MESTRADO MODALIDADE PROFISSIONAL:
EM BUSCA DA IDENTIDADE
RESUMO
Este artigo pretende identificar e analisar elementos importantes no debate acerca da identidade dos
programas de Mestrado Modalidade Profissional em Administração (MPA) no Brasil. A partir de uma
perspectiva geral sobre os tipos de demanda mobilizados pelos programas de formação gerencial mais
difundidos no Brasil (pós-graduação
lato sensu
,
ou Especialização, e
stricto sensu
, nas formas de Mestrado
Acadêmico e Mestrado Modalidade Profissional), procura caracterizar as condições de resposta de cada
um deles às perspectivas de tais demandas. Ao mesmo tempo, introduz nesse debate a noção de
competência, considerando-a como um elemento-chave para a avaliação da efetividade desses programas.
Finalmente, analisa as vantagens diferenciais dos MPAs face ao atual contexto de negócios e destaca a
questão da noção de competência em tal processo. O artigo conclui identificando as razões que têm
estimulado sua forte disseminação no espaço dos programas de formação gerencial.
Roberto Ruas
PPGA/EA/UFRGS
ABSTRACT This paper intends to identify and analyze important issues in the discussion about the Executive Master Programs (Mestrado Modalidade Profissional, MPA) in Brazil. Starting with a general view about the requirements that motivate the executive development programs more important in Brazil (Lato Sensu Postgraduate or Certificate Level Programs and Stricto Sensu Postgraduate or Master of Science and Executive Master Business Administration Programs), it characterizes the response conditions by each one of them related to these requirements. At the same time, it introduces the notion of competence as a key issue to evaluate the effectiveness of these programs. Finally, based on these issues and characterizing the advantages of MPA programs, it concludes by identifying the reasons that have stimulated its strong dissemination in the general executive development programs.
INTRODUÇÃO
A face mais visível do ambiente de negócios é a in-tensificação da concorrência. Mas outros aspectos me-nos visíveis são também fundamentais na configura-ção desse ambiente, como, por exemplo, a difusão de uma espécie de “cultura da mudança”. No desdobra-mento de tal ambiente, além da forte insegurança face à instabilidade de suas posições nas organizações, os gestores parecem valorizar a formação gerencial como uma espécie de resposta às expectativas que enfrentam na empresa. Dentre os programas de formação mais pro-curados nessas circunstâncias destacam-se aqueles de caráter mais formal, isto é, cursos de pós-graduação lato sensu (Especialização – ou “MBA de propaganda”) e stricto sensu (Mestrados Modalidade Profissional em Administração – “MBAs de verdade”). Essa segunda vertente, a dos Mestrados Modalidade Profissional em Administração – MPAs –, tem sido alvo de uma procu-ra e uma aceitação bastante gprocu-randes, especialmente por profissionais já estabelecidos na carreira. O que parece estar por trás dessa demanda é a aparente predisposi-ção entre indivíduos e empresas por programas de for-mação gerencial direcionados às problemáticas empre-sariais efetivas. Entretanto, considerando-se a peque-na experiência relativa com esse tipo de programa no Brasil, entendemos que é necessário apreender mais acerca de sua identidade a fim de compreender melhor suas especificidades e relações com outros programas de formação gerencial.
Mas o que são os programas MPAs? Trazem eles algo novo e específico relativamente aos outros programas de formação gerencial ou recorrem a velhas fórmulas? Qual é o perfil do profissional que os procura? Quais diferenciais apresentam esses MPAs em relação a outros programas de formação gerencial? Essas e outras ques-tões semelhantes vão ser tratadas a seguir como uma contribuição para um debate mais amplo acerca dos MPAs, debate que, esperamos, deve estimular algum avanço na construção de sua identidade.
Entretanto, cabe antecipar que a base empírica deste trabalho não é ainda a pesquisa abrangente e represen-tativa que seria capaz de conduzir a conclusões mais estruturais. De qualquer forma, na ausência dessa base de dados, entendemos ter reunido informações e conhe-cimentos suficientes para desenvolver nossa contribui-ção por meio das seguintes fontes:
a) pesquisa realizada por e-mail entre egressos das turmas 1998, 1999 e 2000 do MPA da UFRGS;
b) pesquisa realizada diretamente junto aos então
partici-pantes das turmas 1999 e 2000 do MPA da Escola de Administração da UFBA;
c) Informações cadastrais acerca de sete turmas de MPAs e um número grande de turmas de pós-graduação lato sensu (Especialização);
d) contato direto em classes regulares com mais de 300 alu-nos desses programas.
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS, A EXPECTATIVA
ACERCA DO DESEMPENHO DOS GESTORES E A
FORMAÇÃO GERENCIAL
O ambiente de negócios tem se caracterizado por uma dinâmica na qual o mais visível e importante pa-rece ser velocidade, tecnologia, expansão e interdepen-dência internacional, concentração de capitais via aqui-sições e fusões, homogeneização de processos e pro-dutos e, muito flagrante no espaço organizacional, o enxugamento das empresas. Desse contexto resulta um forte processo de intensificação da concorrência, e, em conseqüência, as empresas passam a buscar elementos que as diferenciem no mercado.
Olhando pela perspectiva dos profissionais que atu-am nessas empresas, não há como não perceber que esse contexto altamente competitivo acaba por gerar um for-te impacto sobre o ambienfor-te das organizações e sobre a atuação dos gestores – a chamada “pressão por resulta-dos”. É essa pressão que, por sua vez, vai determinar uma grande expectativa sobre o desempenho dos gesto-res e sobre sua eficácia como liderança. Para a maior parte deles, a pressão e a expectativa transformam-se em fonte de tensão e estresse.
gesto-res que atuam nesses segmentos, espera-se, no mínimo, conhecimentos técnicos e do ambiente, habilidade para agir com desenvoltura e flexibilidade, e, ainda, disposi-ção e talento para passar da percepdisposi-ção à adisposi-ção por meio de respostas “confiáveis e rápidas”.
Mesmo entre os setores considerados mais tradicio-nais em função da maturidade de suas tecnologias de produção, a concepção de estabilidade e de baixo ín-dice de mudanças não pode ser estendida a seus pro-cessos de geração de produtos, nem ao relacionamen-to comercial nacional ou internacional e tampouco às áreas de marketing, propaganda etc. Em tais ativida-des, embora associadas à tecnologias mais tradicionais, conhecimento, agilidade e flexibilidade são elementos fundamentais. E, de seus gestores, espera-se uma atu-ação compatível.
Finalmente, cabe destacar as atividades que se vincu-lam ao espaço internacional de negócios, que, indepen-dentemente do segmento no qual estão localizadas, in-cluem dimensões multiculturais, além, é claro, de dife-rentes elementos nos campos político, social e tributário. Tudo isso significa maior complexidade e maior dificul-dade na análise de situações e problemas e na tomada de decisão, o que também resulta em maiores expectativas em termos de capacitação e desempenho gerencial.
Assim, seja pela dinâmica do ambiente empresarial neste período de intensa competitividade – pressão por resultados e “cultura da mudança” –, seja pelas caracte-rísticas específicas da competição em alguns segmentos – como o de serviços, por exemplo – que requerem apti-dão à mudança, velocidade, respostas “confiáveis e rápi-das” e, ainda, capacidade de se diferenciar, a expectativa acerca do desempenho gerencial parece ser muito alta.
Uma revisão de recentes pesquisas realizadas junto a dirigentes de empresas sobre o que consideram o perfil ideal para seus executivos reforça a visão acima: as listagens de competências que esses candidatos deveri-am, em tese, poder colocar em ação são tão amplas que ninguém menos do que um “super-homem” seria capaz de desempenhá-las adequadamente. E no topo das lis-tagens aparece de forma quase unânime a competência “orientar-se para resultados” (Ruas, 2000).
É nesse quadro de expectativa generalizada em torno de perfis de gestores adequados às condições do mundo dos negócios que os programas de formação gerencial aparecem como alternativa importante (às vezes até como panacéia), tanto para esses gestores reagirem de forma “positiva” à pressão e ao estresse que recaem sobre eles, como para as empresas acrescentarem alternativas para sua problemática de concorrência. Mas que tipo de
cur-so pode responder, mesmo que parcialmente, a essa enor-me expectativa? Que tipo de programa de formação pode garantir um salto qualitativo tão consistente em termos de desempenho?
Antes de tratar mais diretamente dessa questão, va-mos acrescentar um novo e fundamental ingrediente neste debate: a noção de “competência”. Isso porque a noção de competência irá nos permitir estabelecer a relação imprescindível entre a dimensão “formação” (própria aos cursos mais convencionais) e a dimensão “atuação” (pró-pria às práticas profissionais). Além disso, poderá contri-buir com uma perspectiva mais realista em termos de uso dos conceitos de desempenho e competência.
PROGRAMAS DE FORMAÇÃO
GERENCIAL E A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
Não há dúvida de que a expressão “competência” tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargão da administração con-temporânea. Tanto nas empresas quanto no mundo aca-dêmico, muitos entendem estar tratando da noção de competência, mas, de fato, estão recorrendo a outros conceitos, como os de qualificação, atribuições, perfor-mance, desempenho e objetivos.
Nesse ambiente de diferentes entendimentos, um dos poucos aspectos convergentes é o conceito de “recur-sos de competência”. Com base na “escola francesa” que relaciona o conceito de competência à sociologia e à economia do trabalho, a disposição abaixo parece ter conseguido uma grande difusão nos meios empresa-riais e acadêmicos, sustentada em três elementos fun-damentais:
• saber (conhecimentos) – Exemplos: estratégia empresa-rial, métodos de pesquisa de mercado; cultura e legisla-ção acerca do consumo em uma certa região;
• saber-fazer (habilidades) – Exemplos: mobilização de grupos no desenvolvimento de projetos; coordenação de processos de planejamento estratégico; orientação da equipe para ampliar o relacionamento com clientes; • saber ser/agir (atitudes) – Exemplos: reconhecimento
de seus próprios erros; percepção e identificação de es-tados de insatisfação na equipe coordenada; capacidade de avaliar antecipadamente os impactos de iniciativas e medidas junto a clientes.
um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de ca-pacidades apreendidas, mas seria, isso sim, a mobilização e a aplicação dos recursos – conhecimentos, habilidades e atitudes em uma situação específica, na qual se apre-sentam condições e restrições próprias (Boterf, 1995).
Em outras palavras, com base nessa noção de compe-tências, expressa-se uma composição dinâmica entre conhecimentos, habilidades e atitudes, composição cuja definição vai depender das características da situação na qual a competência é colocada em ação. Assim, em determinadas situações gerenciais, como, por exemplo, na concepção de um processo de planejamento estraté-gico, o aspecto “conhecimento” predominaria na com-posição; posteriormente, já no decorrer desse mesmo processo, a habilidade para conduzi-lo com envolvimen-to de envolvimen-todos os níveis gerenciais vai, com certeza, ser mais importante do que o conhecimento; finalmente, na fase de implementação em toda a organização, a atitude – sob a forma de comprometimento com o processo – vai ter certamente um papel mais importante que os outros recursos – conhecimento e habilidade.
Como se pode observar, a noção de competência aqui compartilhada constitui algo maior do que uma mera descrição de atividades a realizar, pois carrega consigo uma definição do que é necessário fazer para atingir um desempenho gerencial esperado. Isso pressupõe fle-xibilidade, aptidão à mudança e adequação às circuns-tâncias, elementos muito apropriados ao contexto eco-nômico atual.
Em síntese, as principais referências da noção de com-petências passariam pelos seguintes pontos:
• A expressão “competência” está vinculada à ação propri-amente dita e não ao potencial para realizá-la. Ao tratar do potencial, estamos nos referindo aos recursos de com-petência (conhecimento, habilidade e atitude). • A competência estaria, portanto, associada ao resultado
da mobilização desses recursos.
• A efetividade e a legitimação da competência somente ocorre em situação real de trabalho, ou seja, em condi-ções específicas do ambiente de trabalho. Em outras palavras: ninguém pode ser competente a priori (Boterf, 1995).
• Competências definidas de formas mais genéricas, mais amplas, tratando daquilo que é esperado, são mais compa-tíveis com o estado atual do trabalho: multifuncional, abran-gente e flexível (ao contrário da tendência especialista). • Segundo Fandt (apud Wood Jr. e Picarelli Fo, 1999,
p.135),“as competências gerenciais são inter-relaciona-das e construíinter-relaciona-das umas sobre as outras como uma teia complexa”.
Formação gerencial e
desenvolvimento de competências
Mas o que tem a ver a noção de competências com a expectativa sobre a atuação dos gestores e com os sos de formação gerencial? Ora, a maior parte dos proces-sos de adaptação à mudança ou de inovação passam ne-cessariamente por transformações na maneira da organi-zação responder e relacionar-se (por meio de produtos e serviços) com seus clientes. Entretanto, obviamente, essas mudanças na relação com clientes são sustentadas por ou-tras mudanças precedentes relativas à maneira de atuar das pessoas e dos grupos da empresa. Isso quer dizer que projetos de mudanças focados em novas formas de relacio-namento com mercados e clientes (isto é, da empresa para fora) estarão associados ao desenvolvimento de competên-cias internas, tanto em sua dimensão organizacional, quanto individual, ou seja, da empresa para dentro.
E por onde começam essas mudanças? Uma das prá-ticas mais arraigadas na cultura das empresas é a de que os projetos de mudança começam por treinamento ou formação das pessoas envolvidas com eles. No desdo-bramento dessa prática, destaca-se um dos “modelos mentais” mais comuns nesse ambiente: um processo de formação é, por si mesmo, capaz de mudar a maneira de agir dos treinados; é portanto capaz de mudar suas competências. Esse princípio ainda é mais vigoroso quando se trata de programas mais longos, como os de pós-graduação lato sensu (Especialização).
Entretanto, a metodologia desses processos de for-mação e treinamento é, em geral, concentrada no de-senvolvimento de um dos recursos da competência: o conhecimento. Embora imprescindível em um processo de mudança, a formação assim organizada não é capaz de valorizar e desenvolver certos recursos de habilidade e atitude, em geral indispensáveis à mudança e ao de-senvolvimento de competências. E, embora muitos des-ses programas tenham sido recentemente enriquecidos com inovações importantes, o que gerou avanços na exploração do saber-fazer e até do saber ser /agir,a me-todologia dos programas de formação convencional ain-da continua concentraain-da no recurso “conhecimento”, determinando um gap entre formação e competência.
Na maioria dos casos, os participantes desses progra-mas, não conseguem, de maneira isolada e sem um apoio metodológico específico, apropriar em suas atividades as enormes potencialidades geradas entre conteúdos, exercícios e dinâmicas tratados no ambiente de forma-ção (Ruas, 2001).
Retornando à nossa questão inicial: serão os proces-sos de formação gerencial uma alternativa importante para responder às expectativas e pressões sobre os ges-tores? Como se observou acima, essa alternativa não pode ser tratada como resposta acabada. Ao contrário, é ne-cessário avaliar e redimensionar esses programas para que se tornem mais abrangentes e, além do conhecimen-to, possam disseminar também o aprendizado nos cam-pos das habilidades e atitudes. Assim, além de ampliar a relação entre formação e competências, podem contri-buir para reduzir a pressão sobre os gestores e, por ex-tensão, o estresse destes últimos.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS, EXPECTATIVAS
DE DESEMPENHO GERENCIAL E OS
PROGRAMAS DE FORMAÇÃO GERENCIAL
MAIS CONSISTENTES
À primeira vista, os MPAs são, no Brasil, o resultado de uma combinação de duas grandes vertentes de con-cepções e experiências, em termos de programas de pós-graduação orientados para a formação de gestores, além, é claro, da influência de modelos internacionais de Mes-trado Executivo (os “MBAs verdadeiros”), que aportam consigo uma imagem de excelência e modernidade, mas cuja adaptação à situação da maior parte das empresas brasileiras ainda é uma incógnita.
Pós-graduação
lato sensu
ou
Especialização em Administração
Os cursos de Especialização ou pós-graduação lato sensu em Administração, com duração mínima de 360 horas, mas que em algumas instituições chega a atingir um total de 540 horas, é um programa muito difundido no Brasil. Em geral, esses cursos propõem-se a desen-volver uma visão global acerca das principais práticas e métodos da administração contemporânea. Essa proposta visa a atender especialmente a demanda de jovens pro-fissionais há pouco egressos de cursos de graduação, ou então de profissionais um pouco mais experientes, ori-ginários de outras áreas, como engenharia, informática, psicologia, mas que passaram a atuar em funções de gestão em período recente.
Uma outra abordagem importante dos cursos de Es-pecialização é a de concentrar a formação em uma só função da administração, como, por exemplo, finanças, ou marketing, recursos humanos etc. Essa abordagem também agrega uma demanda importante por parte dos profissionais que já atuam em áreas específicas da ad-ministração.
Tanto em sua perspectiva mais geral, quanto na mais focada, esses programas priorizam uma visão mais generalista por meio da exposição de técnicas e ferramentas gerenciais consideradas recentes e de apli-cação mais imediata. No limite, essa exposição pode ser orientada para ações de curto prazo ou, em uma linguagem mais usual, para as chamadas “receitas de bolo”. Nesses casos, as metodologias empregadas não valorizam o aprofundamento, mas sim as respostas rápidas. Uma das questões mais freqüentes entre os alunos desse tipo de programa é: “como é que se pode aplicar isso?”.
Nesse contexto, muito dificilmente a metodologia dos programas de Especialização em Administração poderá dar conta de um tratamento mais complexo sobre uma determinada problemática ou encaminhar o aprofunda-mento de um tema específico. Por essa razão, esse tipo de programa tem pouco a contribuir frente a demanda de gestores que atuem em nível mais estratégico ou cos-tumem tratar de problemas mais sistêmicos.
Esses programas, em geral, também ficam a dever quando se trata da preparação de alguém para atuar em ambientes mais complexos e dinâmicos, ou como estí-mulo a propostas inovadoras e diferenciadas. E isso é, hoje, absolutamente indispensável, pois, em um ambi-ente quase homogêneo em termos de padrões de gestão e tecnologia, mas complexo em termos de relações eco-nômicas, sociais e culturais, contar com gestores pen-sando e agindo diferentemente na organização é algo que “pode fazer a diferença”.
Associando os elementos principais da noção de com-petência a esse debate acerca do papel dos cursos de Es-pecialização, veremos, em primeiro lugar, que nos cursos de Especialização usa-se de maneira quase exclusiva o conhecimento como recurso de formação. Isso significa que esse tipo de programa tende, em geral, a fortalecer o gap entre formação e competência e desenvolver-se , em sua maior parte, distante do ambiente de trabalho.
Programas de Mestrado
Acadêmico em Administração
universi-dades públicas. Seu currículo compreende, em geral, uma carga horária mínima de disciplinas e seminários da ordem de 24 créditos (360 horas) e mais uma disser-tação final, na qual o aluno deve aprofundar um deter-minado tema associado à administração.
Esses cursos têm a pretensão de ampliar, aprofundar e às vezes até redimensionar os problemas empresariais, priorizando o debate e a reflexão sobre a problemática geral do tema tratado, incluindo até mesmo dimensões históricas, políticas, econômicas e sociais . Em síntese, vai dos problemas para as problemáticas. Entretanto, no que se refere à relação com a “cultura empresarial”, es-ses programas carregam consigo dois fatores negativos importantes: a) sua formatação, pois, em geral, exigem dedicação em tempo integral – o que inviabiliza a parti-cipação de muitos gestores que não podem, ou são im-pedidos de, abrir mão de suas atividades no dia a dia; e b) uma abordagem metodológica muito distante do prag-matismo associado aos problemas e às realidades intrín-secas ao mundo dos negócios. Em outras palavras, se-gundo essa mesma “cultura”, um programa de Mestrado Acadêmico convencional não teria muito a agregar em termos de competências apropriadas à gestão no ambi-ente empresarial.
Entretanto, considerada a origem e natureza dos pro-gramas de Mestrado Acadêmico, essa seria justamente sua maior virtude, já que são geralmente concebidos a fim de estimular, entre os participantes, uma revisão profunda de seus conhecimentos e práticas em admi-nistração. Esse salto qualitativo propiciado pela imersão no mundo da teoria, é que constitui a base da constru-ção de uma visão redimensionada do mundo das orga-nizações e de suas relações com o político, o econômico e o social. Por essa razão, e a considerar as noções mais recentes de “competência gerencial”, um programa de Mestrado em Administração Modalidade Acadêmica não deve ter no desenvolvimento de competências um obje-tivo específico.
Por outro lado, se o programa de Mestrado Acadêmi-co tende a aprofundar os problemas muito além de sua perspectiva pragmática, não terá necessariamente o com-promisso de propor soluções
Assim, se a metodologia dos programas de pós-gra-duação do tipo Especialização parecem não dar conta de parte importante das atuais necessidades em forma-ção gerencial, dada a intensificaforma-ção da complexidade no ambiente de negócios, a mesma dificuldade ocorre, mas por razões muito diferentes, para o caso do Mestrado Acadêmico, cuja abordagem estaria distante da proble-mática empresarial.
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS E A FORMAÇÃO
GERENCIAL: A CONTRIBUIÇÃO DOS MPAS
O debate acerca da contribuição dos MPAs à formação gerencial no atual ambiente de negócios começa pela re-cuperação de algumas expressões já exploradas neste arti-go: intensificação da concorrência, pressão por resultados, expectativas sobre o desempenho de empresas e gestores, foco em competitividade e diferenciação, desenvolvimen-to de competências e, por fim, formação gerencial como uma das alternativas (certamente a mais concorrida). É nesse contexto que os MPAs têm se desenvolvido.
Tomemos o caso dos chamados gerentes intermediári-os, especialmente os que se situam numa faixa de idade entre 30 e 35 anos. Embora sua formação gerencial mais consistente tenha se desenvolvido há relativamente pou-co tempo, não podem prescindir de uma base de pou- conhe-cimentos atualizados acerca de práticas e métodos recen-tes em administração. E se ainda não participaram nos últimos anos de um curso de pós-graduação mais longo, estão com certeza se sentindo pressionados a fazê-lo.
Até cerca de quatro anos atrás, esse gestor não tinha outras opções: um curso de Especialização em Admi-nistração, no país ou um MBA – curso de Mestrado, no exterior, pois os cursos de Mestrado Acadêmicos reali-zados no Brasil, como vimos acima, é uma alternativa quase impossível para esse tipo de profissional. Como a segunda opção envolveria custo alto e necessidade de permanência no exterior, restava a primeira – o curso de Especialização no país. Até nos casos em que o can-didato já houvesse participado de um desses cursos, mesmo assim buscava um segundo embora parecido ao anterior. Na verdade, o que contava ( e ainda conta) era estar em formação, apesar desse tipo de procedimento não o levasse a avançar muito em termos de conheci-mentos e postura frente à realidade.
Conforme observamos anteriormente, algumas das re-centes demandas por formação gerencial não estão sendo adequadamente atendidas pelos programas de Especiali-zação. Estamos tratando, por exemplo, da necessidade de estimular e explorar formas de pensar e atuar de ma-neira diferenciada, ou seja, construir alguma coisa de pessoal; estamos tratando também da necessidade de poder lidar adequadamente com ambientes mais comple-xos; ou, ainda, de poder tomar decisões de forma rápida e confiável em situações pouco conhecidas. E não nos enganemos: nos dias atuais, essas situações fazem parte do universo de atuação dos gerentes médio e superior.
negócios devem apropriar, em um autêntico “equilíbrio delicado”, uma formação que possa dar contar de duas di-retrizes em aparente oposição: rapidez e complexidade.
Os MPAs e o equilíbrio delicado:
rapidez e complexidade
Que contribuições pode aportar um curso tipo MPA no contexto atual? Como forma de subsídio ao texto que segue, estamos empregando os resultados de pesquisa realizada junto a egressos das turmas de MPAs 1998, 1999 e 2000 da Escola de Administração da UFRGS.
Resposta: em primeiro lugar, a possibilidade de obter um maior aprofundamento nas questões e problemáticas da gestão empresarial, o que vai resultar nas capacidades de a) compreender e avaliar, com olhar mais crítico, as novas técnicas e ferramentas de gestão; b) de entender e analisar cenários e situações etc. E esse processo começa por um aspecto subjetivo, que é a expectativa “quase mágica” dos participantes de obterem o título de mestre. Isso acaba por gerar, senão em todos, pelo menos em muitos, o pressuposto de que seu percurso nesse progra-ma irá lhes exigir inevitavelmente um certo aprofunda-mento nos temas a serem tratados, e, em conseqüência, a disponibilidade para leituras, debates e reflexões. Essa maior predisposição para leituras e reflexões também perpassa os professores dos programas, resultando que, na maioria dos casos, a exploração dos temas é mais apro-fundada do que nos cursos de Especialização.
E essa condição é facilitada pela formatação mais espaçada entre um encontro e outro, já que a maioria deles fixa-os em fins de semana alternados , para uma duração total de aproximadamente 24 meses. Esse mo-delo torna viável a leitura de textos e documentos, bem como a realização de produtivos trabalhos em grupos, os quais tomam a forma de um excelente veículo de tro-ca de experiências, reflexões, revisões de pressupostos e outras dinâmicas que geram aprendizagem.
O aprofundamento das questões tratadas no curso vão certamente estimular o desenvolvimento, entre os partici-pantes, de algumas competências associadas ao atual con-texto de negócios, especialmente no que se refere ao trata-mento de situações mais complexas e de abrangência sistêmica. Essa lógica é confirmada na pesquisa realizada entre egressos dos MPAs, a fim de identificar o que foi efe-tivamente aprendido durante o curso. Pois, segundo os entrevistados, o principal aprendizado no curso foi “atuar com mais segurança e confiança em ambientes mais com-plexos, interdisciplinares e /ou multinacionais”, priorida-de que atingiu quase unanimidapriorida-de entre os responpriorida-dentes. Uma segunda contribuição dos MPAs se concretiza
na própria interação entre os participantes do curso –, pois é grande o número deles que já possuem uma ex-periência relativamente grande como gestor. Aliás, ao contrário do que ocorre em outros países, no Brasil o MPA atende parte importante do corpo gerencial médio / superior das empresas, caracterizando para esses últi-mos uma espécie de recuperação do tempo perdido em formação. De fato, os processos de interação entre par-ticipantes desses cursos têm gerado importantes avan-ços na construção de uma visão de mundo mais hetero-gênea e complexa, expressão das contradições atuais.
Esse aspecto é corroborado pelos resultados da pes-quisa entre egressos: em segundo lugar entre os mais importantes fatores de aprendizagem aparece “estímulo a compartilhar experiência, conhecimentos e informa-ções com as pessoas que coordena e /ou atua”. Entende-mos que a sistemática do curso, assim como seu cotidia-no de trabalhos em grupo, constitui um grande estímu-lo ao desenvolvimento dessa competência.
Um exemplo desse processo foi recentemente consta-tado em experiência observada em MPA patrocinado por um curso de Administração de uma universidade federal brasileira. A convivência em trabalhos de aula e seminá-rios durante grande parte do período letivo, entre gesto-res oriundos de três segmentos sociais (privado, público e terceiro setor) transformou as recíprocas desconfianças e preconceitos iniciais em processo de abertura e com-preensão face aos universos pouco conhecidos dos ou-tros interlocutoes. Segundo seus próprios depoimentos, os gestores do setor público entendiam que os do setor privado só se mobilizavam em função de lucros e resulta-dos; já os do setor privado viam nos gestores do setor público um “grupo de corporativistas”, que só se preocu-pavam com assuntos de seu próprio interesse. E, final-mente, nenhum dos dois grupos conhecia o que se pen-sava e fazia no chamado “terceiro setor”.
Continuando o depoimento, os três grupos considera-ram que a convivência e a elaboração de trabalhos em comum permitiram uma mudança substancial na manei-ra de ver os outros setores e até mesmo uma mudança relativa de ver o mundo. Nesse sentido, entenderam que essa convivência foi tão importante quanto as disciplinas e os conteúdos do próprio curso. Revelaram ainda que, através desse processo, mudaram sua sistemática de pen-sar e analipen-sar problemas e tomar decisões a partir de uma perspectiva mais ampla dos elementos em jogo em cada uma dessas práticas, o que implicou, ainda segundo eles, na construção de uma visão mais sistêmica.
di-versas possibilidades de tratamento de questões no campo da administração, as quais podem ser redimen-sionadas durante um programa dessa natureza.
A terceira contribuição dos MPAs para seus participan-tes, é a capacidade de aprofundar análises e associações a fim de entender melhor os cenários e situações que se colocam no mundo real. Nesse sentido, vale destacar um outro resultado da pesquisa entre egressos, considerado muito relevante para a grande maioria dos entrevistados: “ampliar a capacidade de relacionar cenários, perspecti-vas, situações e variáveis de origens e naturezas diferen-tes”. Com certeza, trata-se de um aprendizado muito im-portante, a fim de que um gestor possa dimensionar ade-quadamente a complexidade de alguns problemas e de algumas decisões que precisam ser tomadas.
Finalmente, para não deixar a questão da “rapidez” a descoberto na análise das contribuições dos MPAs ao contexto atual, podemos abrir um pequeno espaço para tratar de mais um resultado de aprendizagem conside-rado prioritário dentre os egressos das turmas pesquisa-das: “uso de métodos mais sistemáticos em suas ativida-des gerenciais: resolução de problemas críticos na to-mada de decisões”. Esse aspecto parece-nos crucial, pois o que um egresso desse tipo de curso leva de mais im-portante é, com certeza, o aprendizado metodológico, ou seja, mudanças na maneira de fazer as coisas – no processo de tomada de decisões, na análise de cenários, na avaliação de problemas, no compartilhamento de projetos etc. E aí, tratando da maneira de pensar e fazer as coisas, estamos tratando da noção de competências.
Os MPAs e sua necessidade de aproximar-se das
condições e especificidades das situações empresariais
No tópico anterior destacamos os resultados de pes-quisa junto a egressos de MPAs, nos quais se evidenciou alguns aspectos que, segundo eles próprios, foram apren-didos durante o curso. Dentre esses destaca-se a) “atu-ar com mais segurança e confiança em ambientes mais complexos, interdisciplinares e /ou multinacionais”; b) “estímulo a compartilhar experiência, conhecimentos e informações com as pessoas que coordena e /ou atua”; e c) “ampliar a capacidade de relacionar cenários, pers-pectivas, situações e variáveis de origens e naturezas diferentes”. Todos eles podem ser classificados como competências, pois traduzem uma forma de agir ade-quada a certas situações e circunstâncias. Mas, ao mes-mo tempo, não são temas explorados em apenas uma disciplina ou em um pequeno grupo delas. Trata-se de competências resultantes de um aprendizado transver-sal, isto é, um aprendizado que perpassa as atividades
realizadas em praticamente todas as disciplinas. Por essa razão, são chamadas de “competências transversais”.
Apesar de toda a controvérsia quanto ao emprego da noção de competência, não há dúvida de que os partici-pantes dos MPAs, assim como as empresas que em grande parte dos casos subsidiam os custos de seus gestores nesses programas, tendem a progressivamente conside-rar e avaliar o desenvolvimento e a apropriação de com-petências como um valor agregado, a exemplo do que ocorre em muitas das organizações no exterior. O de-senvolvimento de competências seria, nesse caso, uma das palavras-chave de tais programas.
Aparentemente, um programa de formação sustentado em métodos de difusão de conhecimentos e informações – embora indispensáveis –, não é suficiente para gerar com-petências. Mudanças na maneira de agir implicam, em ge-ral, a internalização de novos conceitos e métodos, o que representa um autêntico processo de aprendizagem, con-forme observamos através da pesquisa aqui apresentada.
Assim, não há como deixar de considerar a perspec-tiva do desenvolvimento de competências em um am-biente de MPA. Nesse caso, estaríamos avaliando sobre-tudo a apropriação dos conteúdos e das experiências do programa a partir da perspectiva do aluno. Ou seja, o foco do sucesso do programa estaria no que foi aprendi-do no âmbito das “competências” aprendi-do aluno. Embora muito simples, não deixa de ser esse um enfoque quase revolucionário em termos da formação gerencial.
Experiências e atividades mais informais junto a alu-nos de MPAs tem apontado algumas competências que acabam sendo exploradas, segundo eles, a partir de tra-balhos em grupos, na classe ou fora dela, assim como em atividades de leitura, debate e reflexão, o que tem gerado a oportunidade de desenvolvimento das seguin-tes competências:
• capacidade de atuar em equipe;
• desenvolvimento da capacidade de investigação e pesquisa; • desenvolvimento da capacidade de elaboração de
pro-postas e de novas idéias;
• capacidade de relacionar e associar;
• capacidade de atuar em interdisciplinaridade;
• capacidade de análise e avaliação de situações vivenciadas em empresas;
• habilidades na aplicação de metodologias científicas e operacionais;
• habilidades na busca de informações e conteúdos de in-teresse da organização;
• troca de experiências entre gestores de empresas e áreas diferentes; e
Entretanto, a exemplo de outras experiências semelhan-tes, observa-se que a cultura gerencial e pedagógica pre-dominante nestes programas tende a não considerar e muito menos valorizar o que se denominou de “aprendizagem transversal”. Mas embora um produto não deliberado, não há como reduzir sua importância no contexto atual.
OBSERVAÇÕES FINAIS
Dentre as questões trazidas no decorrer deste traba-lho, cuja pretensão é levantar elementos para o debate acerca da identidade dos chamados Mestrados Modali-dade Profissional (MPAs), os principais destaques apre-sentados foram:
a) Os MPAs vêm ocupar um espaço importante no contex-to da formação e desenvolvimencontex-to de gescontex-tores no Brasil – um espaço situado entre os programas de Especializa-ção e os Mestrados Acadêmicos, já que nenhum desses dois tipos de programas pode, em nosso entender, aten-der de forma adequada à nova configuração de deman-da por formação gerecial.
b) Certamente, as instituições que promovem esse tipo de programa não podem abrir mão de buscar a renovação e o redimensionamento das concepções e práticas dos alu-nos acerca de suas atividades e do mundo dos negócios. Paradoxalmente, essa revisão deve buscar elementos em processos que são historicamente típicos do Mestrado Acadêmico, como, por exemplo, leitura, reflexão e análise crítica – individual e em grupo – de textos e documentos. Processos de reflexão como esses consolidam-se em ge-ral, a partir da elaboração escrita, por cada participante, da visão que desenvolveu acerca dos temas tratados, se-guida de um processo de interação e troca entre eles. c) Por outro lado, embora esse processo constitua a mola
propulsora de uma dinâmica de crescimento pessoal e profissional, não há dúvida de que a expectativa de cada um dos participantes, ao final dos cursos MPA, é de ter apropriado, durante o percurso, algumas competências que lhe permitam expressar seu crescimento no âmbito do “mercado” no qual vai oferecer seu talento. E, nesse contexto, considerar a noção de competências como um elemento vital na concepção e organização dos MPAs
parece-nos uma questão importante para a consolidação de tais programas.
d) Finalmente, observações empíricas têm mostrado que o desenvolvimento de competências, no campo de atua-ção desse tipo de Mestrado Profissional, parece consti-tuir um “produto não deliberado”. Entendemos, porém, que é preciso aproveitar essa oportunidade e associar esse desenvolvimento às condições e especificidades do am-biente de trabalho. Nesse sentido, uma das principais alternativas de tal processo aparece sob a forma da abor-dagem “aprendizagem nas organizações”. Mas isso é uma outra questão e demanda um outro debate.
Artigo convidado. Aprovado em 15/02/2003.
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Roberto Ruas
Professor da Escola de Administração da UFRGS. Interesses de Pesquisa em gestão por competências, aprendizagem nas organizações e criatividade. E-mail : [email protected]
