manufatura: "É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver nenhum defeito".

· Qualidade baseada no cliente: "É a adequação ao uso"; "É a conformidade às exigências do cliente".

Qual destas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições, baseadas no cliente, são as mais interessantes pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto.

Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS;

1992)

3 -hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A E v o lu ç ã o d o C o n c e it o d e Q u a lid a d e

(31)

30

No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.

Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisões das tarefas na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a Segunda Guerra Mundial, houve grandes evoluções tecnológicas, acompanhadas por uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação

ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(ISHlKAWA, K.; 1985)

Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: os controles estatísticos, baseados em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações corretivas desencadeadas, ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram contribuindo, significativamente, para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).

(32)

31

· Preocupação com a satisfação do cliente.

· Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que fosse feito qualquer tipo de melhoria em algum lugar na empresa). · Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo da empresa).

· Valorização do respeito ao indivíduo.

o

CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva à longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.

A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o

que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(PURI, S. 1994)nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

.,

(33)

32nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque

tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de

gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na

prrmeira vez.

4 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA N e c e s s id a d e d e P a d r o n iz a ç ã o

A evolução do conceito de qualidade trouxe uma tendência, em se padronizar os

meios de produção, como uma forma de assegurar um produto ou serviço final, eqüitativo e

equivalente entre os agentes do mercado global. Porem deparou-se com um risco muito

grande que foi o de tornar inflexíveis os meios para se obter a qualidade exigida, tornando

extremamente rígidos e engessados os processos de produção e seus meios de controle e

aferição. Porem, em prol de garantir a sobrevivência e a participação no mercado, as

organizações em geral optaram em padronizar os seus sistemas de qualidade.

Entretanto, faz-se necessário compreender os antecedentes históricos que

desembocam nessa sigla, hoje mundialmente conhecidas. No final dos anos 50, às voltas

com a guerra fria e com a corrida espacial, as forças armadas americanas verificaram que,

para assegurar o desempenho do complexo industrial-militar, era fundamental qualificar

seus fornecedores tendo em vista a confiabilidade de seus produtos e serviços. Assim, foi

elaborada uma norma, a "Military Standard", para avaliar o sistema de controle da

qualidade de seus fornecedores. Com esse mesmo objetivo foram desenvolvidas

especificações para a área nuclear pela Agência Internacional de Energia Atômica. Cabe

observar que a principal motivação, à época, não era o desenvolvimento da produtividade

mas, principalmente, a segurança de empreendimentos complexos e de grande risco. Esse

(34)

33

de 70, a qualificação de fornecedores era, em nível mundial, uma atividade desenvolvida

em um ponderável número de grandes empresas e em grandes projetos.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(MARQUARDT,

D.; CHOVE, J.; JENSEN, K.; PETRICK, K.; PYLE, J.;STRALE, D.; 1996)

No Brasil, a partir de meados da década de 70, sob a égide do modelo de

substituição de importações, as estatais brasileiras fizeram um grande esforço de

capacitação e qualificação de seus fornecedores. O Programa Nuclear Brasileiro foi o

pioneiro nesse esforço de avaliação de fornecedores pela ótica da qualidade, sendo seguido

pela Petrobrás e outras estatais. Cabe ressaltar que as exigências feitas nesse esforço

nacional eram idênticas às internacionais. Assinalem-se, também, as iniciativas bem

sucedidas de algumas empresas privadas exportadoras, que se adaptaram aos padrões de

qualidade exigidos pelos mercados dos países desenvolvidos.

Em meados da década de 80, a "International Organization for Standardization"

(ISO) iniciou a elaboração do que se chamou Norma Sistêmica para a Qualidade. Essas

normas são genéricas, não se prendem a um produto ou um setor em particular, mas tratam

da avaliação do processo produtivo como um todo, qualquer que seja ele. Essas normas

foram denominadas série ISO 9000.

O sucesso dessas normas resultou fundamentalmente de dois fatores. Em primeiro

lugar, o movimento de globalização da economia, que levou à constituição de produtos

mundiais, tanto no que se refere à utilização de componentes oriundos dos mais variados

rincões, como quanto ao uso dos mesmos. Portanto, tomou-se extremamente importante a

existência de uma marca que permitisse reconhecer que o fornecedor tem seu processo de

(35)

34

Como segundo fator contributivo, a qualidade de avaliações feitas por computadores em seus fornecedores, utilizando-se de especificações diversas e em lugares cada vez mais distantes, tomou-se muito onerosa. Assim, mostrou-se altamente conveniente uma norma reconhecida mundialmente que permitisse a avaliação dos fornecedores por entidades independentes da relação contratual. Daí o sucesso do certificado ISO 9000.

Pelo seu caráter sistêmico, as normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produção. A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso que o de outra não-certificada, entretanto garantirá a manutenção de suas características.

(36)

35

o

desenvolvimento da qualidade em um país é uma questão complexa. Depende da existência de um ambiente competitivo, da cultura empresarial predominante, da existência de uma infra-estrutura de serviços tecnológicos, da participação dos trabalhadores, da organização dos consumidores, entre outros fatores.

Este trabalho não foi iniciado agora, mas na década de 70 como mencionado. O número de empresas certificadas hoje no Brasil é relevante em termos mundiais e tende a crescer rapidamente. Assim, de 1987 para cá, os Estados Unidos atingiram a cifra de 5500 empresas certificadas e a Austrália cerca de 3710. De 1990 até agora, a Alemanha certificou 3470 empresas, Cingapura, 600 e a Malásia, 300. Há dois anos, os empresários japoneses se convenceram da importância da certificação de sistemas da qualidade e

ingressaram na área de certificação ISO 9000. A partir da exigência de seus principais clientes, o Japão atingiu a marca de mais de 1500 empresas certificadas de 1993 até hoje.

Vale assinalar que, em 1992 e 1993, o Sistema Brasileiro de Certificação foi avaliado por dois auditores internacionais e, em ambos os momentos, foi constatado que os procedimentos utilizados no referido sistema estão de acordo com a prática internacional. Para concluir, deve-se ressaltar que o certificado ISO 9000 não é nem moda nem panacéia, mas, reconhecidamente, um importante passo na busca da excelência empresarial.

(37)

5 - A I S O

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectuais, científicas, tecnológicas e de atividade econômica.

Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

O trabalho técnico da ISO é conduzido por Comitês Técnicos (TC's). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000,

inicialmente publicadas em 1987, teve a sua última revisão em 2000.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(R011lERY, B.;

(38)

37

6 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI S O S é r ie 9 0 0 0

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.

Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes àcertificação e registro de sistemas da qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestador de serviços ou mesmo uma entidade governamental.

(39)

38

As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço),

garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

. D ir e t r iz e s para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um

sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de

qualidade deve...".

. N o r m a s c o n t r a t u a is (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem

de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente.

Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às

normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição

de cada uma das normas contratuais:

· I S O 9 0 0 1 : esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas

de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.

· I S O 9 0 0 2 : esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a

produção e a instalação.

· I S O 9 0 0 3 : esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e

ensaios finais.

Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO

(40)

39

A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.

7 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO s E le m e n t o s d a I S O S é r ie 9 0 0 0

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica),

enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(pURI, S. C.;1994)

Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:

· R e s p o n s a b ilid a d e d a a d m in is t r a ç ã o : requer que a política de qualidade seja definida,

documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

· S is t e m a d a q u a lid a d e : deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

· A n á lis e c r ít ic a d e c o n t r a t o s : os requisitos contratuais devem estar completos e bem

(41)

40

· Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos

para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição,

mudança e revisão em todos os documentos.

· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas.

Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados

ao uso.

· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item,

série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

· Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam

controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

· Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por

procedimentos documentados) antes de sua utilização.

· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a

calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre

por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

· Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto

não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e

adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requerem a existência de

procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o

processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do

(42)

41

· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência àclientes.

· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema.

8 - O Sistema de Documentação

o

sistema de documentação exigido, pode ser hierarquizado em quatro níveis:

· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.

· O nível n é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).

(43)

. O n ív e l I V consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados

de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível Ill) foram seguidas.

A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos:

. Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados .

. Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.

Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executadas.

9 -

A I m p la n t a ç ã o e a C e r t if ic a ç ã o

V árias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:

(44)

43

. Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e responsabilidades pelo produto.

Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantação de um sistema da qualidade parte da direção da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre é o caso, pois podemos identificar quatro razões que levam uma empresa a implantar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO série 9000:

· Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas.

· Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização.

· CompetitividadezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração.

· Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a alcançar os objetivos maiores, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.

(45)

44

o Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).

o Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das normas ISO 9000.

o Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.

o Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementação).nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.

o Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality Intemational (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).

o Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pelas normas.

o Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.

o Auditoria final e certificação.

(46)

45

A empresa, uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não tê-lo.

o

processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Não se pode deixar de expressar que a cultura da organização é um fator importantíssimo, como se verão nos próximos capítulos.

Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria antiético um órgão certificador avaliar e

certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1 0 - O s B e n e f ic io s d a I S O 9 0 0 0

(47)

46

Porem, pode-se destacar uma série de beneficios, que o mercado legitimou, como sendo aqueles inquestionáveis, apesar de alguns serem qualitativos:

· Abertura de novos mercados: muitas empresas não podiam ingressar em

mercados, nacionais e internacionais, devido ao fato de não poderem garantir a qualidade exigida por estes. Com a certificação, abrem-se inúmeros e valiosos mercados que permitem que a organização cresça e se tome mais sólida.

· Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes: a norma tem

como base garantir uma qualidade, que por sua vez, visa atender as exigências de seus clientes, de tal forma que se desencadeia um processo em cascata (efeito dominó), que passa a tender a conformidade de todos os envolvidos nesse processo.

· Menores custos de avaliação e controle: como o sistema implementa

metodologias que são rígidas, impossibilitando a flexibilidade de interferências indesejáveis ao processo, se torna quase que totalmente dispensáveis sistemas de avaliação e controle. Como exemplo, podemos citar que, anteriormente, eram necessários vários profissionais no final de cada setor para aferirem a qualidade do produto que era produzido (os chamados inspetores de qualidade), o que foi extinto atualmente, mudando o conceito e fazendo com que, quem produzir o bem é o responsável pela sua qualidade e de aferi-la.

· Melhor uso de recursos existentes: o sistema proporciona a relocação de

recursos, pois tudo que se despendia em processos de aferição, são deslocados para atividades que agreguem valor ao produto ou serviço.

· Aumento da lucratividade: como uma conseqüência direta dos itens anteriores, a

lucratividade da empresa se toma maior, pois alem de reduzir os seus custos, ela amplia o seu mercado, gerando maior receita, obtendo ganhos de escala e de escopo.

· Maior integração entre os setores da empresa: como cada um é responsável por

(48)

47

. M e lh o r e s c o n d iç õ e s p a r a a c o m p a n h a r e c o n t r o la r o s p r o c e s s o s :zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAcomo o

sistema possui a característica de rastreabilidade, ampliadas através de cartas de

controle de processo que são implantadas em cada fase da confecção do produto, as

facilidades de acompanhamento e de controle do processo são maximizadas.

. D im in u iç ã o d o s c u s t o s d e m á q u a lid a d e e r e t r a b a lh o : como o sistema faz com

que todo o processo seja monitorado, a possibilidade de um erro não ser percebido e

comprometer os trabalhos seguintes se torna muito pequena, e, conseqüentemente,

os custos necessários para se corrigir este tipo de problema são rninimizados.

1 1 - C o n c lu s ã o

Como se pode perceber, num contexto atual de incertezas, num mercado sem

fronteiras e globalizado, a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou

serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que

ocorre na empresa, onde quer que ela se situe, bem como seus clientes e fornecedores.

Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de

barreiras alfandegárias: MCE, Mercosul, NAFTA), toma-se necessário que clientes e

fornecedores, a nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas

da qualidade. Caso contrário ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do

México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um

vocabulário diferente do utilizado pela empresa possível compradora inglesa, que tem

conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS 5750. Portanto, o

cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em

questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta

natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da

(49)

48

Não se tem mais nenhum tipo de dúvida com relação à institucionalização desse sistema de padronização, pois seus benefícios têm se tomado, cada vez mais, tão consistentes, que, não possuí-lo, signifíca ser extinto do cenário dos negócios.

(50)

4 9VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C A P Í T U L O

I V

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

PESQUI~~A

E M P Í R I C A

1-

E s t r a t é g ia d a P e s q u is a

Para completar o objetivo dessa dissertação, se requer a realização de uma pesquisa empírica, a qual deve demonstrar a relação entra a cultura organizacional e a

implementação do sistema de qualidade ISO 9000. Para tanto, definiu-se como estratégia adcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

I

realização de um estudo de caso. A investigação de um caso de implementação do sistema ISO 9000, a qual se pode observar se a cultura organizacional é um facilitador ou um obstáculo para o desenvolvimento desse processo, tomou-se o objetivo dessa pesquisa.

O estudo de caso tem sido amplamente utilizado hoje em dia, mesmo sabendo-se que pode limitar a possibilidade de generalização, porém propicia um estudo mais profundo do objeto investigado. (YIN, R; 1994)

(51)

50

as suas relações com clientes e fornecedores, a sua tratativa com os empregados e o seu

modo de interagir com a sociedade como um todo.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(SYMON, G., CASSELL, K.; 1998)

Através de dados empíricos obtidos nessa empresa, pode-se aferir como que a

cultura dessa organização afeta o processo que tem por objetivo a implementação do

sistema ISO 9000, e vice versa. Portanto, o enfoque foi dado em se conhecer a cultura

predominante dessa organização.

2 -

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAM e t o d o lo g ia

A metodologia empregada para a realização desta pesquisa, foi a de realização de

entrevistas, com a utilização de questionário específico. Dessa forma, proporcionou-se a

oportunidade de analisar a situação de modo detalhado, alem de se poder perceber como os

elementos da cultura se inter-relacionam. Através dessa metodologia, pode-se também

identificar, claramente, em que mecanismos que a cultura atua, de que forma ela atua e

quais as reações que surgem como efeito desses mecanismos.

Para tanto, foram planejadas entrevistas semi- estruturadas, baseadas num roteiro,

para identificar quais eram os componentes da cultura dessa organização. Esse roteiro foi

subdividido em duas partes, sendo a primeira os componentes da cultura, e a segunda, as

suas dimensões. Após isso, foi feita uma síntese da cultura da organização.

(52)

a ) S ím b o lo s

Nesse componente de cultura, pesquisaram-se palavras, gestos, figuras e objetos que transportavam algum significado particular que somente é reconhecido pelos indivíduos dessa organização. Para tanto, foram feitas perguntas tais como:

Que termos especiais são usados aqui nesta organização, e que somente são entendidos por indivíduos pertencentes a ela ?

Se tivesse que ser construída uma bandeira para esta organização, o que ela conteria, que imagem ela teria e o que se escreveria nela?

Os indivíduos que estão no comando desta organização, usam algum símbolo que os identificam ou que as distinguem dos demais?

Quando são expostos os seus produtos em alguma feira de negócios ou alguém vai proferir alguma palestra, como que os indivíduos desta organização se identificam?

b ) H e r ó is

Nesse componente de cultura, pesquisaram-se pessoas que estão vivas ou falecidas, que são reais ou imaginárias, que atualmente trabalham aqui ou que já saíram, mas que possuam características altamente valorizadas nesta organização, e que por isso, são modelos de comportamento. Para tanto, foram feitas perguntas do tipo:

Quem, no passado ou no presente, é considerado um indivíduo, que mais tem ou teve contribuição, para que esta organização seja o que ela é atualmente?

(53)

52

Como este indivíduo é lembrado hoje?

Que característica tinha o fundador desta empresa?

Quais eram as características, em geral, dos primeiros diretores desta empresa? Que tipo de indivíduos tem mais possibilidades de crescer aqui nesta organização ?hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c ) R it u a is

Nesse componente cultural, foram pesquisadas as atividades coletivas, tecnicamente supérfluas para se atingir determinados fins, mas consideradas como essenciais numa determinada cultura. Para tanto, foram formuladas algumas perguntas, como por exemplo:

Quais os acontecimentos ou datas que são celebradas nesta organização ? Como estas datas ou acontecimentos são celebrados ?

Quais são as reuniões que participam?

Como cada indivíduo se comporta nessas reuniões ?

Quais procedimentos, ações ou normas, se tem que seguir a fim de atingir suas metas ou resultados?

Descreva quais são as etapas que se julga mais importante, desde a prospecção do mercado, até a entrega do produto ao cliente.

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d) Valores

Nesse componente de cultura, foram pesquisadas tendências, de preferência, de um certo estado de coisas em relação a outro, ou seja, o sentimento orientado com lado positivo e outro negativo. Foi importante saber diferenciar entre aqueles valores que eram os desejados e desejáveis, daqueles realmente que são institucionalizados. Para tanto, foram feitas perguntais, tais como:

Que tipo de coisas os indivíduos gostam de ver acontecer aqui?

Qual é o pior erro que alguém poderia cometer aqui nesta organização? Cite uma palavra que resuma o valor mais importante desta empresa. Em que se acha que os líderes desta organização prestam mais atenção? O que não se pode mudar nesta organização ?

O que faz esta empresa ser o que ela é hoje, do seu ponto de vista?

A segunda parte, referente às dimensões da cultura, foi assim subdividida:

A) Processo X Resultados

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o

que importa mais, a quantidade ou a qualidade? Porque?

É possível realizar tarefas cada vez mais variadas e desafiadoras nesta organização ?

Nesta empresa, épreferível gastar mais tempo no planejamento ou encurtá-lo ao máximo, para se chegar logo na ação?

Nesta empresa, se preza mais o modo de fazer as COIsas ou o resultado,

independente da maneira como foi obtido?hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E m p r e g a d o X T r a b a lh o

Para verificar esta dimensão, em que se confrontam os indivíduos e o seu trabalho, a vida privada e a vida em grupo, o indivíduo com o seu cargo, foram feitas perguntas, tais como:

Há tempo o suficiente que se deseja para as atividades extratrabalho, com a família, amigos, clube, etc. ?

Quais os tipos de problema que tiram o seu sono?

Esta empresa é percebida como uma que permite um nível satisfatório de participação nas decisões que lhe afetam?

P a r o q u ia l X P r o f is s io n a l

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Que tipos de indivíduos são reconhecidos nesta organização? Como os profissionais que recebem promoções são acolhidos? O que significa ser um membro desta organização?

Quando surge uma vaga nesta empresa, quais são os critérios que se utilizam para a contratação ?

O que predomina nesta organização: o argumento ou a autoridade ?hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

S is t e m a A b e r t o X S is t e m a F e c h a d o

Para verificar esta dimensão, que compara transparência com ocultação, promoção com favorecimento, e cosmopolita com local, foram realizadas perguntas, tais como:

Como os indivíduos aprendem quais são os objetivos e as políticas definidas pela direção ?

As políticas nesta organização, são transparentes e de fácil acesso e interpretação à todos os profissionais?

Aqui, os discursos e as palavras funcionam realmente na prática ? Quem são os formadores de opinião próximos a você?

Quais são as características desses indivíduos?

C o n t r o le L ig e ir o X C o n t r o le A p e r t a d o

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Quando foi a última vez que sua empresa sofreu uma reestruturação ou uma mudança?

Como se resolveram os problemas advindos disso?

Os horários das reuniões, dos eventos, e os de entrada e saída do trabalho, são rigorosamente fielmente seguidos?

Os projetos da empresa são verificados e monitorados durante o andamento, ou

apenas no final, através do seu resultado ?hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

N o r m a t iv a X P r a g m á t ic a

Para verificar esta dimensão, que confronta a obediência às normas com a flexibilidade em relação às mesmas e o pragmatismo, foram realizadas perguntas, como por exemplo:

O que acontece quando as coisas vão mal aqui na empresa ? E quando elas vão bem, como fica?

As normas e regras podem ser quebradas quando se julga que algo é melhor para ela num determinado momento?

Aqui nesta empresa, o "jeitinho brasileiro" funciona e dá certo?

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S u j e it o s