Sistemas de incentivos salariais no setor industrial

1197800434 11 11111111111111111111111111111111111111

YJNDAÇãO GETITLIO VARGAS

ESCOLA DE .AJ)HHTISTn.ACãO DE EHPRESAS DE SitO PAULO

SISTEHAS DE IHC:SIJ•l'IVOS S.AL.ARIAIS NO SE'I'(JR. IliTDUSTlUAL

-~ Fundaç;;o Getulõo Vargas _{Esc;ola de: Administr.tção}

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~ ~ FG V de Empmsas de Sl.o Paulo -~~ ;_·

Biblio~ca ~-... ~ ... ·/"/

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1111 111111

1197800434

EnSON RUIZ P .ART.lilE

Dissertação para o mestrado-na área de

Administraç~o da Produ9ão e operações Industria.is.

'Jrientador:

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Pro f'. 1·lolfga.ng Schoeps

1976.

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Empresas de Silo P<:YI@

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APRESEl·JTAÇ11:0

O autor objetiva com a dissertação em apreço, obter o

ti-tulo de Mestre em Administração de Empresas, na área de

Administra-ção da ProduAdministra-ção e Operações Industriais.

A natureza do trabâl.ho está diretamente ligada à

ativida-de profissional do mesmo,

o

qual ocupa atualmente o cargo de

Geren-te do Departamento Técnico de Eficiência e Organização (TEO) na

i • ,,J-1,

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...

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'·

AGRJJ)ECIHEHTO S

..

Ao P:rof •. '\'lolfgang Schoeps pela proposta do .tema e orien-tação da.da·à dissertação~

Ao Sr. Jefferson Alves, Gerente da Fábrica .de Válvulas · Receptoras da IBR.APE, ·pela ativa .colaboração na execução. e análise

_da pesquisa.

""

f· . .

A Sra. Sonia A. Del Ponte pelos trabalho de dat:Uografia, ;bem. como todos aqueles que

ra a execução do trabalho.

~

direta ou indiretamente corttribuiram.na _{- . · . . ...}

_

._·. -- ~ .. -;· :· ';. ,. . ·; ,. .

.. ~ : . . . ·.

L

JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

Uma área de grande importância para o Administrador da

Pro-dução refere-se às forças rnotivacionais q_ue afetam a produtividades

criatividade do homem:. O fato de q_ue o comportamento humano pode

ser influenciado por vários i~centivos ( por exemplo, incentivos

mo-netários), enq_uanto q_ue·as máquinas não, indica a principal

diferen-ça entre os dois, e é ainda um aspecto da interação homem-máquina.

A motivação pode ser tanto positiva q_uanto negativa.

Nor-malmente associa-se à ~ltima a moral baixa do funcionário. Pode-se

dizer q_ue existe um nível médio de moral do q_ual podem ser medidos

desvios negativos e positivos. Naturalmente, não existem padrões de

finitivos para se medir a relação incentivo-motivação. Entretanto ,

aceitando a falta de pre~isão envolvida, reconhece-se que a motivação

existe como fator real causal no sistema homem-máq_uina. Podemos

ci-tar como exemplo, um caso histórico ocorrido em

1930

por um grupo de

estudo da Harvard na fábrica de Hawthorne da 1'1ester~ Electric ComiGnY

de Chicago. O estudo dizia respeito aos níveis de iluminação e seus

efeitos na produtividade. Descobriram q_ue independentemente de o ní

vel de iluminação ser aumentado ou diminuído, a produtividade

melho-rava. A chave da descobert~ é q_ue os empregados respondem

positiva--mente ao interesse e atenção da administração, e, por isso, o nível

de respostas vai além dos efeitos funcionais do nível de iluminação.

Este comportamento complexo fornece outra diferenciação entre homem

e m4q_U.ina.

Muitos fatores afet·am o nível de motivação do empregado

co-mo, por exemplo, o prestígio, a posição social e a importância do

trabalho. Também pode-se incluir férias, folgas e horas livres. Na

maior parte, estes elementos representam q_ualidades intangíveis, que

escapam tanto à definição como à medida. Um dos poucos caminhos

pa-:-ra se chegar a um padrão objetivo de controle de incentivos é através

dos planos salariais.

Por esta razão, nós propomos a estudar detalhadamente a sua

i

METODOLOGIA DO TRABALHO

O autor se propõe a apresentar os vários sistemas de

incen-tivos existentes, analisando seus pontos posiincen-tivos e suas deficiênci

as. Enfocando mais detalhadamente o sistema adotà.do na Philips

Bra-sileira. Incluindo uma pesquisa. de campo frente aos operadores de

fábrica com o ·objetivo de analisar a eficácia e penetração do

..

IliDICE

PARTE I

SISTEMAS DE INCENTIVOS S1\LARIAIS.

I • SISTE:.fAS DE B.E!:MTERAÇ.ãO

II • O PRbl.IIO DE QU.PJ.fTIDADE'

II.l Objetivo

II.2 - Gráficos Salariais

II.3 Caracteristicas de uma linha

de salário.

II.4 O incentivo

II.5 - A forr:1a

II.6 Garru1tia de um salário-base

II.7 - Limite ou "teto" do salário

-III. COf.IP 1-:R.ltÇE.O EI·JTRE Slili1~IO POR ROR.!t E SALJtRIO POR PEÇA

III.l Salário por hora

Vantagens

Inconvenientes

III.2 - Salário por peça

Vantagens

Inconvenientes

IV • O Plmr:i:IO DE QUALIDiúJE

IV .1 ·- Diferentes modos possíveis de se aplicar os prêr:1ios de q_ua-lidad.e.

IV.2 - Vante.gens do sistema

V • ESCOLHA DO SISTEMA Si'ili.ARIAL

V.l - Exer:1plo da escolha de um sist~

ma salarial

V.2 - P~guns dos sistemas mais conhe

cidos de salários por peça

v

.2.1

o

sistema salarial de

Halsey

V.2.2

-o

sjstema salarial de

y'

V.3

V.2.3

V.2.4

O sistema salarial de Bedaux

O sistema salarial da Orsanização Philips Mundial

V.2

.5 -

O sistema de

Rer.nmera-ção Contratual

A Folha de Administração de Sa lários

V

.4 -

A Folha de A..llálises

PARTE II

PE~qtJISA J?E CAI:PO J1H?:_l0 AOS OP:SR~SJ)O::::L~S _1§.

DE P.2.0DUÇ~ro 3 A TODOS 03 HI\r.2]IS D::S

SUP3R-VIS.rl:O J:-JO SETO::.i. DE _?RODUÇJ;.O P idA A YALL:L't A

EF J.C.ACI~ :S P_1LB:rJAÇ.1W DO SISrl1_{"S::b_:\. D3 I1iTC.8J:J}

r.nvos

S.li.L.i> .. ::UA.!..S ATü.A.LI.::~::;:rE u·:VILIZA:OO PBLA õ'RQ}@fzAC.irO ?EILil:'S 3R).SILEI3.A.

T

...

II

• INTRODUÇÃO

• ESTRUTURA ORG.AlUZACIOl'J.AL DA FABRICA

DE V .[llJ VULAS

III • METODOLOGIA UTILIZJJ)A

IV • CQI.IPU'J:.lAÇÃO DAS P.3SPOSTAS

v

IV .1

IV.2

IV.3

Operadores de produção

Hestres de produção

Chefes de produção

• CORRELAÇOES OBTIDAS

V.l Interesse/Prêmio

V.2

V.3

Interesse/Elenentos aversivos

Eleoentos aversivos/prêwio

VI • ·. COHCLUSOES

VI.l - O atual sistema de inceütivos

estimula os oueradores de uro _{~ ~}

-dução a manter um bom nível

de eficiência ?

VI.2 - Deve ser wantido o controle e pacawento individual ou seria

mais interessante optar-se pe

lo sistema JTupal ?

··"'·

VI.3 -Devem ser introduzidas outras formas de incentivos que não

o monetário, por exemplo: em

horas de trabalho ?

VI.4 O atual sistem~ d& incentivos

é visto como um sistema justo

para com os operadores de pro

dução ?

VI.5 - O atual sistema de incentivos

deve ser mantido ?

VI.6 - Observações

VII. A!TEXOS

PARTE III

COUCLUSÃO GERAL I • CONSIDERAÇOES

II • DEFI1JIÇ1W DO SISTEMA DE IHCEl:rTIVOS E DO SISTEJ>IA DO DIA DE rrRABALHO :~EDIDO

E NÃO I.í:EDIDO

III • PONTOS HTCOHTROVERSOS NA ESCOLHA DO SISTEMA

IV • PONTOS COliiT:rtOVERSOS H.A ESCOLHA DO SISTEMA

V • ESCOLHA DO SISTE!·1A - COlJCLUSÃO

VI • INTRODUÇlrO DO DIA DE TRt.J3ALHO MEDIDO VII • ORGAliTZAÇAO DOS EESTRES

VIII. COI-TTROLE DE EFICIErJCIA

REFERmTCIAS BIBLIOGR!~ICAS

87

90

92

95

115

116

118

121 127 130 131 132

....

(

PARTE I

': . . . ·. . . . .

-' '

. .· . .

' ' '

SISTEMAS DE INCEiifTIVOS SALAR!AIS .

. ; .

. :·~ .. : .

I - SISTEMAS DE REl\TIJ:7ERAÇ.ãO

Os sistemas de remuneração compreendem uma série de regras

que determinam o modo como devem ser fixados os salários individuais

dos operadores, indiferentemente da aplicação ou não de uma classifi

cação do trabalho ou de um sistema de tarifas.

Consideraremos em .seguida as diversas possibilidades exis;...

.tentes.

O dado fundamental para a determinação dos salários

indivi-duais é sempre o denominado salário-base.

Quando existe uma certa classificação do trabalho, é

possi-vel determinar um salário para cada classe de trabalho manual

,acres-centando um suplemento, denominado "de classe", ao salário-base esta

belecido •.

Quando não existir uma classificação de trabalho, só é

con-tado, em principio, o salário-base, que seria aplicável a todos os

operadores. Isto não é realizável, visto que; por exemplo, um oper~

dor especializado não aceitará, nunca, o mesmo salário que um

opera-dor não especializado. Este inconveniente poderá ser sanado

estabe-lecendo, por exemplo, categorias de operadores especializ.ados,

expe-rimentados e não especializados, em cujo caso obtem-se uma certa de.!!

criminação dos salários, determinada em certo grau, pela classe de

trabalho executado.

Indiferentemente de se considerar ou não uma classificação

de trabalho, é possivel assim mesmo aplicar um sistema de tarifas

Neste caso, o operador pode receber,· além do salário inerente à

clas--se de trabalho q_ue executa, um prêmio baseado na quantidade de tra-·

balho que produz. Este pr~mio,

sempre como uma porcentagem. do

trabalho e não do salário-base

denominado "de quantidade", é abonado

..

-,

Quando não é aplicado o sistema de tarifas e não são

abona-dos, consequentemente, prêmios de quantidade, pode-se considerar de;. .

finitivo o salário inerente à classe de trabalho, aumentado ou não

com suplemento fixo, ou então conceder sobre o mesmo um prêmio "de

mérito" (Sistema Merit-Rating).

E possivel tambêm conceder um prêmio baseado na qualidade

do trabalho, denominado prêmio "de qualidade" - combinado ou não com

um sistema de tarifas.

As

possibilidades mencionadas podem ser resumidas esquemati

camente da seguinte maneira · + prêmio de quantidade { ++ nada

(salário por peça) prêmio de

qualidade

Salár:io

Base

+ suplemento de classe de trabalho

+ suplemento

·~não

especializado

de especializado ·

categoria experimentado

+nada

(salário por hora)

+ porcentagem fixa (salário por hora) .

+ prêmio de mérito (Merit-Rating)

+

prêmio de quantidade

(salário por peça)

+nada

(salário por hora)

+ porcentagem fixa (salário por hora)

+ prêmio de mérito (Meri t-Rating)

[+.nada

l

+ prêmio de

qualidade

[+

L+

nada

prêmiO de qualidade

{

++ nada prêmio de qualidade

I

+ nada

L

+ prêmio de qualidade

J

l

+nada + prêmio de

qualidade

Este quadro mostra claramente que, sem considerar possiveis

recompensas especiais, existem 14 possibilidades para fixar-se o

A título de esclarecimento, determinaremos as remunerações

que receberia um operador determinado em 14 empresas diferentes, sen

do que cada uma delas, se aplica uma das possibilidades indicadas.

- Se existir urna classificação de trabalho, consideraremos

saláriosde 10 classes e um suplemento de 0,50 cruzeiros por classe,

. e supomos, então, que o operador considerado receba um salário de

classe 2 (salário base + 2 x 50 centavos por hora).

Se não existir uma classificação de trabalho, considefar~

mos que se abona o salário base ao operador não especializado; 2 Cl!!,

zeiros a mais por hora, ao operador experimentado·e

4

cruzeiros a

mais, por hora, ao operador especializado.

- Se a remuneração depender do número de produtos

elabora-dos, supomos, então, que estas magnitudes são proporcionais e que o

operador considerado receba um prêmio de quantidade de 2o%.

- Se for abonado um suplemento percentual fiXo, supomos

que este ascenda a

lofo. (

o denominado suplemento de carência de

ta-rifa).

- Se for aplicado o sistema Merit-Rating, supomos que o op~

radar considerado receba um prêmio de rnéri to de 1.5%.

- Se, além disso, for remunerada a qualidade do trabalho

e-xecutado, supomos então que o operador considerado receba um prêmio

de qualidade de

5%•

Empresa 1

Aplica : classificação .do trabalho (Cr~> O, 50 por classe) 12 linha

prêmio de quantidade (20}b) do

mais nada esq uerna

Composição do salário :

Salário-base

Cr$ 10,00

+ suplem.classe (classe 2) + prêmio de quant. + nada.

..

Empresa 2

l

Aplica : ·Classificação do trabalho (Cr$ 0,50 por ciasse) .·.

2~

linha

prêmio de quantidade (20%) do

prêmio de qualidade . ( 5%) esquema

. . .

Composição do salário : Salário-base

CrS 10,00

+ suplem.classe (Classe 2)+ prêmio quant.+prêmio qual. +Cr$ 1,00 =Cr$ 11,00 + 2o% =Cr$ 13,20 + 5% =

=Cr$ 13,80/hora

Empresa 3

Aplica : Classificação do trabalho (Cr$ O, 50 por classe) salário por hora (sem suplemento)

não se abonani prêmios de qual idade

Composição do salário :

Salário-base + suplem.classe (Classe 2)+ nada + nada Cr$ 10,00 +Cr$ 1,00 = Cr$ 11,00/hora

Empresa

4

Aplica : Classificação do trabalho (Cr$ O, 50 por classe) salário por hora (sem suplemento)

prêmio de qualidade (5~b) Composição do salário :

3ª linha do esquema

{

4~

linha do esquema

Salário-base + suplem.classe (Classe 2) + nada + prenno qualidade Cr$ 10,00 +Cr$ 1,00 = Cr$ 11,00 +

r;ffo

=Cr$ 15,50/hora

E.mpresa

5

Aplica : Classificação do trabalho (Cr$ 0,50 por classe) .sá.lário por hora com suplemento fixo (lo%)

não se abonam prêmios de qual idade Composição do .salário :

[

5~

linh.

a·

do esquema

Salário-base + suplem. classe (Classe 2) +porcentagem fixa + nada Cr$ 10,00 + Cr3 1,00 - Cr$ 11,00 + lo% = CrS 12,10/hora

Empresa 6

Classificação do trabalho (Cr$ O, 50 por classe) 16ª lin. ha salário por hora com suplemento fixo (101~) do

prêmio de qualidade . esquema

Aplica :

Composição do salário :

Salário-base + suplem. classe (Classe 2 )+porccnt .fixa+prêr:lio qualid. Cr$ 10,00 + Cr~ 1,00 • Cr$ 11,00 + 10j1 =Cr$ 12,10 + 5% =Cr$ 12,70/

hora

Empresa

7

Aplica : Classificação do trabalho (Cr$

o,

50 por classe)

sistema "Merit-Rating" (15% de prêmio)

Composição do salário :

Salário-base + supl em. de classe (classe 2) + pr-em~o de

Cr$ 10,00 +Cr$ 1,00 =Cr$ 11,00 + 15;-iJ =Cr$ 12,65/hora

Empresa 8

Aplica : Cl9.~sificação em categorias

prêmio de quantidade (20%) nada mais

Composição do salário :

{

7111 linha do esquema

mérito.

{

8B linha

do esquema

Salário-base + suplem. não especializados + prêmio qua.rlt. + nada

Cr$ 10,00 + nada + 20fo = Cr$ 12,00/hora ·

Empresa

9

Aplica : Classificação em categorias

prem~o de quantidade (2~b)

prêmio de qualidade (5%)

Cocposição do salário :

r

9§ linha

1.

es!:ema

Salário-base+ suplem.não especializados+ prêmio quant.+prêmio qual.

Cr$ 10,00 + nada + 20% =Cr$ 12,00 + 5%

=Cr$ 12,60/hora

Empresa 10

Aplica : Classificação em categorias

Salário por.hora (sem suplemento) Uão se abonam prêmios de qualidade

Composição do salário :

Salário base + suplem. não especializados + nada + nada

r

10111 linha

l

_esquema do

Cr$ 10,00 + nada + nada + nada = Cr$ 10,00/hora ·.

Empresa 11

Aplica : Classificação em categorias

salário por hora (sem suplemento) prêmio de qualidade (5%)

Composição do salário :

11 o linha

do

esquem::~.

Salário base + supleril.não especial::..zados + nada + prêmio qual.

Empresa 12

Aplicá : Classificação em catesorias

salário por hora,com suplem.fi.Xo (lo%) Q

não se abonam prêmios de q~alidade

Composição do salário :

{

12~

linha

do · esquema

Salário-base + suplem.não especializado + porcentagem fixa + nada

Cr$ 10,00 + nada · + 10%

= Cr$

11 ,OO/hor'7

Empresa 13

Aplica : Classificação em categorias

salário por horas com suplem.fixo (lCf%) prêmio de qualidade (5%)

Composição do salário .:

{

13~

linha

do esquema.

Salário-base + suplem.não especializado + porcentaeem fixa + prem.o qual.

Cr$ 10,00 +nada + lCY{o =Cr$ 11,00 + 5% =Cr$ 11,55/hora

Empresa 14

Aplica : Classificação em categorias

{

14ª linha do esquema sistema "Merit-Rating" (15% de prêmio)

Composição do salário :

Salário-base + suplem.não especializado + prêmio de mérito.

Cr$ 10,00 + nada + 15% Cr$ 11,50/hora

Nota Observa-se que o prêmio éle qualidade foi abonado também sobre

o prêmio .de quantidade. Pode-se fazer, no entanto,. com que o

prêmio de qualidade seja abonado como porcentagem do salário

inerente à classe de trabalho.

Os exemplos precedentes mostram que, partindo do mesmo salário

base, o operador pode receber remunerações bem diferentes~ dependendo

da técnica de remuneração aplicada. Evidentemente, a aplicação

des-tas técnicas pode ser vantajosa para o operador. Também o empregador

consegue vanta.3ens consideráveis, já que, indubitavelmente, a

aplica-ção de um.sistema de tarifas traduz-se em um maior esforço por parte

do operador e a recompensa da qualidade de trabatho resulta em uma

melhor qualidade dos produtos e/ou uma menor porcentagem de refugo.

Estas vanta.sens do empregador justificam bastante ao pagamento de sa- ·

•·

II - O PREMIO DE QUANTID.AnE ·

II.l - OBJETIVO

..

O objetivo do prêmio de quantidade é elevar, ao máximo possf

vel, o número de produtos (ou quantidade de trabalho) que o operador

entrega por unidade de tempo. Alcança-se este fim remunerando mais

ao operador, à medida que aumenta esta quantidade.

Evidentemente,pa-ra aplicar este método necessitamos :

1 • Poder medir a quantidade de trabalho rendido.

2 • Conhecer o rendimento normal•

Ao estudar os sistemas de tarifas vimos que pode-se calcular

o tempo normal medindo os tempos invertidos e estimando os rendimentOs

respectivos e, determinando-se depois uma tarifa baseada nesse tempo

normal e medir a quantidade de trabalho rendida.

Eis aqui um exemplo deste cálculo, segundo o sistema Bedaux:

Suponhamos que, com uma tarifa de 200 B/100 (:é:) produtos, o

rendimento normal é de 30 produtos por hora.

O rendimento normal é então 30 x 200/100 = 60 B/hora.

Se um operador rende 40 produtos por hora, este rendimento

pode ser expresso assim : 40 x 200/lob + 80 E/hora.

O operador rende, pois, S0/60 vezes mais que o normal, ou ex

pressando em porcentagem : 80/60 x 100% = 133,3%·

O rendimento normal é 100%.

O rendimento extra do operador em questão é, portanto, de

33,3%·

A tarifa nos permite expressar os rendimentos quantitativos

em porcentagens ou unidades de trabalho. Para induzir 6 operador a

alcançar um. rendimento elevado com relação à tarifa, temos que fazer.

com que isto seja refletido em sua remúneração, ou seja, pagá-lo mais

ã medida que seu rendimento seja maior. Isto denonina-se aplicação

de um incentivo salarial. (O termo norte.-.arnericano é "•;age-incentive").

Este incentivo é o meio para se conseguir do operador o que a empresa

deseja: neste caso, una grande ouantidad.e de trabalho.ou de produtos.

•·

,,.

São inúmeras as formas possíveis de se aplicar este

incenti-vo. A relação entre o salário à pagar e o rendimento alcançado pode

expressar-se graficamente mediante uma 1 inha ou curva salarial, como

_..

é explicado à seguir.

II.2 - GRAFICOS SALARIAIS

O gráfico salarial é, como dissemos, uma representação

visí-vel da variação do salário, em frmção do rendimento. Geralmente é um

gráfico muito simples. Sobre o eixo horizontal representamos o rendi

menta e sobre o eixo vertical o salário. Podemos expressar os dois

.em di versas unidades, mas é preferível fazê-.1 os em porcentagens,

a

fim de que o gráfico tenha validez geral.

O ponto lOcfó representa, respectivamente, o rendimen'to

nor-mal e o salário inerente à classe de trabalho. Se empregássemos

uni-dades concretas para expressar o rendimento, como por exemplo,

horas-prêmio, unidades Bedaux por período, etc., o gráfico seria .diferente

em cada caso. Também poderíamos expressar o salário diretamente em

.dinheiro, mas isto seria ainda menos vantajoso, pois qualquer

varia-ção do salário redundaria em modificavaria-ção do gráfico; a remuneravaria-ção

portanto, não se expressa nunca em dinheiro, nestes gráficos.

'

Não existe, pois, nenhum incentivo e o gráfico (fig.l)

care-ce na realidade, de objetivo •

%

salário

100~---~linha de salário

sor-6o

40 20

o

20 40 60 80 100 120 140 '{c rendimento·

Como se pode ver, indica-se o salário sobre o eixo vertical e

o rendimento sobre o eixo horizontal, ambos em porcentagens.

A linha representativa do salário, neste caso é uma reta hor;!,

zontal, visto que, como se mostrou, o operador recebe o mesmo salário

(lOo%), qualquer que seja seu rendimento.

Se atentarmos ao incentivo salarial, que.neste sistema de

re-muneração não existe, meC.iante a letra "f" podemos dizer que f

=

o.

o

gráfico salarial adquire sentido no caso do chamado salário

"por peças" (ou por rendimento quanti ta ti vo). Neste caso, trabalha-'-Se

com uma tarifa e pode medir-se o rendimento.

A forma mais comum do salário por peças é a denominada prop~

cional. Isto significa que para cada 1% de rendimento, abona-se 1%

de salário. Este gráfico tem a seguinte forma :

%

salário

160 140 120 100 80 60 40 20

de salário

f

=

1/1

o

~~~-+-+~~~r-+---~----~

_%

rendimento

0 0 0 0 0 0 0 0

(\J '<:t \0 co o (\J '<:t \0

r-ir-i r i r - i

Fig. 2 • Gráfico do salário proporcional por peças

(sem garantia de salário base).

Neste gráfico, vê-se claramente que um incremento de 1% no

rendimento implica um incremento de 1% no salário. Dizemos então que

o incentivo é "um por um" (f= 1/1.).

Da mesma maneira, púdemos representar graficamente qualquer

..

%

160 140 120 100 80 60 40 20

o

Damos abaiXo alguns exemplos, dos muitos possíveis

salário

0 0 0 0 0

N~\QCOO

r-I

1/1

%

rendimento

B/hora abonadas

90

80

70 1/1

60 50 40 30 20 10

o

0 0 0 0 0 0 0 0 0 o

r-I N f""l ~ lf'\ \.0 c--CO O\ O

r-I

B/hora rendidas

Fig.

3·

Salário proporcional

por peças com garan-tia de salário-base.

Fig. 4• Gráfico em unidades Bedaux

com garantia dé salário-ba se.

No gráfico da fig. 4 expressamos em unidades Bedaux tanto

rendimento como a remuneração. O incentivo é também f

=

1/1, pois

como se pode ver, cada unidade Bedaux extra rendida é anotada como

tal para a remuneração.

o

'

A relação entre o salário e o rendimento pode expressar-se

também em forma de tabela. Do ponto de vista da contabilidade salari

al é mais cômodo fazer deste modo, porém, o gráfico resulta mais

cla-ro para

a

análise do sistema de remuneração, por proporcionar uma

in-dicação visual •

II.3 - CARACTERIS.TICAS DE UMA LTNEA DE SALARIO

Toda linha de salário procura deterroinc.dos fins, e da nature

za destes fins depende em definitivo, a forma da linha.

Um especialista na matéria pode deduzir facilmente os fins

de uma certa linha de salários, mediante uma simples análise de suas

....

II.4 - O INCENTIVO

A característica de uma 1 inha de salário é o incentivo sala .

.

rial (f), que, como se indicou anteriormente, expressa o que se abona

por unidade de rendimento. Naturalmente, quanto maior for

o

incenti-vo, tanto maior será o afã dos operadores para conseguir um

rendimen-to maior. O incentivo, frequentemente é de "um por um" mas pode ter

qualquer outro valor. Um incentivo sup~rior =a 1/1 não é muito comum,

porém, em t.eoria é perfeitamente possível.

Sem dúvida nenhuma, um incentivo de 2/1, ou seja, pagar dois

para fazer um, constitui um forte estimulo para os operadores. Pelo

contrário, um incentivo de l/10 representa um estímulo muito fraco, ~

videntemente.

O afã de conseguir um rendimento maior é proporcional ao

in-centivo salarial.

Poderíamos então dizer : apliquemos um incentivo elevado e

os operadores trab~harão com gTande afincç. Em princípio isto é cer

to, porém, encontra um freio nas proporções salariais e no custo de

mão-de-obra por produto. E evidente que a razão do prêmio ao salário

base, aumenta proporcionalmente com o incentivo, se o incentivo for ~

levado, o prêmio à pagar também será elevado. Pode ocorrer então que

o salário resultánte seja desproporcionadamente elevado e que o preço

de custo do produto se veja afetado, desfavoravelmente. Ao se estab~

lecer um sistema de remuneração é preciso ter muito em conta as

pro-porções salariais e isto significa que, na prática, o incentivo não

pode ser demasiadamente elevado. P~ém disso, com um incentivo

eleva-do o salário semanal experimenta fortes flutuações, o que supõe um in

conveniente para o próprio operador. Geralmente. o operador sente a

necessidade de contar com um salário sewanal mais ou. menos constante;

sua vida famil ia.r se organiza com ajuste .à un: determinado nível de

gastos. Se os seus salários flutuam grandenente ao redor de uma

mé-dia, isto tem efeitos perturbad,ores sobre o tra(?alhador e sua família,

O operador preferirá, certamente, receber cada semana · um

salário médio, do que receber salários muito variáveis, cuja média

seja a mesma.

Como segunda· característica da .linha de salários podemos

considerar :

II.5

A FORMA

No que se refere à forma da linha, distinguimos :

percurso contínuo (linhareta ou curva)

percurso descontínuo (linha escalonada)

garantia de um salário-base

limite ou "teto" do salário

Diz-se que uma 1 inha salarial é de percurso con tíntio

quan-do a porcentaeem de remuneração não varia nunca de um valor a outro

sem que se adote todos os possíveis valores intermediários; esta li

nha pode ser reta, curva ou urna combinação das duas.

Diz-~e que uma linha salarial é de ;Percurso descontínuo quando a porcentagem de remuneração passa regularnente de um valor a

outro; sem adotar valores intermediários. Dentro deste grupo, o úni

co exemplo é a linha salarial escalonada, que como seu nor.1e indica ,

representa um salário que aumenta por escalas, à medida que aumenta

o rendimento.

A vantagem da linha escalonada sobre as de percurso

contí-nuo é que o prêmio é facilmente calculado pelo departamento de

salá-rios e facilmente.compreendido pelos operadores. No entanto, estas

vantagens não são suficientemente grandes para que a linha

escalona-da ten~a muita aceitação. Também com este tipo de linha pode

apli-car-se um incentivo mais ou menos forte, dando à mesma uma pendente

II. 6 - GA..."q.UI'riA DE UH S.ALA..B.IO-:BASE

O sistema de salário-base. por peças implica que somente se

remunere o rendimento. Isto significa que à um rendimento baixo co~

-responde um salário baixo. Assim, por exemplo, um rendimento igual

à

5o%

do normal conduz à um salário igual à

50%

do inerente à classe

de trabalho. Este método quase nunca é aplicado. Por considerações

sociais, é desejável garantir ao trabalhador U:ma remuneração mínima

(salário-base) e que é usualmente, o salário fixado para cada classe

de trabalho. Assim o operador terá assegurado um salário semanal mi

nimo, independentemente de seu rendimento. Teoricamente, é possível

garantir somente uma parte do salário referente à classe de trabalho.

Pode-se garantir por exemplo, 75% ou

80%

do mesmo. Uo entanto isto

não é comum. O normal, neste caso, é garantir 100% do salário para

a classe de trabalho. No gráfico salarial isto significa que a

li-nha parte de um salário de 100% e é horizontal até chegar ao

rendi-mento normal.

II.7 - LIMITE OU "TETO" DO SALARIO

.A fim de não perturbar as proporções salariais existentes,

pode ser necessário, sobretudo naqueles casos onde as tarifas não

são muito exatas, fixar um limite para a remuneração, isto é, uma

certa porcentagem que não .pode ser ultrapassada, ainda que o

rendi-mento, teoricamente, de lugar à isto. Falamos então de um limite ou

"teto" do salário. Este limite constitue um freio automático para

os excessos de remuneração. Quando as tarifas estão bem calculadas,

. este freio, ceralmente, é desnecessário.

Resumindo, convém anotar os seguintes pontos:

• O estimulo exercido sobre o operador é proporcional à

quantia do incentivo •

• Incentivos mui to altos perturbam as proporções salariais •

• A linha de salário pode ser reta, curva, escalonada, ou

• Pode-se garantir um salário-base determinado para asseg~

rar ao operador uma quantia mínima semanal •

• Pode-se fixar um "teto" ou limite salarial como freio

aos excessos na remuneração.

%

salário

%

salário

100

=

1/2

o

100

%

rendimento

Fig.

5.

Salário por peças.Sem

ga-rantia de salário-base. Incentivo débil.

100

1---,.,

= 1/2

100 1:o rendimento

Fig.

6.

Salário por peças.

Garantia de salário ba-se lO~~.Incentivo débil.

%

salário

%

salário

=·2/1

₌

2/1

100 ₁₀₀

O 1 O 7~ ren imento O -t---rrm--r5.,.-o-=r::-:e:::-::r.::-:.a.~J.:!""m=',.e~·nto

Fig.

7 .

Salário por peças. Sem Fig.

e .

Salário por peças.

garantia de salário-base Garantia de salário

ba-Incentivo muito forte. se lOo%. Incentivo

mui-to forte.

%

salário

100

+---J.

0+---~~----~---100 _· ~ _{~ ren} d" _J.men~o ~

Fig.

9 .

Linha Salarial Curva.

%

salário 1 imite ou "teto"

200

1/2

100

o

r---~l~00~1~4~0~-,2v2v0~

·%rendimento Fig. 10. Linha Salarial Quebrada. Garantia de salário

míni-mo. Incentivo decrescente.

%

salário

100 +---'

o

~----~~--~---100

%

rendimento

Fig. 11. Linha salarial escalonada. Garantia de salário oase.

Incentivo f= 1/1.

%

salário~ 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20

o

1-0

=

2/1

%

rendimento

Fig. 12. Linha salarial mixta. Garantia de salário base Incentivo forte no prin-cipio, proporcional de-pois e finalmente linha curva com incentivo de-crescente. Tento em 200%·

Os gráficos antecedentes mostram alguns exemplos da intermi

nável série de possibilidades. Cada um destes sistemas salariais tem

seus efeitos peculiares. Assim, o primeiro exemplo (fig.5) não será

utilizável para fins práticos por dois motivos: o rendimento teria

que ser de 200% para se chegar a receber prêmio e teria que haver um

rendimento de 2% para receber

1%

de prêmio. Este é um "estímulo11 _tão

. .

pouco atraente que nenhum operador irá esforçar-se nestas

circunstân-cias.

O segundo exemplo, pelo contrário, oferece em primeiro

lu-gar uma lu-garantia completa do salário;.;.base e em segundo lulu-gar um incen

tivo moderado (receber um por fazer dois). Esta linha sa:larial, (fig.

6) pode surtir efeito, apesar do in.aentivo ser fraco. E utilizável

'

sobret'.ldo naqueles casos em que as tarifas não são muito exatas.

O exeLJ.plo mais complicado é o último. Garante-se o salário

base pelos mo ti vos expostos antériormente. Para rendimentos compree!!.

didos entre lOo% e

120%

aplica-se um incentivo elevado

(2

por

1).

menor ritmo de trabalho (por exemplo, por considerações de saúde, ou .

de qualidade) se reduz o incentivo àté 1 por

1,

que é assim mesmo ,

relativamente forte. Esta situação continua até um rendimento de

16Q50, onde o salário à pagar alcança um valor de 180}~ do

salário--base.

A

partir destes valores, é aconselhável que se contenha for

temente o rendimento e o pagamento, e se aplica, port-anto, uma

li-nha com incentivo decrescente e um teto para

200%

do salário-base

(fig.

12).

O que foi dito anteriormente demonstra que é possível con

jugar diversos fins em urna mesma linha de salário. Para isto é

ne-cessário um minucioso estudo prévio dos requisitos que o sistema de

ve satisfazer.

Geralmente, a empresa deseja um esforço intenso do

opera-dor enquanto seu rendimento está compreendido entre lOo% e

1301;

e,

consequentemente, aplica, nesta margem, um incentivo atraente, como

por exemplo f

=

1/1.

Além dessa margem, não se deseja, geralmente,

que o rendimento aumente muito, de um lado para não induzir o oper2:,

dor à trabalhar com ritmo excessivo, que pode conduzir à um excesso

de fadiga (com prejuízo na saúde), e de outro lado para evitar um

emprego pouco cuidadoso dos materiais, ferramentas e máquinas, e

finalmente, também por razões de qualidade. Consequentemente, à

partir de um rendimento de

125%

ou

130%,

aplica-se normalmente um

incentivo mais fraco. A necessidade simultânea de conservar as pr~

porções salariais pode conduzir, finalmente, a um incentivo muito

III - COMP ARAÇ1i:O ENTRE SALARIO POR HORA E SALARIO POR PEÇA.

As duas formas de remuneração mais importantes são o salário

por hora e o salário por peça. Ambos têm vantagens e inconvenientes ;

que serão examinados a seguir.

III.l - SALARIO POR HORA

Este salário é, ·como já vimos, aquele que é pago consideran~

do-se unicamente o tempo em que se trabalhou, ou seja, aquele em que

o rendimento não influe em nada. Este é portanto, um salário fixo e

pago geralmente por horas. Os adversários deste sistema de

remunera-ção o denominam ''salário por assistência".

Vantanens

O salário é"fixo, o que em certo sentido, é vantajoso para o

operado:;r, já que é possivel ajustar seus gastos à este salário. Como

segunda vantagem, temos uma melhor qualidade do traba,lho, já que o ope

rador pode dedicar todo o tempo e cuidado necessário (inclusive o

ope-rador mais 1 ento). Este argumento, no entanto, é mui to falho e em sen

tido geral decididamente inexato, pois as investigações efetuadas a

respeito demonstraram repetidas vezes o contrário. Como terceiro argt,1.

mento em favor do salário por hora, alega-se um eoprego mais cuidadoso

das máquinas e ferramentas. Hão há dúvida de que isto é certo, embora

nas empresas de grande porte as máquínas e ferramentas são confiadas à

operários especialmente encarregados disto.

Inconvenientes

O rendimento geralmente é muito inferior ao obtido com o

sa-lário por peças; o rendimento médio, geralmente adr..i tido para os operE:_

dores com salário por hora é

!

40 unidades Bedalix por bora.

Devido a este baixo rendimento é necessário colocar maior nú

mero de pessoas para a supervisão. Estas pessoas terão que atuar como

II.2 - SALARIO POR PEÇA.

Este salário é determinado unicamente pelo rendimento, sem

que nele influa o tempo invertido e é, portanto, variável.

O principio de "salário de acordo com o trabalho rendido"

fica aqui claramente manifestado.

Vantagens

O operador recebe uma remuneração na proporção justa do seu

trabalho, e a obtenção de prêmio depende exclusivamente dele.

Como segunda vantagem, podemos acrescentar que-a produção

aumenta consideravelmente, já que o desejo de dar maior rendimento

cresce com a perspectiva de cobrar o prêmio correspondente.

Como terceira vantagem, e talvez a principal, temos

a

dimi-nuição do preço de custo dos produtos. · Isto é vantajoso tanto para o

empregador como para o empregado, porque aumenta o beneficio e o p~

competitivo da empresa; a consequente redução dos preços de venda su- ·

põe um aumento do poder aquisitivo e do nivel de vida. Esclarecemos

esta diminuição do preço de custo, mediante um exemplo que ilustra a

influência do salário por peças.

Algumas pessoas perguntarão: se para fabricar um produto eu

pago ao operador lO cruzeiros, que vantagem tenho se pago 20 cruzeiros

para que ele faça dois produtos no mesmo tempo, tal como é descrito

no sistema de remuneração proporcional por peças ?

A este respeito, devemos ter em conta que o preço do custo

de um produto compõe-se dos seguintes componentes :

Material

~

+ custos de material = a + b

p _{= Preço d e " " Salário}

custo + custos de salário c + d

· Custos de máquina

₌

e

Suponhamos que, com o salário por hora o preço de custo de

um produto do qual fabrica-se uma peça por_hora resulte assim :

a ₊ b

₌

Cr$

s,oo

+ Cr$ 2,00

c + d _-· Cr$ 6,00 + Cr$ lB,oo

e = Cr$ 12,00

p

₌

Cr$ 46,00

Passamos agora ao sistema de salário por peças e, mediante

um estudo de _tempos, determinamos o rendimento normal, que imaginemos

seja de 1,5 peças por hora (devemos ter presente que o rendimento nor

mal com tarifa é quase sempre mais alto que o obtido com salário por

hora : normalmente este está somente ao redor de 607'0 daquele). lifão

obstante, o operador deseja ganhar um prêmio e consequentemente um ren

-dimento maior que o normal, por exemplo de 2 peças por hora, ou seja,

um rendimento extra de 33,3%. Se o salário é proporcional, correspo~

de isto a ganhar um prêmio de 33,370 sobre o seu salário-base de 6,00

cruzeiros, ou seja, 8,00 cruzeiros.

Os custos de material por produto serão os mesmos que antes;

os custos salariais e de maquinaria serão maiores, como por exemplo,

15% e lo% respectivamen-te. Como em uma hora de trabalho fabricam-se

2 prod.utos, o novo preço de custo será :

2 X (a + b) =Cr$ 16,00 + Cr$ 4,00 = Cr$ 20,00

c

₌

Cr$

s,oo

d = Cr$ 18,00 + 157~

=

Cr$ 20,70

e

=

Cr$ 12,00 + 10% Cr$ 13220

Preço de custo de 2 produtos Cr$ 61,90

Idem por produto

.

.

Cr3 31,00

Comparando-se· este resultado com o anterior (Cr$

9,

20),

tatamos uma diminuição de 33% no preço de custo e, não obstante,

cons

_-·

um

aumento da remuneração do operador de 33, 31~ (de Cr$ 6,00 à Cr$ 8, 00 por

hora). Isto foi possível porque o salário direto do operador

consti-tue somente uma parie do preço de cu~to e em todos os demais custos

se consegue uma economia apreciável.

Fica assim deQonstrado que são beneficiados tanto o

Inconvenientes

1 • O salário não é fiXo, pois consta de um salário-base a~

crescido de uma porcentagem de prêmio que varia de acor

do com o esforço do operador.

2 • Por outro lado, é de temer que este esforço seja

exces--sivo, o que poderia redundar num prejuízo da saúde do

operador. Este perigo foi, em alguns casos, comprovado.

3 •

Uma terceira desvantagem é a diminuição das medidas de

segurança. A empresa deve prevenir-se com especial cui

dado contra este perigo.

4 •

Desgaste desproporcionadamente rápido das máquinas.

Isto é certo mas em compensação o número de produtos

e-laborados por máquina não é menor e, além disso, sob o.

ponto de vista da depreciação econômica, o efeito é

IV - O PR~~HO DE QU.ALIDADE

Um rendimento de trabalho elevado, isto é, a elaboração de

um número máximo de produtos, não nos serve de muito, se tiver como

consequência uma má qualidade do produto.

Como consequência desta má qualidade, os produtos podem ser

rejeitados pelo departamento de verificação ou até mesmo destruídos ,

ou ainda resultarem inaceitáveis a longo. prazo, por estarem muito pe.E_

to do limite de aceitação. Assim, o que desejamos quase sempre do

o-perador é um grande número de produtos de qualidade satisfatória por

homem e hora, ou, em outras palavras, um rendimento qualitativo. Em

algumas operações o operador, mesmo trabalhando com ritmo alto, não

tem muita influência sobre a qualidade. Neste ca.so basta aplicar um estímulo quantitativo. Ao contrário, há operações nas quais a

quali-_dade depende inteiramente do cuidado do operador, fazendc--se sentir ,

então, a necessidade de um incentivo para a qualidade.

Entre estes dois extremos existe uma ampla variedade de ope

rações onde a influência do operador desempenha um papel mais ou

me-nos importante.

A .aplicação ou não de um incentivo qualitativo depende

tam-bém do custo dos produtos. Se, por exemplo, o valor de um produto

a-presenta mais de uma hora de trabalho, o interesse em que tal produto

não seja estragado será maior que quando se tratar de um produto bar~

to. Resumindo, podemos dizer que a necessidade de um estimulo

quali-tativo aumenta, à medida que se torna maior.

1. a influência do operador sobre a qualidade.

2. a porcentagera de refuéjo existente.

3.

o valor do produto.

Se pretendermos remunerar de algum modo a qualidade, temos

12 • A final idade

A finalidade que queremos alcançar pode ser simples, - por

exemplo uma menor porcentagem de refugo - ou complexa, por exemplo ,

um uso vantajoso do material e da ferramenta combinado com uma quali

dade a mais alta possível.

Os objetivos mais comuns dos prêmios de qualidade são os

seguintes :

• elevação da qualidade •

• diminuição da porcentagem de refugo.

• menor perda de material •

• economia de materiais a~~iliares.

2Q • Mensurabilidad.e do grau em que é alcançada a finalidade.

E possível que, com um prêmio de qualidade, não se alcance

em absoluto a finalidade desejada, ou esta seja alcançada somente em

certo grau.

O prêmio de qualidade poderá ser tanto mais alto quanto

maior seja o seu efeito prático.

Para que se possa avaliar com razoável objetividade o grau

de efetividade é necessário conhecer :

a) a porcentagem média de refugo ou nível de qualidade prevalecente.

Este é com efeito, o ponto de partida. Partindo deste dado, pod~

mos medir a melhora. Podemos determinar esta porcentagem ou nível

para um certo produto ou para uma certa operação, e também para

um grupo inteiro de produtos. No entanto, uma porcentagem calcu

lada como média para um sortimento de produtos, tem a grande

des-vantagem de que somente é válida para esse sortimento particular,

perdendo a val idez quando variar a composição do sortimento.

b) a margem de variação da porcentagem de refugo ou do nível de

qua-lidade prevalecente.

---~-E bem possivel que a porcentagem de refugo v~ie amplamente. ·

Podemos também neste caso determinar uma média, mas, como é

evi-dente, a grande variação com respeito à esta média impede,quase

sempre, que se aplique um prêmio de qualidade. Esta ampla margem

de variação geralmente é ·indicio de que não se domina bem o

pro-cesso de fabricação.

Com efeito, a porcentagem de refugo ou nível de qualidade depende

então, era a1 to t;rau, de fatores que estão fora da influência do

operador. A aplica9ão de um prêmió de qualidade perde muito do

seu significado neste caso, e inclusive torna-se perigosa, já·que

a obtenção ou não do prêmio não é atribuída ao esforço direto do

operador, mas sim a outros fatores.

Pode acontecer, então, .que o operador tente tudo de sua :parte e

que, não obstante, obtenha um mau resultado, devido somente a

in-fluência desfavorável de outros fatores (por exemplo, matérias

primas de qualidade inferior).

Quando isto ocorre com facilidade (e também qua.11.do ocorre o contr~

rio), o efeito do prêmio é oposto ao desejado.

Um conhecido recurso em caso de grandes flutuações é a aplicação

da denominada média progressiva. Reúnem-se as cifras de vários

períodos e calcula-se, depois, a média aritmética. A

consequên-cia é que as flutuações nas médias são muito menores.

O prêmio pode basear-se nestas médias. Este método tem o inconve

niente de que se perde em parte a relação direta entre o

resulta-do e o prêmio, visto que um períoresulta-do bom ou mau se"dilue", por as~

-sim dizer, ao se considerar um tempo maior. Não obstante, este

método tem a vantaeem de proporcionar uma base utilizável.

c) a porcentagem de refugo ou nível de qualidade que pode provavelmen

te ser alcançada.

Este é .o objetivo final estimado. Não será conhecido de antemão

praticamente em nenhum caso e terá que ser determinado baseado na

probabilidade. O exemplo que segue servirá de esclarecimento.

Exer:JPlo

Supomos CJ.Ue a porcentagem média de refugo é 20jo e que existem

va-. ~ ' + 2(VJ' . t ' t .!.d.

as porcentagens de refugo existentes estão compreendidas entre

20-2

=

18% e 20 + 2 = 22%. Pergu11tamo..,-nos que porce.ntagem de refugo podemosalcançar com um certo esforço por parte dos operadores.

Vamos supor que consideramos alcançável uma porcentagem de lOí~

estes

10%

são então o nosso objetivo. Teremos que traçar uma cur

va de prêmios que se é2tenda, por exemplo, desde 1~% até

6%

e que

para pol,centagens decrescentes dê prêmios decrescentes.

O prêmio de qualidade tem assim uma ponte entre a porcentagem de

refugo existente e a que se considera alcançável (ou seja, entre

18%

e

6%,

intervalo no qual estão amplamente compreendidos os

10%

estimados).

Como já dissemos, a porcentagem de refugo alcançável, terá que

ser determinada baseado na probabilidade. Esta estimativa deve

ser a mais exata possível e terá que ser determinada portanto,por

um especialista.

Se a porcentagem estimada é demasiadamente alta, o gTupo de oper~

dores alcançará, ao cabo de algumas semanas, o prêmio de

qualida-de m~imo ea não restará incentivo algu.m para que se alcance u·m re

sul tado ainda melhor •

. Estimando-se, ao contrário, uma porcentagem demasiadamente baixa,·

pode ocorrer que isto desalente os operadores, pois acharão a

ta-refa demasiadamente dura e não se esforçarão. E preferível, no

entanto, fixar uma porcentagem alcançável relativamente baixa.

O começo será tal vez um pouco mais difícil, mas não será

necessá-rio rebaixar esta porcentagem ao cabo de algum te~po, ( o que se~

pre produz no operador a sensação de que está sendo "explorado").

riores :

Conhecendo-se os três dados mencionados, a saber :

a porcentagem de refugo existente.

a margem de variação desta porcent~em.

a porcentagem de refugo alcançável.

é possível avaliar o grau de êxito. Usando os dados

ante-porcentagem existente 20 +

2fo,

porcentaeem alcançável lO + 2%,

pode-se estabelecer facilmente um sistema como o reproduzido na fi~

Prêmio em

%

do salário-base

10

8

6 _{Curva de prêmios}

4

2

Fig. 13 Refugo em%

Vemos ~ue para um refugo de 18% não se paga nada de prêmio;

~ue para um refugo de lofo se paga uo prêmio de ~ualidade de

4%

do

sa-lário-base; e ~ue para um refugo de 6% (~ue é considerado

praticamen-te inalcançável) se paga um prêmio de lofo.

Se, em um periodo determinado, encontramos uma certa porcenta

gem (por exemplo 15~G), podemos deduzir diretamente do gráfico qual o

prêmio à pagar, como porcentagem do salário, e também sabemos

imedia-tamente à ~ue ponto alcançou-se o objetivo proposto (que, neste caso,

era um refugo dE;J 6%).

3Q •

As proporções salariais existentes

Em muitos casos se aplicará o prêmio de ~ualidade em

combi-nação com um prêmio de quantidade, embora isto não seja indispensável.

Devemos sempre tomar cuidado para que o prêmio não constitua

uma parte tão grande do salário que dê lugar a um salário total

exces--sivo. O salário não deve exceder nunca um limite final razoável.

Isto quer dizer que, se aplicarmos prêmio de qualidade e de

quantida-de combinados, estes prêmios, consiquantida-derados separadainente, não poquantida-dem

nunca ser muito elevados.

Visto gue, geralmente, o prêmio de quantidade constitue a

prêmio de qualidade.

Supomos que, no máximo, queremos chegétr a um prêmio de 40'}~,

para evitar que o salário final alcance proporções excessivas. Apl ic!!.

mos tanto prêmio de quantidade como de qualidade. Aplicando um bom

sistema de remuneração por peças, o prêmio de quantidade ascenderá ,

em média, a 25% aproximadamente.

Para o prêmio de qualidade resta, então, 15% no máximo. A

média deve ser inferior a esse valor, podendo ser, por exemplo, 10}~.

Ainda que, este prêmio médio de qualidade não pareça muito:elevàdo, é,

na maioria dos casos, um estímulo suficiente para que os operadores

se esforcem devidamente.

VI .1 - DIFERENTES r.TODOS POSSIV.EIS DE SE Al.,LICAR OS PP$rUOS

DE QU.ALID.AJ)E.

a. Prêmio coletivo ou prêmio individual.

Para a concessão de um prêmio de qualidade podemos seguir

dois métodos, a saber :

1. Determinamos o nível de qualidade alcançada por todos os

operadores encarregados de um determinado grupo de oper~

ções, ou por todos os operadores de uma seção, ou caso

necessário, por todos de uma fábrica.

Este é, pois, um nível médio. A este resultado, alcanç~

do por todo um grupo de operadores, designamos uma certa

quantidade em conceito de prêmio. Esta quantidade pode

ser dividida em partes iguais para todos, ou distribuída

de modo que os bons operadores recebam mais que os"maus"

operadores. Determinaremos quais são os operadores

"bons" e quais os "maus", determinando a qualidade por

o-perador ou mediante simples o1)se:rvação por um mestre ou

verificador.

E evidente que repartindo o pr8mio em partes

2. A determinação do nível de qual idade individual

alcança-do e a concessão individual alcança-do prêmio baseaalcança-do no mesmo é

um sistema muito mais efetivo e tart~bétn será mais justo.

Neste caso devemos estar a par da qualidade alcançada par

cada operador, e, no fli1al do período estabelecido (uma

semana, por exemplo), determinar o prêmio pessoal. Como

já dissemos, o prêmio pessoal é muito mais eficaz, mas ,

com frequência, é desejável o efeito nivelador do outro

sistema. Isto ocorre sobretudo naqueles casos em que o

domínio sobre o processo de fabricação não é muito

gran-de, e podemos esperar, com razoável certeza, uma

porcen-tagem de refugo normal e estável. Se, nestes casos,

a-plicássemos um prêmio individual, existiria a possibil

i-dade de que o resultado flutuasse em demasia e de que a

fixação dos prêmios parecesse um tanto arbitrária.

b. Prêmios por unidade, por preço êi.e custo e de classe.

Por prêmio por unidade devemos entender aqui que um certo

prêmio de qualidade se distribue entre todos os operadores, de acordo

com uma mesma escala de pagamento, ou seja, independenter.1ente do valor

de produto ou da dificuldade de trabalho. (Não confundir com o prêmio

coletivo). Aplicando-se o sistema de prêmio por unidade, o prêmio não

é iguel para todos, mas, por exemplo, um operador que, no começo do

processo de fa-oricação, trabalha em um produto de pequeno valor, e

consegue reduzir o refugo erri XJ~, recebe em prêmio tanto quanto o

ope-rador que trabalhe com o mesmo produto no final do processo de

fabri-cação, onde tem um valo r muito maior (valo r agTege.do), e consiga red~

zir o refugo também em

x%·

O valor do produto não tem, pois, nenhuma

influência.·

Em contraposição, podemos considere-r um sistema no qual se

tenha em conta o preço .de custo do produto, nas diversas fases de

fa-bricação. Este preço aumenta com cada operação, durante c processo

de fabrict:.ção. Bámais inte~esse econômico, para. a empresa, na econó

mia de produtos ao final do processo

de

fabricação que no começo do

mesmo. Está justifice.do, pois, que o prêmio seja. maio:r à medida que

preço de custo no lugar onde se executa a operação.

Uma terceira forma é a denominada prêmio de classe. O

ra-ciocínio, neste caso, consiste em que para reduzir a porcentagem de

refugo er.1 uma operação difícil é necessário um maior esforço que

pa-ra reduzir em uma opepa-ração simples (de baixa classe salarial).

E também possível, baseado nisso, elevar o prêmio de qualidade à

me-dida que aumenta a classe salarial.

c. Fixação do prêmio por operação ou por grupo de produtos

Podemos também controlar a qualidade e a porcentagem de refugo em c~

da operação, cada produto ou cada operador, e assim, fixar diretamen_

te um prêmio pessoal. Não obstante, frequentemente, é muito mais

simples determinar o nível de qualidade ou a porcentagem de refugo

para um grupo inteiro de operações ou operadores, ou para um determi

nado grupo de produtos. O resultado pessoal de um operador fica, e.!!_

tão, diluído no resultado comum.

No

caso de se considerar um grupo

de produtos, temos que ter presente que, se mudar a composição deste

grupo, mudará também o resultado alcançável

e

que, portanto, é neces

-sário adaptá-lo à nova situação. Isto pode ocasionar dificuldades,

sobretudo ao ampliar-se o grupo com novos produtos, já que, então

não se pode conhecer de antemão qual será o resultado alcançável.

'

d. Prêmio baseado em porcentagens absolutas ou ria diminui-ção relativa de porcentagem de refugo.

Quando é possível determinar-se, com razoável precisão, o

resultado alcançável, e não é demasiadamente grande a diferença entre

este resultado e o nível de qualidade ou porcentagem de refugo

exis-tente, pode-se trabalhar com porcentag·ens absolutas.

Vejamos um exemplo :

Porcentagem de refugo existente

5%·

Com estes dados pode-.se estabelecer urna tabela permanente

de prêmios, da seguinte forma

%

de r~fugo

5%

ou maior

4~5%

3-4%

2-3%

1-2%

1%

Prêmio

o%

do salário para a classe do trabalho

1% do salário para a classe do' trabalho

3%

do salário para a classe do trabalho

~~0 do salário para a classe do trabalho

8%

do salário para a classe do trabalho

10% do salário para a classe do trab~lho

A diferença a transpor entre o refugo existente e o q_ue se

considera alcançável é relativamente pequena; a empresa está

dispos-ta a pagar consdispos-tantemente

5%

sobre o salário inerente à classe de

trabalho para manter uma porcentagem de refugo de

2%·

No entanto, se nos .encontrarmos frente a uma situação na

qual a porcent~gem de refugo existente é muito alta, será muito difí

cil determinar a porcentagem alcançável e será muito grande a

possi-bilidade de cometer erros trabalhando com cifras absolutas.

E grande, com efeito a probabilidade de diminuir rapidamente a porcen ·

tagem de refugo, e que depois de pouco tempo se pague o prêmio máximo

por ser esta fácil de ser alcançada. Pagando-se logo o prêmio má."{i!TP

desaparece o desejo de melhorar ainda mais o resultado e os

operado-res acabam por olhar este prêmio, que é pago regularmente, como um

aumento fixo de salário e não como uma recompensa por um rendimento

extra.

Em casos semelhantes é aconselhável basear o prêmio na

di-minuição relativa da porcentagem de refugo. Em princípio, isto é le

vado à efeito como se indica em seguida :

Suponhamos que se deseja pagar um prêmio de lo% do salário

inerente à classe de trabalho para uma diminuição relativa de

5%

na

porcentas-em de refugo, e qU:e esta porcentagem ascer.d.e à 30;~.

Se o (s) operador (es) consegue (m) reduzir esta porcentagem

de refugo em

5%

relativa- ou seja, se consesue(m) abaixá-la até 2~,5~·;._

em um certo período, como uma semana ou um mês: paga-se o prêmio de

No período seguinte deve-se diminuir novamente o refugo em

5% de 2B,5%, ou seja, em 14% para novamente ganhar o prêmio.

Deste modo, paga~se, sempre, um prêmio sobre a diminuição

relativa da porcentagem de refugo e não se abona nenhum prêmio extra

quando esta porcentagem permanece constante. Neste caso, falou-se

de urna diminuição relativa de

5%,

mas pode-se tomar, naturalmente ,

qualquer outra porcentagem. Obteremos, então, curvas descendentes

como as representadas na fig. 14.

O ponto A corre~ponde à porcentagem de refugo existente

Para diminuições relativas de 1%, 2,5%, 5%, 10% ou 15%, a

por-centagem de refugo decresce como indica a primeira, segunda,

tercei-ra, quarta ou quinta curvas, respectivamente, de cima para baixo.

No eixo horizontal representa-se um certo número de

perío-dos que, segundo convenha ou se deseje, podem ser semanas ou meses.

Vamos supor agora, como exemplo, que a porcentagem de refu

go varia de modo indicado pela linha pontilhada da figura.

Vemos que depois do primeiro período (ponto B) o refugo di

minui em lO%, com relação ao ponto A. Pagamos, então, o prêmio

cor--respondente à esta diminuição.

No segundo período a diminuição é de 1% (ponto C) e

pas·a-mos, portanto, um prêmio bem menor.

Depois do terceiro período, e~contramo-nos no p~nto D

(di-minuição de

5%)

e depois do quarto período no ponto E (dininuição de

10%).

Pagamos, então, o mesmo prêmio correspondente ao ponto 3,

e o mesmo fazemos depois com o ponto F, apesar dé que, neste ponto