УДК 338.45:69
Н.Г. Верстина, Т.Н. Силантьева
ФГБОУ ВПО «МГСУ»
ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР ХОЛДИНГОВОГО ТИПА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Представлены положения, совокупность которых рассматривается авторами как концептуальная основа для практического решения в дальнейшем задачи эффективной трансформации системы управления строительной отраслью города Москвы. При этом под строительной отраслью понимается совокупность организаций, выполняющих тельно-монтажные работы, проектные организации, предприятия по производству строи-тельных материалов, а также организации, занимающиеся эксплуатацией недвижимости.
Ключевые слова: трансформация системы управления, структуры холдингового типа, субъект управления, реструктуризация, факторы эффективности, синергетический эффект.
При всей очевидной важности таких составляющих качественной научной раз-работки, как наличие анализа существующей информации об изучаемом процессе, явлении или системе, обоснование рекомендаций по практическому применению и многих других, первостепенное значение имеет все-таки общий контекст, те кон-цептуальные положения, от корректности которых зависит и адекватность всех последующих компонент. Следует констатировать, что в настоящее время прео-бладающим вариантом научного освоения проблем повышения эффективности эко-номической деятельности и управления ею является преимущественное внимание именно к производным вопросам. Общие основания, то, что, собственно, и называ-ется концепцией (от лат. concepto— думаю), считаются во многих случаях известны-ми, не нуждающимися в каких-либо уточнениях. Это нельзя считать неправильным: в любой отрасли знаний существуют апробированные положения, неоднократно подтвердившие свою истинность на практике. Их действительно не требуется улуч-шать. С другой стороны, не подлежит никакому сомнению, что любая отрасль науки находится в процессе постоянного развития, последовательного обогащения ранее накопленных знаний. Это в равной степени относится к любым отраслям знаний, но приобретает особую актуальность для тех из них, объектом изучения которых явля-ются социальные процессы и явления. В свою очередь, среди множества подобных проблем одно из главных мест занимает проблема совершенствования управления различными видами экономической деятельности.
градостроительной политики.Именно перед ДГП в настоящий момент остро стоит задача повышения эффективности управления строительной отраслью. Решая эту задачу, ДГП заключил государственный контракт с ФГБОУ ВПО «МГСУ» на разра-ботку методики выбора организационно-правовых и интеграционных форм при ре-структуризации государственных унитарных предприятий и акционерных обществ с долей города, подведомственных Комплексу градостроительной политики и стро-ительства города Москвы. Таким образом, авторы статьи, принимающие участие в выполнении этой работы, разрабатывая концептуальные подходы к эффективному формированию структур холдингового типа в строительной отрасли, предполага-ют, что полученные результаты станут основой для решения самых актуальных практических задач управления строительной отраслью г. Москвы.
В целях правильного понимания дальнейшего содержания анализа необходимо уточнить следующее:
в данном случае строительная отрасль понимается расширительно: в ее состав входят не только те предприятия, которые непосредственно выполняют строитель-но-монтажные работы, но и проектные организации, предприятия по производству строительных материалов, изделий и конструкций, а также организации, эксплуати-рующие жилищный и нежилой фонд;
само концептуальное обоснование осуществлено в целях обеспечения макси-мальной эффективности управления строительной отраслью, что равнозначно мак-симальной эффективности деятельности субъекта управления,которым в данном случае является один из органов исполнительной власти Правительства Москвы —ДГП. Другими словами, весь последующий анализ выполнен в управленческом аспекте;
трансформация системы управления строительной отраслью, естественно, ана-лизируется не во всех своих многообразных аспектах (что потребовало бы специ-ального объемного исследования). Непосредственным объектом анализа является реструктуризация входящих в отрасль предприятий и организаций.
Число факторов эффективности управления крайне велико, и они разнород-ны по своему содержанию и характеру проявления. Тем не менее, один из них, по нашему мнению, может быть выделен как первичный, подлежащий обязательному учету при разработке различного рода мероприятий по повышению эффективности управления EffM. Этот фактор — количество управляемых объектов NOУ, т.е.
EffM= f (NOY).
Разумеется, указанный фактор действует только при прочих равных условиях, но это не отменяет его приоритетности, он самоочевиден.
и программы, направленные на повышение эффективности конкретных видов и процессов управления.
Возвращаясь к тезису о широком распространении холдингов, следует отме-тить, что оно не имело бы такого масштаба, если бы холдинги не обладали рядом очевидных преимуществ. В обобщенном виде все эти преимущества могут быть сведены к наличию синергетического эффекта, представляющего собой результат совокупного воздействия следующих основных факторов:
эффект масштаба всех используемых ресурсов (производственных, инвести-ционных, трудовых). В управленческом аспекте существенную роль играет то об-стоятельство, что в рамках холдинга можно аккумулировать весьма значительный менеджерский потенциал, привлекая к формированию управленческих решений лучших менеджеров всех входящих в холдинг предприятий. Это дает возможность обеспечить своего рода «высший пилотаж» менеджмента — формирование самых сложных и одновременно наиболее эффективных управленческих решений посред-ством «мозгового штурма». Максимум эффективности обеспечивается реализацией таких управленческих решений, которые учитывают и правильно отражают много-аспектность того процесса, эффективность управления которыми необходимо обес-печить. Это, в свою очередь, означает, что и процесс формирования таких решений должен быть многоаспектным, предполагать участие профессиональных менедже-ров различной специализации, «столкновение» несовпадающих позиций (что, соб-ственно, и составляет сущность метода «мозгового штурма»);
возможность минимизации отрицательного воздействия конкуренции, по-скольку участники объединения не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке, так как «сверхидеей» создания холдинга можно считать обеспече-ние непротиворечивости интересов всех участников. В условиях конкурентного рынка это обстоятельство играет важную роль. В то же время нельзя не учитывать принципиальную возможность формирования олигопольной ситуации как законо-мерного следствия преобладания нескольких крупных холдингов на рынке или на его отдельном сегменте. Не вдаваясь в более подробный анализ, отметим только, что, по нашему мнению, саму олигополию далеко не всегда следует трактовать как однозначно отрицательное явление. Не следует забывать, что даже в условиях мо-нополии не исчезает возможность конкуренции, это с исчерпывающей полнотой по-казали Дж.Робинсон и Э. Чемберлин в своих классических работах [1,2]. Процесс формирования полноценной конкуренции, которая характеризуется масштабным присутствием субъектов малого и среднего бизнеса, является весьма длительным, эволюционным по своей природе. Это означает, что в определенных социально-экономических ситуациях олигополия представляет собой объективный феномен экономической реальности, который только впоследствии, в достаточно отдаленной перспективе закономерно уступит свое место более совершенным формам экономи-ческих отношений. Именно такая, «промежуточная» по отношению к совершенной конкуренции ситуация имеет место в строительной отрасли РФ и г. Москвы;
минимизация совокупных рисков посредством, прежде всего, их рационально-го распределения между участниками холдинга и диверсификации производства. В условиях строительного производства возможности диверсификации достаточно велики и очевидны, так как само это производство является высокоспециализиро-ванным. Что же касается распределения рисков, то его характер, как представляется, находится во взаимосвязи с типом холдинга, для «горизонтального» и «вертикаль-ного» его вариантов алгоритм распределения, скорее всего, не может являться оди-наковым;
концентрирующий в себе все наиболее важные управленческие полномочия. Во из-бежание возможных неверных интерпретаций отметим, что для авторов определе-ния «наиболее важные» и «стратегические» управленческие полномочия являются тождественными. Не требует дополнительной аргументации и тот тезис, что пере-дача решения тактических и оперативных задач на более низкие уровниуправлен-ческой иерархии создает предпосылки для полноценной реализации программно-целевого подхода;
крайне важным является то преимущество холдинга, которое можно условно обозначить как «концентрация интеллекта». Под этим понимается интеграция носителей технического опыта, научно-исследовательских разработок, специали-стов в области инновационного менеджмента. Для такой комплексной отрасли, как строительная, это преимущество имеет особое значение. Как уже отмечалось, пол-ный жизненпол-ный цикл строительной продукции включает деятельность совершенно разнородных специалистов. Более того, каждый из отдельных этапов этого цикла имеет многоаспектный, «составной» характер. В современных условиях одной из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных проблем строительства является проблема рационального территориального планирования. Специалисты в этой весьма специфической области, как правило, не входят в состав участников основной строительной деятельности. Если же они будут включены в холдинг, то это позволит все последующие управленческие решения формировать в правиль-ном контексте, который задается именно градопланировочными характеристиками. Убедительной иллюстрацией потенциальной эффективности такого подхода можно считать те крупномасштабные задачи, которые предстоит решать на присоединен-ных к Москве территориях. Как известно, они превышают по площади существую-щую территорию Москвы в 1,5 раза. Не подлежит сомнению, что московские строи-тельные предприятия смогут работать на этих территориях нисколько не хуже, чем в Москве; также не вызывает сомнения способность проектных организаций создать качественную документацию по объектам строительства (объектам недвижимости различного назначения). Тем не менее, все это может оказаться напрасным, если не будет сформирована рациональная градопланировочная структура, если на присое-диненных территориях мы получим те же пространственные дисбалансы и систем-ные дисфункции, которые с крайней остротой проявляются в Москве.
Конечно, перечень преимуществ этим не исчерпывается, но нашей задачей было акцентировать те из них, которые непосредственно связаны с концептуальны-ми характеристикаконцептуальны-ми холдингов как предпринимательских объединений и с наибо-лее существенными аспектами управления их деятельностью.
Интегральная система классификации предприятий
Поясним каждую из этих характеристик.
Под статусом понимается организационно-правовая форма предприятия. В со-став объектов, управляемых ДГП, входят предприятия и организации трех основных форм: государственные унитарные предприятия (ГУП), ЗАО и ОАО. При этом ГУПы определены как подведомственные предприятия, а ЗАО и ОАО — как курируемые. Проблема заключается в том, что необходимый уровень управляемости должен быть обеспечен для всех этих предприятий, а реальные возможности для этого не одина-ковы. Очевидно, что в первую очередь в состав холдингов по этому признаку должны включаться именно ГУПы, так как за их деятельность ДГП несет полную ответствен-ность в качестве субъекта управления. Для практической реализации такого подхода необходимо решить целый ряд вопросов нормативно-правового характера, так как в настоящее время для этого существуют определенные препятствия.
Ранг определяется как уровень значимости предприятия или организации для обеспечения жизнедеятельности города. Представленные на рисунке категории за-креплены в нормативных документах Правительства Москвы.
Эффективность как таковая определяется итоговым финансовым результа-том деятельности. Разумеется, она представляет собой интегральную категорию и должна быть детализирована в наборе дополнительных показателей. Однако, основ-ная проблема заключается не в этом, а в обосновании того, что следует считать тем или иным уровнем эффективности. Исходной базой, по нашему мнению, должен служить фактически сложившийся уровень экономических показателей. Это озна-чает, что однородные предприятия на первом этапе должны сравниваться по эконо-мическим показателям между собой и соответствующим образом подразделяться по указанным уровням. Разумеется, представленная декомпозиционная структура является обобщенной, отражающей именно концептуальные характеристики пред-лагаемого подхода. В практической деятельности могут иметь место определенные противоречия. Так, например, если предприятие соответствует признакам II.1 и III.1, то включать его в холдинг нецелесообразно. Однако, оно одновременно может соответствовать признаку I.1 (как и показано на рисунке), что фактически означает обязательность включения. Решением данной проблемыбудет являться заявленная Правительством Москвы программа по акционированию большинства ГУП — за исключением отдельных из них, входящих в I категорию.
Дальнейшая разработка концептуальных обоснований должна включать реше-ние следующих основных вопросов:
определение оптимального варианта взаимоотношений междуголовной струк-турой и остальными участниками.
Законченным результатом исследования в данном направлении должна явиться методика формирования структур холдингового типа, адекватных условиям дея-тельности и тенденциям развития строительной отрасли, что авторы считают глав-ной целью своих дальнейших научных изысканий.
Библиографический список
1. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М. : Прогресс, 1986.
2. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. М. : Экономическое наследие,
1996.
Поступила в редакцию в феврале 2012 г.
О б а в т о р а х : Верстина Наталья Григорьевна — доктор экономических наук, профес-сор, зав. кафедрой менеджмента и инновации, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» (ФГБОУ ВПО «МГСУ»), 129337, Москва, Ярославское шоссе, дом 26, 8(495)6518182, fmen@mgsu.ru;
Силантьева Татьяна Николаевна — аспирант, ассистент кафедры менеджмента и инноваций, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» (ФГБОУ ВПО «МГСУ»), 129337, Москва, Ярославское шоссе, дом 26, тел. 8(495) 6518182, doremi2@yandex.ru.
Д л я ц и т и р о в а н и я : Верстина Н.Г., Силантьева Т.Н. Подходы к эффективному формиро-ванию предпринимательских структур холдингового типа в строительной отрасли // Вестник МГСУ. 2012. № 3. С. 199—204.
N.G. Verstina, T.N. Silant’eva
APPROACHES TO EFFECTIVE ORGANIZATION OF HOLDING BUSINESS STRUCTURES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
The article provides a number of provisions that, if taken as an aggregate, are considered by the authors as the conceptual fundamentals of the practical solution to the problem of effec-tive transformation of the system of management of the building sector of Moscow. The building sector is understood as the totality of organizations engaged in the performance of building and installation operations, design development, construction materials manufacturing and real estate maintenance.
Key words: transformation of management systems, holding structures, subject of
manage-ment, restructuring, eficiency factors, synergistic effect.
References
1. Robinson J. Ekonomicheskaya teoriya nesovershennoy konkurentsii [The Economic Theory of Imperfect Competition]. Moscow, Progress, 1986.
2. Chemberlin E. Teoriya monopolisticheskoy konkurentsii [The Theory of Monopolistic Competition]. Moscow, Ekonomicheskoe nasledie, 1996.
A b o u t t h e a u t h o r s : Verstina Natal’ya Grigor’evna —Doctor of Economics, Professor, Head
of Department of Management and Innovations, Moscow State University of Civil Engineering (MGSU), 26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russia; fmen@mgsu.ru; 8 (495) 651-81-82;
Silantieva Tatyana Nikolaevna — postgraduate student, Assistant Professor, Department of Management and Innovations, Moscow State University of Civil Engineering (MGSU), 26
Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russia; doremi2@yandex.ru; 8 (495) 651-81-82.
