CLEIDE TOSHIE MYAI
GESTÃO DE CUSTOS DE UM
CONSULTÓRIO OFTALMOLÓGICO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Paulista de Estudos e Pesquisa em Oftalmologia para obtenção do Título Master in Business Administration – MBA em saúde.
ÍNDICE
Introdução ...01
Objetivos ... 13
Materiais e método ...14
Resultados...19
Comentários ...26
Conclusões ...30
Resumo...31
AGRADECIMENTOS
Dedico este pequeno espaço para expressar a minha profunda gratidão a todos que contribuíram para que este trabalho fosse realizado e concluído.
Prof. Dr. Teruo Aihara, Professor assistente da Seção de Retina e Vítreo do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Prof. Dr. Geraldo Vicente de Almeida, Diretor do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Prof. Dr. Ralph Cohen, Professor Titular do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Prof. Dr. Carmo Mandia Júnior, Professor do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Dra. Noemi Naomi Nishide, Médica Assistente da Seção de Retina e Vítreo do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Dra. Sandra Naufal, Médica Assistente da Seção Segmento anterior do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Dr. Mauricio Palácio, Médico residente do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Dr. Jaime Noboru Kagohara, Médico Assistente da Seção de Retina e Vítreo do Departamento de Oftalmologia da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
AGRADECIMENTO ESPECIAL
INTRODUÇÃO
A competição empresarial no setor da saúde, oferecendo um número cada vez maior de serviços e opções aos consumidores, obrigam o médico a manter-se atualizado não só na área médica como, na área gerencial1.
A oferta de serviços médicos, superior à demanda, gera concorrência e há uma nova necessidade, a de dominar técnicas de administração, para competir num mercado cada vez mais voltado para os clientes; desenvolver técnicas de negociação, saber lidar com sua equipe, com a liderança e/ou saber ser liderado, e controlar custos, planejando as ações em todos os seus processos, desde a criação e execução, até o atendimento do cliente 1.
O mercado oferece quatro tipos de público alvo: pacientes particulares, conveniados, com planos de saúde coletivizado e pacientes do SUS (Sistema Único de Saúde) 2.
Os pacientes do SUS não permitem a obtenção de resultados positivos; os pacientes particulares, que geram resultados, são um segmento em extinção; os pacientes conveniados são o grande segmento e os pacientes de planos coletivizados são um segmento em expansão2.
Há um inevitável conflito e impasse entre as duas partes da negociação, de um lado os planos de saúde pretendendo pagar um preço justo, mas não excessivo, para não comprometer sua própria viabilidade; do outro lado temos uma instituição de saúde que pretende obter um preço, que lhe traga resultados positivos2.
O custo está relacionado diretamente com a sobrevivência da empresa, principalmente no contexto atual, onde há inúmeras dificuldades econômico-financeiras decorrentes das diferentes regras que surgem na relação governo X plano de saúde X instituição de saúde2.
3 Os convênios são divididos em: cooperativas, entidades de autogestão, seguradoras de saúde e empresas de medicina de grupo. Essas empresas também são administradas por médicos, que têm a incumbência de definir padrões de atendimento hospitalar, clínico, cirúrgico, diagnóstico etc, além de realizarem auditorias médicas, checando cobranças de honorários, medicamentos, taxas de sala1.
Deming1 sugeriu 14 preceitos administrativos e considerou 7 “doenças” administrativas fatais:
1- Foco no cliente: o principal objetivo é manter-se no mercado, oferecer emprego inovando, pesquisando, aperfeiçoando. Ter compromisso com a qualidade e a produtividade, melhorar constantemente o produto e o serviço.
2- Não tolerar erros ou mau desempenho:
3- Aperfeiçoar os processos, não fazer a inspeção no término do processo, isso produz refugo, re-trabalho ou lixo, sai caro.
4- Buscar a melhor relação custo-benefício: não adianta reduzir o custo e baixar a qualidade; é mais importante melhorar a relação custo-benefício. 5- Não deixar de melhorar continuamente os processos: reduzir o desperdício
e melhorar a qualidade
6- Delegar tarefas apenas após treinamento.
8- Eliminar o medo: a perda econômica causada pelo medo é espantosa, pois as pessoas têm medo de apontar os erros e começarem uma discussão ou até serem consideradas culpadas pelo problema.
9- Cuidar das interfaces entre os diversos departamentos: todos os departamentos tem que ter um objetivo comum, evite metas conflitantes. 10- Evitar objetivos puramente numéricos, estabelecer objetivos e metas
baseados na qualidade.
11- Eliminar “slogans” e exortações: verificar equipamentos inadequados ou que funcionam mal, ambientes mal iluminados ou sem ventilação, espaço de trabalho reduzido; chefia incompetente faz com que o funcionário sinta que a administração não entende seus problemas e não se dá conta de descobri-los.
12- Acreditar na capacidade de seus funcionários: dar liberdade para eles opinarem nos processos, produtos ou serviços.
13- Educar e treinar constantemente.
14- Planejar uma estratégia e definir as diretrizes em busca da qualidade. As 7 “doenças” são:
1- Falta de constância de propósito. 2- Ênfase nos lucros a curto prazo. 3- Administração pelo medo
4- Administração com grande mobilidade: a troca constante de diretores é um problema grave.
5 7- Custo exagerado das garantias
Nos últimos 15 anos a competitividade internacional desenvolveu filosofias e técnicas de gerenciamento, controle de produção e estoque com ênfase para a contabilidade de custos, como também, a filosofia de Qualidade Total, perseguindo a meta de defeito zero, procurando enfatizar o aspecto da qualidade e satisfação do cliente, eliminando custos de atividade e tarefas que não adicionam valores, procurando sempre melhorar a qualidade 2.
A avaliação do desempenho, na prestação de serviço, procura soluções para o tema da Qualidade Total e o sistema de custos é o ponto de partida para alcançá-la. Devem-se identificar os problemas, estabelecer metas, planejar e controlar os objetivos traçados3.
Nesse mundo competitivo, é importante também que o projeto do consultório satisfaça suas necessidades, crie um padrão visual de impacto e que esteja dentro do orçamento. Deve-se prestar atenção para 7 erros relacionados pela arquiteta Bárbara Wright4:
1- O médico, se possível, deverá ter uma entrada sem passar pela sala de espera para que não seja interrompido por conversas corriqueiras e que causam atraso no atendimento.
2- Usar luzes fluorescentes. São mais econômicas e evitam o aquecimento na recepção e que, geralmente, são apagadas por esse motivo.
influência na primeira impressão aos pacientes; se for desorganizado, enfraquece a confiança do paciente e cria frustração nos funcionários. 4- Desordem visível: a área de trabalho deve ser planejada de forma que o
paciente não possam ver o que está desorganizado quando caminha pelo consultório.
5- Armazenagem inadequada; armários nunca são demais.
6- Escolha inadequada de piso: superfície dura como ladrilho cerâmico, granito ou piso laminado.
7- Assentos inadequados na sala de espera. O ideal são cadeiras individuais com braços firmes com assento e encosto anatômicos4.
É importante apurar os custos para avaliar a rentabilidade, controlar os custos, melhorar os processos, eliminar os desperdícios; isso, auxilia nas tomadas de decisões gerenciais, otimiza os resultados, dá subsídios para o estabelecimento do preço de venda e elaboração do orçamento5.
Os custos envolvidos na manutenção de um consultório podem ser divididos em fixos, variáveis e de capital6.
Custos fixos são aqueles necessários para manter o consultório e que existem independentemente do número de consultas realizadas; eles permanecem constante independente do número de atendimento5, como:
condomínio, salários, encargos sociais e seguros depreciação do prédio e equipamentos, aluguel3,7.
7 varia na proporção direta do volume de produção e o valor unitário é constante. Por exemplo: lenços de papel, colírios, receituários e cartuchos para impressoras3,5,7.
Custo de capital representa o valor em dinheiro investido para construir e montar o consultório e o que esse valor renderia se estivesse aplicado numa instituição financeira6.
Deve-se destacar também que, para se analisar a gestão de custos de uma empresa, são necessários alguns princípios básicos, que citaremos a seguir:
Ponto de equilíbrio ou ponto de ruptura, que é definido como o número de procedimentos que resulte numa receita igual à despesa do consultório, sem gerar lucro ou prejuízo. Esse número é fundamental para avaliar a viabilidade econômica do empreendimento6; ele detecta o mínimo que uma empresa precisa
“Esse gráfico representa a visão clássica do contador no que se refere às funções receita e custo” 2. Na reta vertical está representado o valor do custo ou
da receita e na reta horizontal o volume produzido ou atendido.
Economia de escala significa que numa produção em larga escala, há um maior aproveitamento das instalações reduzindo os custos da produção5. É o fato
de que quanto maior o número de consultas menor o custo unitário6.
Na terminologia de custo encontramos ainda a definição de investimento que são os bens da empresa; custos são os gastos dos procedimentos para atender o paciente e despesas são todos os gastos fora do processo de atendimento.
Preço de venda é o valor estabelecido para um bem ou serviço; sua formação é um problema delicado e complexo dentro de um contexto inflacionário ou recessivo, de necessidade competitiva3.
Esse valor é influenciado pela característica do bem ou serviço, mercado (tipo de concorrência e controle governamental), situação econômico-financeira da organização, metas mercadológicas (crescimento ou imagem da empresa), situação macroeconômica (recessão ou expansão), estruturas de custos, grau de utilização da capacidade instalada, necessidade do usuário e sua disposição para pagar e nível de remuneração do capital investido em giro e em imobilizações. Não ignorando o zelo pela vida, mas visando a sobrevivência da empresa a longo prazo3.
9 noção de valor está associada a preços baixos. No objetivo de imagem alta , visa-se atingir camada de poder aquisitivo elevado, estabelecendo-visa-se valores maiores, associados à qualidade e aos benefícios dos bens ou serviços obtidos. Nesse caso o bem ou serviço está associado ao índice:
VALOR = UTILIDADE (ATRIBUTOS) PREÇO
Por outro lado, quanto maior esse índice, mais favorável será a estratégia3.
O custo do serviço é o limite inferior do preço de venda, sendo que o preço é igual ao custo total mais o resultado3.
O preço de venda deve ser estabelecido em função da demanda e não do custo. Embora o custo deva ser o preço de partida, o valor deve ser acessível, oferecer ao usuário preços mais baixos que o concorrente. Por benefícios equivalentes, ou então proporcionar benefícios superiores por preços iguais aos concorrentes. Nos serviços menos essenciais, o parâmetro para diferenciá-los não é o custo e sim o “status” que ele representa3.
Quanto menor o número de concorrentes , maior será a liberdade de preço e quanto menor o grau de similaridade dos serviços, maior será a possibilidade de diferenciar os preços3.
A partir dos valores sugeridos para a comercialização há um enorme espaço de negociação e dificuldades de atender as exigências dos planos de saúde.
Para calcular o valor do preço de venda temos a fórmula3,8:
A consulta oftalmológica de rotina, definida pelo CBO (gestão de 1999-2001 - Presidente Marcos Ávila), é constituída de anamnese, refração, inspeção, exame das pupilas, acuidade visual, retinoscopia, ceratometria, fundoscopia, biomicroscopia do segmento anterior, exame sumário da musculatura ocular, senso cromático e tonometria.
Há diversas tabelas de preços para os vários serviços. Os diversos planos de saúde têm suas próprias tabelas e elas diferem entre si na abrangência e no conteúdo destes e esse é um dos maiores problemas de cálculo e normatização de valores de serviços3.
Devido a essa variação de valores pagos pelos convênios, é fundamental que haja registro e controle dessas consultas e procedimentos para efeito de faturamento, cobrança e recebimento do serviço prestado. No caso do consultório que iremos analisar (tabela 1), o preço de uma consulta variou de R$ 16,00 a R$ 30,00. Por outro lado, alguns procedimentos como tonometria e pesquisa de motilidade ocular extrínseca, às vezes, são cobrados à parte e outros, inclusos no preço da consulta. Em alguns casos, é necessário que o paciente retire a guia de procedimento, liberando o pagamento e, se o mesmo não o fizer, o médico recebe apenas o valor referente à consulta sem esse procedimento.
Por causa de tais complexidades, o médico deve ter treinamento específico em administração, para poder gerenciar seu negócio sem depender totalmente de outras pessoas.
11 embora se tornem administradores muito bons, serão sempre médicos, dada sua formação. Essa é exatamente a característica que os torna melhores administradores da área médica do que os outros profissionais, que não possuem tal formação, desde que desenvolvam a contento o perfil do administrador.” 1
Atualmente com tantas despesas, taxas, impostos, entidades de classe e sindicatos, ficamos literalmente sem noção do custo unitário da consulta, da lucratividade de cada consulta e de cada convênio e é importante que isso seja calculado para melhor condução nas negociações com diversos compradores dos serviços médicos.
Os objetivos deste trabalho será:
Tabela 1: Valor pago por consulta, procedimento, dias de retorno e tipo de tabela utilizado por convênio em um consultório analisado em São Paulo, Capital, em 2001
CONS MO FO PIO MR RETORNO Tipo de tabela
AGF 25,20 8,10 0,00 6,75 17,55 15 dias AMB-90
CESP 29,00 0,00 0,00 6,50 16,90 30 dias Tabela própria
CORREIO 22,00 9,18 8,10 6,75 18,63 15 dias CIEFAS-98
GAMA 18,90 8,10 8,10 6,75 17,50 15 dias AMB-92
MARITIMA 24,30 0,00 0,00 0,00 17,50 16 dias AMB-90
MEDISER 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 15 dias AMB-90
PORTO SEG 25,20 0,00 0,00 0,00 17,55 15 dias AMB-90
ROYAL 16,00 6,00 6,00 5,00 13,00 21 dias AMB-90
SEISA 21,60 9,10 8,10 6,75 17,55 16 dias AMB-90
SUL AM 24,30 0,00 0,00 6,75 17,55 16 dias AMB-90
UNIBANCO 24,30 0,00 0,00 0,00 17,55 30 dias AMB-92
UNIMED 20,00 4,20 0,00 3,50 9,10 30 dias AMB-90
VASCO 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 30 dias AMB-92
ACESS CARD 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 15 dias AMB-92
AFPESP 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 15 dias AMB-92
AFUSE 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 15 dias AMB-92
CARTÃO CRIS 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 15 dias AMB-92
NIPOMED 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 15 dias AMB-92
OBS:
Valor médio da consulta sem procedimento: 24.29 Valor médio da consulta de acordo com o CBO: 39.24
Abreviações: CONS - Consulta
MO - Exame sumário da motilidade ocular extrínseca
FO - Fundo de olho
PIO - Pressão intraocular
13 MATERIAIS E MÉTODO
Foram analisados todos os documentos de receita e despesa de um consultório oftalmológico, no período de janeiro de 2001 a setembro de 2002. para elaboração das planilhas de custos.
Como custos fixos foram considerados: os salários dos funcionários (recepcionistas, faxineira, segurança), encargos como CRM, APM, CBO, honorários do contador, CRM, FGTS, GRPS, 13º, férias, 1/3 de férias, INSS, ISS, sindicato, TFA, TLIF, água, luz, telefone, correio, honorário da empresa de monitoramento de segurança 24 horas, manutenção, gastos com publicidade, seguro profissional, seguro do consultório e seguro do “notebook”. (Tabela 2a e 2c).
Como custos variáveis foram considerados: materiais de consumo, como: colírios (anestésico, Cicloplégico, fluoresceína e Mydriacyl), descartáveis
Tabela 2a: Planilha de custos fixos de 2001, num consultório de São Paulo
I. CUSTOS FIXOS
2001 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ÁGUA 25,00 20,00 21,00 25,00 32,50 30,00 31,00 36,00 33,00 30,00 30,00 40,00
13 SALÁRIO 188,50
ÁGUA-BEBEDOURO 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
APM 0,00 110,00 110,00 110,00 127,80
CBO 47,00 47,00 47,00 47,00
CONTADOR 50,00 50,00 50,00 50,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 CORREIO 50,00 62,00 50,00 55,00 30,00 37,00 40,00 45,00 40,00 50,00 140,30 50,00
CRM 209,92
FAXINEIRA 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
FÉRIAS + 1/3 243,00 211,33 82,00
FGTS 15,24 15,24 16,10 30,52 30,52 30,52 30,52 30,52 30,52 38,21 46,76 46,75 GRPS 119,04 82,78 82,78 161,12 155,30 153,26 153,26 153,26 153,26 181,03 153,26 153,26
GRPS 13 ° 119,52
INSS 30,20 30,20 30,20 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 IPTU 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00
ISS 37,61 37,61 37,61 37,61 37,61
LUZ 53,13 51,33 51,99 54,45 50,01 32,93 22,43 30,27 29,29 34,20 29,43 31,45
LUZ 0,00 0,00 6,94 24,78 7,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MANUTENÇÃO 32,50 193,00 15,00 45,00 2,50 98,75 40,00 25,00
PUBLICIDADE 50,00
SALÁRIO 175,50 176,00 169,50 197,50 186,00 182,50 188,50 188,50 188,00 179,50 163,00 188,50 SALÁRIO 174,50 175,00 159,80 142,50 164,00 158,50 160,60 162,36 164,12 165,88 167,64 169,40 SEGA 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 SEGURANÇA 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 200,00 SEGURO CONS 57,33 57,35 57,35 57,35 57,35 57,35 57,35
SEGURO NOTEBOOK 38,39 38,39 38,39 38,39
SINDICATO 40,00 6,35 5,52 11,45
TEL-67245733 54,58 51,52 50,24 50,04 52,86 53,59 53,47 54,46 52,30 65,03 52,68 64,63 TEL-67246517 55,73 52,29 47,07 52,24 54,10 51,88 57,39 52,87 56,76 45,08 78,18 37,86 TEL-67274743 140,88 92,54 105,78 136,31 168,45 123,83 131,52 133,28 129,69 145,56 118,97 70,44
TFA 18,04 18,04 18,04 18,04 18,04
TKA 25,75 25,25 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 85,00 42,50 42,50 42,50
TLIF 10,74 10,74 10,74 10,74 10,74
15 Tabela 2b: Planilha de custos variáveis de 2001, num consultório de São Paulo
II. CUSTOS VARIÁVEIS
2001 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ANESTÉSICO 46,78 CICLOPLÉGICO 36,00
DESCARTÁVEIS 4,00 5,00 4,50 3,50 5,00 6,00 2,50 6,00 7,50 6,00 7,50 6,00 FLUORESCEÍNA 46,44
LÂMPADAS 125,00 125,00
LOOK VISION 50,00
MAT DE ESCRITÓRIO 32,50 30,40 25,00 23,90 1,50 56,65
MAT DE LIMPEZA 50,00 25,00 11,00 43,00
MYDRIACYL 59,88
Tabela 2c: Planilha de custos fixos de 2002, num consultório de São Paulo.
I.CUSTOS FIXOS
2002 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ÁGUA 31,50 31,50 30,00 35,00 37,00 37,00 35,00 27,50 43,50
ÁGUA-BEBEDOURO 3,00 3,00 3,00 3,50 6,00 3,00 3,00 6,00 3,00
APM 0,00 0,00 127,80 0,00 0,00 157,80 0,00 157,80 0,00
CARTUCHO 35,00 35,00 47,90
CBO 0,00 0,00 0,00 51,00 51,00 51,00 51,00 0,00 0,00
CONTADOR 60,00 60,00 60,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00
CORREIO 17,10 0,50 24,45 71,12 27,40 54,00 47,00 26,00
CRM 232,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
DFEFENDER PLACA 40,00 42,50 42,50
EXTINTOR DE INC 85,00
FAXINEIRA 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
FGTS 15,08 15,08 15,90 15,90 15,90 15,90 15,90 16,15 34,70
FIRMA 0,00 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 30,00 30,00 GRPS 173,71 84,35 84,42 82,92 82,92 117,31 87,35 174,73 175,84
INSS 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
IPTU 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
ISS 40,50 40,50 40,50
LUZ 311,45 22,37 29,42 40,38 40,12 41,59 40,41 52,12 57,03
LUZ 0,00 0,00 0,00 0,00 11,85 8,91 9,04 10,22 13,04
MANUTENÇÃO 23,00 60,00 152,90 100,00 70,00
REFORMA-BANHEIRO 300,00 300,00 300,00
RETINOSCÓPIO 133,19 133,22
SALÁRIO 164,00 173,00 158,00 163,50 164,00 168,50 173,50 174,00 174,50 SALÁRIO 164,00 173,00 158,00 163,50 164,00 168,50 173,50 174,00 174,50
SEGA 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29 63,29
SEG-APÓLICE 50,00 136,25
SEG-DEFENDER 42,50 42,50 40,00 42,50 42,50 42,50 42,50 42,50 42,50 SEGURANÇA 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
SEGURO NOTEBOOK 79,29 79,29
SEGURO-CONS 57,66 57,66 57,66 57,66
SINDICATO 24,50 1,90 1,90 5,17
TEL-61046517 38,24 26,14 33,53 36,12 42,05 30,94 38,69 50,16 60,09 TEL-67245733 55,56 61,52 70,24 60,04 82,86 63,59 53,47 57,37 89,71 TEL-67274743 64,73 46,27 52,89 68,15 84,22 61,91 65,76 51,00 79,58
TFA 19,42 19,42 19,42
TLIF 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11,57 11,57 11,57
17 Tabela 2d: Planilha de custos variáveis de 2002, num consultório de São Paulo.A44
II. CUSTOS VARIÁVEIS
2002 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ANESTÉSICO 52,12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CICLOPLÉGICO 48,48 76,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 87,80
DESCARTÁVEIS 0,00 4,20 5,00 0,00 5,50 5,00 18,00 23,73 0,00
FLUORESCEÍNA 47,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
LÂMPADAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00
LOOK VISION 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 84,50
MAT DE ESCRITÓRIO 17,50 19,50 70,35 0,00 46,98 11,00 0,00 0,00 4,00 MAT DE LIMPEZA 0,00 0,00 19,50 31,85 19,35 23,00 0,00 17,00 4,90
MYDRIACYL 66,72 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADOS
As tabelas 3a e 3b mostram o valor pago por convênio, por consulta e por procedimento em 2001 e 2002. Em 2001, de acordo com a tabela 3a, verificou-se que o valor médio da consulta sem procedimento é de R$24.29 e com procedimento, de acordo com a definição do CBO (motilidade ocular extrínseca, fundo de olho e tonometria), R$39.24 independente do ano. O custo médio foi de R$7.69, o lucro da consulta sem procedimento foi de R$16.80 e com procedimento foi de R$27.61
Em 2002, segundo a tabela 3b, o custo médio foi de R$8.79, o lucro da consulta sem procedimento foi de R$ 10.85 e com procedimento foi de R$ 21.66.
Na Tabela 4a o custo da consulta no ano de 2001 variou de R$ 5.38 em outubro a R$ 12.53 em dezembro. E na Tabela 4b o custo da consulta no ano de 2002 variou de R$ 6.28 em abril a R$ 15.66 em junho.
Pela mesma tabela, o ponto de equilíbrio em 2001, considerado o valor médio da consulta sem procedimento de R$24.29 variou de 57.62 pacientes em agosto a 85.91 em janeiro. Em 2002, 56.09 pacientes em fevereiro a 91.31 em janeiro.
Se considerarmos o valor médio da consulta com procedimento R$39.24, o ponto de equilíbrio variou em 2001 de 35.67 pacientes em agosto a 53.18 em janeiro. Em 2002, esse número foi de 34.72 pacientes em fevereiro a 56.52 em janeiro.
19 Cartão Cristão e Nipomed. E o das consultas com procedimento de acordo com a definição do CBO a margem de lucro variou de R$ 10.66 do convenio Marítima e Unibanco a R$ 33.91 dos convênios Acess Card, AFPESP, AFUSE, Cartão Cristão e Nipomed (tabela 3b).
Tabela 3a: Tabela dos lucros de 2001 por convênio, num consultório de São Paulo.
2001 CONS MO FO PIO MR Tabela LUCRO c/ MO c/ PIO c/ MR
AGF 25,20 8,10 0,00 6,75 17,55 AMB-90 17,51 25,61 32,36 49,91
CESP 29,00 0,00 0,00 6,50 16,90 Tabela própria 21,31 21,31 27,81 44,71
CORREIO 22,00 9,18 8,10 6,75 18,63 CIEFAS-98 14,31 23,49 30,24 48,87
GAMA 18,90 8,10 8,10 6,75 17,50 AMB-92 11,21 19,31 26,06 43,56
MARITIMA 24,30 0,00 0,00 0,00 17,50 AMB-90 16,61 16,61 16,61 34,11
A 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-90 12,31 12,31 19,06 36,61
PORTO SEG 25,20 0,00 0,00 0,00 17,55 AMB-90 17,51 17,51 17,51 35,06
ROYAL 16,00 6,00 6,00 5,00 13,00 AMB-90 8,31 14,31 19,31 32,31
SEISA 21,60 9,10 8,10 6,75 17,55 AMB-90 13,91 23,01 29,76 47,31
SUL AM 24,30 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-90 16,61 16,61 23,36 40,91
UNIBANCO 24,30 0,00 0,00 0,00 17,55 AMB-92 16,61 16,61 16,61 34,16
UNIMED 20,00 4,20 0,00 3,50 9,10 AMB-90 12,31 16,51 20,01 29,11
VASCO 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-92 12,31 12,31 19,06 36,61
ACESS CARD 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 22,31 33,11 39,86 61,46
AFPESP 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 22,31 33,11 39,86 61,46
AFUSE 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 22,31 33,11 39,86 61,46
CARTÃO CRIS 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 22,31 33,11 39,86 61,46
NIPOMED 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 22,31 33,11 39,86 61,46
OBS:
Custo médio R$7.69
Valor médio da consulta sem procedimento R$24.49 Valor médio da consulta com procedimento R$39.24 Lucro médio sem procedimento R$16.80
Lucro médio com MO R$22.28
Lucro médio com MO e PIO R$27.61
21
Tabela 3b: Tabela dos lucros de 2002 por convênio, num consultório de São Paulo.
2002 CONS MO FO PIO MR Tabela LUCRO c/ MO c/ PIO c/ MR
AGF 25,20 8,10 0,00 6,75 17,55 AMB-90 11,56 19,66 26,41 43,96
CESP 29,00 0,00 0,00 6,50 16,90 Tabela própria 15,36 15,36 21,86 38,76
CORREIO 22,00 9,18 8,10 6,75 18,63 CIEFAS-98 8,36 17,54 24,29 42,92
GAMA 18,90 8,10 8,10 6,75 17,50 AMB-92 5,26 13,36 20,11 37,61
MARITIMA 24,30 0,00 0,00 0,00 17,50 AMB-90 10,66 10,66 10,66 28,16
MEDISER 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-90 6,36 6,36 13,11 30,66
PORTO SEG 25,20 0,00 0,00 0,00 17,55 AMB-90 11,56 11,56 11,56 29,11
ROYAL 16,00 6,00 6,00 5,00 13,00 AMB-90 2,36 8,36 13,36 26,36
SEISA 21,60 9,10 8,10 6,75 17,55 AMB-90 7,96 17,06 23,81 41,36
SUL AM 24,30 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-90 10,66 10,66 17,41 34,96
UNIBANCO 24,30 0,00 0,00 0,00 17,55 AMB-92 10,66 10,66 10,66 28,21
UNIMED 20,00 4,20 0,00 3,50 9,10 AMB-90 6,36 10,56 14,06 23,16
VASCO 20,00 0,00 0,00 6,75 17,55 AMB-92 6,36 6,36 13,11 30,66
ACESS CARD 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 16,36 27,16 33,91 55,51
AFPESP 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 16,36 27,16 33,91 55,51
AFUSE 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 16,36 27,16 33,91 55,51
CARTÃO CRIS 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 16,36 27,16 33,91 55,51
NIPOMED 30,00 10,80 8,10 6,75 21,60 AMB-92 16,36 27,16 33,91 55,51
OBS:
Custo médio R$8.79
Valor médio da consulta sem procedim R$24.49 Valor médio da consulta com procedim R$39.24 Lucro médio sem procedimento R$10.85
Lucro médio com MO R$16.33
Tabela 4a: Custos e ponto de equilíbrio em 2001
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Custo fixo 2001 1761,09 1295,29 1605,04 1447,45 1488,31 1684,48 1406,17 1393,59 1554,01 1557,81 1454,79 1824,90 Custo variável 2001 325,60 160,40 29,50 3,50 30,00 6,00 2,50 6,00 7,50 40,90 9,00 230,65
Custo total 2001 2086,69 1455,69 1634,54 1450,95 1518,31 1690,48 1408,67 1399,59 1561,51 1598,71 1463,79 2055,55 No. de pacientes atendidos 2001 235 198 210 209 260 173 223 213 175 297 243 164
Custo por paciente 8,88 7,35 7,78 6,94 5,84 9,77 6,32 6,57 8,92 5,38 6,02 12,53 Ponto de equilíbrio* 85,91 59,93 67,29 59,73 62,51 69,60 57,99 57,62 64,29 65,82 60,26 84,63 Ponto de equilíbrio** 53,18 37,10 41,65 36,98 38,69 43,08 35,90 35,67 39,79 40,74 37,30 52,38 OBS:
Custo médio anual 7,69 Média anual do ponto de equilíbrio* 66,30 Média anual do ponto de equilíbrio** 41,04 PE* consulta=24.29(sem procedimento) PE** consulta=39.24(cem procedimento)
Tabela 4b: Custos e ponto de equilíbrio em 2002
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Custo fixo 2002 1985,50 1262,34 1529,89 1482,75 1880,48 2106,80 1997,46 1934,18 1570,89 Custo variável 2002 232,34 100,20 94,85 31,85 71,83 39,00 18,00 40,73 183,20
Custo total 2002 2217,84 1362,54 1624,74 1514,60 1952,31 2145,80 2015,46 1974,91 1754,09 No. de pacientes atendidos 2002 266 212 231 241 210 137 210 247 207
Custo por paciente 8,34 6,43 7,03 6,28 9,30 15,66 9,60 8,00 8,47 Ponto de equilíbrio* 91,31 56,09 66,89 62,35 80,38 88,34 82,97 81,31 72,21 Ponto de equilíbrio** 56,52 34,72 41,41 38,60 49,75 54,68 51,36 50,33 44,70 OBS:
23
Tabela 5: Valores do imposto
JAN FEV MAR ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET OUT NOV DEZ TOTAL
DARF 2001
1401,00 1323,04 1340,80 1357,44 1374,44 1398,05
8194,77
DARF 2002
1237,55 1249,93 1267,37 1237,55 1302,89
6295,29
Tabela 6: Tabela comparativa da porcentagem média de lucro nas consultas de vários convênios
2001 2001 2002 2002
sem procedimento com procedimento (CBO) sem procedimento com procedimento (CBO)
AGF 0,56 0,68 0,52 0,65
CESP 0,60 0,65 0,57 0,62
CORREIO 0,52 0,70 0,47 0,68
GAMA 0,46 0,69 0,40 0,66
MARITIMA 0,55 0,55 0,51 0,51 MEDISER 0,49 0,58 0,43 0,54 PORTO SEG 0,56 0,56 0,52 0,52
ROYAL 0,39 0,64 0,32 0,60
SEISA 0,51 0,70 0,46 0,68
SUL AM 0,55 0,62 0,51 0,59 UNIBANCO 0,55 0,55 0,51 0,51 UNIMED 0,49 0,59 0,43 0,55
VASCO 0,49 0,58 0,43 0,54
ACESS CARD 0,61 0,73 0,58 0,71 AFPESP 0,61 0,73 0,58 0,71
AFUSE 0,61 0,73 0,58 0,71
CARTÃO CRIS 0,61 0,73 0,58 0,71 NIPOMED 0,61 0,73 0,58 0,71
MÉDIA 0,54 0,65 0,5 0,62
OBS: 1) O valor da margem de lucro calculada pela fórmula PV = CUSTO/1-(LUCRO+IMPOSTO) 2) O custo médio annual em 2001 foi R$7.69 e em 2002 foi R$8.79
3) O imposto por paciente em 2001 foi de R$ 3.15 e em 2002 foi R$3.21,
25 COMENTÁRIOS
Os cálculos mostrados neste trabalho, orientam tecnicamente para a condução de negociações com os compradores de serviços médicos. Lembramos que tratam apenas de custos diretos, e de forma parcial; não foi considerada a depreciação do material e do imóvel, bem como o custo de capital. Esses valores podem variar com o valor do imóvel, aluguel etc.
Os valores pagos pela maioria dos convênios são baseadas na tabela AMB, de 1990 e de 1992. O correio utiliza a tabela Ciefas-98; os valores das consultas não sofrem aumento há muito tempo. Vários convênios ainda utilizam a tabela AMB 90 ou 92 como mostra a tabela 1. Para ilustrar a diminuição da margem de lucro, temos a tabela 5 mostrando que, nas consultas sem procedimentos, houve redução na margem de lucro de 4% e nas consultas com procedimentos de 3%, entre 2001 e 2002.
Os valores das consultas não são reajustados desde 1990 e algumas foram reajustadas em 1992. A inflação acumulada calculada pelo IGPM desde 1990 foi 363,11% e desde 1992 foi 289.16%. Isso quer dizer que o valor médio da consulta sem procedimento em 2002 (inflação 289.16%) deveria ser R$70.81 e a com procedimento R$113.47. Significa também que o lucro médio da consulta sem procedimento deveria ser R$48.58 e com procedimento R$ 79.84.
deveria lucrar R$ 341.12 por dia, se não houver glosas e se o paciente trouxer as guias dos exames realizados. Desse valor ainda deverá ser descontado o imposto de renda, cursos, congressos e todas as despesas para atualização do médico.
É importante treinar os funcionários para que diferenciem de forma clara e fácil a consulta, do retorno, para que seja feita cobrança adequada sem glosas. Isso é um item importante, pois cada convênio tem um período diferente para que se cobre uma nova consulta, como mostra da tabela 1.
No caso dos convênios, que orientam o paciente a retirar a guia de procedimento, é importante explicar ao paciente que os procedimentos só serão pagos, se ele trouxer as guias, tentando sensibilizá-lo e evitando o não recebimento pelo trabalho realizado.
Devemos estimular os funcionários para a melhora do atendimento, confirmando as consultas com antecedência tentando diminuir as faltas e verificando a possibilidade de agendar a consulta para um outro dia, melhorando a assiduidade.
Podemos aumentar os lucros diminuindo o custo unitário (economia de escala), seguindo os preceitos de Deming1. que foca o cliente, não tolerando maus
27 Investir em “marketing”, redigindo artigos e estimulando os pacientes para que levem para suas casas, empresas e escolas. Fazer também artigos e anúncios em jornais de circulação local, realizando atendimento gratuito para instituições como orfanatos, creches e crianças carentes, participando da campanha “olho no olho”.
Cuidado no projeto do novo consultório para que este tenha bom impacto visual, tenha área de trabalho para os funcionários, de forma que eles se sintam confortáveis e tenham espaço para se organizarem, sala de espera agradável com assentos confortáveis, boa ventilação, piso adequado.
Verrilli DK (1993) realizou um trabalho a respeito de “Managed care” onde ele concluiu que os médicos estão sendo remunerados com defasagem de 16% e nós com 289.16%(acumulada desde 1992). Mesmo corrigindo essa defasagem, ele acredita que essa remuneração está muito aquém do que o médico realmente merece9.
mercado de trabalho o médico ainda tem que investir na carreira fazendo a residência médica e às vezes até estágios sem remuneração.
29 CONCLUSÕES
Com os dados do consultório estudado chegamos às seguintes conclusões: 1. Valor médio do custo da consulta realizada neste consultório na praça de São Paulo em 2001 foi R$7.69 e em 2002 foi R$8.79.
RESUMO
OBJETIVO: Calcular o valor da consulta oftalmológica para melhor condução nas negociações com diversos compradores dos serviços médicos.
MATERIAIS E MÉTODOS: Análise dos documentos de receita e despesa de um consultório oftalmológico, no período de janeiro de 2001 a setembro de 2002.
RESULTADOS: Nessa análise, o valor médio da consulta sem procedimento foi R$24.29 e com procedimento (exame sumário musculatura extrínseca ocular, fundo de olho e tonometria) foi R$ 38.24 em 2001 e 2002. O custo médio foi R$7.69 em 2001 e R$8.79 em 2002. O lucro médio da consulta sem procedimento foi R$16.80 e com procedimento foi R$27.61 em 2001; em 2002 R$10.85 e R$21.66 respectivamente.
31 SUMMARY
1) OBJECTIVE: To calculate the value of ophthalmologic service, to improve the negotiations with different health care enterprises.
2) MATERIAL & METHODS: To analyses the costs and aims documents of an ophthalmologic clinic, between J anuary/2001 to September/2002.
3) RESULTS: In this analysis, the mean price of an consultation was R$ 24.29, and with a procedure (summary examination, ocular extrinsic movements, fundus and tonometry) was R$38.24 in 2001 and 2002. The mean costs was R$7.69 in 2001 and R$8.79 in 2002. The mean gain of consultation without procedures was R$16.80 and with procedures was R$27.61 in 2001; in 2002 R$10.85 and R$21.66 respectively.
BIBLIOGRAFIA
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8. REGONHA, E: Seminário: Gestão de custos e resultados. Realização: EPM - Mestrado profissionalizante, 2001.
