Design dominante: comportamento do consumidor e as estratégias de uma inovação tecnológica

1199901390_{cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA}

11111111111111111111111111l1li1111111111zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

9

xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

DESIGN DOMINANTE:

Comportamento do consumidor

e as estratégias de uma

inovação tecnológicaHGFEDCBA

B a n c a e x a m i n a d o r a

Profa. Orientadora: Maria Cecília C. de Arruda Prof.: Luciel Henrique de Oliveira

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

SU CIDEN CHIA0

DESIGN DOMINANTE:

Comportamento do consumidor

e as estratégias de uma

inovação tecnológica

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV IEAESP

Área de concentração: Mercadologia como requisito para a 'obtenção de título de mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Maria Cecília Coutinho de Arruda

SÃO PAULOA

1999

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Fundação Getutio Vargas . Escola de Administl'"ação . oe Empre!'as de São Paulo

Biblioreca

;

xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

CHIA0, Su Chien. Design Dominante: comportamento do consumidor e as estratégias de uma inovação tecnológica. São Paulo: EAESPIFGV, 1999. 117p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESPIFGV, Área de Concentração: Mercadologia).

Resumo: Analisa a competição entre produtos com padrões de tecnologia incompatíveis pela dominância do mercado. Um exemplo clássico é a disputa ocorrida entre as plataformas de videocassetes Betamax e VHS. O padrão que vence a disputa é chamado de Design Dominante.

Descreve as características que o consumidor avalia na escolha de inovações tecnológicas e as diferentes características encontradas num contexto de disputa de padrões pela dominância. Aborda assuntos como o Efeito Bandwagon e a Rede de Extemalidades que estão presentes nestas disputas.

Palavras-Chaves: Design Dominante - Padrões de Tecnologia - Comportamento do Consumidor Difusão de Inovações Rede de Extemalidades Efeito Bandwagon -Compatibilidade - Licenciamento - etc...

de 5:30 Paulo

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onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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3

90/99

~tS,

I - INTRODUÇÃO 7

1.1- Tema 7

1.2 - Justificativa: importância e contribuições 7

1.3 - Objetivos da dissertação 10

1.4 - Pressupostos 11

1.5 - Metodologia 12zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

n-

REVISÃO BillLIOGRÁFICA 15

2.1 - Design Dominante: conceito e modelo de funcionamento 15

2.2 - Competição e ordem de entrada 25

2.3 - Difusão da inovação e consumidores 30

2.4 - O efeito Bandwagon e sua importância 35

m -

ESTUDO DE CASOS DE DESIGN DOMINANTE 38

3.1 - Caso passado de competição pelo Design Dominante 38 3.2 - Caso atual de competição pelo Design Dominante: Windows vs. Java 47

3.2.1 - Microsoft 47

3.2.2 - Netscape Communications 53

3.2.3 - Java 57

3.2.3.1 - Arquitetura Java 59

3.2.3.2 - Expectativas iniciais 61

3.2.3.3 - Adoção do Java pelos programadores 63

3.2.4 - Evolução do caso Windows vs. Java 66

3.2.4.1 - Netscape licencia Java 66

3.2.4.2 - Microsoft Pearl Harbor Day 69

3.2.4.3 - Active X 71

3.2.4.4 - Network Computer 72

3.2.4.5 - Integração do Windows com o Internet Explorer 74

3.2.4.6 - Sun processa a Microsoft 76

3.2.4.7 - Processo antitruste 80

3.3 - Análise dos casos 87

3.3.1 - Caso dos videocassetes 87

3.3.2 - Caso do sistema operacional 88

3.3.3 - Caso da linguagem da Internet 89

IV - CONSIDERAÇÕES FINAIS 91

4.1- Análise crítica dos pressuspostos 92

4.1.1 - Efeito Bandwagon e Credibilidade 92

4.2 - Importância do Java no contexto do Design Dominante e a importância

do mercado de Browsers 97

4.3 - Limitações e Contribuições do Estudo 104

4.4 - Sugestões para Futuros Estudos 107

Agradecimentos:

_ A Profa. Maria Cecília Coutinho de Anuda, por toda a sua dedicação e

assistência prestada a mim neste trabalho.

_ Aos Mestres da Fundação Getúlio Vargas, pelos ensinamentos que muito me

fizeram crescer.

- As minhas irmãs que tanto me estimularam.

_ Aos meus colegas de mestrado que conviveram comigo durante todo este

I-cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAIN T R O D U Ç Ã O

1 .1 - T E M A : Design Dominante: o Comportamento do Consumidor e as

Estratégias de uma Inovação Tecnológica.

1 .2 - J U S T IF IC A T IV A : IM P O R T Â N C IA E C O N T R IB U iÇ Õ E S

Este trabalho contribuirá para um melhor conhecimento do conceito de

Design Dominante que é um assunto pouco difundido e ainda inexplorado.

A propriedade do padrão por uma empresa é uma grande vantagem

estratégica, possibilita o sucesso de toda uma geração de produtos futuros

projetados com o mesmo padrão ou aumentar o ciclo de vida do seu produto atual.

Com o domínio do padrão, a empresa tem a vantagem de poder ditar o ritmo das

inovações, os seus concorrentes estarão esperando o lançamento da detentora do

padrão para projetar um produto compatível com a arquitetura padrão. Isso

possibilita até adiar o lançamento de um novo produto e poder obter um maior

retorno do investimento sobre o produto atual. Um exemplo é o chamado Wintel,

que é a combinação Windows-Intel, essas duas empresas vêm dominando o

mercado dos softwares para microcomputadores e dos chips de computador

respectivamente. A Intel com o seu padrão Pentium (e anteriormente o padrão x86)

está sempre inovando a uma velocidade maior que seus concorrentes. A Microsoft,

microcomputadores, está sempre lançando softwares mais sofisticados. Com isso

se cria um ciclo:

Sempre que um novo chip é lançado, possibilita a indústria de softwares o

lançamento de novos produtos que requeiram maior capacidade de processamento

e memória.

Há a necessidade de atualização de softwares para a utilização de novos

recursos e também de compatibilidade de programas mais recentes com os antigos,

já que um arquivo que tenha sido realizado em um editor de textos de versão mais

nova não será totalmente compatível quando aberto por uma versão anterior.

Os usuários adquirem novos computadores com a configuração requerida

pelos novos programas. Com a atualização tecnológica necessariamente constante,

os consumidores geram lucros constantes para as indústrias de software e chips,

que fortalecidas financeiramente possam investir em pesquisa e desenvolvimento

de novos produtos.

O tema é bastante atual, a Intemet por exemplo que é apontada (Gates,

1995) como um mercado com grande potencial de lucros e devido ao grande

número de tecnologias existentes e necessidades de inovações para tomá-Ia mais

rápida e viável. Éum cenário onde está se desenrolando disputas entre empresas e

grupos de empresas com a finalidade de tomarem suas plataformas tecnológicas os

A revisão bibliográfica de casos e assuntos correlatos possibilitará ao

tomador de decisão um apoio maior em seu processo decisório através de

exemplos passados, estratégias vitoriosas e variáveis que se tomam mais

importantes para os consumidores num contexto de Design Dominante.

As considerações finais fornecerão base para futuros estudos nesse campo

de estudo que ainda encontra-se com pouca bibliografia apesar de estar se

tomando muito importante para o administrador e estrategista de empresas de alta

1 .3 - O B J E T IV O S D A D IS S E R T A Ç Ã OzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

OS objetivos gerais são:

• Descrever o funcionamento do estabelecimento do Design Dominante por

uma empresa.

• Identificar e avaliar os motivos relevantes para os consumidores na

escolha de um produto, num mercado com produtos de designs

diferentes.

1 .4 - P R E S S U P O S T O S

P re s s u p o s to 1 :zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBASe um grande fabricante adere a um padrão, os demais fabricantes

tendem a seguir este mesmo padrão.

P re s s u p o s to 2 : Quanto maior o número de usuáriosonmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI consumidores que aderem a

um padrão, maior a tendência a que mais usuários I consumidores venham a adotar

esse mesmo padrão no futuro.

P re s s u p o s to 3 : O efeito Bandwagon tem forte impacto nos casos de design

dominante.

P re s s u p o s to 4 : O licenciamento tem sido o fator principal para a inicialização do

1 .5 - M E T O D O L O G IAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

campo de estudo deste tema ainda se encontra pouco explorado com

poucas publicações e pesquisas realizadas, apesar de que vem sendo publicados

(Brynjolfsson e Kemerer, 1996) mais artigos relacionados a Rede de Externalidades

(que será abordado posteriormente neste estudo) e padrões. Devido a esta

situação e para ter uma maior flexibilidade, será feito um estudo exploratório.

Malhotra (1996) descreve que:A

"E m g e ra l,HGFEDCBAo e s tu d o e x p lo ra tó rio é s ig n ific a tiv o n a s s itu a ç õ e s

n a s q u a is o p e s q u is a d o r n ã o te m a s u fic ie n te c o m p re e n s ã o

p a ra p ro s s e g u ir c o m o p ro je to d e p e s q u is a . O e s tu d o

e x p lo ra tó rio é c a ra c te riza d o p e la fle x ib ilid a d e e v e rs a tilid a d e

c o m re s p e ito a o s m é to d o s p o rq u e p ro to c o lo s fo rm a is d e

p e s q u is a e p ro c e d im e n to s n ã o s ã o im p le m e n ta d o s .

R a ra m e n te s ã o e n v o lv id o s q u e s tio n á rio s e s tru tu ra d o s ,

g ra n d e s a m o s tra s e p la n o s d e a m o s tra g e m d e

p ro b a b ilid a d e s . A o in v é s d is s o , o s p e s q u is a d o re s e s tã o

a le rta s a n o v a s id é ia s e p is ta s q u e s u rja m . U m a v e z q u e u m a

n o v a id é ia o u p is ta é d e s c o b e rta o s p e s q u is a d o re s p o d e m

re d ire c io n a r s u a e x p lo ra ç ã o n e s s a d ire ç ã o . "

A forma de estudo a ser aplicadaxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé a pesquisa descritiva. A pesquisa

descritiva observa, registra, avalia e correlaciona os fatos fenômenos (variáveis)

sua relação e conexão com outros, sua natureza e características. Busca classificar,

explicar e interpretar os fenômenos que ocorrem (Cervo e Bervian, 1983; Barros e

Lehfeld, 1986).

Selltiz et. alli (1974) contam que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"Sob o título de estudos descritivos

agrupamos um grande conjunto de interesses de pesquisa. Foram agrupados

porque, do ponto de vista de processos de pesquisa, apresentam importantes

características comuns. As questões de pesquisa pressupõem muitos

conhecimentos anteriores do problema aser pesquisado, ao contrário do que ocorre

com as questões que constituem o fundamento para os estudos exploratórios."

Estes interesses de pesquisa serão as variáveis que estão relatadas na literatura

existente sobre o tema. Será feita uma análise com um paralelo entre os fatos

passados e o que está acontecendo em um caso mais recente.

Será realizado uma pesquisa exploratória por meio de estudos de caso. Este

tipo de pesquisa (Oliveira, 1997) parte do estudo de um caso (ou mais), que pode

fazer aparecer relações que de outra maneira não seriam descobertas. Os estudos

exploratórios têm como objetivos a formulação de um problema para efeito de

pesquisa mais precisa, ou, ainda para a elaboração de hipóteses.

Este estudo se iniciará no segundo capítulo com uma revisão bibliográfica no

qual serão descritos os conceitos e funcionamento do Design Dominante, alguns

Será feita uma pesquisa bibliográfica para levantamento de casos passados

de design dominante, comparando as estratégias implementadas que levaram ao

sucesso ou não de outros produtos. Com essa comparação, poderá ser feita uma

análise que leva a um maior esclarecimento ou mostrar indícios de que os

pressupostos estejam corretos ou não.

No terceiro capítulo será feito um estudo de caso sobre a disputa da

Microsoft e Netscape pelo domínio da Internet com seus programas de navegação,

sendo utilizadas revistas e jornais que contenham informações de como ocorreram

os fatos e quais foram as estratégias de cada empresa, com que finalidade foram

implementadas e como foram os resultados para estas.

No quarto capítulo serão feitas as considerações finais com a análise de

casos passados e o caso atual que ainda está em andamento e portanto ainda

indefinido. Nessa análise será importante a tentativa de mostrar que certas

estratégias são ou não mais eficazes para a conquista da preferência do

consumidor por alguma das tecnologias ou produtos concorrentes. Ainda no quarto

capítulo será feita a análise crítica dos pressupostos, as limitações e contribuições

11 -cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAR E V IS Ã O B IB L IO G R Á F IC AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Como comentado anteriormente na metodologia, este capítulo será a base

de referência para o conhecimento do tema e relata as estratégias passadas para

possibilitar uma comparação com os acontecimentos do estudo de caso a ser

descrito no próximo capítulo.

A importância deste capítulo se deve ao fato de estar reunindo a maior parte

da publicação sobre este assunto.

Na revisão bibliográfica serão apresentados o conceito, modelo e

funcionamento, competição e como a ordem de entrada das empresas podem influir

na disputa para o controle do padrão e o comportamento do consumidor na difusão

de inovações.

2 .1 - D E S IG N D O M IN A N T E : C O N C E IT O E M O D E L O D E F U N C IO N A M E N T O

As inovações tecnológicas vêm ocorrendo num ritmo cada vez maior. A

competição cada vez maior entre as empresas aumenta os investimentos em P&O,

criando uma diversidade de tecnologias que tem uma mesma finalidade.

o

aparecimento de uma inovação é um período bastante confuso para o

planejamento e desenvolvimento de uma tecnologia. A equipe que irá desenvolver

peças e subsistemas a serem utilizados e a forma da plataforma (Clark, 1985;

Henderson e Clark, 1990).

o

Design é definido por Clark (1985) como:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"Uma procura pela compreensão

do que

o

objeto ou produtoxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé

e o

que deveria ser dado

o

contexto no qual ele

deverá funcionar."

No estágio do nascimento de uma inovação o designer e sua equipe

precisam decidir a forma do produto que melhor satisfaça o contexto. A escolha de

um entre uma série de alternativas é guiado pela avaliação de como este é o mais

indicado para os requisitos "percebidos".

o

problema que surge para uma boa avaliação é saber se os requisitos

percebidos pela equipe são os mesmos que serão importantes para os

consumidores, porém estes inicialmente também não saberão analisar os requisitos

desejáveis.

Escolher o Design certo é um fator crítico para que o produto seja

competitivo. Durante a escolha do design deve-se prever e analisar todas as

variáveis e fatores que possam vir a influenciar a competitividade do produto. As

empresas que fizerem uma boa escolha estarão mais propensas ao sucesso,

enquanto as que não acertarem na escolha deverão rapidamente mudarem de

Clark (1985) coloca que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"Parte do desafio está na ausência de

conhecimento da própria tecnologiaxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

e

parte no limitado entendimento do contexto

emergente. E também, qualquer designer encara

a

incerteza sobre

a

possibilidade

da ação de firmas rivais."

Assim como os consumidores da inovação dificilmente terão preferências e

necessidades diferentes, os designers também deverão analisar o contexto de

forma diferente.

Neste contexto vários produtos com design I tecnologia diferente estão

competindo para se tomarem os mais utilizados pelos consumidores. Essa

competição só termina quando há a definição de um Design Dominante (Suárez e

Utterback, 1995), que é um marco na competição que determina qual será o padrão

tecnológico para certo produto. A padronização acontece pela adoção do design

pela maioria dos consumidores.

o

exemplo mais famoso da disputa entre plataformas concorrentes foi o dos

sistemas de videocassetes VHS (JVC) e Betamax (Sony), que após pequenas

inovações e várias alianças estratégicas resultou no VHS se tornando o padrão e a

extinção do Betamax (Cusumano et alli, 1992).

o

conceito de Design Dominante foi introduzido por Abernathy e Utterback

pesquisadores e publicadores de artigos se preocupam mais em descrever os

modelos.

Algumas definições que caracterizem ou conceituem Design Dominante na

literatura são:

• Henderson e Clark (1990): "OonmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADesign DominantexwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé caracterizado tanto por

um conjunto de conceitos de design principais que correspondem as principais

funções exercidas pelo produto

e

que estão incorporadas nos componentes

e

por

uma arquitetura de produto que define as formas como estes componentes estão

integrados."

• Lee et alli. (1995): "O evento chave na evolução de uma inovação,

marcando

a

transição de um estado fluido para um estado específico. Isso

representa

o

fim da variação técnica

e

ciclo de seleção,

e

inicia uma era de maior

incremento de desenvolvimento tecnológico."

• Suárez e Utterback (1995): "Um Design Dominante é um caminho

específico, dentre uma hierarquia de designs da indústria que estabelece

dominância entre caminhos de designs concorrentes."

• Anderson e Tushman (1990): "Uma única arquitetura que estabelece a

dominância numa classe de produto".

Um modelo proposto por Teece (1987) de como funciona numa organização

é descrito para lançamentos de produtos com tecnologias diferentes que são

adaptado para mercados de massa (Suárez e Utterback, 1995), é formado por duas

fases: a Pré-Paradigmática e a Paradigmática (ver fig.1).

Fig. 1 -

cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAD E S IG N D O M IN A N T EA

Inovação

~--~----~---Tempo

xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Fase

pré-

paradig-mática

Fase

paradigmática

fonte: Teece (1987), p.70.

o

período em que se começa a competição entre designs até a sua definição

se chama fase pré-paradigmática, quando a principal preocupação das empresas é

torná-lo dominante através da difusão e adoção pela maioria dos consumidores

finais.

Anderson e Tushman (1990) chamam essa fase de "Era da Efervescência".

E caracterizam-na assim:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"Essa era da efervescênciaxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé caracterizada por dois

processos distintos de seleção: competição entre regimes tecnológicos e

competição entre novos regimes tecnológicos. Esse período de variação de classe

de produto termina, e portanto,

a

incerteza termina com

a

emergência de um design

dominante.11

Com a padronização em torno de uma tecnologia, diminui-se a incerteza nos

consumidores e nos fornecedores de produtos complementares (Hamel e Prahalad,

1995; Teece, 1987; Anderson e Tushman, 1990). Essa incerteza influencia alguns

consumidores no tempo de compra fazendo com que prefiram esperar pelo

surgimento de um padrão. Com a padronização, a incerteza e risco de fazer uma

compra errônea desaparecem alavancando as vendas e possibilitando economia de

escala aos fabricantes e fornecedores do produto resultando na diminuição dos

custos. Com isso o preço do produto fica mais atrativo fazendo com que o mercado

deste produto realmente decole.

Durante a fase pré-paradigmática quando há sinais da emergência de um

padrão, as empresas inovadoras e imitadoras prevendo essa definição, e portanto

menor incerteza, começam a mobilizar mais capital para investir nos Ativos

complementares (Teece, 1987; Suárez e Utterback, 1995; Mitchell, 1989). Os ativos

complementares compreendem capacidades como Marketing e recursos que são

requeridos para o sucesso da comercialização e aceitação do produto pelos

estrutura (ex.: para o caso de um microcomputador - disponibilidade de assistência

técnica, software, disquetes e outros periféricos.) para possibilitar facilidade de uso e

gerar maior utilidade aos produtos. Teece (1987) afirma que o domínio desses

ativos é um fator de determinação do sucesso entre empresas inovadoras ou

imitadoras.

Existe um trade-off entre investir ou não antes em ativos complementares

antes de se ter a certeza de qual tecnologia será a adotada (Lieberman e

Montgomery, 1988; Mitchell, 1989), pois investir antes pode significar vantagem no

caso de o. design no qual a empresa aposta ser o futuro padrão ou então dinheiro

perdido no caso de não se tomar o padrão.

Henderson e Clark (1990) colocam que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"No estágio inicial da história de uma tecnologia, antes da emergência de um

Design Dominante, organizações competindo para projetar produtos de sucesso

fazem experiências com várias tecnologias diferentes. Logo que o sucesso no

mercado transforma a síntese de tecnologias não familiares em novos designs

criativos, as organizações devem ativamente desenvolver tantoxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

conhecimento

sobre componentes e de como esses componentes podem ser integrados. Com a

emergência do Design Dominante que sinaliza

a

aceitação geral de uma única

arquitetura, as firmas cessam o investimento em aprendizado em configurações

alternativas de uma plataforma estabelecida. Novos conhecimentos de

refinamentoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAem alguns componentes particulares. Organizações de sucesso com

isso mudam sua limitada atenção de aprender um pouco sobre possíveis diferentes

designs aaprender um grande quantidade de sobre oDesign Dominante."

A fase Paradigmática ou "Era das Mudanças Incrementais" como é chamada

por Anderson e Tushman (1990) é caracterizada por pequenas mudanças,

geralmente para adaptar melhor o produto, acréscimo de algum detalhe ou

pequenas melhorias tecnológicas.

No início da fase pré-paradigmática (ver fig.1) há um maior número de

inovações nos produtos e alianças estratégicas são formadas objetivando a difusão

de seu designo

Quase ao final desse período com o surgimento de sinais da emergência do

Design Dominante e na fase paradigmática, as empresas começam a inovar mais

em processos. A competição se encaminhará para a tentativa de redução de

preços ao consumidor. Há uma corrida em direção de inovações no processo e

ganhos de aprendizado e experiência que resultarão na diminuição de custos,

refletindo em preços menores ao consumidor e aumento das vendas do produto

(Bass, 1980; Anderson e Tushman, 1990; Teece, 1987).

Betz (1993) coloca que: "Inovações tecnológicas terão mudado de um foco

em desenvolvimento de produto para o desenvolvimento da produção. Crescentes,

pela performance) para produtos similares competindo primariamentezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAem termos de

preçoxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

e

qualidade."

Utterback e Suárez (1993) descrevem que: "Um Design Dominante tem o

efeito de reforçar ou encorajar a padronização de forma que a produção ou outras

economias complementares possam ser exploradas. Após isso,

a

competição real

começa a tomar a forma na base de custo e escala assim como performance de

produto."

Após o progresso tecnológico na tecnologia do produto e produção chegar

ao seu limite natural, todas as taxas de progresso tecnológico começam a diminuir

sua velocidade e o crescimento do mercado continua até que o mercado esteja

saturado com um produto no qual a funcionalidade e performance sofram poucas

modificações. Com a diminuição da velocidade do progresso tecnológico, os

produtos de diversas empresas no segmento estarão cada vez mais próximas em

performance e se distinguindo apenas por pequenos detalhes como itens opcionais,

sendo chamada de fase da maturidade do ciclo de vida da tecnologia (Betz, 1993),

quando os produtos não apresentam diferenciação, sendo considerados

commodities. A forma de competição nesse caso é continuar a pesquisar e inovar

em processos, cortar custos, promover uma marca e imagem de qualidade do

o

estabelecimento e controle de um padrão tecnológico por uma empresa

possibilita a ela o domínio de mercado para toda uma geração de produtos por ela

lançados. Hamel e Prahalad (1995) relatam que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"As recompensas resultantes de um padrão vencedor podem ser altas. A Microsoft

recebe de US$13xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa US$14 por cada cópia de seu DOS (sistema operacional) instalada

pelos fabricantes de PCs. Com 81% da fatia de 20 milhões de PCs fabricados anualmente

só nos Estados Unidos, a quantia final é apreciável. O controle do padrão de sistema

operacional pela Microsoft, seja DOS ou Windows, também coloca a Microsoft em uma

posição vantajosa para o desenvolvimento de programas aplicativos. A receita resultante

da adoção de uma determinada tecnologia como padrão também permite que a empresa

recupere totalmente o seu investimento em pesquisa. Seja feito pela Motorola ou pela

Intel, odesenvolvimento de uma nova geração de microprocessadores custa uma fortuna

mas, nos últimos anos, a Intel conseguiu recuperar o seu investimento no

desenvolvimento de microprocessadores orientados para PC mais rápido do que a

Motorola, pois a família X86 da Intel foi adotada como padrão para PCs. Depois que os

clientes fazem investimentos significativos em um determinado padrão (todos os softwares

para PC baseados no DOS), éprovável que demandem novos produtos compatíveis com

o padrão existente. Evidentemente, isso proporciona ao proprietário do padrão corrente

uma vantagem significativa nas futuras batalhas pela liderança ao levar seus clientes do

para o 386, para o 486 e para os novos chips Pentium, e a Matsushita continua sendo

líder mundial em fitas de vídeo ao passar do VHS para o Super VHS e VHS-C (um

2 .2 - C O M P E T iÇ Ã O E O R D E M D E E N T R A D AzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A ordem de entrada de empresas em novas áreas pode se tornar um fator

decisivo no sucesso e domínio do mercado. Muitas encontram dificuldade para

tomar a decisão de quando entrar nessa nova área.

Indústrias já estabelecidas e as novas entrantes tem vantagens e

desvantagens em investir mais cedo em um novo campo tecnológico.

As causas para uma empresa inovar antes das outras podem ser várias,

dentre estas, desde possuir alguma competência ou recursos que outras não

tenham, ação de um empreendedor que esteja acreditando numa inovação ou

simplesmente por sorte.

As vantagens das empresas pioneiras provêm de três fontes primárias

(Lieberman e Montgomery, 1988):

LIDERANÇA TECNOLÓGICA - Duas formas de manter vantagens com a liderança

tecnológica na literatura (Lieberman e Montgomery, 1988) são: através das curvas

de aprendizado ou sucesso em patentes ou corridas em P&D.

As patentes são uma forma de proteger uma inovação (Scherer e Ross,

1990), que garantem ao inventor de alguns novos e úteis produtos ou processos o

conferem perfeita proteção, embora elas consigam proteger consideravelmente

produtos químicos e invenções mecânicas simples. Algumas patentes podem ser

inventadas "ao redor", por custos modestos. Mas são especialmente inefetivas na

proteção de inovação do processo. A dificuldade de fiscalização se torna impossível

em alguns casos e não adianta muito possuir a patente.

Uma forma de manter seus concorrentes obsoletos tecnologicamente é

manter um ritmo maior de P&D.

PREEMPÇÃO DE RECURSOS ESCASSOS - A empresa pioneira terá vantagem se

obtiver o controle de recursos escassos que sejam estratégicos. Lieberman e

Montgomery (1988) colocam que:

(tA

onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAfirma pioneira deve ser capaz de ganhar

vantagem antecipando-se aos rivais na aquisição de recursos escassos. Os

pioneiros ganham vantagem através do controle de ativos que já existem, ao invés

de daqueles criados pela firma comxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

desenvolvimento de nova tecnologia. 11

Empresas que se anteciparem poderão controlar matérias-primas essenciais

que se tornarão raras como por exemplo uma empresa que tenha contrato de

exclusividade com um fornecedor estratégico.

CUSTOS E DIFICULDADES DE MUDANÇA - Os consumidores, a menos

que o novo produto seja visivelmente melhor, não irão substituir o seu produto

antigo devido aos custos para mudança de equipamento ou compra de periféricos

Uma empresa que tenha que investir muito em treinamento para a utilização

do novo equipamento, provavelmente analisará antes se economicamente lhe trará

vantagem.

Com a incerteza do consumidor perante um novo produto a empresa

imitadora deverá investir mais em propaganda e recursos para poder atrair o

consumidor.

Apesar das vantagens as empresas pioneiras também encontram

desvantagens, que favorecem as empresas imitadoras. Essas desvantagens são

(Lieberman e Montgomery, 1988):

INVESTIMENTOS FEITOS PELOS PIONEIROS - As empresas pioneiras no

lançamento de seus produtos tem um certo investimento na infra-estrutura

necessária como na divulgação de seus produtos, educação do consumidor, P&D e

treinamento de funcionários. Uma empresa imitadora ao entrar no mercado

necessitará investir menos, aproveitando-se de todos os benefícios da

infra-estrutura criada pelas pioneiras.

RESOLUÇÃO TECNOLÓGICA - a entrada de uma firma em um mercado com

incerteza representa riscos que podem ser evitados. A resolução de qual tecnologia

se tornará o Design Dominante pode acabar com parte dessa incerteza e evitar o

MUDANÇAS DE PRODUTOS OU NECESSIDADES DO CONSUMIDOR

-discontinuidades de produtos como a mudança de disco de vinil para CD, podem

representar oportunidades para empresas entrarem num mercado. Mudanças das

necessidades do consumidor, faz surgir novos produtos encurtando o ciclo de vida

do anterior, diminuindo o retorno que se esperava dele.

INÉRCIA - é a forma de agir que priorize racionalmente a maximização dos lucros,

mesmo que isso cause perda de mercado. Essa inércia pode ser por várias causas:

o fato de uma firma estar presa a um conjunto específico de ativos, a relutância em

canibalizar linhas de produtos existentes ou a firma se tornar inflexível

organizacional mente. Por causa dessa inércia as empresas tomarão menos

iniciativas para responder a mudanças ou ameaças de concorrentes.

No caso de empresas competindo pelo estabelecimento de padrões

tecnológicos, há um trade-off entre entrar no mercado antes ou depois da

emergência do Design Dominante. Uma análise das vantagens e desvantagens de

entrar antes ou depois mostrará algumas detalhes diferentes.

Entrar mais cedo na competição representa um risco de estar investindo

tempo e dinheiro na tecnologia errada para as empresas pioneiras caso outra

tecnologia/produto obtenha a liderança. Porém caso a sua tecnologia estabeleça a

dominância ela possivelmente poderá estar em melhores condições de manter ou

patente e não licenciá-Ia tem se mostrado como um grande risco, pois com estimula

a entrada de potenciais competidores com novos designs (Gallini, 1984).

A preempção de recursos escassos pode estar na forma de alianças

estratégicas com os parceiros certos que possam fortalecer e oferecer mais

vantagens aos seus consumidores como o caso da disseminação dos cartões de

crédito por sua associação com bancos (Lee et alli,1995), ou como o caso da

Matsushita conseguir com que a indústria cinematográfica adotasse o sistema VHS

(Cusumano et alli, 1992), resultando no fortalecimento do sistema e fidelizando mais

os consumidores e ajudando a tomar o sistema VHS o padrão da indústria de

videocassete.

Para as empresas que ainda estiverem competindo na fase paradigmática a

inércia para elas não deverá existir, pois como foi visto anteriormente, nesta fase

começam as pequenas mudanças nos produtos para que o produto atenda melhor

as necessidades dos usuários. As empresas deverão investir em instalações e

maquinário para poder aumentar a produção, com a meta de aumentar sua

participação de mercado e ganhar economia de escala para poder reduzir os custos

2.3 -cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAD IF U S Ã O D A IN O V A Ç Ã O E C O N S U M ID O R E SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Os consumidores que adotam inovações são divididos e caracterizados em 5

grupos (Rogers, 1995; Engel et alli, 1995):

• Inovadores - são os aventureiros, gostam e enfrentam o risco e incerteza.

Eles estão mais abertos a novas idéias, mas há certas características que

eles devem ter como um certo nível financeiro para poder arcar com a

compra dessas inovações e habilidade de lidar com inventos complexos.

São os que importam novas idéias, mas não são formadores de opinião

por não contarem com a credibilidade do resto da população.

• Adotantes Precoces - estão mais integrados a população, são os maiores

formadores de opinião na maioria dos sistemas sociais. Tem uma

tendência a aceitar bem as inovações maior do que a média e fazem o

papel de difundir e diminuir a incerteza de dos outros consumidores.

• Maioria - raramente têm papel na difusão de inovações. Estes já estudam

mais o produto antes de comprarem. E se situam numa faixa de transição

entre os primeiros a adotar e a outra metade.

• Maioria Tardia - são céticos quanto a inovação, não gostam de incertezas

na inovação, só se definem após a maioria já ter adotado. A pressão de

outros é necessária para motivar a adoção.

• Retardatários - são os últimos a adotar o produto, possivelmente quando

estiverem adotando, os inovadores já estarão adquirindo uma inovação

que esteja substituindo este produto. Suas decisões se baseiam no

o

modelo de Bass (Mahajan, Muller e Bass, 1990) separa os consumidores

em dois grupos (ver fig.2): os que são influenciados por comunicação da mídia de

massa (influência externa) e os que são influenciados pela comunicação

boca-a-boca (influência interna). Nota-se que os primeiros a adotar o produto sofrem mais a

influência externa e a grande maioria sofre influências internas. Esses que sofrem

maior influência externa são os Inovadores e os Adotantes Precoces, os outros por

sua vez serão influenciados pelos Adotantes Precoces que Rogers (1995) cita como

os formadores de opinião.cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

F ig . 2 - M O D E L O D E B A S SxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

IV"

n a .o

A d o ç õ e s

C u m u i a .tiv a .s

in te rn a .s

te m p o

Na literatura de Difusão de Inovações são cinco as características principais

percebidas pelos seus consumidores. Essas cinco características foram estudadas

por Ostlund (1974, citado por Hirschman, 1980), que com elas conseguiu identificar

79% das pessoas inovadoras através destas cinco características, sendo que este

valor subia para apenas 80% incluindo-se mais oito variáveis. Essas cinco

características são (Rogers, 1995; Engels et alli, 1995):

• Vantagem Relativa - é o quanto uma inovação é percebida pelo

consumidoronmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI usuário como sendo melhor que outras inovações. As

vantagens podem ser de preço, status, benefícios e incentivos oferecidos

para a compra.

• Compatibilidade - é o quanto uma inovação é percebida como compatível

com valores existentes, experiências passadas, necessidades dos

consumidores e produtos já existentes. Sheth (1987) coloca como uma

das barreiras para o uso da inovação pelo consumidor a

incompatibilidade, sugerindo como soluções o fabricante antes de projetar

o seu produto verificar qual o melhor design ou modificações deveria ter

para ser compatível com o uso do consumidor ou com o ambiente no qual

ele se encontra.

• Menor complexidade - é o quanto uma inovação é percebida como difícil

de usar e entender.

• Experimentabilidade - é o quanto uma inovação pode ser experimentada

antes de uma compra.

• Observabilidade - é o quanto os resultados que uma inovação traz podem

et alli (1995), com aparelhos de ar condicionado em regiões mais

fechadas e densamente povoadas onde houve maior difusão do em

regiões do que em regiões abertas e menos povoadas.

Uma característica que tem se mostrado importante num contexto com

competição entre designs é a Rede de Extemalidades.

Rede de Extemalidades está relacionado com a utilidade que um produto

oferece através do número existente de consumidores que já o usam (Kotabe,

1996; Katz e Shapiro, 1985; Lee et alli, 1995). Um exemplo mostrado por Katz e

Shapiro (1985) é a difusão de aparelhos telefônicos e conseqüente aumento de sua

utilidade. Sem uma maior base instalada de telefones os consumidores perderiam o

interesse pelo telefone.

Quando a Rede de Extemalidades existe, os consumidores formam

expectativas (Katz e Shapiro, 1985; Katz e Shapiro, 1986) e se têm expectativas de

que algum fabricante será dominante, eles estarão mais dispostos a pagar mais

pelo produto desse fabricante, como conseqüência ajuda a fortalecer a Rede de

Extemalidades e a tomar este design o dominante. Katz e Shapiro concluem que é

muito importante a expectativa dos consumidores para os mercados onde existe a

Rede de Extemalidades. Há produtos como mesas e cadeiras onde a Rede de

Extemalidades não influi, o fato de haver maior ou menor número de mesas ou

A Rede de Extemalidades está bastante relacionada a compatibilidade.

Farrel e Saloner (1986) colocam que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"Na presença de benefícios gerados pela

compatibilidade, um consumidor que muda para uma nova, superior tecnologia não

consegue obter plenamente todos os benefícios a não ser que outros atuais

consumidores também mudemxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

e

novos consumidores adotem

a

nova tecnologia."

A forte presença de Rede de Extemalidades possibilita a existência de

"Excesso de Inércia". O Excesso de Inércia (Farrel e Saloner, 1986) é a relutância

de consumidores em mudar para uma tecnologia superior. Usuários de tecnologias

existentes estarão relutantes em mudar porque os seus investimentos no sistema

antigo serão irrecuperáveis e por causa do tempo perdido em aprendizado

específico destas tecnologia. Um exemplo (David, 1985) disso são os teclados

"DSK" que devido ao excesso de inércia não foram adotados, apesar de os custos

de retreinamento serem insignificantes e de ser comprovadamente mais eficiente

2 .4 - O E F E IT O B A N D W A G O N E S U A IM P O R T Â N C IAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

efeito. bandwagon (Cusumano, Mylonadis e Rosenbloom, 1992; Wade,

1995), é um dos fatores que contribuem para a emergência do design dominante.

Nos casos da disputa do videocassete, sistema operacional e da linguagem da

Internet, o efeito Bandwagon traz mudanças que em um certo momento começam

fortalecer um dos padrões numa taxa crescente.

Em todos esse casos podemos notar que um primeiro fato gera resultados

positivos para um agente ou variável, esse "incentivo" repercute nos outros agentes

ou variáveis e ao final também incentivam os resultados do primeiro agente ou

variável. Forma-se uma espécie de círculo de incentivos que causam o

fortalecimento de um padrão a taxas crescentes.

Há uma retroalimentação, com um fator ou mais aumentando a força dos

outros fatores. Para citar uma analogia é como na propaganda da Tostines: "Vende

mais porque é mais fresquinho ou é fresquinho porque vende mais?" Neste caso os

dois fatores estariam aumentando a força um do outro. Se o produto é fresquinho,

isso ajuda a vender mais. Se vende mais, isso ajuda a diminuir a permanência na

prateleira o que faz com que o produto seja consumido mais fresquinho.

Os fabricantes estarão mais propensos a participar do grupo que demonstrar

menor. Outra forma será avaliando os participantes, por exemplo se há algum

fabricante de destaque que esteja participando de um dos grupos.xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

--.-

cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

• A d e s ã o d e fa b ric a n te s a o g ru p o d e fa b ric a n te s

d e u m p a d rã o -. c ria u m g ru p o m a io r

• G ru p o m a io r - d is trib u iç ã o m a is a m p la e

c re d ib ilid a d e a o g ru p o

• M a io r c re d ib ilid a d e - m a io r a d e s ã o d e o u tro s

fa b ric a n te s a o g ru p o

o

Efeito bandwagon faz com que fatos ocorridos no começo da competição

tenham uma importância grande no futuro resultado da disputa. Um exemplo

ilustrativo próximo a isso, seriam duas bolas de neve de mesmo tamanho descendo

uma montanha. No Começo uma delas acumula um pouco mais de neve e cresce

mais que a outra. Ao chegar no final da montanha a pequena diferença de

Neste segundo capítulo foi feita uma revisão bibliográfica do que existe sobre

a teoria que esteja diretamente ou indiretamente relacionada com o tema deste

estudo.

o

conceito e modelo de funcionamento que traz um suporte a compreensão

do tema e evolução de um processo de emergência do Design Dominante.

A ordem de entrada de uma empresa ajuda a compreender se a importância

de ser um dos pioneiros e como obter vantagens com isso.

A difusão da inovação e o comportamento dos consumidores complementa a

compreensão do processo de emergência do design dominante, visto do ponto de

vista do consumidor.

o

efeito Bandwagon tem sua importância na parte estratégica para uma

aceleração na formação e consolidação do design dominante.

Com este capítulo o leitor poderá analisar melhor o capítulo seguinte que

1 1 1 -E S T U D O D E C A S O SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

No capítulo passado foi feita uma apresentação dos aspectos relevantes a

serem observados numa disputa por um design dominante.

Um estudo de casos tem especial importância quando se conhecem os

fundamentos teóricos de um fenômeno. No presente trabalho, após efetuada uma

revisão bibliográfica (cap. 2), passamosxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà apresentação descritiva e analítica de

casos relacionados com inovação tecnológica e o design dominante.

3 .1 - C A S O P A S S A D O D E C O M P E T iÇ Ã O P E L O D E S IG N D O M IN A N T E

V ID E O C A S S E T E S B E T A M A X V E R S U S V H S

o

caso da disputa entre os designs de videocassetes VHS e Betamax é

relatada num artigo de Cusumano, Mylonadis e Rosenbloom (1992). Será descrito

um resumo desse artigo com os fatos mais importantes para a posterior análise

comparativa com o disputa ainda a sem desfecho do domínio da Internet.

Sobre o mercado os autores descrevem que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"As características do mercado

de home video - o mercado 'de massa' e natureza global assim como as de

produtos de complexidade técnica - significavam que eficiente capacidade de

produção em massa, amplos canais de distribuição preferências de mercado claras

iriam requerer anos para emergir. Um entrante precoce (early mover) no mercado

primeiro, mas precisava de uma estratégia efetiva para capitalizar em sua posição.xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A necessidade de ação estratégica era especialmente forte porque outros pioneiros,

após observarzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAas reações dos consumidores a oferta inicial do produto, tinham a

opção de escolher um produto semelhante, preços mais baixos, melhores

características ou distribuição superior.11

A empresa pioneira no desenvolvimento do videocassete foi a Sony. Logo foi

seguida por uma outra empresa a JVC uma subsidiária do grupo Matsushita

(detentora de diversas marcas como Panasonic, National, Technics e Quasar). A

Sony não chegou a obter grande vantagem pelo fato de ter sido pioneira.

A Matsushita tinha como seu ponto mais forte a produção, estava

estruturada para poder produzir em larga escala e a preços muito mais baixos do

que seus competidores. Era conhecida por esperar o lançamento de inovações de

outras empresas, enquanto ia monitorando várias tecnologias e desenvolvendo

competências para depois começar a manufaturar um produto com as mesmas

características ou mais adaptados as exigências devido as informações iniciais dos

consumidores destes produtos. A empresa assim, entrava no mercado de seis

meses a um ano após os seus competidores com produtos a preços mais baixos

possibilitados pela sua economia de escala, que também contava com uma ampla

rede de distribuição. Sua enorme capacidade de produção era capaz de produzir

com maior eficiência e também permitia vender produtos a outras empresas para

No caso dos videocassetes não houve um acordo entre os fabricantes ou

alguma coalizão que pudesse ter força suficiente para impor uma plataforma,

cabendo ao mercado decidir qual dos designs seria o escolhido. Para este mercado

a rede de externalidades é uma das variáveis de grande importância na escolha do

consumidor.

Na disputa pelo Design Dominante haviam três participantes principais

responsáveis pelo desenvolvimento de seus respectivos padrões:

• Sony com o seu padrão Betamax.

• JVC com o seu padrão VHS

• Philips com o seu padrão V-2000

Os outros participantes nessa disputa eram os outros fabricantes de

produtos eletrônicos com seus canais de distribuição e os fabricantes de produtos

complementares aos videocassetes como fabricantes de fitas e fitas pré-gravadas.

O padrão V-2000 da Philips apesar de ser a líder por uma década na Europa

não representou um competidor sério na disputa pelo padrão. A disputa realmente

ocorreu entre os padrões Betamax da Sony e o VHS da JVC.

O período de 1975-77 foi crítico para o direcionamento dos acontecimentos

relativos a emergência do Design Dominante dessa indústria. Foram feitas

manobras estratégicas que culminaram na formação de grupos que de fabricantes e

Até antes não havia o alinhamento de fabricantes de produtos

complementares. Numa segunda fase com o aumento da demanda por fitas

pré-gravadas (pois até antes ainda não tinha sido criado o hábito de assistir produções

pré-gravadas, com os consumidores não dando importância e apenas utilizando o

videocassete para gravar programas) e por conseqüência o crescimento do

número de produtores e locadores de fitas houve também o alinhamento destes

participantes.

A Sony inicialmente acreditava que o padrão Betamax era suficientemente

bom para ser um vencedor e sabiam que estavam a frente de seus rivais em termos

de desenvolvimento de videocassetes. Mas ao mesmo tempo sabiam que nenhum

fabricante poderia sozinho estabelecer o padrão globalmente. A Sony em suas

negociações se mostrou sem agilidade para conseguir aliados para o seu padrão. O

próprio presidente da Sony (Morita, 1986) reconheceu que foi cometido um erro e

que eles deveriam ter trabalhado mais arduamente para conseguir unir mais

empresas para a "família" para apoiar o formato Betamax.

Como líder nessa tecnologia a Sony preferiu não adiar a comercialização do

produto ao invés de cooperar e talvez se comprometer com o desenvolvimento de

um padrão com outras companhias. Assim tomando iniciativas de um verdadeiro

pioneiro, provavelmente acreditando que com sua liderança as outras empresas

as mudanças necessárias iriam requerer altos investimentos para a novos

equipamentos de fabricação.

A RCA, líder o mercado dos Estados Unidos no mercado de TVs foi

procurada para se unir ao sistema Betamax e arquivar o projeto de desenvolver seu

próprio videocassete. A RCA arquivou o projeto mas não aderiu ao sistema

Betamax pois tinha feito um estudo no mercado e verificou que os consumidores

queriam um sistema que possibilitasse duas horas de uso contínuo por fita, o que

não era ainda possível com o sistema Betamax. A RCA então resolveu esperar por

uma solução para esse problema e aguardar outros avanços na tecnologia para

tomar sua decisão.

Em dezembro de 1974 a Sony decide mostrar a Matsushita e JVC o sistema

Betamax, mas os mesmos também questionaram o fato da duração de apenas uma

hora o tempo de gravação. Com isso a JVC aumentou seu comprometimento com o

sistema VHS, que nesse período ainda estava em desenvolvimento e se

conscientizou da importância do tempo de duas horas de gravação.

A Sony após estes contatos e ciente da necessidade de aumentar o seu

tempo de uma hora para duas horas, voltou todos os seus esforços na pesquisa de

uma solução para aumentar o tempo de gravação, chegando a postergar as

negociações de licenciamento com outros fabricantes, perdendo grandes

oportunidades. Deixou de negociar com Hitachi que se interessou pelo Betamax,

interessada principalmente na Matsushita e sabia que a JVC, desenvolvia um outro

formato.

A Sony procurou por empresas que pudessem fabricar por si sós os

videocassetes ao invés de apenas fabricar para que as outras empresas

comercializassem com suas respectivas marcas. A JVC anunciou publicamente a

criação do formato VHS em setembro de 1976 e seguiu uma estratégia de agregar

o máximo possível de companhias para licenciar ou fazer acordos de OEM (Original

Equipment Manufacturer)xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1.A JVC foi mais diplomática e humilde no contato com os

seus futuros parceiros, mostrando grande habilidade para estabelecer um grupo

maior e com maior poder de promoção para o VHS.

As alianças para o padrão VHS começaram formadas em 1975 logo após a

Sony começar a mostrar o Betamax para várias empresas. Ao final de 1976 já

estavam alinhadas com o padrão VHS as empresas: Hitachi, Mitsubishi, Sharp e

Matsushita. Todas se utilizando de suas redes de distribuição além de serem

fornecedoras DEM. Inicialmente a JVC negociou com a Hitachi apoiou o VHS e logo

ajudou no recrutamento da Sharp e Mitsubishi. A Matsushita como era de se

esperar, pois a JVC era uma de suas subsidiárias, também aderiu ao VHS.

o

segundo passo para a promoção do sistema seria recrutar parceiros nos

Estados Unidos, a JVC então procurou a RCA para um acordo de OEM, mas foi

recusado porque a RCA requeria o fornecimento de uma quantidade maior do que a

JVC teria condições de produzir. Mais tarde porém a Matsushita se tornaria o

fornecedor da RCA. A RCA requisitou um vídeo que fosse capaz de gravar uma

partida de futebol americano o que significava pelo menos três horas de gravação.

A Matsushita então tomou as mesmas medidas usadas pela Sony para dobrar o seu

tempo de gravação: dividiram pela metade a largura de cada trilho de gravação

(recording track) e diminuíram a velocidade de gravação. O vídeo VHS da

Matsushita então atenderia a quatro horas de gravação.

A JVC então encontrou vários parceiros na Europa que apesar de

individualmente não representarem grande percentual de participação no mercado,

juntos detinham uma razoável participação e ainda aceitaram um fornecimento de

quantidades menores que as pretendidas pela RCA. Com o fracasso e posterior

descontinuação do V-2000 o mercado europeu foi dominado pelo VHS.

A JVC com a política de agregar maior número de empresas para o VHS,

esteve sempre procurando agradar aos seus parceiros, concordava até que seus

parceiros participassem do desenvolvimento de mudanças no padrão do VHS e

sempre providenciou assistência em relação aos problemas de produção e

marketing. A Sony por outro lado adotou outra política, de não dar a total assistência

perseverança e habilidade de negociação que a JVC para aliar mais fabricantes e

canais de distribuição.

o

pioneiro Betamax esteve com 58% do mercado no período de 1975 a

1977, sendo ultrapassado pelo VHS no ano seguinte. Nos seis anos posteriores as

vendas dos dois formatos só cresceram, mas o Betamax decrescia nas participação

de mercado.

A diferenciação de produto não foi um fator decisivo para o resultado da

disputa, qualquer inovação adicionada em um sistema era logo copiada e

incorporada para o outro. Havia apenas uma pequena vantagem da Matsushita

que por dispor de uma melhor estrutura de produção que dispunha da vantagem de

poder oferecer para um mesmo modelo mais combinações de itens que a Sony.

A grande vantagem inicial do VHS era a maior capacidade de seu grupo de

fabricantes em produzir mais do que o grupo do Betamax. A oferta de

videocassetes VHS era maior, com maior facilidade para o consumidor de encontrar

esse formato nos canais de distribuição. A demanda estava cada vez mais

crescente. Em 1978 a produção japonesa de VHS era de 66% (praticamente o

dobro do Betamax) do total de videocassetes, especialmente por causa da

capacidade de produção da Matsushita.

a escolha de algum dos padrões, pois em 1983, 40% dos usuários de videocassete

nunca tinham usado e apenas 8% identificavam-nas como importantes.

Até o início dos anos 80 o videocassete eram considerado um produto de

nicho, pois em 1980 e 1981 só era encontrado em 5-10% dos lares em países

desenvolvidos. O negócio de produção de fitas pré-gravadas e de locação era

reduzido, mas contrariando as projeções e o mercado de videocassetes começou a

crescer bem acima do estimado e em 1985 já era encontrado em 30% do mercado

americano e com taxas crescentes de popularização .

. A maior parte indústria de fitas pré-gravadas começou a se alinhar ao

formato VHS maioria no mercado. Com o aumento da importância das fitas

pré-gravadas e a maior parte sendo lançada no sistema VHS, já se percebia a

3.2 -cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAC A S O A T U A L D E C O M P E T iÇ Ã O P E L O D E S IG N D O M IN A N T E : W IN D O W SA

VERSUS JAVA

3.2.1 -M IC R O S O F TzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A Microsoft detém atualmente o Design Dominante da indústria dos

softwares para microcomputadores. Toda a sua estratégia de desenvolvimento,

criação e domínio do Design Dominante foi cuidadosamente arquitetada e posta em

ação por Sill Gates.

Com o seus sistemas operacionais DOS e Windows que estão instalados em

90% dos microcomputadores no mundo, a Microsoft é o principal referencial tanto

para consumidores como fabricantes quando se trata de qualquer mudança em

termos de software.

Inicialmente a Microsoft licenciava softwares a preços baixos (Gates, 1995)

para conseguir maior volume de vendas. Para todos os fabricantes de

microcomputadores, a empresa se mostrava bastante flexível e adaptava suas

linguagens de programação para cada máquina que surgia, conseguindo uma

adesão maior de fabricantes.

informática que usassem o seus produtos ou que fabricassem produtos compatíveis

com os seus.

Uma grande alavancagem ocorreu com o acordo para o licenciamento de

seus sistemas operacionais para a IBM. Bill Gates conta em seu livro que:onmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"Queríamos o mesmo tipo de pressão, que estava levando as fitas em VHS

às prateleiras de todas as distribuidoras de vídeo, forçasse o MS-DOS a se tornar o

padrão. E víamos três maneiras de pôrxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

MS-DOS na frente. A primeira era fazer do

MS-DOS

o

melhor produto. A segunda era ajudar outras empresas do ramo

a

escreverem com base no MS-DOS. E a terceira era garantir que o MS-DOS fosse

barato."

Essa pressão a que Bill Gates se refere é a combinação da Rede de

Externalidades com a Compatibilidade. Gates já sabia muito bem que para que

exista essa pressão, ainda mais num ambiente de competição de designs,

internalizar' o não é uma boa estratégia, a segunda maneira da qual ele relata,

afirma isso.

A compatibilidade de seus programas e a existência da Rede de

Externalidades faz com que seus produtos dominem o mercado. Os usuários

acabam dando maior importância ao fato de poderem compatibilizar os seus

arquivos com o de outros usuários. Como por exemplo: nas empresas ou escolas e

2Intemalizar significa guardar a sua tecnologia como segredo, seja através de patentes (não licenciando)

faculdades quando alguém que precise montar uma tabela para o seu chefe ou

professor para que seja apresentado em forma de arquivo de computadoronmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI

disquete, isso só será possível se os programas operacionais a serem utilizados

forem compatíveis. Caso seja necessário entregar uma cópia ao professor ou ao

restante do grupo de estudantes só será possível o acesso ao dados no disquete se

estiver sendo utilizada a mesma plataforma.

Os consumidores estão com a imagem de que a os produtos Microsoft são

os mais compatíveis com o seu sistema operacional. Há toda uma infra estrutura

que envolve desde cursos até a base instalada que usa o sistema operacional da

Microsoft.

Para uma pessoa que esteja iniciando o uso do microcomputador e esteja

começando a aprender a utilizar os seus programas, será mais fácil e conveniente

aprender os oferecidos pela Microsoft porque além se encontrar cursos ou usuários

que possam ajudá-lo, ainda encontrará com maior facilidade estes mesmos

programas na maioria dos computadores.

No princípio a Microsoft (Gates, 1995) estava preocupada com a

Compatibilidade que seus programas poderiam oferecer, todos os seus produtos e

estratégia enfocavam esse ponto, atualmente já conta com uma Rede de Externality

que lhe dê uma imagem de ser a empresa que detêm o padrão. Para se ter uma

Antes a Microsoft adaptava sua linguagem a das outras empresas. A

situação se inverteu e agora as outras empresas é que têm que se tornarem

compatíveis com o "design Microsoft". Isto lhe dá condições de fazer o que os

jornalistas estão chamando de Vaporware (Dewitt, 1995).

Vaporware é o anúncio de lançamento de um produto ainda não existente.

No caso da Microsoft isso lhe dá uma vantagem de conseguir com que consumidor

não compre nenhum produto da concorrência pois, mesmo existindo algum software

como alqurna planilha eletrônica nova e superior o consumidor espera pelo

lançamento do software da Microsoft por causa da Compatibilidade e a Rede de

Externalidade já existente.xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

Risco é uma barreira para o consumo da inovação (Sheth, 1987), os

consumidores que sintam um certo risco em relação a algum produto novo acabam

deixando para adotar o produto posteriormente. Sheth (1987) relata que: "Alguns

consumidores interessados estão adiando a compra, muito corretamente, porque se

eles esperarem, um produto melhor com um preço menor deverá estar no mercado

em alguns meses".

Já pelo lado da concorrência (Belmonte, 1995; Machado, 1995b) ninguém se

arrisca a lançar nada novo, o que for lançado deve estar compatível com algum

lançamento da Microsoft, pois pode estar lançando algum produto que não seja

se utilizado de Vaporware (Dewitt, 1995) por um concorrente para prejudicar o

desenvolvimento do Turbo Basic.xwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

Windows 95 vinha sendo anunciado e divulgado por revistas, causando

as mesmas expectativas e efeitos no mercado que o Vaporware causava. Essa

situação demonstra como o domínio do Design Dominante se toma uma grande

vantagem competitiva e no caso da Microsoft uma poderosa arma para o sucesso.

A força da Microsoft (Hafner, 1995; Machado, 1995a; Uehara, 1995) se

extende também ao ramo dos microcomputadores, recomendava-se que fossem

usados para o seu Windows 95 um microcomputador com 8 Mb de memória RAM

ou algum outro mais potente como o Pentium. Com a proliferação do Windows 95

foram mudados não só os softwares atuais, mas também a capacidade dos atuais

microcomputadores em uso.

Conquistar o domínio de mercado de browsers com o seu Internet Explorer

é apenas uma das metas a serem atingidas pela Microsoft para aumentar seu poder

de influência para continuar estabelecendo os padrões tecnológicos da indústria.

Seus lucros serão decorrentes da venda de seus softwares, sendo essa venda

totalmente apoiada pelo Design Dominante.

Para o futuro da indústria do software, o domínio do padrão da linguagem

poderá vir a modificar a linguagem para que esteja vinculada ao seu sistema

operacional, o que significa perpetuar a sua posição como líder do mercado.

A Microsoft atualmente se preocupa em ser o Design Dominante na indústria

da informática e uma de suas concorrentesxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé a Netscape, que tem seu programa

instalado em vários microcomputadores para se ter acesso a Internet, que

inicialmente não era vendido apenas copiado

lívremente".

A Microsoft tem feito o mesmo (Ercília, 1995), deixando na própria Internet um endereço no qual os

usuários podem obter gratuitamente o seu Internet Explorer, que é o clone do

Netscape. A preocupação em continuar a deter o domínio do padrão faz com que

ofereça gratuitamente seu programa.

3Atualmente ainda está disponível gratuitamente para download na Internet versões do Netscape

3.2.2 -

cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAN E T S C A P E C O M M U N IC A T IO N SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(Sprout,

1998)

Em fevereiro de 1994, Jim Clark, até antes presidente da Silicon Graphics, a

companhia de computadores workstation que ele fundou em 1982, se retirou da

empresa em desgosto. Ele não conseguiu persuadir seus colegas na companhia a

agilizar os planos de produzir equipamentos de baixo custo em grande escala para

a rodovia da informação (information highway), o que ele considerava crítico para a

sobrevivência da empresa.

Mas após a sua saída, ele mesmo não tinha planos concretos. No início ele

pensou que poderia criar uma empresa de software que possibilitasse serviços de

TV interativa através do telefone ou cabo. Ele pesquisou e se interessou por outro

veículo de informação - a Internet, que oferecia duas vantagens em comparação

com a rodovia da informação. A primeira é que ela já existia e a segunda é que a

adesão das pessoas estavam aumentando rapidamente a cada dia e se

conectando a ela.

Clark então mandou um mail para Marc Andressen, recentemente graduado

pela lIIinois University e criador do Mosaic, o mais apreciado browser da Internet na

época. Em abril os dois teriam formado a Mosaic Communications, rebatizado como

Netscape posteriormente em novembro.