Bar da Quadra: analisando a viabilidade de uma franquia flexível ao empreendedorismo

Bar da Quadra:

Analisando a viabilidade

de uma franquia flexível ao

empreendedorismo.

9º

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA COM ÊNFASE

EM INVESTIMENTOS E MERCADO DE CAPITAIS

TURMA GFMC ABC 10ª – Santo André

Rodrigo Ribeiro Anese

Professor orientador

Sumário

Resumo

1. Introdução

2. Desenvolvimento

3. Conclusão

4. Referências bibliográicas

Resumo

Este trabalho visa uma mudança de conceitos em relação às franquias tra-dicionalmente conhecidas e percebidas em um passeio ao shopping ou em uma volta pelos pontos mais tradicionais e desenvolvidos das diversas cidades do país. Vamos discorrer sobre esse universo e seus conceitos, explorando um projeto que possibilita a implementação das ideias do franqueado, com investimento reduzido e capaz de abranger diferentes classes sociais.

A busca por um conforto inanceiro sempre esteve presente nos ideais de grande parte da população mundial. Esta busca, por muitas vezes faz com que empreendedores arrisquem-se sem procedência, sem responsabilidade e sem conhecimento. Outros possuem ideias próprias, relexo de estudos de viabilidade, análises macro e microeconômicas, bem como elevado grau de conhecimento so-bre o assunto estudado.

A verdade é que não existe um modelo ideal para o enriquecimento ou para um empreendedorismo de sucesso, uma vez que, em muitos casos, sas com estudos de viabilidade estruturados são menos rentáveis do que empre-sas criados pela necessidade de um empresário de gerar renda para suprir suas necessidades pessoais. Nesse contexto, veriicaremos se a franquia pode ser um instrumento capaz de dirimir os riscos envolvidos no processo de enrique-cimento, uma vez que ela nos apresenta projeções inanceiras indispensáveis na obtenção de um projeto a se consolidar em um mercado globalizado e competitivo.

Por isso, mesclando ideias de empreendedorismo, com o ponto crucial de gerir uma empresa pela primeira vez, este estudo busca explorar uma franquia capaz de quebrar o paradigma que lhe cerca, uma vez que ela dá espaço para o franqueado de vender produtos de sua escolha, de criar promoções e eventos que não respeitem total e integralmente os direcionamentos do franqueador. Uma fran-quia que, como todas as outras, possui regras, treinamentos e condições para ser iniciada, mas que abre um importante campo: permissão para inovação.

1. INTRODUÇÃO

O mercado de franquias no Brasil cresce exponencialmente, a cada ano. Po-demos encontrar franquias por toda parte do país, que se perpetuam de diferentes formas, abrangendo diversos setores da economia. Pensou em se alimentar? Pos-sivelmente lhe vem à mente a ideia de um restaurante, que é uma franquia. Foi morar sozinho e está sem tempo ou experiência para lavar suas roupas? Não se preocupe, existe uma franquia na sua cidade capaz de atender sua necessidade. Precisou de uma assistência em sua residência? Existem franquias que prestam serviços de manutenção doméstica. Acha que precisa de um incentivo/orienta-ção para questões estéticas? Existem clínicas especializadas à sua espera. Quer aprender uma nova proissão e se capacitar proissionalmente? Inúmeras escolas lhe cercam. Os exemplos são inúmeros, bem como os benefícios!

No site do Sebrae encontramos a deinição de franquia como sendo uma mo -dalidade de negócio comercial, que encontra-se em franca expansão no Brasil e no exterior. Esse conjunto envolve a distribuição de produtos ou serviços, mediante condições estabelecidas em contrato entre o franqueador e o franqueado. As franquias envolvem a concessão e transferência de marca, tecnologia, consulto-ria operacional, produtos ou serviços.

De acordo com MAURO, Paulo César (2007, p. 18)

Para que esse ciclo se complete, é necessário a existência de dois agentes. O franqueador e o franqueado. Uma franquia potencialmente rentável deve unir es-ses agentes de forma que os mesmos tenham uma ligação muito forte, respeitando as individualidades e características um do outro, de forma a criar uma parceria de respeito entre as partes.

Novamente, nas publicações eletrônicas do Sebrae, percebemos o franquea-dor como sendo a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado. Esse, por sua vez, é representado pela pessoa física ou jurídica, que adere à rede. Ele investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com padrões estabe-lecidos e supervisionados.

Não obstante a diversidade desses modelos de negócio, vivenciamos um cenário, mesmo crescente, ainda pouco explorado. Muitos potenciais fran-queados ainda não exploraram esse ramo, e talvez não conhecem os benefícios que podem gerar. Conforme for se popularizando, o setor de franquias no Brasil irá reletir com maior representatividade em nossa economia.

Segundo BOMENY, Ricardo (2012, p. 20)

As franquias crescem mais rápido do que a economia brasileira. Em 2011, o setor atingiu faturamento de R$ 89 bilhões e espera crescer mais 15% esse ano. Ao todo são mais de 93 mil unidades franqueadas em todo o país e, em 2012, o setor será responsável por 913 mil empregos diretos. O franchising corresponde atualmente a 2,3% do PIB do país. Ainda é pouco. Nos EUA, maior mercado de franquias do mundo, o setor corresponde a 13,8% da economia do país.

As franquias podem ser adquiridas com diferentes investimentos iniciais. En-contramos franquias que permitem ao franqueado uma adaptação doméstica, ou seja, o franqueado não precisa adquirir ou alugar um espaço comercial, podendo utilizar-se de sua própria casa para o andamento do negócio. Outras, por sua vez, exigem diferentes áreas úteis para que o negócio se inicie. Além dos investimentos e da área da unidade, o franqueado deve buscar um projeto ao qual possua co-nhecimento prévio. Deve escolher a franquia que se adapte às suas necessidades, pesquisando-as incessantemente, uma vez que apresentam diferentes taxas, prazo de retorno, número de funcionários necessários e faturamento.

Podemos perceber, mesmo nas microfranquias (investimento inicial até R$ 50.000,00), diferentes características, conforme ilustradas.

Quadro 1 Comparação entre microfranquias

Fonte: Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios (maio/2011)

Auto Spa Express Emagrecentro Fitness

Tipo Lavagem e higienização de _autos Malhação para mulheres

Número de Franquias 2 18

Faturamento anual da rede R$ 50.000,00 R$ 50 milhões

Fundação da empresa 2010 2009

Investimento inicial R$ 2.500,00 R$ 35.000,00

Capital de giro Nenhum R$ 15.000,00

Taxa de franquia Não cobra Não cobra

Taxa de royalties 1 salário mínimo 9,97% do faturamento bruto

Faturamento médio mensal R$ 4.000,00 R$ 20.000,00

Prazo de retorno 2 meses 6 meses

O sitio da Revista Exame mostra 5 alertas para investidores que pretendem abrir uma franquia. De forma genérica, o investidor deve questionar o franqueador sobre o histórico da empresa no mercado e no sistema de franquias, o tamanho da rede atual, os planos de crescimento, o processo de treinamento inicial e manu-tenção do negócio. Deve-se questionar e solicitar auxílio à franqueadora sobre o ponto comercial a ser iniciado o projeto, uma vez que é parte crucial do sucesso do mesmo. O valor que as empresas divulgam como investimento inicial costuma ser apenas uma parte do que o empreendedor deve ter para o negócio decolar. Por isso, o investidor deve avaliar as opções de inanciamento do negócio e fazer contas para ser assertivo quanto ao retorno positivo do investimento. Por im, o em -preendedor deve saber que franquias baratas geralmente necessitam de apenas um funcionário: o próprio investidor, que deve possuir um peril mais comercial, uma vez que irá gerir todo o processo de vendas e/ou prestação de serviços.

A título de curiosidade, ao veriicarmos o lado do franqueador, notamos que as franquias também podem ser entendidas como um ganho extra de capital, ou seja, não necessariamente o franqueador atua nela, delegando a gestão e serviços operacionais a terceiros. O franqueador, então, colhe os frutos de seu investimento, como lucro ao inal do exercício, além de divulgar sua marca e consolidá-la com maior abrangência. Podemos ter, como exemplo, algumas pes-soas públicas que possuem franquias espalhadas pelo país e não fazem delas sua atividade principal.

Espaço VIP Juliana Paes (investimento inicial: R$ 121,9 mil). O apresentador Luciano Huck é sócio da Fórmula Academia (investimento inicial de R$ 950 mil). Chi-tãozinho e Xororó são sócios da rede Montana Grill (investimento inicial de R$ 280 mil). Por im, o rei do futebol, Pelé, empresta seu nome à Academia Pelé Club (investimento inicial de R$ 1,1 milhão).

Grandes empresas do âmbito mundial, como a TAM, também são exemplos disso. Por sua vez, já tinha suas operações únicas e grandiosas, mas identiicou que poderia ser atrativo aderir a esse modelo para expandir suas atividades como estratégia de ixação de sua marca e volume de vendas. Criaram, então, a TAM Viagens. Percebemos a rede DIA e a LUPO, além de muitas outras que se enqua-draram a esse tendencioso processo de expansão.

2. DESENVOLVIMENTO

O ramo escolhido para estudar e consolidar este plano de negócios é o ali-mentício. Será explorada a comercialização, principalmente de carnes e cervejas, mistura conhecida e apreciada pelos brasileiros em geral. Outro fator importante é a localização da franquia. Estaremos instalados dentro de uma quadra de futebol na região de São Bernardo do Campo/SP, o que nos permite agregar um serviço diferenciado ao comum de apenas servir.

Inicialmente, notamos que o consumo de carne bovina é maior no Brasil, se comparado ao restante do mundo. A carne bovina está em segundo lugar dentre as mais consumidas pelos brasileiros, atrás da carne de frango.

Figura 1 Consumo de carnes no Brasil e no mundo - 2011

Brasil

Carne Bovina

38,6%

Carne de Frango

48,2%

Carne Suína

13,2%

Dentre os fatores que contribuem para o consumo maior da carne de fran-go, em detrimento a carne bovina, é o preço. Para o consumo diário, a carne de frango acaba sendo preferida pelos brasileiros, no entanto, ao visitarmos uma churrascaria, ou notarmos o comportamento dos brasileiros em um churrasco informal, percebemos que a carne bovina, indiscutivelmente, é a preferida pela maioria da população.

Um dos fatores que contribuem para essa apreciação dá-se pelo fato de que nosso país apresenta o menor custo de produção da carne bovina do mundo. A alimentação do gado é à base de pastagens, ao passo que nos demais players

é à base de ração. Nossa carne apresenta baixo teor de gordura e ausência de hormônio de crescimento, eliminando o risco do surto de vaca louca, por exemplo.

Segundo o site da Agricultura brasileira, o processo que envolve a comercia-lização/consumo de carne bovina é bastante competitivo no mercado internacional. Somos os donos do segundo maior rebanho efetivo do mundo, com cerca de 200 milhões de cabeças e, desde 2004, assumimos a liderança das exportações com vendas em mais de 180 países. Contamos com um clima favorável para a cria-ção da espécie, além da grande quantidade de insumos e terras férteis para tal. Nosso custo da espécie também é baixo, pelo fato do boi ser criado nessas áreas. Percebemos o consumo interno, comparando ao processo de exportação.

Fonte: Economia em Dia

Carne Bovina

23,6%

Carne de Frango

33,7%

Carne Suína

42,7%

Figura 2 Exportação de carnes brasileiras e ranking de consumo carne bovina - 2011

BOVINOS

China

9,9%

Brasil

13,9%

UE - 27

14,3%

EUA

20,9%

Outros

27,7%

Japão 2,2%

Paquistão 2,5%

México 3,5%

Russia 4,5%

Argentina 4,1%

India 3,5%

Exportações

15,6%

Mercado Interno

84,4%

Fonte: Economia em Dia

SUÍNOS AVES

Exportações

18,1%

Exportações

25%

Mercado Interno

81,9%

Mercado Interno

Em relação ao produto principal de uma franquia como a do objeto desse trabalho, o principal produto comercializado, segundo estudos divulgados pelo Bradesco, pode ser dividido em dois campos distintos:

Bebidas alcoólicas: cervejas, champanhe, aguardente, gim, vodca, uísque, licores, conhaque, rum e vinhos;

Bebidas não alcoólicas: refrigerantes, águas minerais, águas tônicas e isotônicas e sucos.

As cervejas, produto mais comercializado e principal responsável pela con-tinuação e sucesso das atividades oriundas desse ramo, por sua vez, podem ser divididas em:

Ale: cervejas de alta fermentação, consideradas mais encorpadas e servi-das em temperatura mais elevada.

Lager: cervejas de baixa fermentação, são guardadas por semanas ou me-ses até clarear ou amadurecer. Possuem sabor moderadamente amargo.

Basicamente, se diferenciam no teor alcoólico, na fermentação e no uso da água, malte, lúpulo e fermento. Os brasileiros preferem as cervejas tipo Pilsen, da família Larger, com teor alcoólico médio de cor clara. Pode ser dividida em diferentes tipos:

•

• •

•

Tabela 1 Tipos de cervejas

Fonte: Sindicerv

CERVEJA ORIGEM COLORAÇÃO TEOR ALCOÓLICO FERMENTAÇÃO

Pilsen República

Checa Clara Médio Baixa

Dortmunder Alemanha Clara Médio Baixa

Stout Inglaterra Escura Alto Geralmente _Baixa

Porter Inglaterra Escura Alto Alta ou Baixa

Weissbier Alemanha Clara Médio Alta

München Alemanha Escura Médio Baixa

Bock Alemanha Escura Alto Baixa

Malzbier Alemanha Escura Alto Baixa

Ale Inglaterra _AvermelhadaClara e Médio ou Alto Alta

Ice Canadá Clara Alto

Podemos notar que o Brasil está entre os principais produtores de cervejas no mundo. Só existe produção quando há demanda, o que nos permite compreender que o consumo desse tipo de produto é bastante elevado em nosso país.

Figura 3 Ranking mundial de produção de cerveja - 2010

Fonte: Economia em Dia

China

Brasil Russia Alemanha México Japão

Polônia Espanha Ucrânia Estados Unidos

Reino Unido

África do Sul Paises Baixos

24,3 % 12,3 %

6,2 % 5,6 % 5,2 % 4,3 % 3,2 % 2,4 % 1,8 % 1,8 % 1,7 % 1,6 %

1,3 %

0 % 6 % 12 % 18 % 24 % 30 %

Dentre os fabricantes, encontramos o grupo AmBev como líder de vendas no Brasil. O gráico abaixo deixa claro e evidente esse domínio do grupo, por mais de duas décadas de história.

Figura 4 Market share dos fabricantes de cerveja - 1990 - 2000 - 2008

FEMSA Kaiser

9,8%

Schincariol 0,8%

Outros 0,8%

AMBEV

88,6%

FEMSA Kaiser 18%

FEMSA Kaiser 8,6%

Schincariol 9%

Schincariol 10%

Outros 2%

Outros 1,5%

Petrópolis 3%

Petrópolis 10,2%

AMBEV

68%

AMBEV

69,8%

Ainda segundo a fonte, a produção destina-se em grande parte ao consumo interno, uma vez que as exportações da cerveja correspondem apenas a 0,5% da produção nacional. Os principais canais de distribuição são os bares, seguidos pelos supermercados e pela própria rede. Quanto a esse consumo, ele é maior na classe C, que representa cerca de 41% do consumo nacional.

A franquia que estudamos é uma franquia de uma conceituada empresa no ramo de bebidas. No site da empresa encontramos uma perspectiva arrojada, que transmite toda sua coniança. Possuem o sonho de ser a melhor empresa de bebi -das do mundo, em um mundo melhor.

Fonte: Economia em Dia

2011

2000 _{ma integra, ainda, a maior plataforma de produção e comercialização de cervejas} Trata-se de uma empresa de capital aberto, com sede em São Paulo. A

mes-do munmes-do. Individualmente, é a quarta maior cervejaria mes-do munmes-do e líder mes-do mer-cado latino-americano. Produz e comercializa diferentes tipos de cervejas, refri-gerantes e bebidas não carbonadas. Aproximadamente, 1 milhão de pontos de vendas nacionais comercializam seus produtos.

Além disso, a empresa realiza fortes investimentos para expandir sua capa-cidade produtiva. Inúmeras reportagens podem ser lidas a respeito dessa prática da empresa. Segundo informações da empresa, em 2011 foram investidos mais de R$ 2 bilhões no Brasil para expandir em 10% sua capacidade total de produção e, assim, atender à demanda de curto e médio prazo. O sudeste recebeu cerca de R$ 1,112 bilhão. Nossa região é considerada estratégica para a empresa. No estado de São Paulo, por exemplo, são realizados inúmeros investimentos nos CDDs (Centros de Distribuição Direta) para o aperfeiçoamento das operações logísticas.

BADARÓ, João Paulo (2011) airmq que “essa foi a primeira empresa de bebi -das a investir no segmento de franquias do Brasil. Desde 2004, desenvolvemos projetos que atendem diferentes peris de empreendedores e havia muito interesse em criar um neste modelo”.

O investimento dessa franqueadora no ramo de bebidas, no segmento de negócios populares, deve incrementar ainda mais a área de franquias no Brasil. De acordo com os dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF), o setor apresentou um faturamento de R$ 76 bilhões em 2010, um crescimento de 20,4% em relação ao ano anterior.

Após essas análises, estudaremos uma franquia do ramo de alimentação com um caráter peculiar: um Bar Popular.

Nesse estabelecimento, a venda de bebidas e alguns tipos de alimentos é constante. Nossa proposta é mesclar essa característica com a implementação de serviços e assessoria esportiva, ou seja, utilizaremos um estabelecimento comer-cial com uma proposta diferenciada, uma vez que estará instalado dentro de um complexo de quadras de futebol.

2.1 Planejamento Estratégico do Negócio

Para MAURO, Paulo César (2007, p. 11)

O franchising chega a ser confundido como sinônimo de sucesso, tamanho o grau de êxito do sistema. Apesar de não termos estatísticas precisas no setor, estima-se uma mortalidade inferior a 10% para as franquias, na média. O Brasil registra um dos maiores índices de mortalidade de empresas do mundo. Segun-do levantamento feito pelo SEBRAE no inal da última década, cerca de 50% Segun-dos negócios abertos em nosso país, fecham as portas antes de completar um ano de vida, e esse percentual cresce ano a ano, chegando a atingir o percentual próximo a 80% com 5 anos de vida.

Ainda para esse autor, os tópicos a seguir defendem a ideia de sucesso das franquias:

Maior eiciência por meio de soisticadas técnicas de marketing; Desenvolvimento tecnológico e automação;

Padronização;

Controle de qualidade; Treinamento;

Seleção de pontos comerciais; Economia de escala;

Marcas conhecidas;

Assistência gerencial contínua.

A franquia pode ser uma aliança forte e eicaz no planejamento estratégico de um empreendedor prestes a enfrentar sua primeira gestão empresarial.

2.1.1 Visão da Empresa

Ser referência no setor alimentício e de entretenimento esportivo com o fornecimento de produtos e serviços especializados, agregando ludicamente na convivência e relacionamento interpessoal em encontros e eventos.

2.1.2 Missão da Empresa

Impulsionar uma alimentação especializada em carnes e cervejas, oferecen-do produtos e serviços com a máxima qualidade e comprometioferecen-dos com a satisfa-ção absoluta de nossos Consumidores, Parceiros, Fornecedores e Comunidade.

2.1.3 Análise do Ambiente Externo e Interno

Entendendo que a empresa encontra-se inserida em um ambiente no qual •

• • • • • • • •

ela não tem controle direto, a análise de fatores atuantes nesse cenário deve ser minuciosa e constante, visto que irá reletir diretamente em nosso projeto. Esse ma -croambiente será estudado e monitorado, de modo a projetar possíveis cenários de oportunidades e/ou ameaças nos diferentes ambientes que nos cercam, e perceber como isso relete em nosso microambiente. Como entrantes no mercado, atualmente, vemos esses cenários como abaixo:

Matriz de Oportunidades:

Ambiente demográico: a cidade de São Bernardo do Campo é o sexto mu -nicípio mais populoso do país, excluindo-se as capitais. A estrutura etária da po-pulação nos favorece de modo que em nosso público-alvo, dos 18 aos 55 anos, concentra-se a maior parte da população da cidade. A população encontra-se em um nível adequado de escolaridade, visto que mais de 70% concluiu, ao menos, o ensino médio. Pertence ao ABC paulista, sendo frequentada diariamente por moradores dessa importante região do estado de São Paulo.

Ambiente econômico: o bairro de Rudge Ramos, no qual o projeto se iniciará, é uma das regiões com maior poder aquisitivo da cidade, com grande parte de seus moradores com renda a partir de 5 salários mínimos. A cidade ainda é sede das principais montadoras de veículos do país, palco de inúmeras obras e investi -mentos governamentais, o que gera emprego e renda para a população. No cenário nacional temos uma projeção para um PIB de 1,5% positivo, em relação ao cenário global em que vivemos.

Ambiente sociocultural: os hábitos da população brasileira, em geral, favore-cem o tipo do nosso negócio. É evidente o número de pessoas que se familiarizam com o esporte futebol e que apreciam a cerveja. Misturado a isso, temos o fa-tor positivo do relacionamento interpessoal característico do nosso país. Inúmeros eventos de confraternização são realizados semanalmente em estabelecimentos semelhantes ao proposto.

Ambiente tecnológico: utilizaremos o sistema de informação disponibilizado pela empresa franqueadora. Um sistema já estruturado para atender à rede de franquias. As pesquisas feitas pela franqueadora para desenvolver novas tecnologias serão reletidas diretamente em nosso projeto.

Matriz de ameaças:

Ambiente de recursos naturais: cada vez mais escutamos questões relativas a esse cenário que requerem atenção especial por parte dos governos, indústrias e população. O aquecimento global hoje é preocupante e já existem estudos conclu-sivos sobre o derretimento de geleiras e aumento no nível dos mares e oceanos, o que pode alagar e desaparecer com grandes cidades do planeta. Isso acarretaria, sem entrar em um mérito caótico, um custo maior de produção e grandes quebras de empresas em escala mundial.

Após identiicarmos as oportunidades e ameaças que rodeiam nossa empresa, podemos caracterizá-la como um negócio ideal, alto em termos de opor-tunidades e baixo em termos de ameaças, sendo que as aqui identiicadas são inerentes a todas as empresas instaladas em nosso país.

Enim, para cada tendência percebida dentro dos cenários desenvolvi -dos, nossa empresa atuará de modo a identiicar oportunidades e ameaças poten -ciais para superar a concorrência e gerar valor para o consumidor, sustentando-o ao longo do tempo.

2.1.4 Análise da Situação Atual

Nossa empresa denomina-se Bar da Quadra e trata-se de um projeto em es-tudo de viabilidade para ser implementado na cidade de São Bernardo do Campo, no próximo ano. Uma franquia da rede de uma franqueadora no ramo de bebidas, que conta com um cardápio próprio para comidas e é distribuidora das be-bidas da rede. Mesclamos ao processo de alimentação o diferencial de montar e gerir campeonatos de futebol, uma vez que estaremos instalados dentro de um complexo de quadras de futebol na cidade.

Esse projeto foi criado pela necessidade dos investidores em gerir um negó-cio e ser bem-sucedido, apesar do receio de perder o capital investido. Nos apoia-mos e expressaapoia-mos nossos sentimentos, tendo a vontade de vencer mais forte que o risco de perder.

Estaremos estrategicamente instalados dentro de um estabelecimento com quadras de futebol society e desejamos satisfazer uma demanda crescente de

clientes por meio de um atendimento qualiicado, produtos com baixo custo e pro -jetos lúdicos.

Para os próximos dois anos, pretendemos estender essa ideia em, pelo me-nos, mais um estabelecimento de quadras de futebol.

2.1.5 Metas e Objetivos

Procurando adequação e orientação no caminho a ser seguido por nossa em-presa, identiicamos algumas metas e objetivos para atender nossa missão.

Objetivando estrategicamente um crescimento proissional para os fran

-queados, pretendemos abrir uma nova franquia em 24 meses. Essa nova franquia deverá ser aberta em um local de maior representatividade e referência para a prática do futebol society.

Para que isso seja cumprido, nosso atendimento terá o intuito de idelizar a clientela no nosso bar, de modo que esse público espalhe para amigos próximos o modelo do nosso negócio. Determinamos um aumento bimestral de 1 aluguel de quadra, o que traria cerca de 15 novos clientes para nosso estabelecimento. Devemos realizar novos campeonatos mensalmente, os quais serão abertos para equipes de fora que não necessariamente alugam o espaço das quadras. Teremos apenas um funcionário a princípio, que atuará com um dos sócios, enquanto o outro continuará em seu emprego atual, estando livre para iniciar pesquisas sobre novos pontos para a nova franquia.

Para o objetivo inanceiro foi sugerido um aumento anual de 10% sobre as vendas da empresa. Trata-se de um cenário conservador e a empresa não preten-de, nesses primeiros anos, utilizar-se de capital oneroso (bancos) para o seu inan -ciamento. Assim, irá realizar um inanciamento para a aquisição de imobilizado, um valor baixo para o entendimento do processo. No mais, a empresa será inanciada praticamente toda pelos sócios e fornecedores.

2.1.6 Formulação da Estratégia

Para o atingimento das metas por nós estabelecidas, nosso pensamento es-tratégico será com base em diferenciação, ou seja, a empresa concentrará esforços para fornecer atendimento superior e criar entretenimentos capazes de levar benefícios ao consumidor. Buscaremos o reconhecimento dos clientes pelos produtos e atividades que desenvolvermos, além do nosso compromisso com a qualidade dos serviços.

Paralelamente a isso, em se tratando de franquia, temos uma grande aliança estratégica de parceria de preços com a empresa franqueadora. O inverso também é verdadeiro.

Apostaremos no crescimento intensivo de nossa empresa por meio do atendimento diferenciado para melhorar o desempenho do nosso negócio. Buscan-do maior participação no mercaBuscan-do, devemos estimular os consumiBuscan-dores a frequen-tarem nosso estabelecimento com mais intensidade, apostando no ambiente para despertar o consumismo. Podemos atrair os consumidores da concorrência com inovações no jeito de servir e tratar o cliente. Nosso ambiente será mais dinâmico. Clientes e atletas terão destaque.

franqueadora. Sabemos que temos produtos que atraem a todos os públi -cos, podendo ser encontrados em diversos estabelecimentos. Por essa razão, a principal estratégia para empresas desse segmento é, sem dúvida, a proximidade com o cliente e o local de atuação.

Pretendemos nos tornar um bar ideal, estando em sintonia, entendendo e di-vertindo os consumidores. Teremos um bar digno para toda afamília, sendo fre-quentado por crianças, jovens e adultos, homens e mulheres. Nossa estratégia é fornecer os melhores produtos com preços justos, além de frequentemente realizar atividades de lazer e entretenimento.

2.2 Descrição da Empresa

O conceito de Bar Popular é oriundo dessa franquia. O projeto busca propor-cionar ao cliente a possibilidade de ter acesso a um ambiente limpo, descontraído e familiar, com produtos de qualidade, entretenimento programado, com padrão visual apurado, mantendo, porém, valores familiares de cada bairro e comunidade. A franquia pertence à rede de uma franqueadora no ramo de bebidas.

Segundo dados apresentados pela empresa franqueadora, trata-se de uma franquia criada em 2011, onde o bar ganha a aparência da marca, mas con-tinua com o nome que o empreendedor escolheu. Trata-se de uma franquia voltada aos micro e pequenos empreendedores e que exige investimento inicial de R$ 28 mil, sendo que R$ 20 mil é o investimento real para a transformação do bar e o restante é um valor mediano, divulgado para a primeira compra.

BADARÓ, João Paulo (2011)

Após diversas pesquisas chegamos ao modelo que leva a excelência do nosso sistema de franquias ao público que tem menos capital para investir. A expan -são da classe C, o aumento de renda da população e a ampliação das linhas de crédito são fatores que devem impulsionar ainda mais este negócio.

Trata-se de uma opção de franquia popular em regiões urbanas, periferias e centros de grandes cidades. Ao contrário das franquias tradicionais, permitirá ao investidor desenvolver um cardápio de pratos e petiscos que atenda às neces-sidades de cada região e do púbico. A franquia oferece aos interessados toda a estrutura, que inclui padronização visual e dos materiais de divulgação; programas de capacitação para gerir um negócio e investimentos inanceiros; assessoria de gestão, além do atendimento periódico dos consultores da rede.

Nossa proposta é instalar o bar em um complexo de quadras de futebol so-ciety, localizado na Av. Winston Churchill, em São Bernardo do Campo, São Paulo.

2.2.1 Equipe Gerencial

A empresa será estruturada e organizada com dois sócios investidores, os quais irão gerenciar o projeto. Um deles de forma direta e outro indiretamente. A em-presa contará com o auxílio da franqueadora, que administra cursos de gestão em parceria com empresas conceituadas, como o Sebrae. A princípio, teremos apenas um empregado para auxiliar nossa atividade, que atuará junto com um dos sócios da empresa. Só depois de estruturar o projeto e percebê-lo ascendente, vendendo e lucrando mais, serão contratados novos colaboradores. Na verdade, as caracte-rísticas desse projeto não comportam mais que dois funcionários na franquia.

Por se tratar de uma microfranquia e ser um projeto liderado por pessoas jovens, os donos irão realizar todo o trabalho estratégico, de modo a despender tempo e recursos.

Teremos, então, a igura do presidente da empresa sendo dividida entre os dois sócios, que realizarão, em parceria, tarefas como a busca de novas opor-tunidades de negócios, planejamento e desenvolvimento de metas e objetivos traçados. Enim, irão controlar os processos administrativos, inanceiros e opera -cionais para o bom andamento do proposto.

2.2.2 Estrutura Legal

Os futuros franqueados serão responsáveis, em um primeiro momento, além de escolher o ponto para abertura da empresa e análise da franqueadora, por i -nanciar as licenças e custos relacionados à abertura do CNPJ, sob o qual irá girar a empresa. Nossa empresa será LTDA, sendo que os sócios possuirão participação igualitária no quadro gerencial de 50%.

A franqueadora não irá interferir na elaboração do contrato social, CNPJ e inscrição estadual, sendo que os custos referente a essa burocracia correrão por conta dos futuros franqueados.

Essa estrutura legal poderá ser transformada futuramente, em detrimento dos interesses desse quadro gerencial. Após consolidada a empresa, o planejamento será voltado para a abertura de uma nova franquia, e poderá ser solicitada à fran-queadora uma autorização para a mudança no quadro gerencial.

2.2.3 Localização

Não obstante, é uma cidade caracterizada por um comércio variado, um centro moveleiro famoso, onde existem inúmeras construções e investimentos governa -mentais. Uma cidade considerada por muitos como um “canteiro de obras”, face às constantes construções de edifícios comerciais e residenciais por toda a cidade.

Outro fator importante para a escolha do local dá-se pela localização da cida-de. Perto da capital, pertence à região do ABC paulista, onde circulam pessoas de cidades vizinhas, como Santo André, São Caetano, Diadema e Mauá, com facilidade.

Segundo dados do IBGE, excluindo-se as capitais, os municípios mais po-pulosos são Guarulhos (1,24 milhão), Campinas (1,09 milhão), São Gonçalo (1,01 milhão), Duque de Caxias (867,06 mil), Nova Iguaçu (801,74 mil) e São Bernardo do Campo (774,88 mil). Com exceção das capitais, listados abaixo estão os 15 municípios mais populosos do Brasil, que somam 11,47 milhões de habitantes e representam 5,92% da população nacional.

Essa população dividi-se entre os gêneros de maneira muito próxima em cada faixa etária. Abaixo estão retratados o gênero, a faixa etária e a quantidade de pes-soas, no ano 2000 e em 2010.

Fonte: Prefeitura S.B.C.

Tabela 2 Distribuição da população por sexo, SBC (2000)

Homens

0 a 4 anos 30.018 29.113

5 a 9 anos 29.993 29.444

10 a 14 anos 31.991 31.700

15 a 19 anos 34.387 34.760

20 a 24 anos 33.057 35.006

25 a 29 anos 30.478 32.929

30 a 34 anos 30.077 32.099

35 a 39 anos 28.615 30.892

40 a 44 anos 25.071 26.937

45 a 49 anos 20.893 22.021

50 a 54 anos 15.764 16.922

55 a 59 anos 10.892 11.684

60 a 64 anos 8.011 9.147

65 a 69 anos 5.451 6.757

70 a 74 anos 3.709 5.194

75 a 79 anos 2.034 3.259

80 a 84 anos 962 1.840

85 a 89 anos 453 882

90 a 94 anos 150

0,0%0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,8% 1,1% 1,5% 2,2% 3,0% 3,6% 4,1% 4,3% 4,3% 4,7% 4,9% 4,5% 4,3% 4,3% 0,0%0,0% 0,0% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 1,0% 1,3% 1,7% 2,4% 3,1% 3,8% 4,4% 4,6% 4,7% 5,0% 4,9% 4,5% 4,2% 4,1% 329

95 a 99 anos 61 107

Mais de 100 anos 40 48

Mulheres

A parte mais larga da distribuição acima é exatamente o público que queremos alcançar, jovens e adultos, entre 18 e 55 anos. A instalação dentro de uma escola de futebol permite um público-alvo com diferentes faixas etárias, que se confraterniza em um jogo amistoso e/ou campeonatos.

O projeto será idealizado no bairro de Rudge Ramos, um dos mais desen-volvidos da cidade. Um dos bairros que contempla a maior parte das atividades oriundas da indústria, do comércio e da prestação de serviços de São Bernar -do -do Campo. Podemos notar também que vive nesse bairro grande parte das pessoas com elevado poder aquisitivo. Por ser um projetovoltado ao público da classe C em diante, percebemos um bairro, segundo dados abaixo, detentor de residentes potenciais.

Tabela 3 Distribuição da população por sexo, SBC (2010)

Homens

0 a 4 anos 24.952 24.257

5 a 9 anos 25.868 24.794

10 a 14 anos 29.707 29.167

15 a 19 anos 30.036 29.703

20 a 24 anos 34.307 33.868

25 a 29 anos 35.508 37.068

30 a 34 anos 33.323 35.922

35 a 39 anos 29.733 32.614

40 a 44 anos 28.057 30.181

45 a 49 anos 25.432 28.768

50 a 54 anos 21.845 24.806

55 a 59 anos 17.518 20.108

60 a 64 anos 12.549 15.074

65 a 69 anos 8.567 10.298

70 a 74 anos 5.795 7.730

75 a 79 anos 3.395 5.323

80 a 84 anos 1.976 3.610

85 a 89 anos 759 1.716

90 a 94 anos 245

0,0%0,0% 0,0% 0,1% 0,3% 0,4% 0,8% 1,1% 1,6% 2,3% 2,9% 3,3% 3,7% 3,9% 4,4% 4,6% 4,5% 3,9% 3,9% 3,4% 3,3% 0,0% 0,0% 0,1% 0,2% 0,5% 0,7% 1,0% 1,3% 2,0% 2,6% 3,2% 3,8% 3,9% 4,3% 4,7% 4,8% 4,4% 3,9% 3,8% 3,2% 3,2% 646

95 a 99 anos 42 160

Mais de 100 anos 12 24

Mulheres

Tabela 4 Atividades principais por bairro, São Bernardo do Campo, 2011

Fonte: PMSBC/ Secretaria de Finanças

BAIRRO INDÚSTRIA COMÉRCIO PRESTAÇÃO DE_SERVIÇO TOTAL

Alves Dias 33 355 1.570 1.958

Anchieta 29 350 2.076 2.455

Assunção 73 723 3.844 4.640

Baeta Neves 62 704 3.584 4.350

Balneária 1 12 52 65

Batistini 59 275 1.201 1.535

Botujuru 4 92 654 750

Centro 97 2.916 8.513 11.526

Cooperativa 91 163 637 891

Demarchi 52 362 2.444 2.858

Dos Alvarenga 48 695 2.696 3.439

Dos Casa 33 486 2.144 2663

Dos Finco 8 98 465 571

Ferrazópolis 49 558 1.963 2.570

Independência 61 323 1.791 2.175

Jordanópolis 72 288 1.576 1.936

Montanhão 43 535 2.419 2.997

Nova Petrópolis 25 396 2.156 2.577

Paulicéia 87 587 2.325 2.999

Planalto 112 558 2.130 2.800

Rio Grande 6 201 520 727

Rudge Ramos 135 1.342 4.866 6.343

Santa Terezinha 18 193 1.996 2.207

Taboão 144 585 2.253 2.982

Zona Rural 4 77 224 305

TOTAL DO

MINICÍPIO 1346 12.874 54.099 68.319

Tabela 5 Domicílios por classes de rendimento mensal por bairro, SBC 2010

BAIRRO Até

1/2

Mais de 1/2 a 1

Mais de 1 a 2

Mais de 2 a 3

Mais de 3 a 5

Mais de 5 a 10

Mais de 10

Sem Rendi-mento

Sem Infor-mações

Zona Urbana 0,0

Alves Dias 17,4 26,7 29,3 10,0 6,4 2,3 0,3 7,6 0,0 Anchieta 2,5 8,6 26,2 19,5 21,6 15,2 4,0 2,5 0,0 Assunção 5,4 16,0 31,0 18,3 16,1 8,5 1,3 3,4 0,0 Baeta Neves 9,6 21,7 29,9 14,1 11,7 7,5 1,8 3,6 0,0 Balneária 11,7 23,4 27,7 11,7 8,5 8,5 1,1 7,4 0,0 Batistini 23,4 32,8 27,3 5,6 2,4 0,4 0,1 8,0 0,0 Botujuru 10,1 22,5 30,3 13,6 8,9 8,1 4,1 2,3 0,0 Centro 4,6 11,4 19,8 13,8 19,4 19,3 7,3 4,4 0,0 Cooperativa 15,3 30,7 36,2 9,3 4,4 0,9 0,1 3,1 0,0 Demarchi 8,7 16,3 26,3 16,1 15,4 10,5 2,5 4,1 0,0 Dos Alvarenga 20,2 33,2 29,9 7,7 2,6 0,5 0,1 5,8 0,0 Dos Casa 14,2 26,9 31,8 11,5 7,5 3,5 0,7 4,1 0,0 Dos Finco 17,2 31,2 32,0 9,4 4,3 1,1 0,5 4,3 0,0 Ferrazópolis 18,2 31,4 32,1 8,5 3,3 0,9 0,1 5,5 0,0 Independência 8,2 20,6 31,1 15,1 13,0 7,6 1,5 2,9 0,0 Jordanópolis 4,5 15,1 32,7 18,8 16,5 8,3 1,0 2,9 0,0 Montanhão 25,0 35,0 26,3 5,6 2,3 0,5 0,1 5,2 0,0 Nova Petrópolis 4,2 11,5 23,1 15,7 19,6 17,8 5,6 2,5 0,0 Paulicéia 6,1 16,2 31,1 17,3 16,1 8,3 1,3 3,6 0,0 Planalto 10,7 21,9 29,6 13,7 12,1 7,2 1,4 3,2 0,0 Rio Grande 11,6 22,7 28,9 11,2 6,4 3,8 1,0 5,0 0,0 Rudge Ramos 3,1 11,9 25,2 17,0 19,2 14,6 4,0 5,0 0,0 Santa Terezinha 2,4 11,8 30,1 20,6 19,7 11,5 2,2 1,7 0,0 Taboão 5,9 16,8 31,9 17,8 15,0 7,7 1,6 3,3 0,0

TOTAL ZONA

URBANA 12,0 22,6 28,6 12,7 10,9 7,0 1,8 4,3 0,1

Fonte IBGE - Censo Demográico 2010

Tabela 6 Instrução educacional dos moradores da cidade de SBC

Fonte: RAIS - Ministério do Trabalho - 2011

Grau de Instrução Quantidade %

Analfabeto 359 0,12

Até o 5º ano Incompleto do Fundamental 4.722 1,61 5º ano Completo do Fundamental 14.001 4,78 Do 6º ao 9º ano Incompleto do Fundamental 14.320 4,89

Fundamental Completo 31.836 10,88

Médio Incompleto 21.094 7,21

Médio Completo 144.050 49,22

Superior Incompleto 15.318 5,23

Superior Completo 45.668 15,6

Mestrado Completo 911 0,31

Doutorado Completo 387 0,13

Total 292.666

Projetamos, então, instalar nosso bar em um estabelecimento inaugurado há cerca de 15 anos na cidade. O horário de funcionamento das quadras é de segun-da a sexta, segun-das 8h00 a 0h00, e aos sábados, segun-das 8h00 às 13h00. Essas quadras contam com 40 aluguéis ixos mensais e cerca de 15 alunos por aluguel. Os atletas, clientes potenciais, possuem idade entre 15 e 60 anos. Foi deinido com os donos das quadras um aluguel ixo de R$ 3.500,00 mensais para a instalação do bar es -tudado neste plano de negócios, sendo que não será exigido nenhum valor extra relativo à participação nas vendas de produtos e serviços. A quadra não possui parceria com outras empresas, apenas um convênio irmado com o Santos Futebol Clube para aulas de futebol ao público infantil, com cerca de 130 crianças, atualmente.

2.2.4 Manutenção de Registros

Pela falta de experiência prática dos sócios, inicialmente iremos contratar um contador externo, para o bom andamento contábil de nossas transações em-presariais. Ambos os sócios acompanharão os serviços realizados pelo contador, buscando entender os conceitos teóricos adquiridos ao longo de suas formações proissionais para poder avaliar os serviços prestados por esse parceiro de negó -cios. Será contratada uma contabilidade conceituada, de modo que isso relita a realidade nos dados da empresa, para que os sócios possam analisá-los.

O processo de se manterem reais e atualizados os registros da empresa é parte fundamental para uma boa tomada de decisão, uma vez que demonstrará clareza e exatidão para tal.

2.2.5 Seguro

Sabemos da obrigatoriedade dos seguros de incêndio e transportes de bens pertencentes a pessoas jurídicas, situados no país ou nele transportados. E para estar de acordo com as leis brasileiras, a Franquia Bar da Quadra faz-se por contratar Seguro Empresarial no Banco Itaú por meio da apólice de número 502405459, prêmio anual de R$ 2.409,22 com validade de 01.01.2013 a 31.12. 2013. Possui as coberturas abaixo:

Incêndio, Queda de Raio e Explosão: R$ 100.000,00 (compreende recu-peração estrutural/material do estabelecimento se ocasionado por qual-quer um desses eventos);

Arrastão em estabelecimento comercial: R$10.000,00 (reposição de prejuí-zos causados por ações anárquicas);

Danos Elétricos R$ 15.000,00 (Destruição no sistema elétrico por motivos que isentem a responsabilidade humana)

Despesas ixas decorrentes de danos elétricos: R$ 10.000,00 (pagamento a proissionais ou empresa fornecedora para o reabastecimento elétrico); Despesas ixas decorrentes de incêndio: R$ 25.000,00 (pagamento a proissionais ou empresa responsável pela reconstrução);

Deterioração de mercadorias em ambientes frigoríicos: R$ 35.000,00 (alimentos que estragam por conta do incêndio ou falta de energia); Responsabilidade civil: R$ 35.000,00 (fatos extraordinários com fre-quentadores do estabelecimento);

Roubo/furto qualiicado de bens e mercadorias: R$ 20.000,00;

Veículos de terceiros no estacionamento: R$ 10.000,00 (ocorrências no es-tacionamento).

2.2.6 Segurança

Estamos localizados dentro de um estabelecimento de quadras de futebol, no qual circulam muitas pessoas durante todo o dia. Outro ponto importante é a locali-zação. Um local seguro, em um dos bairros mais populares da cidade.

Pensando em uma possível desonestidade por parte dos clientes, uma vez que nesses estabelecimentos o foco desse tipo de pessoal é o dinheiro do caixa, traba-lharemos de modo a incentivar o recebimento com o cartão de crédito. Quando rece-bermos em dinheiro, o ideal é manter um caixa baixo apenas para trocos eventuais.

•

•

•

•

•

•

•

Sabe-se que todo tipo de investimento sofre a inluência do risco. Esse, por sua vez, é inerente a todas as decisões que tomamos.

Uma vez que o risco sempre existe, cabe aos gestores realizar investimentos e obter ideias na busca de uma única prioridade: diminuí-los. Trata-se, em gran -de parte, -de eventos humanos, -de -decisões humanas, as quais são imprevisíveis. Eventos naturais ainda podem ser previsíveis, com uma margem de erro. Já eventos humanos não proporcionam tal possibilidade.

No entanto, em relação aos investidores desse plano, não existe nenhum grau de desconiança, e o processo poderá ser desenvolvido por qualquer um e sem a intervenção tendenciosa do outro.

Por trás da empresa franqueadora existe uma marca sólida, de coniança e transparência. Os mesmos seguem padrões éticos necessários para qualquer tipo de parceria. Esse plano de negócios está, sem dúvida, sendo sustentado por uma marca forte e crescente no mercado global.

Ainda assim, ao analisarmos a questão da segurança do investimento em franquias, nos deparamos com leis rígidas, com proissionais atuantes no ramo de consultoria e com empresas capazes de transmitir ao franqueado todo o seu know--how. Tanto é que todos os franqueados devem seguir leis como o Código Civil, o

Código de Defesa do Consumidor, Lei de Franquia, Código de Autorregulamenta-ção e de Ética da ABF, a CLT, o CTN e a lei contra o abuso do poder econômico. Esse processo nos permite a percepção da transparência e proissionalismo nos trâmites que envolvem o franchising.

2.3 Produtos e Serviços

No plano de negócios oferecemos produtos que contarão com um ser-viço diferenciado para serem comercializados, ou seja, ao consumi-los, nossos clientes estarão certos de suas procedências e qualidade.

Nossa empresa obterá os suprimentos oriundos da franqueadora, além de outros fornecedores parceiros, que atendem a rede de franquias. São empresas escolhidas pela representatividade no cenário nacional.

Por serem produtos alimentícios, estarão disponíveis imediatamente quando do pedido dos clientes.

2.3.1 Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida do produto pode ser dividido em 4 fases distintas. É um as-sunto bem inerente, quando falamos sobre o lançamento de um novo produto ou serviço, até então desconhecido pelo mercado. Quando temos, como no caso desse plano de negócios, um produto que já está consolidado, devemos enfrentar a concorrência, de modo que sejam percebidas vantagens em nossa empresa

por parte dos clientes. Nossa proposta de negócio segue esse raciocínio e es-tudamos as fases dos produtos nesse contexto, compreendendo as fases do projeto em questão:

Introdução: por se tratar de um bar popular, o índice de aceitação desse tipo de negócio, em território nacional, é bem amplo; no entanto, estamos entran-do como uma empresa nova, ciente da concorrência que temos de enfrentar. Trata-se de uma fase derradeira para o andamento do projeto. Por isso, im-plantaremos o desenvolvimento de campeonatos, caracterizando um diferencial essencial para introduzirmos nosso bar no mercado.

Crescimento: o processo de marketing oriundo das franquias nos auxilia-rá no crescimento de nossa marca. O grupo franqueador continuaauxilia-rá utilizando suas estratégias de apelo para o fortalecimento de sua marca no mercado consumi-dor, o que irá reletir diretamente em nossa unidade. Paralelamente a isso, a ideia de divulgação esportiva pode trazer novos clientes ao bar e consequentemente às quadras na qual estamos inseridos.

Maturidade: após a maturidade do nosso projeto, teremos clientes acostu-mados com o proposto e iremos perceber uma diminuição na taxa de crescimento das vendas, uma vez que será um projeto já consolidado e aceito pelo público. Devemos desenvolver novos projetos e abrir a nova franquia pretendida em um local mais representativo.

Declínio: percebido um declínio em relação à introdução do projeto, sendo que o mesmo será renovado sempre na busca de idelização e manutenção de nossos clientes.

Figura 5 - Ciclo de vida do produto

Fonte: Administração e gestão Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

$

2.3.2 Produtos Atuais

Temos um cardápio capaz de atender a todos os tipos de público que fre -quentarem nosso estabelecimento. A franqueadora conta com fornecedores homologados para a distribuição de produtos e, inclusive, sugere ao franquea-do iniciante que não tenha um cardápio tão variafranquea-do, mas que atenda a tofranquea-dos os

públicos. Por isso, dentro do leque de opções que a franqueadora e suas empresas homologadas possuem, iremos compor nosso cardápio com as opções mais apre-ciadas pelo público em geral.

Será incentivado o consumo no local, no entanto, cabe ao cliente decidir onde irá consumir nossos produtos (exceto as cervejas).

Bebidas:

Cervejas: variados tipos, abrangendo tanto marcas nacionais quanto mar-cas internacionais.

Refrigerantes: variados tipos e sabores.

Isotônicos, chás e energéticos: variados tipos e sabores.

Suco de frutas*: Laranja / Maracujá / Limão / Abacaxi / Uva / Manga. Destilados: não muito abrangente, contemplando poucos tipos. Água: apenas uma marca.

Carnes para churrasco*: Picanha / Contra ilet / Fraldinha / Cupim / Costela bovina / Coração de frango / Costela suína / Linguiça / Linguiça apimentada / Asi-nha de frango.

Diversos: Porção de salame / Lanche de Hambúrguer / Sobremesas em geral / Bombom / Barra de Cereal / Sorvetes / Cigarros.

* Esses produtos deverão ter a autorização por escrito da franqueadora para serem comercializados, uma vez que não representa nenhum desses produ-tos, bem como seus fornecedores homologados.

Os produtos por nós comercializados são considerados ativos e presentes na rotina do público buscado no projeto. A cerveja, por exemplo, nosso carro chefe, tem participação crescente no mercado interno, vide crescente fatura-mento da empresa franqueadora. Paralelamente a isso, ainda possui alta parti-cipação nesse contexto. Conclui-se, então, que trabalharemos com um produto, de acordo com uma matriz BCG, classiicado entre vaca leiteira (por possível ge -ração de dinheiro sem a necessidade de muitos investimentos, além de evidente maturidade) e estrela (onde a franqueadora injeta muito dinheiro nesse produto de alta participação no mercado crescente). Outro produto estratégico, a carne, é entendido nas mesmas condições.

Figura 6 Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Fonte: Wikipédia

Participação Relativa de Mercado

Alta Baixa

Cr

escim

en

to do Mer

ca

do

A

lto

Estrela

?

Questionamento

Baix

o

Vaca Leiteira Abacaxi

Nossos produtos darão subsídio a um serviço diferenciado, uma vez que utili-zaremos nosso estabelecimento para o convívio dos atletas que frequentam as quadras. Seremos responsáveis pela criação de campeonatos da modalidade futebol, desenvolvimento e divulgação de tabelas, resultados e fotos. Esse entre-tenimento será divulgado no Bar da Quadra e os envolvidos poderão assistir seus jogos, visualizar suas fotos e informações sobre suas estatísticas, de sua equipe e do campeonato como um todo.

Consumindo os produtos em nosso estabelecimento, os clientes poderão as-sistir aos principais jogos dos principais campeonatos de futebol nacionais e inter-nacionais, além de eventos esportivos em ascensão, como o MMA.

2.3.3 Tecnologia

Uma vez que trabalharemos com produtos industrializados e semiprontos, uti-lizaremos apenas a tecnologia de armazenagem e refrigeração. Todo o processo de transformação desses produtos é feito por empresas especializadas, bem como a entrega em nosso estabelecimento.

2.3.4 Benefícios e Características do Produto e/ou Serviço

mesmos produtos, com as mesmas marcas. No entanto, desconhecemos a existência de um bar tão próximo à paixão nacional, capaz de acompanhar os atletas em seus eventos esportivos.

2.3.5 Pesquisa e Desenvolvimento

Nossa empresa não conta com planos de desenvolver novas tecnologias ou produtos. Por isso, não temos orçado nenhum tipo de custos para essas pesquisas, até porque esse processo é realizado pela franqueadora, inerente ao esforço e co-nhecimento da empresa, de forma a reletir no mercado como um todo.

2.3.6 Alianças Estratégicas

O projeto está ligado à rede de um forte grupo de franquias. Trata-se de uma pequena extensão da empresa que atualmente é a mais valiosa do nosso país, superando a Petrobrás. Por isso, desenvolve essa parceria de modo a manter uma preocupação com o andamento do negócio, que trabalha distribuindo seus produ-tos no mercado consumidor de modo a fortalecer ainda mais sua marca.

Além disso, teremos indicações da franqueadora de fornecedores homolo-gados com histórico de parceria, qualidade em seus produtos e boa conduta co-mercial (qualidade de entrega, atendimento satisfatório, etc.). Para essa rede de franquias estão homologadas as empresas Sadia S/A , Philip Morris Brasil Ind. e Com., Chocolates Garoto S/A e Pepsico do Brasil Ltda.

A empresa possui parcerias com o Banco do Brasil, o qual deine uma política diferenciada para as franquias do grupo, contando com taxas reduzidas de ailiação ao sistema Cielo, por exemplo. Conta ainda com um Clube de compras com produtos diversos sob condições especiais aos franqueados. Por vir, estão sendo estudados planos de saúde e bolsa de estudos para o franqueado e familia -res, além de linhas de inanciamento para a empresa.

Não excluído está o próprio estabelecimento comercial no qual estaremos inseridos. Esse, por sua vez, já conquistou muitos clientes, ao longo de sua grande história no local.

2.3.7 Critérios de Seleção de Produtos

Todos os produtos deverão ser adquiridos na franqueadora ou seus forne-cedores homologados. No ramo de bar, veriica-se que são produtos altamente aceitos, razão pelo qual são indicados pela franqueadora. À parte do portfólio de produtos desses parceiros, o projeto visa a comercialização de carnes em geral. Estudamos que esse produto, sem dúvida, também é aceito em grande escala pelo público-alvo do projeto.

2.3.8 Custos

Periodicamente, a franqueadora lança uma tabela de preços sugestivos para o franqueado se enquadrar. O franqueado não será obrigado a comercializar os produtos com esses preços, no entanto, é garantida condições especiais de pre-ços aos que se enquadrarem, tornando-os mais competitivos no mercado. Nessa tabela constarão todos os produtos da franqueadora e empresas homologadas. Os custos dos eventos esportivos serão por volta de 90%, em virtude de não ser daí que tiraremos receita. Será apenas um atrativo para a clientela. Apenas as carnes, a água e os destilados, após aprovação da franqueadora, deverão ser selecionados por nossa empresa.

2.4 Análise de Mercado

2.4.1 Análise da Indústria/Setor

A situação econômica atual do país e suas vertentes favorecem o setor de franquias. Hoje, vivenciamos uma economia estável, baixo índice de desemprego, aumento do poder de compra da população e juros baixos. Diante disso, Ricardo Camargo, presidente-executivo da ABF, disse que sua expectativa é de que o setor mantenha um ritmo acelerado de crescimento pelo menos nos próximos 5 anos.

Segundo dados da Isto é Dinheiro, a cada 36 horas uma nova rede de fran-quia surgiu no mercado brasileiro, em 2011. Um dado que demonstra a força do setor em nosso país. Na última década, essa atividade obteve um crescimento de 2 dígitos ao ano, sendo que nesse ano deve ultrapassar a barreira de R$ 100 bilhões, um aumento de 15% em relação ao ano anterior.

Outro fator que contribui para o crescimento do setor em nosso país é a atual crise europeia e a ligeira desaceleração econômica dos Estados Unidos, o que atrai investimentos externos.

Notamos que o setor está em franca expansão, vide números apresentados ao longo deste estudo. Aos poucos, as franquias vão se espalhando além dos centros urbanos, aumentando sua participação em território nacional.

investidor, uma vez que pode alavancar consideravelmente todos os setores de uma economia globalizada.

Um setor que, há algum tempo, vem tendo destaque em nosso mercado. O gráico abaixo traduz esse importante cenário, começando pelo seu título.

Figura 7 Evolução do mercado de franchising do Brasil (em R$ bilhões)

Fonte: ABF

2001

25

2002

28

2003

29

2004

31,6

2005

35,8

2006

39,

8

2007

46

2008

55

2009

63,

1

2010

75

,9

2011

88,8

201

2*

102,

1

É interessante analisarmos que, desde 2001, o setor obteve crescimento em todos os itens analisados. Segundo dados da ABF, houve evolução no número de redes, de unidades e de empregos diretos.

Toda indústria/setor sofre a inluência de cinco forças competitivas, deinidas por Michael Porter, que determinam sua rentabilidade, uma vez que essas inluenciam diretamente os preços, custos e os investimentos.

Figura 8 Cinco forças de Porter

Poder de barganha dos

fornecedores

Ameaça de novos entrantes

Poder de barganha dos

clientes

Ameaça de produtos substitutos Rivalidade

entre concorrentes

Fonte: Wikipédia

No caso do Bar da Quadra, percebemos que a concorrência atua de maneira similar, vendendo produtos dentro de estabelecimentos esportivos. No entanto, o destaque vai para o nosso diferencial de organizar eventos esportivos e divulgá-los dentro do nosso estabelecimento. Esse novo “produto” deve ser copiado de ma -neira que novas empresas possam ingressar nesse mercado. Essas empresas possivelmente entrarão com ideias inovadoras, carregando algum diferencial para atrair e sensibilizar os clientes.

Sabe-se que a inovação é entendida como a criação de algo jamais visto ou o aperfeiçoamento de uma ideia/produto já desenvolvido.

Esse resultado tende a deixar o mercado mais saturado, e os clientes exer-cerão seu poder de barganha, sendo tendenciosos a escolher lugares com um preço mais atrativo. É fundamental a sensibilidade do gestor na percepção dessas forças, para criar estratégias que possam idelizar seus clientes. Nossos eventos esportivos, por exemplo, terão cada vez mais novos detalhes e, a cada campeonato realizado, novas ideias serão inclusas.

Com o reconhecimento da excelência na realização de campeonatos, e reco-nhecidos por um ambiente agradável, nossos clientes tendem a sempre frequentar nosso estabelecimento, já que o custo será similar à concorrência, se não menor, uma vez que compraremos direto da franqueadora.

Nosso maior fornecedor será a própria franqueadora, que será fornecedora exclusiva do nosso produto principal: cerveja. Claramente, o poder de barganha desse fornecedor afetará direta e signiicativamente a rentabilidade de nossa em -presa, uma vez que serão fornecedores exclusivos de nossas bebidas. A franque-adora possui contrato com empresas fornecedoras de alimentos, que tendem a comercializar produtos com um custo menor para empresas enquadradas como franquias. O que irá reletir no custo desses produtos é o relacionamento, a quantidade e o histórico de nossa empresa como cliente desse mercado.

2.4.2 Descrição do Segmento de Mercado

Figura 9 % de participação do faturamento do setor alimentício no sistema

Fonte: ABF

2001

13,3% 13,0% 13,3% 13,8% 14,2% 16,1% 16,2% 16,3% 17,3%

20,1% 19,7%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Segundo dados da InfoMoney, as franquias de alimentos faturam mais que a metade de todo o setor de franquias, esperando um crescimento de 27% em relação ao ano anterior. Nos primeiros cinco meses desse ano, o faturamento já cresceu 15% em relação ao mesmo período de 2011, denotando ser esse um mercado potencial.

Em relação à nossa empresa, o público será de jovens e adultos da região do ABC paulista, que praticam o futebol e gostam de interagir com amigos de maneira saudável. Esses cliente não comprarão somente os produtos, comprarão também “necessidades sociais” de convívio e ego, possivelmente toda semana.

2.4.3 Análise SWOT do Produto/Serviço

A análise SWOT consiste na identiicação de forças e fraquezas, dentro de

nosso ambiente interno, e de oportunidades e ameaças dentro do ambiente no qual estamos inseridos. Para uma análise assertiva, o investidor deve ter cla-reza e precisão quando da identiicação de seus pontos fortes e fracos, dos riscos que corre e de um possível futuro promissor do seu negócio.

S

O

Ajuda Atrapalha

Am

bien

te In

tern

o

Forças Strenghts

Fraquezas Weaknesses

Am

bien

te Ext

ern

o

Oportunidades

Opportunities AmeaçasThreats

W

T

F

O

F

A

Fonte: Wikipédia

Começando por nossa atividade interna, falando do bar como um estabele-cimento isolado, dentro de um complexo de quadras de futebol, existem alguns pontos de destaque que norteiam e balizam as decisões estratégicas:

Forças: um bom empreendedor deve ser dotado, acima de tudo, de motiva-ção. Os sócios do estabelecimento são pessoas empreendedoras, no sentido de criar ideias que relitam positivamente na sequência das atividades, tendo diálogo aberto com o franqueador. A forma como será feito o atendimento ao público, de modo a contagiá-lo na percepção de um ambiente alegre, no qual vale a pena gastar algumas horas. Ambos os sócios possuem uma bagagem conceitual ampla e enraizada sobre diferentes formas de gestão, e sabem da importância de estudos sequenciais para um bom andamento do projeto. Possuem, ainda, histórico positivo, ao longo das parcerias já realizadas.

Fraquezas: o fato de ser a primeira vez que ambos irão gerir um negócio próprio. Durante a vida proissional sempre foram empregados, não assumiam o risco do investimento realizado. Outra fraqueza a ser considerada é a de que não possuem experiências práticas em compras, armazenagem de estoques, de-cisões estratégicas e distribuição de produtos alimentícios.

Oportunidades: o projeto tem a sombra de uma empresa líder de mercado no segmento de cerveja. A utilização dessa marca irá agregar um valor imensurável ao projeto em questão, uma vez que será iniciado com a percepção positiva que grande parte dos consumidores carregam das marcas da franqueadora. Assinou um acordo de cooperação com o Sebrae e a Abrasel (Associação Brasi-leira de Bares e Restaurantes) para dobrar seu número de franqueados, que terão investimento por parte dessas duas importantes empresas, para manter a durabili-dade do negócio. Esses novos franqueados terão acesso a capacitações on-line e presenciais, oicinas, palestras e consultorias, e todas as suas ações serão acom -panhadas por um comitê técnico. A franqueadora oferece, ainda, acompanhamento inicial da nova operação, planejamento das campanhas e promoções, e uma central de atendimento técnico ao franqueado. A permissão da franqueadora de criarmos um cardápio próprio, por sua vez, vem permitir inovações, sensibilidade dos costumes e preferências do público atendido. Outro ponto de destaque é a nossa proposta de criação e gerenciamento de campeonatos internos. Podemos recrutar ainda mais atletas para a quadra e aproveitar o luxo constante e crescente de pessoas potencialmente consumidoras de nossos produtos e serviços. Em re-lação ao investimento, as microfranquias não requerem altos valores, podendo ser abertas por quem tem relativamente baixo capital para investir e/ou arriscar.

concor-rentes diretos teremos. A ideia da criação dos campeonatos possivelmente agra-dará ao público e será desenvolvida na concorrência. Em pesquisas, constatamos que a franqueadora já elevou o preço das cervejas no terceiro trimestre, antecipan-do-se à proposta do governo de aumentar os impostos do setor de bebidas. Esta-mos inseridos em um setor que não traduz itens de primeira necessidade, sendo que o consumo desses está diretamente ligado à renda da população. O próprio clima é propício para o consumo ou não desses produtos. Os preços das commo-dities afetam os custos de produção, que podem ser repassados aos canais de

distribuição e ao consumidor inal.

Após esses levantamentos, desenvolvemos a matriz SWOT para termos

per-cepção sobre a situação atual do nosso negócio. Essa matriz será refeita sempre que acontecerem mudanças setoriais no ambiente como um todo ou em nosso próprio negócio.

Quadro 2 Diagnóstico SWOT

CAPACIDADE EMPRESA

FOR

ÇAS

1. Motivação dos sócios e parceria positiva entre eles.

Desejo de aprender e criar um bom relacio mento com

a franqueadora.

2. Peril empreendedor dos

sócios da empresa, e capa-cidade em estudar soluções

à partir dos cenários

FRA

Q

UEZAS

3. Trata-se da primeira gestão ativa dos sócios do projeto. Capital restrito para

grandes inves timentos e diferentes oportunidades.

4. Falta de experiência em gestão de negócios próprios. Sócios jamais atuaram em projetos que lhes coubesse m decisões

estratégicas.

Esse processo dá suporte para questões estratégicas estudadas no decorrer do plano de negócios.

2.4.4 Análise da Concorrência

Estima-se que essa franquia, segundo último dado divulgado, tem aproximadamente 200 bares. Até o im desse ano, a franqueadora pretende chegar a 800 unidades franqueadas. O foco da empresa é a instalação desses bares no estado de São Paulo. Em pesquisas não foi encontrado nenhum estabelecimento dessa bandeira dentro de quadras de futebol na região de São Bernardo do Cam-po, no entanto, em todos eles funcionam lanchonetes. Transmissão de eventos es-portivos e bebidas são oferecidos por eles de modo similar. Em visitas não foram constatadas a intervenção desses bares nas práticas esportivas, como defende-mos neste plano de negócios.

Em relação a bares noturnos, a concorrência é acirrada. Inúmeras opções são encontradas na região do ABC. Próxima ao nosso estabelecimento, o desta-que é a Avenida Kennedy, em São Bernardo do Campo, com bares e restaurantes badalados para todos os tipos de público. No entanto, não somos concorrentes diretos, uma vez que nosso projeto visa principalmente atender a um público que irá realizar ou que já realizou uma atividade esportiva. Tanto antes quanto após a partida, queremos que os atletas percebam em Nosso Bar um ambiente agradá-vel, para que continuem interagindo com amigos e diferentes entretenimentos. Existem bares populares espalhados pela região toda, principalmente em vi-las. Os produtos também são basicamente os mesmos. No entanto, o público na maioria das vezes é diferente. Diicilmente encontramos jovens e, quando encontra -mos, possivelmente são pessoas sem instruções e com ideais de vida incorretos. O público em geral são homens com idade a partir de 35 anos. Esses bares, a nosso ver, fazem mais sucesso no interior, onde o ambiente é mais leve e amigável.

Após essas deinições, a concorrência é algo evidente e presente. No entanto, com boas práticas e ideias inovadoras, o público buscado pode ser conquis -tado de maneira gradativa.

2.5 Plano de Marketing

2.5.1 Estratégia de Marketing

Sempre que o grupo franqueador veicular nas mídias suas estratégias de ape-lo para o fortalecimento de sua marca no mercado consumidor, estamos sendo indiretamente beneiciados. Nessas franquias é a franqueadora quem deine todo o processo de política de marketing, promoções, vendas, planejamento e criação de estratégias para comercializar os produtos na rede, ou seja, é a única respon -sável por deinir os rumos a serem tomados em relação à marca e seu desenvolvi -mento. Estamos alinhados em respeitar os processos solicitados pela franqueado-ra, uma vez que nosso estabelecimento é uma extensão do seu plano de marketing.

2.5.2 Produto (Posicionamento)

2.5.3 Preço

A formulação do preço nesse modelo ocorre especialmente nos produtos ofe-recidos na criação do cardápio. Essa liberdade no menu permite que o franquea-do estipule os preços franquea-dos produtos que queira incrementar no cardápio, dada a percepção da qualidade pelos clientes. No entanto, a cerveja, o carro-chefe das vendas, é um produto de fornecimento tabelado. A queda nos preços é dada exclu-sivamente em casos de estratégia da franqueadora ou ainda por meio de benefícios promocionais, como a compre duas e ganhe uma. Exceto nesses casos, o preço da cerveja é previamente estabelecido com a franqueadora, que realiza a prática nos estabelecimentos de forma geral. Sendo assim, a estratégia do preço é melhor pra-ticada nos itens do cardápio. Analisando a demanda, a concorrência e a margem nestes itens, pode- se trabalhar a política de descontos ou cupons de idelidade.

2.5.4 Praça (Canais de Distribuição)

Para a franqueadora, cada unidade da franquia é uma praça de opor-tunidade para a penetração do produto e fortalecimento da marca. No caso do Bar da Quadra, a região escolhida para as instalações foi São Bernardo do Cam-po, região do ABC, em São Paulo. Inicialmente, e esse fato se repete com grande parte dos proprietários de franquias, a escolha do local traduz o desejo do dono de trabalhar perto de sua residência ou região de convívio. Na verdade, todo lugar escolhido será analisado pela franqueadora, que realiza um estudo, liberando ou não o local para a instalação da empresa. Após pesquisas, identiicamos que a região não é apenas uma zona de conforto, mas também um bairro carente de atra-ções familiares, com preços atraentes, local seguro e de boas refeiatra-ções. Além do próprio bar ser uma unidade direta de distribuição da franqueadora, o fato de estar localizado dentro de um complexo atlético igura à franquia volume nas vendas e grandes oportunidades de negócio.

2.5.5 Propaganda

A empresa possui produtos já consolidados no mercado, porém, não res-tringe investimentos na questão de divulgação. A própria franquia é um meio pelo qual a empresa consegue desenvolver sua marca e conscientizar os consumidores sobre a qualidade de seus produtos. Por parte da franqueadora, em relação ao Bar da Quadra, ainda não existe nenhuma verba a ser destinada a esse processo, sendo bancado integralmente por ela. As propagandas adotadas veiculam por diferentes mídias, beneiciam toda a rede e tendem a aumentar as vendas.

No entanto, uma taxa de fundo de propaganda pode ser cobrada a qualquer momento e deverá ser assumida por todos os franqueados para custear o

marke-ting da rede. Nenhuma propaganda diferente das veiculadas podem ser realizadas, a menos que a franqueadora aceite.

2.5.6 Promoção

Para aumentar as vendas, a franqueadora costuma realizar estratégias que devem ser respeitadas e seguidas pelo franqueado. Programas como a semana ma-luca, em que o cliente compra um determinado número de cervejas e ganha outra, cantores contratados para a inauguração do estabelecimento, além de um famoso narrador esportivo, que poderá narrar um jogo direto em nosso estabelecimento.

Qualquer outra tentativa de promover o estabelecimento deve ser de-senvolvida e apresentada para a franqueadora, antes de ser implementada. Nossa aposta será essa proximidade com o cliente, quando da elaboração, acompanhamento e divulgação dos campeonatos por nós realizados.

2.5.7 Projeção de Vendas

A escola na qual estamos inseridos possui uma média de 40 aluguéis de quadra mensais. Nesse horários, cerca de 15 atletas diferentes frequentam o es-tabelecimento. Com isso, notamos que, ao menos, 600 pessoas passarão por ali. Estudos mostram que 80% são clientes dos bares instalados nesses ambientes. Trabalharemos para que, ao menos, 1 garrafa de cerveja seja consumida por pes-soa, nos dias em que elas forem jogar futebol.

Paralelamente a isso, estimamos que, ao menos, 240 pessoas participarão dos eventos que realizaremos aos ins de semana. Manteremos a expectativa de consumo de uma garrafa por pessoa, nos dias em que essas estiverem presentes.

Dentre as cervejas, nosso principal produto, é projetada uma venda de 2880 garrafas, ou seja, 120 caixas. Cada garrafa será vendida por um valor de R$ 5,50, o que nos dará um resultado de R$ 15.840,00.

Para um cenário cauteloso, nossa empresa espera vender, ao menos, 49% do consumo da cerveja nos outros produtos (refrigerantes, sucos, águas e diversos) com foco principal nas 130 crianças que por ali passam semanalmente.

Em relação ao produto carne, principal atrativo ao lado da cerveja, uma vez que será comercializada aos ins de semana de eventos, está projetado um preço de R$ 15,00 por pessoa para o consumo à vontade, totalizando um faturamento mensal de R$ 14.400,00.