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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
POLÍTICAS PÚBLICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
COMO ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO COM A SOCIEDADE
Belo Horizonte
2010
POLÍTICAS PÚBLICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
COMO ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO COM A SOCIEDADE
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Escola de Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Informação.
Linha de Pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento
Orientadora: Marta Macedo Kerr Pinheiro
Universidade Federal de Minas Gerais
Escola de Ciência da Informação
Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
Dissertação intitulada Políticas públicas de Gestão do Conhecimento como estratégia de integração com a sociedade de autoria de Pedro Calixto Alves de Lima, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:
__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Marta Macedo Kerr Pinheiro
Escola de Ciência da Informação/UFMG
__________________________________________________________________________ Prof. Dr. Marconi Martins de Laia
Escola de Governo/Fundação João Pinheiro
__________________________________________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa
Escola de Ciência da Informação/UFMG
__________________________________________________________________________ Prof. Dr. Cláudio Paixão Anastácio de Paula
Escola de Ciência da Informação/UFMG
__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Gercina Ângela Borém de Oliveira Lima
Coordenador(a) do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação - PPGCI ECI/UFMG
Data de aprovação: Belo Horizonte, de ... de 20....
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que contribuíram de alguma forma para este trabalho.
A Deus.
À Minha mãe, Sandra Calixto, que me motiva e apoia sempre.
À Karine, meu amor e futura esposa, que me ajuda em diversos momentos.
À Marta, mais que uma orientadora, uma verdadeira conselheira, pelo conhecimento que tem me passado nos últimos anos.
Ao meu irmão André, por sempre ajudar nas ilustrações gráficas da pesquisa.
Aos colegas servidores públicos do governo de São Paulo pela prontidão e disponibilidade. Em especial ao Roberto Agune, Álvaro Gregório Sérgio e Pepe, pela oportunidade de vivenciar um verdadeiro “ba” durante nossas entrevistas.
Aos colegas do DER-MG pelo companheirismo constante. Bruno Alencar e Gustavo Palhares que me ajudaram com oportunidades para concretizar esta pesquisa
Aos colegas da Governança Eletrônica, local onde obtive os primeiros conhecimentos que me levaram a este caminho, Marconi Laia, Cristiano Barros e Rodrigo Diniz.
Aos colegas do Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação, em especial a Benildes pelas consultorias especializadas no decorrer do curso.
RESUMO
A gestão do conhecimento já um tema recorrente nas discussões acadêmicas e empresariais. No entanto o debate voltado para o setor público ainda é pequeno. Algumas políticas e iniciativas já estão sendo desenvolvidas pelos governos e pretendemos então aprofundar essa discussão. Diante dessa premência, questionamos, quais são os eixos estratégicos fundamentais em uma política de gestão do conhecimento no setor público? Pretendemos responder essa questão analisando políticas de gestão do conhecimento já desenvolvidas nos governo do estado de São Paulo e no governo federal dos Estados Unidos, por meio de um estudo de caso. E a partir daí desenvolver também um framework de gestão do conhecimento no setor público. Os eixos estratégicos foram categorizados em aspectos formais, aspectos culturais e aspectos gerenciais. Após uma análise e discussão foi desenhado um modelo que permite compreender de forma ampla e objetiva como a gestão do conhecimento pode ser uma ferramenta potencial para aproximar governo e sociedade e como se deve trabalhar as possibilidades de forma a torna-la uma realidade e de fato promover mudanças que impactem a vida dos cidadãos.
ABSTRACT
The knowledge management is a recurring theme during academic and business discussions. Although the debate towards the public sector is still small. Some policies and initiatives are already being developed by the governments and we intend to deepen this discussion. Facing this urgency, we ask, which are the primary strategic gears in a policy of knowledge management in the public sector? We intend to answer this question analyzing knowledge management policies already developed in the state government of São Paulo and in the federal government of the United States of America, through a case study. After that, also develop a framework of knowledge management in the public sector. The strategic gears were categorized in formal, cultural and management aspects. After an analysis and discussion, a model was designed which allows us to understand in a wide and objective way how the knowledge management can be a potential tool to approach government and society and also how the possibilities should work to become a reality and in fact promote changes that impact the lives of the citizens.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A evolução GIC ... 28
Figura 2 - Processos de conversão do conhecimento ... 29
Figura 3 - Modelo de uso da infornação nas organizações ... 32
Figura 4 - Proposta de mapa conceitual integrativo da Gestão do Conhecimento ... 33
Figura 5 - Modelo Conceitual baseado na revisão de literatura ... 41
Figura 6 - Europpean KM Framework ... 44
Figura 7 - Gestão do Conhecimento - Engenharia Empresarial ... 46
Figura 8 - Arcabouço da GC do Departamento da Marinha Americana ... 47
Figura 9 - Modelos de GC ... 47
Figura 10 - O Torii do conhecimento. ... 48
Figura 11- O Inukshuk: Um modelo canadense de gestão do conhecimento. ... 49
Figura 12 - Síntese Público-Privado baseado no conceito de Nonaka & Takeuchi ... 51
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Comparação entre os modelos do setor público e privado ... 17
QUADRO 2 – Resumo dos modelos de Administração Pública Gerencial ... 17
QUADRO 3 - Síntese das visões de políticas públicas... 21
QUADRO 4 - Política de Informação e Seus Sub-Domínios ... 25
QUADRO 5 - Papel do Estado, Política de Informação e seus subdomínios ... 26
QUADRO 6 - Conceitos de Gestão do Conhecimento ... 36
QUADRO 7 - Perspectivas da Aprendizagem Organizacional ... 39
QUADRO 8 – Resumo da avaliação de maturidade em GC no Governo de São Paulo... 71
LISTA DE ABREVIATURAS
CEPAM - Fundação Faria Lima
CFGC - Centro Federal de Gestão do Conhecimento CIO - Chief Information Officer
CKO – Chief Knowledge Officer
FKMIC - Federal Knowledge Management Initiative Committee FKMWG - Federal Knowledge Management Working Group GC - Gestão do Conhecimento
GED - Gestão Eletrônica de Documentos GRI - Gestão de Recursos Informacionais GSA - General Services Administration
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas NGP - Nova Gestão Pública
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico PRA - Paperwork Reduction Act
PSO - Public Service Orientation SGP - Secretaria de Gestão Pública TI - Tecnologia da informação
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 11
2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ... 14
2.1 MODELOS E TENDÊNCIAS DE REFORMA DO ESTADO ... 14
2.2 POLÍTICAS PÚBLICAS E A NOVA GESTÃO PÚBLICA ... 20
3 POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO ... 23
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 27
4.1 ORIGENS ... 27
4.2 ELEMENTOS CONSTRUTIVOS ... 29
4.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 37
4.4 MODELOS DE PROMOÇÃO DO CONHECIMENTO E ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL ... 42
4.4.1 O modelo europeu ... 42
4.4.2 Modelo dos 4 pilares ... 44
4.4.3 O modelo canadense ... 46
5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO ... 51
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 56
6.1 CATEGORIAS DE ANÁLISE ... 57
6.2 COLETA DE DADOS ... 59
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 62
7.1 A POLÍTICA DO GOVERNO FEDERAL DOS EUA ... 62
7.1.1 Histórico ... 62
7.1.2 Objetivos da política ... 64
7.1.3 Desdobramentos ... 69
7.2 A POLÍTICA DO GOVERNO DE SÃO PAULO ... 70
7.2.1 Histórico ... 70
7.2.2 Objetivos da política ... 71
7.2.3 Desdobramentos ... 74
7.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO: EIXOS ESTRATÉGICOS ... 74
7.3.1 Aspectos Formais ... 74
7.3.2 Aspectos Culturais ... 76
7.3.3 Aspectos Gerenciais ... 78
7.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA O SETOR PÚBLICO: UM ARCABOUÇO CONCEITUAL ... 80
8 CONCLUSÕES ... 83
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 86
10 APENDICES ... 93
APENDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA ... 93
11 ANEXOS ... 95
ANEXOI ... 95
ANEXOII ... 97
1 INTRODUÇÃO
O interesse em torno do tema gestão do conhecimento tem crescido, tanto na academia quanto nas empresas modernas. Os gastos corporativos são substanciais em iniciativas de Gestão do Conhecimento (GC) nos últimos anos o que evidencia a sua importância dentro das organizações.
Na administração pública não poderia ser diferente. Recentes estudos demonstram o quanto a Gestão do Conhecimento tem ganhado espaço no setor público, em prefeituras, autarquias, empresas estatais e governos. Esses estudos têm sido formalmente explicitados, como por exemplo, no governo de São Paulo que publicou uma política de gestão do conhecimento, e têm colocado em prática diversas ações para a sua implementação.
Muito além dessas experiências, o fenômeno da GC muitas vezes não é percebido como uma política formalmente estruturada, mas acontece nas organizações, através da troca cada vez mais intensa de informação entres os atores organizacionais e utilização de ferramentas de tecnologias de informação e comunicação (TIC) para compartilhar o conhecimento e a tomada de decisões, processos que são consequência direta do advento da Sociedade da Informação e da Internet.
Nesse dinâmico cenário também existe a exigência de uma boa qualidade dos serviços públicos prestados e expectativa por resultados. Além do aumento de produtividade, se espera flexibilidade, criatividade e melhoria de desempenho, de modo a contemplar as necessidades e interesses dos cidadãos. Para atender essa demanda, as organizações precisam inovar constantemente, visto que a rapidez das mudanças e dos novos conhecimentos e informações geram transformações na sociedade, criam novas expectativas, novos cenários e desafios.
Nesse mesmo sentido nos novos modelos de gestão surgem características fundamentais como orientação para o cliente e um estilo participativo de gestão, que sobrepuja a visão orientada para controles em direção a cobrança de resultados. Diante do novo formato administrativo é que a Gestão do Conhecimento e Inovação, juntamente com outras práticas de gestão, ocupa gradativamente espaço nas discussões governamentais.
Os atuais processos de transformação e mudança atingem fortemente a administração pública onde se observa pressões comunitárias e sociais por mais e melhores serviços. Esses novos desafios requerem estratégias e inovadores modelos públicos de gestão, assim como efetivos instrumentos, procedimentos e formas de ação.
políticas e ações são tomadas de forma sistemática por diversas organizações. Vemos inúmeros eventos sobre gestão pública que abordam as práticas, políticas e ferramentas de GC nas organizações, e crescente difusão na administração de expressões como e-gov, i-gov, web 2.0, redes e etc, terminologias diretamente relacionadas à gestão do conhecimento. Porém é possível aprofundar a discussão de forma a compreender melhor os processos que permeiam essa GC. Elaboramos alguns questionamentos para uma reflexão. Não estariam as organizações públicas seguindo um modismo? Que elementos identificáveis fazem parte de uma boa gestão do conhecimento?
A importância de uma política de Gestão do Conhecimento para o setor público foi indicada por um estudo efetuado pelo Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA). Nele concluiu-se que existem iniciativas isoladas, esforços pulverizados, muitas vezes em um mesmo órgão. Há também a ausência de comunicação e compartilhamento de informações internamente e entre as organizações, bem como o desconhecimento do tema GC entre membros da alta administração, chefias intermediárias e servidores de maneira geral.(BATISTA et al., 2005).
Na gestão pública há um novo paradigma que envolve uma abordagem gerencial em antagonismo à administração burocrática. Esse paradigma parte do reconhecimento de que os Estados formulem e implementem políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades, tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública. Na última década percebemos ainda, um passo a mais nessa nova concepção de Gestão Pública, que vai além da necessidade do Estado se modernizar e aplicar novas técnicas com foco em resultado. Hoje o Estado produz e troca conhecimento com a sociedade e precisa ser cada vez mais dinâmico na medida em que a sociedade evolui.
Considerando este paradigma de gestão e a necessidade de políticas que favoreçam a consolidação e evolução de uma administração pública dinâmica e eficiente, coloca-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais são os eixos estratégicos fundamentais a uma política de Gestão do Conhecimento no setor público?
Além de ampliar o debate teórico, esta proposta também busca abordar uma dimensão gerencial e desta forma procura aproximar os campos da Administração e da Ciência da Informação, que apesar de apresentarem interseções em diversas áreas, frequentemente encontram-se segmentadas.
Dado o seu contexto e relevância, o principal objetivo deste trabalho é identificar os elementos estratégicos em uma política de gestão do conhecimento no setor público. E para chegar a este modelo estabelecemos três objetivos específicos que são: enumerar e descrever práticas de gestão do conhecimento atualmente realizadas no setor público; analisar as políticas de GC existentes, no Estado de São Paulo e nos Estados Unidos da América, políticas consideradas como referências no tema e elaborar um arcabouço conceitual de Gestão do Conhecimento pata setor público brasileiro.
Sabendo que a Ciência da Informação trabalha a temática da gestão da informação e do conhecimento em contextos organizacionais, acredita-se que esta pesquisa surge como uma contribuição relevante para ampliar o debate interdisciplinar entre a Ciência da Informação e os outros campos do conhecimento. Acredita-se que este estudo possa vir a auxiliar no sentido de tornar as políticas de Gestão do Conhecimento, seus processos/ferramentas, difundidos nas organizações como diferencial ao fomento da inteligência organizacional e a uma administração eficaz.
2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Ao se tratar sobre a temática da administração pública é importante trazer o seu conceito para que seja definido com precisão o ambiente em que se aplica este estudo.
Para Moraes (2006) a administração pública pode ser definida como: “A atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício da função administrativa do Estado”.
Em consonância com Moraes, Di Pietro (2006) complementa o conceito de administração pública ao explicar que ele divide-se em dois sentidos. Primeiro em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, com base em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação de serviços públicos. Em segundo lugar o sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado.
A Constituição da República Brasileira afirma que administração pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Sendo o último princípio – eficiência – acrescido por uma emenda constitucional em 1998, que sinalizou a mudança no Estado brasileiro. No capítulo a seguir são abordadas questões que implicaram essa e outras mudanças na administração pública nos últimos tempos.
Vale ressaltar que para entendimento desta pesquisa será considerada então a administração pública no sentido formal, ou seja, são seus órgãos, agências, departamentos e todo o aparato estatal necessário para realização das atividades de Estado.
2.1 Modelos e tendências de reforma do Estado
modelo gerencial sendo implantado no setor público. Foi baseado no modelo de gestão do setor privado, introduzindo uma lógica de redução das despesas, do aumento da eficiência e da produtividade, da flexibilidade administrativa e do controle de resultados, com a finalidade de transformar o Estado, em que busca torna-lo uma organização mais ágil, descentralizada e adequada às demandas atuais e futuras da sociedade, oferecendo serviços de qualidade e centrados no cidadão (OSÓRIO, 2003).
Conforme Abrucio (1997), as estruturas burocráticas tradicionais são definidas como uma organização com estrutura rígida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e procedimentos administrativos e em que o desempenho é avaliado apenas com referência à observância das normas legais e éticas. O modelo gerencial (managerialism ou public management) modificou as antigas estruturas administrativas de diversos países através de modelos de avaliação de desempenho, novas formas de controlar o orçamento e serviços públicos direcionados às preferências dos “consumidores”. Além disso, acoplou-se a um processo de defesa da modernização do setor público, utilizando conceitos como busca contínua da qualidade, descentralização e avaliação dos serviços públicos pelos consumidores (MARTINS, 1997).
O managerialism foi utilizado no setor público com o intuito de diminuir os gastos e aumentar a eficiência em uma era de escassez de recursos, e tinha como eixo central o conceito de produtividade, sendo que a primeira opção foi pelo corte de custos e de pessoas. (POLLIT, 1990). Existem hoje mais de um modelo gerencial, sendo todos defensores da necessidade de se criar um novo paradigma organizacional para o setor público. Nesse mesmo sentido, Osório (2003) faz uma afirmação acerca das ações tomadas pelos Governos em direção a uma mudança no paradigma de gestão do setor público:
A administração pública teve um grande salto com a utilização do modelo gerencial, onde apresentou como principais pontos: a demissão dos funcionários, os cortes orçamentários, a eficiência a qualquer custo e a identificação com a administração privada, entretanto, as reflexões em torno do modelo gerencial se tornaram muito complexas, e assim houve mais um grande ganho na administração pública, a incorporação dos conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico, qualidade e foco nas necessidades dos clientes, sendo chamada de nova gerência pública, e que tem como principal objetivo a gerência orientada para resultados como forma de se avaliar a organização (OSÓRIO, 2003)
Conforme Coutinho (2000), a evolução da administração pública inspirou-se na administração privada, entretanto, manteve a defesa do interesse público ao implantar ferramentas e ideias gerenciais que melhoram a qualidade dos serviços prestados e focam as necessidades dos cidadãos. Do manageralismo houve uma evolução desses conceitos e aplicações da reforma do estado conforme pode ser observado a seguir, no sentido de tratar os cidadãos como clientes, denominada Nova Gestão Pública (NGP). Em consonância com o entendimento anterior, Abrucio (1997) ressalta a incorporação de modelos da administração privada, característica marcante da NGP, que além de ser dirigida a novos padrões de eficiência, pois considerava a administração pública lenta, burocrática e ineficiente, combinou, então, as ideias gerenciais advindas da administração privada com a criação de canais de participação do cidadão nas decisões da administração pública.
Posteriormente, houve a ascensão do modelo do PSO ou Public Service
Orientation, que resgatou os ideais de participação política dentro do conceito da esfera pública. Esse resgate se dá em função da ampliação da visão acerca de uma temática já abordada pelos modelos anteriores, mas era enxergada sob um ponto de vista distinto. Essa temática é a descentralização, que para os modelos anteriores era de que o fortalecimento do governo local era um bom meio para prestação de serviços públicos, mas, além disso, o PSO defende a descentralização pelo fato de tornar os cidadãos capazes de participar das decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades.
Para Pollit (1990)apud Abrucio (1997):
No modelo gerencial puro a descentralização era valorizada como meio de tornar mais eficazes as políticas públicas. Já no consumerism, o processo de descentralização era saudável na medida em que ele aproximava o centro de decisões dos serviços públicos dos consumidores, pensados como indivíduos que têm o direito de escolher os equipamentos sociais que lhes oferecer melhor qualidade. O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva (...) o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá na maioria das vezes, maior importância à proteção dos indivíduos do que à participação política, ou então, maior valo ao mercado do que à esfera pública.
Abrucio (1997) afirma que os teóricos do PSO promovem os ideias de participação dentro de um conceito mais amplo, o conceito de esfera pública que se utiliza da transparência como proteção contra novas formas particularistas de intervenção na arena estatal, como clientelismo e corporativismo. (Abrucio, 1997)
restrito à burocracia, mas devem ser discutidos num processo de debate político. (Abrucio, 1997)
O quadro abaixo foi elaborado por Stewart & Ranson (1988) para destacar algumas diferenças entre o modelo do setor público (PSO) e o do setor privado:
QUADRO 1 - Comparação entre os modelos do setor público e privado
Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público
Escolha individual no mercado Escolha coletiva na política Demanda e preço Necessidade de recursos públicos Caráter privado da decisão empresarial Transparência da ação pública A equidade do mercado A equidade dos recursos públicos A busca de satisfação do mercado A busca da justiça
Soberania do consumidor Cidadania Competição como instrumento do
mercado
Ação coletiva como meio político
Estímulo: possibilidade de o consumidor escolher
Condição: consumidor pode modificar os serviços públicos
Fonte: Stewart & Ranson (1988) apud Abrucio (1997)
Apesar de fazer críticas aos modelos anteriores, o PSO não as descarta, ele tenta aperfeiçoar as discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de desempenho, gerencial, planejamento estratégico e outros. Sempre seguindo o princípio de que a esfera pública é o mais importante. Em essência, o PSO, mais do que mudar o setor público cosmeticamente, imbrica esforços para a reconstrução deste.
O quadro 2 resume as principais ideias dos modelos de administração pública Gerencial, no intuito de estabelecer as diferenças nos aspectos-chave de cada um dos modelos.
QUADRO 2 – Resumo dos modelos de Administração Pública Gerencial
Modelo Gerencial Puro Consumerismo/NPM Public Service Orientation (PSO)
Objetivo Eficiência Qualidade na Prestação de Serviços
Equidade e Cidadania
Público-Alvo Contribuintes Clientes/Consumidores Cidadão
Fonte: Adaptado de Abrucio (1997)
Mecanismos de gestão estratégica, planejamento de recursos humanos, administração de sistemas de informação que funcionam nas organizações privadas podem ser incorporados, não sem adaptação, à gestão de organizações públicas. E finalmente, ele destaca um aspecto de cunho político que salienta que os processos de Reforma do Estado devem ser fortalecedores de princípios democráticos.
Abrucio (1997) cita diversas tendências da administração pública dentre as quais um fator é a necessidade de que os funcionários tenham grande versatilidade com características de administrador, com produtividade e qualidade, integrador e inovador.
Nesse mesmo sentido, Laia (2009) ressalta que é possível afirmar que os diversos programas de reforma do Estado ou transformação da administração pública trouxeram à tona discussões sobre governança, capacidade operacional do Estado, necessidade de princípios de gestão, desenvolvimento de mecanismos de participação social, entre outros.
Com a aplicação e evolução dos modelos mencionados anteriormente observa-se já com a virada do século uma tendência que demonstra um deobserva-senvolvimento deles. Para o Professor Kettl (2005) apud McNabb (2009) os modelos de administração pública que funcionaram nos séculos XIX e XX não podem mais superar os desafios em governar a sociedade no século XXI. O ambiente de globalização e de descentralização de responsabilidades em que a administração pública funciona mudou de tal modo que novas formas de governar devem ser encontradas. O novo modelo de administração tem o governo como centro de uma complexa estrutura colaborativa de organizações públicas, privadas, não lucrativas, estrangeiras e domésticas, funcionando juntas para fazer o que o governo, já tentara fazer sozinho.
A administração hoje foca em coordenação e cooperação entre o que Kettl (2005) chama de “contexto hiperpluralístico”. Dessa forma, a arte e a ciência de governar estão submetidas a uma transformação fundamental.
Kettl (2005) elaborou 10 constructos fundamentais que devem ser endereçados na elaboração de estratégias que constroem pontes necessárias para ligar o espaço entre a administração pública do século passado e do século XXI. McNabb (2009) parafraseou essas dez considerações estratégicas:
1. Os conceitos tradicionais de hierarquia burocrática e autoridade não podem ser inteiramente replicados; em vez disso, eles devem ser reformulados para refletir melhor as exigências do novo modelo de administração.
3. Administradores públicos devem desenvolver e usar mais habilidades interpessoais, juntamente, ou às vezes em substituição, à sua autoridade tradicional.
4. Na era atual, a informação (sic) é sem dúvidas o componente fundamental para implementação da transformação do governo.
5. Avaliação de desempenho, responsabilização e gestão baseada no desempenho que transcendem as fronteiras inter-organizacionais devem substituir as estruturas de gestão tradicionais, os organogramas.
6. A confiança no governo somente é possível quando ele é transparente e disponível para todos aos cidadãos. O e-government está finalmente fazendo disso uma realidade.
7. Investir em capital humano – prover os trabalhadores com as novas habilidades de que eles precisam e contratar pessoas com as habilidades certas para o trabalho complexo e técnico do amanhã – significa remodelar os sistemas de serviço público civil para refletir a realidade do ambiente de trabalho governamental transformado. 8. Novas estratégias e táticas que estimulem o engajamento da participação pública em
níveis cada vez mais altos devem ser concebidas e implementadas.
9. Os colaboradores públicos e privados e parceiros do governo devem ser encorajados para aceitar a grande responsabilidade cívica – adotando o mesmo ethos/caráter do serviço público que é caracterizado o melhor dos gestores públicos por séculos. 10. Devido à transformação dos governos, são trazidas novas questões para antigas
tradições e processos, novas estratégias devem ser pensadas para lidar com o conflito entre níveis e circunscrições.
Dados esses constructos McNabb (2009), aborda alguns temas que compõem a agenda desse novo modelo de gestão pública do século XXI e destaca algumas tendências relevantes. Ainda há a pressão por redução de gastos do governo e direcionamento dos recursos para prestação de serviços, fatos esses reforçados pela última crise econômica que até o presente momento protagoniza as preocupações globais. Ele afirma então que os gestores são desafiados a “pensar fora da caixa” 1, de forma a utilizar os escassos recursos
para produzir políticas com grande eficiência. Ou seja, as discussões sobre os modelos anteriores ainda permanecem presentes, mas novos temas são trazidos para a agenda de discussão.
A Tecnologia da Informação é uma das preocupações do autor. Para McNabb (2009), os governos devem substituir o seu legado de Sistemas de Informação – os sistemas antigos, legados, que foram desenvolvidos para um uso simples há 20 anos ou
1 Tradução literal de “think outside the box” que significa pensar em algo ou em como fazer algo de uma maneira
mais – por sistemas de nova geração que possibilitem a colaboração funcional e inter-organizacional entre os diferentes níveis de governo.
Surge também a necessidade de tratamento da sobre à alta evasão de funcionários públicos em função da aposentadoria de uma geração importante de trabalhadores, para isso os governos estão adotando planos estratégicos de recursos humanos e implementando sistemas integrados de gestão do conhecimento, para evitar a perda do conhecimento produzido por esses trabalhadores ao longo de décadas mas que corre o risco de se esvair na medida que os servidores vão se desligando da administração pública.
Por fim, há o que McNabb (2009) denomina de “política de transformação organizacional”, que se trata de uma nova forma de pensar a gestão pública, não somente torná-la mais transparente e acessível, mas mudar a natureza do seu trabalho. E assim encarar novos desafios como a sustentabilidade da seguridade social e meio ambiente.
Vê-se que no decorrer dos tempos surge uma tendência que até então não era observada pelos outros modelos de gestão. Surgem elementos como a informação, conhecimento e colaboração, sob um arcabouço de políticas que orientam as ações em direção às transformações da administração pública. Dentre tais políticas se inserem a política de informação e a de gestão do conhecimento.
2.2 Políticas Públicas no novo paradigma de gestão
Antes de adentrar nas discussões em torno da Política de Informação e do Conhecimento, é importante traçar um breve panorama sobre Políticas Públicas contextualizada nos moldes da administração pública contemporânea. A discussão sobre políticas públicas não será aprofundada, mas serão trazidos alguns elementos principais para dar apoio às questões abordadas nesta pesquisa.
QUADRO 3 - Síntese das visões de políticas públicas
A política pública permite distinguir entre o que o governo pretende fazer e o que, de fato, faz.
A política pública envolve vários atores e níveis de decisão, embora seja materializada através dos governos, e não necessariamente se restringe a participantes formais, já que os informais são também importantes.
A política pública é abrangente e não se limita a leis e regras.
A política pública, embora tenha impactos no curto prazo, é uma política de longo prazo.
A política pública é uma ação intencional, com objetivos a serem alcançados.
A política pública envolve processos subsequentes após sua decisão e proposição, ou seja, implica também implementação, execução e avaliação.
Fonte: Adaptado de Souza (2006)
Dada essa contextualização, Souza (2006) discute o assunto relacionado aos novos modelos de gestão pública, que segundo ela convencionou-se chamar de “novo gerencialismo público”, que ocorreu muito em função da política fiscal restritiva de gasto, adotada por vários governos, o que gerou novos formatos de políticas públicas, todos voltados para a busca de eficiência.
Para a autora, a eficiência passou a ser vista como o principal objetivo de qualquer política pública, juntamente com a importância do fator credibilidade e a delegação das políticas públicas para instituições com “independência” política. Ela concluiu que estes novos formatos guiam hoje o desenho das políticas públicas mais recentes, mas ainda são pouco incorporados nas pesquisas empíricas.
Conforme a Souza (2006), a inclusão da eficiência no foco da agenda das políticas públicas se deve à visão anterior que desprezava esse fator e ao advento de fatores externos à gestão pública.
A ênfase na eficiência nasceu da premissa de que as políticas públicas e suas instituições estavam fortemente influenciadas por visões redistributivas ou distributivas, na linguagem de Lowi (1972), desprezando-se a questão da sua eficiência. As razões para tal reconhecimento estão na crise fiscal e ideológica do Estado.
Outra influência em direção à questão da eficiência veio de Olson (1965) apud Souza (2006), quando discute a questão da racionalidade das políticas públicas que envolve diversos interesses, o que pode tornar o processo de construção de políticas ineficiente. Dessa forma, a autora afirma que:
públicas, que seria alcançada por novas políticas voltadas, por exemplo, para a desregulamentação, privatização e para reformas no sistema social, as quais, afirma-se, poderiam diminuir os riscos da ação coletiva. (SOUZA, 2006)
Vê-se então claramente que no decorrer do tempo e na evolução dos modelos a inserção do foco na eficiência nas políticas públicas torna-se cada vez mais proeminente. Não obstante, hoje o contexto é similar ao que possibilitou as reformas até aqui adotadas, principalmente pela existência do fator crise. Ademais, temos a informação como um elemento novo e que ganha destaque cada vez maior nas discussões governamentais e, portanto, é importante compreender o conceito de Políticas de Informação e de Gestão do Conhecimento, que são, evidentemente, políticas cuja ênfase é a eficiência.
3 POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO
A definição de políticas de informação é vasta e encontrada de forma fragmentada na literatura, o que dificulta o estabelecimento de unicidade e, até mesmo, coerência, sobre o tema. (RIBEIRO e ANDRADE, 2004)
De acordo com Aun (2001) os modelos teóricos das políticas de informação podem contemplar vários aspectos: espacial, técnico, econômico, social, cultural, organizacional, administrativo, educacional, político, legal e regulador. A autora ainda salienta que as políticas de informação podem ser consideradas em diversos níveis/perspectivas: global, internacional, nacional, regional, industrial, organizacional, individual e sistemas de informação. Algumas das definições privilegiam a atuação do Estado, outras não. Há abordagens com foco na sociedade civil, ênfase na economia, tecnologia da informação, entre outros.
Um problema para a definição das políticas de informação é sua área de inserção. Comparada com domínios que possuem políticas próprias como agricultura, segurança, educação, defesa social ou indústria, as políticas de informação são fluídas e não estão associadas a características e impactos de um determinado assunto. Nesse contexto funcionam como meta-políticas, pois incluem uma multiplicidade de atores e arenas de decisão, assim como provocam impactos em diversas áreas (BRAMAN, 2006).
Para Braman (2006) a definição de políticas de informação passa pela concepção das fronteiras do conceito. Sobre o que é e o que não é política de informação. Assim, como definir limites que permitam a articulação de um conceito mais claro e que ao mesmo tempo não fique preso ao domínio da teorização, mas possa estabelecer parâmetros para que a realidade seja moldada e alterada?
Aun (2001) afirmou que o primeiro elemento importante para estabelecer as fronteiras do conceito é diferenciá-lo das definições de plano e programas. De acordo com a autora, o plano se traduz em programas que permitem as organizações, sejam elas públicas ou privadas, operacionalizarem projetos a partir da clara definição de escopo, produtos, linhas de ações, responsáveis, entre outras questões. Aun (2001) reforça que os planos não têm a necessidade de uma explicitação legal e possuem um horizonte temporal mais curto, comparado ao tempo de uma política.
Nesse sentido a autora ressalta a necessidade de construção de novas políticas nacionais de informação como forma mais segura de se preparar com inteligência e assim vencer diversos desafios, dentre eles a dependência das nações de produtos intangíveis como o conhecimento e o Know-how. Sendo a política de informação uma meta-política como destacou Bramam (2006), a política de GC tem papel central no gerenciamento inteligente desses produtos intangíveis, ou seja, a política de informação é que vai estabelecer as diretrizes para outra política – a política de GC – para que então ela defina sua estratégia dentro da sua área de atuação e seja um catalisador importante, no que tange o processo de transformação e de gestão da informação no setor público.
Braman (2006) expôs um modelo de política de informação como cadeia de produção da informação que representa o mais amplo padrão heurístico para definir o que é e o que não é política de informação. Essa vertente teórica enfoca os estágios de criação, processamento, armazenamento, transporte, distribuição e destruição da informação. De forma mais resumida, todo o processo de criação, processamento, fluxos e uso da informação.
Nessa perspectiva, as políticas de informação são definidas como todas as leis e regulamentos pertencentes a qualquer estágio da cadeia de produção da informação. E que pode ser considerada um termo guarda-chuva em que habitam conjuntos de leis e regulações que pertencem a tipos específicos de atividades de comunicação, indústrias ou profissões que envolvem a combinação de dois ou mais estágios da cadeia de produção da informação. (BRAMAN, 2006).
Aun (2001) usa os conceitos expostos por Garcia (1980) e González de Gomez (1995) e define política de informação como um conjunto de princípios do que é desejável e realizável em termos de gerenciamento do ciclo de informação. O traço principal das políticas de informação está no estabelecimento dos objetivos de atuação e de transformação de uma sociedade numa determinada direção, considerando a temporalidade de longo prazo.
Para esta pesquisa é adotada uma abordagem segundo a qual a política de informação é considerada como as leis e regulamentos que impactam o ciclo de processamento da informação. Ou seja, qualquer lei ou regulação pertencente a um dos estágios da cadeia de produção de informação, isto é: criação, processamento, fluxos e usos. (BRAMAN, 2006). Bem como o referencial de Aun (2001) segundo a qual as políticas definem premissas do que é desejável para os atores em um dado contexto e, além disso, os vetores estratégicos para o tratamento da informação.
de informação em um quadro em que as relações entre sociedade civil e mercado e sociedade civil e Estado possuem interveniência de sólidas políticas públicas e regulamentos.
QUADRO 4 - Política de Informação e Seus Sub-Domínios
Grupo Tipo de Política da Informação –
subdomínios Descrição
A Protecionismo da Informação Regulamentos e mecanismos que controlam o
acesso de informação e publicação na esfera pública (segredo oficial) e em mercados de informação (proteção de dados pessoais)
B Mercado da Informação Leis e regulamentos que protegem o
investimento na criação de conteúdo de informação (por exemplo, direitos autorais) e permitem trocas de mercado.
C Radiodifusão da Informação Políticas públicas que regulam os meios de
comunicação de massa, equilibrando os fatores comerciais com o interesse do cidadão (por exemplo, acesso universal)
D Acesso Público de Informação Oficial Políticas e regulamentos que moldam o acesso
à informação de cidadãos sob a guarda governamental (por exemplo, liberdade de informação)
E Sociedade da Informação e Infraestrutura Políticas públicas que promovem o
investimento (ou encorajam pelo setor privado) na infraestrutura de informação.
Fonte: Rowlands (2002)
Com base nos artigos de Rowlands et al (2002) e Rowlands (1998), Ribeiro e Andrade (2004) propõem um conjunto agregado de domínios e sub-domínios para política da informação que tem como vetor fundamental a centralidade do papel do Estado. Assim sendo, criam duas dimensões para as políticas de informação. Na primeira delas encontram-se os assuntos direcionados ao encontram-setor privado e que demandam regulação por parte do Estado. Na segunda está o conjunto de assuntos e informações providos diretamente pelos órgãos e entidades governamentais.
QUADRO 5 - Papel do Estado, Política de Informação e seus subdomínios Dimensões da atuação
do Estado
Subdomínios de Política
da Informação Tipos de Política da Informação
Estado Regulador
Mercado da Informação
Política internacional de comunicação Regulação contra os crimes praticados
através de computadores -
informatizados Sociedade da Informação
e infra-estrutura Política de informática, telecomunicações e radiodifusão
Radiodifusão e
telecomunicações.
Protecionismo da
informação Propriedade intelectual
Estado Provedor Acesso à Informação
Pública e Governamental (Acesso a informação oficial)
Biblioteca e política de arquivos
Política de disseminação da informação governamental
Política de gestão de recursos da informação governamental
Estado Regulador e
provedor Revelação, confidência e privacidade da informação pessoal.
Fonte: Ribeiro, Andrade, 2004
De acordo com essa classificação, a política de gestão do conhecimento pode ser vista como um subdomínio das políticas de informação governamental e como uma das bases para a formação de uma política pública de acesso à informação governamental e principalmente uma política de promoção de um melhor gerenciamento dos recursos informacionais do estado. A política de Gestão do Conhecimento pode ser caracterizada dentro desse subdomínio como Política de disseminação da informação governamental e/ou política de gestão de recursos da informação governamental.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
4.1 Origens
A expressão gestão do conhecimento promove um intenso debate sobre o seu significado, aplicação e abrangência. Para Wosniak (2008), todos os estudiosos dos sistemas, práticas e modelos associados à gestão organizacional reconhecem o seu potencial e, simultaneamente, a sua natureza complexa, multidimensional e evolutiva. Nesse sentido, neste capítulo vamos trabalhar alguns fundamentos e questões referentes à GC, de forma a estabelecer um eixo teórico sólido que irá sustentar esse conceito fundamental para elaboração desta dissertação.
Apesar das intensas discussões sobre a origem da GC, assim como Alvarenga Neto (2005) que abordou a gênese da GC a partir da Gestão de Recursos Informacionais (GRI), tomaremos desse ponto de partida para a fundamentação do conceito para este trabalho. O autor afirma que embora não haja consenso acerca do surgimento da GRI, o fato é que ela é a precursora da atual Gestão do Conhecimento. Bergeron (1996) sugere que em função do crescente reconhecimento da informação como um recurso das organizações a GRI surge como uma estratégia para aperfeiçoamento da gestão da informação, de forma a que a informação correta esteja com a pessoa certa no momento correto.
Savic (1992) cita algumas definições mais comumente aceitas para o conceito. Assim, ele cita Horton (1989), para a qual a GRI é uma estrutura em que se consegue o gerenciamento dos dados de uma maneira ordenada e sistemática. O autor ressalta que o conceito de “recursos informacionais” engloba outros conceitos como fontes, serviços, produtos e sistemas de informação, que estejam funcionalmente orientados às atividades organizacionais. A GRI pode ser vista também como um processo, função ou prática, conforme a abordagem utilizada. Para White (1982), “GRI é o processo de identificar, obter, integrar e aplicar, de forma eficaz e eficiente, os recursos informacionais para atender requisitos atuais e futuros de informação.” Enquanto para Adams (1985), “GRI é uma função da alta gerência para desenvolver políticas, programas e procedimentos para planejar e gerenciar os requisitos de informação e apoiar os recursos de manuseio da informação.” Já para Kerr (1991), “GRI é a prática de gerenciar a informação como um ativo corporativo”.
produção desenfreada da informação que afeta os processos governamentais. Aprovada em 1980, essa legislação determinou às agências do governo americano o desenvolvimento e implementação do conceito de GRI que, para a comissão, consistia no planejamento, gerenciamento, previsão orçamentária, organização, direcionamento, treinamento e controle associados com informação governamental. Embora crucial para o desenvolvimento da GRI, o PRA não foi totalmente aplicado. No entanto continua sendo uma das pedras angulares da GRI. (Barbosa, 2003)
As mudanças em processos, estruturas ou comportamentos não são, por si só, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu. É necessário também que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organização
A figura 1 tenta resumir a evolução da GIC a partir de SAVIC (1992).
Figura 1 - A evolução GIC
Fonte: Adaptado de Savic (1992)
4.2 Elementos construtivos
Existem vários entendimentos sobre o conceito de Gestão do Conhecimento, que apesar de apresentar certas diferenças, possuem em sua essência a compreensão de que o conhecimento é um bem fundamental para as organizações e que deve ser bem gerenciado para produzir bons resultados. Diversos autores abordaram esse tema, sob diversos pontos de vista e grau de profundidade, a seguir é apresentado um eixo teórico sobre este assunto que sustentará a base desta pesquisa.
Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam-se como uma importante influência de muitas teorias contemporâneas sobre gestão do conhecimento. Os autores elaboraram o modelo conhecido como “SECI”, sobre os processos de conversão do conhecimento dentro das organizações. A figura 2 apresenta uma ilustração destes quatro processos, que são os seguintes:
• Do tácito para o explícito (externalização), que é um processo de articulação
do conhecimento tácito em conceitos explícitos, ou seja, de criação do conhecimento perfeito, à medida que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de analogias, conceitos, hipóteses ou modelos;
• Do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito;
• Do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de incorporação
do conhecimento explícito no conhecimento tácito;
• Do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de compartilhamento
de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Figura 2 - Processos de conversão do conhecimento
Percebe-se se então que esses processos são contínuos dentro de uma organização e os autores sugerem que é a partir dessa interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que surge a inovação. Nesse sentido eles são categóricos aos postularem a premissa básica da criação de conhecimento organizacional: “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”.
Essa interação é o que os autores denominaram de “dialética do conhecimento”. A dialética acontece através de um continuum entre as ações de tese, antítese e síntese. Ou seja, inicialmente o indivíduo cria uma tese, que deve ser confrontada por ele mesmo por uma antítese ou ideia contrária, de forma a chegar a um processo de síntese, após o equilíbrio que é atingido no decorrer do tempo. Nonaka e Takeuchi (2008) tratam o conhecimento tácito e explícito como elementos dicotômicos, dessa forma, por meio da interação entre eles que a síntese do conhecimento é gerada. E os processos de conversão do conhecimento são as ferramentas que tornam a síntese possível.
A partir desse entendimento que é elaborada a “teoria da criação do conhecimento organizacional” por meio de uma espiral que envolve o compartilhamento das informações entre os membros de uma organização de diversas formas. Essas formas sempre estão relacionadas e criam o que eles denominam uma espiral, gerando um ambiente propício para o desenvolvimento de atividades que favoreçam o desenvolvimento do conhecimento. Para que isso aconteça, eles propõem cinco condições: Intenção, Autonomia, Caos Criativo, Redundância e Variedade de requisitos.
Intenção - Os autores defendem que a essência da estratégia está fortemente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. A gestão estratégica passa então a ter a missão de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização dele em um sistema gerencial de implementação.
Autonomia - De acordo com Alvarenga Neto (2005), possibilitar a autonomia dos funcionários aumenta as chances de introdução de oportunidades inesperadas e também aumenta a automotivação para criação de novos conhecimentos na organização.
Flutuação e caos criativo - Estes são os elementos que promovem a interação entre a organização e o ambiente externo. Embora haja uma importância do entendimento das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo central deste elemento é proporcionar aos membros da organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas cognitivas e, desse modo, favorecer a criatividade e novos elementos que transcendam o
status quo da organização.
informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional. O amadurecimento e reflexão acerca dessas informações permitem uma melhor fluidez no processo de síntese do conhecimento na organização.
Variedade de requisitos - é um princípio no qual a diversidade de uma organização deve fazer face interna à complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinâmico e mutável. Os membros de uma organização com uma maior variedade de requisitos podem enfrentar um sem fim de novas situações advindas do ambiente.
Todas as condições supramencionadas agem de forma a fortalecer a ideia de contexto capacitante ou Ba que nada mais é que um contexto adequado para criação e acúmulo do conhecimento, ou seja, condições favoráveis que devem ser propiciadas pelas organizações para fazer com que as melhores informações e conhecimentos das pessoas e da organização venham à tona e possam efetivamente ser empregados.
Choo (2003) aborda a organização do conhecimento, na qual existem três arenas sobre o uso da informação/conhecimento que têm papel estratégico no desenvolvimento das empresas que são: criação do significado, construção do conhecimento e tomada de decisões. A abordagem proposta por Nonaka & Takeuchi (2008) é compreendida principalmente na segunda arena de Choo (2003), etapa cujo conhecimento é criado.
Primeiramente, tem-se a arena de criação do significado da informação que é construído socialmente, através da interpretação sobre o ambiente da organização. Nesta arena, de criação do significado, as pessoas devem filtrar e selecionar as informações pela importância, e através das suas experiências e troca de ideias devem chegar a um consenso sobre a sua interpretação. O principal desafio é resolver a ambiguidade das informações do ambiente externo. (CHOO, 2003)
Na etapa seguinte, a construção do conhecimento, o processo de informação se dá através da conversão do conhecimento. Os indivíduos através do diálogo ou de meios de comunicação formais trocam os seus conhecimentos e articulam o saber intuitivo. Segundo Choo (2003), a qualidade do conhecimento construído será definida pela diversidade de capacitações que irá gerar - desenvolvimento de novos produtos e processos, inovações e a disseminação do conhecimento, inclusive para o ambiente externo à organização.
ideia do Ba, pois os conhecimentos criados e acumulados nessa etapa é que irão orientar a tomada de decisão por parte da organização, na etapa subsequente.
A terceira arena proposta por Choo ocorre após o processamento e a análise da informação. Com parâmetros em critérios estabelecidos por consenso, vão se delinear as opções que a organização tem para decidir por um único caminho estratégico. Segundo o autor essas decisões levam a um comportamento racional e orientado para objetivos. E então, quando as três formas de uso da informação aqui apresentadas se complementam e se inter-relacionam, a organização é apta a manter um ciclo contínuo, tornando-se então uma organização do conhecimento como é possível compreender na figura 3.
Figura 3 - Modelo de uso da infornação nas organizações
Fonte: Choo, 2003
Nessa mesma linha, na tentativa de elucidar melhor o conceito de GC num ambiente organizacional, Alvarenga Neto (2005) reuniu diversas teorias e de forma extremamente rica aprofundou mais este tema. Para ele GC significa gestão na era do conhecimento e configura-se como um repensar da prática gerencial à luz da era da informação, era do conhecimento ou era da inovação perpétua, uma vez que a informação e o conhecimento tornaram-se os verdadeiros fatores de vantagem competitiva dos tempos atuais, únicos capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo para as organizações públicas e privadas.
podemos identificar as ações para Gestão do Capital Intelectual, Ferramentas de GED (Gestão Eletrônica de Documentos), Comunidades de prática, ferramentas de TI entre outras, que serão abordadas posteriormente neste trabalho.
Na abordagem de Alvarenga Neto (2005), também se incluem no mapa conceitual da GC o Uso Estratégico da Informação e do Conhecimento. Para ele, é a partir dessa parte do conceito de GC que se deriva a ideia mais comumente é difundida pelas organizações, ou seja, a de que GC é unicamente fazer a gestão estratégica da informação organizacional. Essa deriva está relacionada diretamente com a teoria de Choo (2003), no processo de tomada de decisão.
Destaca-se ainda a denominada “GC de segunda geração” que se refere à preocupação das organizações brasileiras no estabelecimento de um contexto capacitante que é um ambiente favorável para criação e compartilhamento do conhecimento nas organizações. (ALVARENGA NETO, 2005)
A figura 4 elucida de forma ilustrativa o multifacetado mapa conceitual integrativo que Alvarenga Neto (2005) desenvolveu em sua pesquisa. Ao observá-lo é possível entender todo o espectro de ações e temáticas que um mapa conceitual integrativo da GC pode abarcar, e, ainda que não exaustivo, é possível se ter uma visão holística sobre o conceito.
Figura 4 - Proposta de mapa conceitual integrativo da Gestão do Conhecimento
Uma dos grandes méritos do seu trabalho está justamente na compreensão do papel da cultura organizacional na GC. Alvarenga Neto (2005) afirma que as dificuldades, problemas e obstáculo da implementação da GC nas organizações têm seu epicentro nas questões culturais, comportamentais e de atitudes, implicando na ausência de práticas de compartilhamento e na existência de feudos informacionais.
Ele destaca também, a ideia de que a temática da GC transcende a mera discussão terminológica, havendo uma necessidade de se enxergar além de um objeto pré-construído. Por ser uma realidade que movimenta uma monta considerável de recursos financeiros, as organizações não gerenciam o conhecimento sob um aspecto limitado. Ele destaca que além da gestão do conhecimento, existe uma gestão para o conhecimento. Partindo do pressuposto de que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos, é que urge a necessidade de que ele seja promovido e estimulado, para gerar inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes. Isso é obtido com a criação de um ambiente organizacional favorável.
No sentido de enriquecer a discussão sobre o conceito de GC são trazidas outras definições, com o intuito de identificar alguns elementos significativos e observar semelhanças na compreensão que os autores têm dado a este conceito.
McNabb (2009b) afirma que a gestão do conhecimento está relacionada com seu gerenciamento de forma a fazer o melhor do conhecimento de uma organização a fim de se beneficiar das descobertas e aplicações de respostas inovadoras para problemas novos e antigos.
Broadbent (1998) apud Suresh (2001) define Gestão do conhecimento como uma forma de alavancar o uso do conhecimento organizacional através de práticas de gestão da Informação e aprendizagem organizacional. Oxbrow & Abell (1998) apud Suresh (2001) afirmam que a informação tornou-se o recurso mais importante nas corporações, a maior vantagem competitiva é habilidade de usá-la, sendo que soma do conhecimento com a habilidade formam a Gestão do Conhecimento.
aprendizagem organizacional. As organizações que utilizam a gestão do conhecimento o vêem facilmente como um ativo e buscam formas de suportar a sua criação e compartilhamento.
Segundo Terra (2005), a gestão do conhecimento, como hoje é entendida, foi uma decorrência de algumas mudanças significativa ocorridas na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente aumento na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em localidades muito distantes. Outras incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de produtos, e explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de negócio e rede.
Para ele, a gestão do conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isto se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional.
Barbosa (2008) em um artigo sobre as origens, polêmicas e perspectivas da gestão da informação e do conhecimento traça um breve histórico sobre o surgimento do tema e levanta algumas questões extremamente relevantes no contexto atual. Vamos destacar o debate sobre a possibilidade de se gerenciar o conhecimento, o que dependendo do ponto de vista é possível conforme o entendimento do termo “gestão” que deve ser entendido como um “capacitador” e não numa visão de controle. De fato administrar o conhecimento não é uma tarefa fácil, mas nas palavras do autor gerenciar o conhecimento significa:
Planejamento e controle do contexto, ou ba; enfim, das situações nas quais esse conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado de forma a possibilitar melhores decisões, melhor acompanhamento de eventos e tendências externas e uma contínua adaptação da empresa a condições sempre mutáveis e desafiadoras do ambiente onde a organização atua.
Tiwana (2002), em seu livro Knowledge Management Toolkit (ou Kit de Ferramentas da GC), elaborou de forma interessante o que a Gestão do Conhecimento não faz. Esses pontos foram abordados pelo autor no intuito de “proteger” as agentes das organizações das investidas comerciais de “vendedores” de Sistemas de Gestão do Conhecimento. Nesse sentido ele lista:
• GC não é engenharia do conhecimento. Antes disso, ela está no domínio da
administração e sistemas de informação, não na ciência da computação.
• GC não é somente sobre redes digitais, está relacionada com gestão de
processos. A TI é um habilitador não um orientador.
• GC não é um mero investimento de curto prazo em TI. É um investimento de
futuro que requer atenção e avaliações consistentes.
• GC não é colocar redes de alta velocidade. GC não deve ser confundida com
sistemas de informação empresariais. Seu principal foco está em ajudar as pessoas certas terem a informação certa no tempo certo.
O quadro 6 reúne as principais ideias dos autores sobre o conceito de GC.
QUADRO 6 - Conceitos de Gestão do Conhecimento
Quem? O que? Como? Para que?
McNabb
(2009)
G
E
S
T
Ã
O
D
O
C
O
N
H
E
C
IM
E
N
T
O
Fazer o melhor do conhecimento de uma organização
Se beneficiar das descobertas e aplicações de respostas inovadoras para antigos e novos problemas.
Broadbent (1998)
Através de práticas de gestão da
Informação e aprendizagem
organizacional
Alavancar o uso do conhecimento organizacional
Oxbrow &
Abell (1998) Informação + Habilidade para usá-la Obter vantagem competitiva
Davenport (1998)
Identificação, compartilhamento e criação do conhecimento.
Exploração e desenvolvimento dos ativos de conhecimento com o intuito de atingir os objetivos de uma organização
Terra (2005) Esforço para fazer com que o
conhecimento esteja disponível
Com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional
Barbosa (2008)
Por meio do planejamento e controle das situações nas quais esse conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado,
compartilhado, disseminado e
utilizado.
Possibilitar melhores decisões,
acompanhamento de eventos e
tendências externas e uma contínua adaptação da empresa a condições sempre mutáveis e desafiadoras do ambiente onde a organização atua.
Tiwana (2002)
Não é somente TI, trata-se de TI + Processos + Pessoas
Ajudar as pessoas certas terem a informação certa no tempo certo
Choo (2003)
Criação de Significado +
Construção do Conhecimento + Tomada de Decisão
Ter um comportamento adaptativo orientado para objetivos.
Nonaka & Takeuchi (2008)
É um processo que envolve Tese + Antítese + Síntese do conhecimento
Produzir inovação contínua dentro da organização
Alvarenga Neto (2005)
Uso Estratégico da Informação + Contexto Capacitante + Metáfora Conceitual da GC
Conferir sustentabilidade de longo prazo para as organizações
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Sendo assim, é possível identificar que o objeto “Gestão do Conhecimento” na visão dos diversos autores tem basicamente uma finalidade em comum, promover a eficiência e eficácia da organização. Expressões do tipo “fazer o melhor”, “aumentar desempenho”, “alavancar uso”, traduzem a ideia de melhoria dos processos através da GC, e outras voltadas para a tomada de decisões e vantagem competitiva, nos remetem à eficácia no sentido de atingir os objetivos organizacionais.
Os autores diversificam-se em função do “como”, ou seja, os meios que a GC utiliza para atingir sua principal finalidade. Ao fazer uma leitura inicial dessa questão, é fácil perceber que as variações não são excludentes, muito pelo contrário, são complementares. Dessa forma então, podemos tomar como referência as teorias de Choo e Nonaka que são as bases para todos os demais citados acima, e eles vão auxiliar a entender o caráter multifacetado que a GC possui nas organizações. E ante as diversas facetas apresentadas, para este trabalho, é utilizado o conceito de Alvarenga Neto (2005), por reunir diversas concepções e abordar a Gestão do Conhecimento de forma mais completa sem ir contra, mas sim complementando os constructos dos autores reconhecidos que abordaram a GC anteriormente.
Revisitando o estudo de Barbosa (2008), destacam-se as questões que tangem a influência da cultura organizacional na gestão do conhecimento, sendo a cultura um determinante na promoção de compartilhamento do conhecimento. E também o entendimento da importância das pessoas saberem utilizar o conhecimento que possuem de forma efetiva, ou seja, que gere resultados. Sendo assim, será discutida brevemente a questão da aprendizagem organizacional e da inovação como componentes e interlocutores da GC dentro das organizações.
4.3 Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional
Dois conceitos de grande relevância para o estudo são a Aprendizagem Organizacional e a Inovação. Ambos estão correlacionados com a Gestão do Conhecimento e são discutidos de forma a dar sustentação às menções feitas no decorrer da pesquisa.
