FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO DE EMPRESAS
ESTRATÉGIA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: CRÍTICA E MAINSTREAM EM EMPRESA HÍBRIDA
Roberto de Oliveira Vilhena Junior
Professor Orientador: Alexandre Faria
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO DE EMPRESAS
ESTRATÉGIA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: CRÍTICA E MAINSTREAM EM EMPRESA HÍBRIDA
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre
Roberto de Oliveira Vilhena Junior
Professor Orientador: Alexandre Faria
AGRADECIMENTOS
A tarefa imposta na elaboração do presente estudo é praticamente impossível de ser dimensionada antes de seu término efetivo. Os obstáculos no caminho que leva a realização de cada um dos capítulos aqui escritos também seriam impensáveis de serem transpostos sem a ajuda e a compreensão de algumas pessoas. Portanto é fundamental agradecer àqueles que tornaram este desafio possível.
Ao Roberto, Rodolfo, Lionel, Rubem e Rodrigo pela oportunidade dada; a todos da Artplan (em especial ao Franze) pela paciência; aos colegas de turma, em particular à Jaqueline, Sambaqui e Mariana pelo compartilhamento de propósitos, ansiedades e incentivos; à minha mãe pela ajuda nas exaustivas revisões de texto. Ao meu orientador, Alexandre Faria pelo estabelecimento de novos parâmetros qualitativos a serem perseguidos;
E, em especial, à minha mulher, Antonia, pelas sessões de cinema não assistidas, viagens não feitas, jantares não realizados e por todo seu amor, apoio incondicional, compreensão e incentivo no decorrer de todo esse processo.
ILUSTRAÇÕES (QUADROS E FIGURAS)
Figura 1 - Estrutura Multidivisional de Chandler 26
Figura 2 - Modelo de análise S.W.O.T. 29
Figura 3 - Matriz BCG – Boston Consulting Group 32
Figura 4 - As 5 forças competitivas de Porter 34
Figura 5 - Matriz de Whittington 39
Figura 6 - Modelo de ensino da GSIA (Graduate School of Industrial 58 Administration)
Quadro 1 - Framework de pesquisa 81
Quadro 2 - Características básicas dos paradigmas positivista
e fenomenológico 83
RESUMO
VILHENA, Roberto. Estratégia Social: crítica e mainstream em empresa híbrida. Rio de Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado Executivo em Gestão Empresarial) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2008.
Esta pesquisa buscou compreender de que forma RSC (Responsabilidade Social Corporativa) é tratada dentro de uma empresa de natureza híbrida. Espera-se que as estratégias sociais dentro de empresas híbridas pressuponham a incorporação de objetivos além dos eminentemente econômicos (conteúdos mainstream) e que empresas dessa natureza sejam um locus mais apropriado à uma abordagem crítica (conteúdos críticos) com foco social. Para atingir os objetivos propostos foi elaborado um estudo de caso único em uma instituição híbrida do setor bancário do Brasil, sendo os dados coletados diretamente em seis gerentes-executivos na empresa através de entrevistas semi-estruturadas. A partir da análise dos dados coletados, chegou-se a alguns resultados significativos com relação a algumas barreiras e oportunidades para o estabelecimento efetivo de uma abordagem crítica. Com relação às barreiras pode-se citar principalmente a predominância de um discurso sobre uma abordagem da estratégia com foco econômico que bloqueou outras abordagens. Esta ênfase à abordagem econômica se dá em parte em função das pressões que essas empresas sofrem para se tornarem cada vez mais competitivas e minimizarem a percepção de ineficiência e também se deve ao desconhecimento sobre a literatura em estratégia dentro de uma abordagem crítica. No que se refere às oportunidades, o estudo sinalizou que a incorporação de uma abordagem crítica mais engajada que conviva com a abordagem econômica, ao invés de se opor a ela, poderia encontrar mais espaço para se desenvolver em empresas dessa natureza.
ABSTRACT
This research looked to understand in which form RSC (Social Corporative Responsibility) is treated inside an enterprise of hybrid nature. There for are waited that the social strategies inside hybrid enterprises presuppose the incorporation of objectives besides the eminently economical ones (mainstream contents) and which enterprises of this nature are a locus when a critical approach (critical contents) was more appropriated to a social focus. To achieve the proposed objectives was drawn up a case study in a single hybrid banking institution in Brazil, and the data was collected directly with six executive managers in the company through semi-structured interviews. From the analysis of data collected, it was significant results about some barriers and opportunities for the establishment of a critical approach. Regarding the barriers can be particularly note the predominance of an economic-focused strategy that blocked other approaches. This economic approach is given in part because of the pressures that these companies have to become increasingly competitive and minimize the perception of inefficiency and also due to ignorance about the literature on strategy in a critical approach. With regard to the opportunities, the study indicated that the incorporation of a more critical approach engaged to live with the economic approach, instead of opposing it, could find more space to develop in such companies.
SUMÁRIO:
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - Contextualização e relevância do problema 9
1.2 - Tema 19
1.3 - Pergunta da pesquisa 19
1.4 - Objetivo geral 20
1.5 - Objetivos específicos 20
2 - REVISÃO DE LITERATURA
2.1 - Conhecimento Acadêmico em Estratégia
- a origem sob o foco econômico 21
2.1.1 - O Foco Econômico - mainstream -
principais movimentos 25
2.1.2 - O Foco Social 37
2.1.2.1 - Abordagens Plurais 37
2.1.2.2 - Abordagens Políticas 41
2.1.2.3 - Abordagens Críticas 44
2.1.2.4 - Abordagens Emergentes 53
2.2 - Ensino de estratégia 56
2.2.1 - O domínio do mainstream - made in USA 56
2.2.2 - Critical Management Studies (CMS) e Critical Management
Education (CME) 62
2.2.3 – Uma nova agenda: engajamento crítico com o mainstream 67
2.2.4 - A influência de de Porter e Kramer 71
2.3 - Constituição de framework para pesquisa 74
2.3.1 - Conteúdos críticos e mainstream 75
2.3.2 - Conteúdos plurais e políticos 78
3.2 - Tipo de Pesquisa 85
3.3 - Seleção dos sujeitos 86
3.4 - Limitações do método 87
3.5 - Coleta de dados 87
3.6 - Pesquisa como prática social 88
3.7 - As perguntas do questionário e o framework 89
4 - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 95
4.1 - A propósito da investigação 95
4.2 - A empresa híbrida: um breve histórico 97
4.3 - O foco econômico versus visão paternalista em RSC 110
4.4 - A profissionalização da RSC 118
4.5 - As decisões sobre RSC – os valores e critérios envolvidos 129
5 - CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES 141
5.1 - Principais conclusões 141
5.2 - Crítica e mainstream em estratégias de RSC - barreiras e oportunidades 143
5.3 - Contribuições 151
5.3.1 - Para acadêmicos praticantes 152
5.4 - Possibilidades para pesquisas futuras 153
6 - REFERÊNCIAS 155
7- ANEXOS
Anexo 1 - Instrumento de Coleta de Dados – questionário Anexo 2 - Missão do Banco X
Anexo 3 - Crenças do Banco X
Anexo 4 - Visão de futuro do Banco X
Anexo 5 - Princípios Éticos e Socioambientais do Banco X
Anexo 5.1 - Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental Anexo 5.2 - Código de Ética
1- INTRODUÇÃO
- Contextualização e relevância do problema
Responsabilidade Social tem se tornado um hot topic nos meios acadêmicos, empresariais e cada vez mais ocupa espaço na imprensa, na sociedade e na academia. Talvez seja um dos poucos temas com ressonância ao mesmo tempo nas salas de aula, salas de reunião e salas de jantar de milhares de lares no mundo inteiro; da pequena empresa à grande multinacional, o tema parece ser, antes de mais nada, um pré-requisito para aqueles que buscam estar conectados com as demandas de um mundo em acelerado ritmo de transformação.
As organizações, notadamente a área de estratégia corporativa, têm se apropriado dessa discussão, o que levou ao surgimento de uma agenda específica: Estratégia de Responsabilidade Social. Após décadas de sólido domínio de aspectos econômicos ortodoxos na área de estratégia, (WHITTINGTON, 2004) a literatura de estratégia de responsabilidade social está crescendo rapidamente, inclusive no Brasil.
desafio, entretanto, não é mostrar, mas também praticar responsabilidade social e cidadania corporativa.
Em paralelo aos escândalos corporativos, as pressões exercidas para que as empresas se tornem mais sintonizadas com os problemas sociais têm aumentado. Ultrapassando a mera consideração de obrigações legais e econômicas, esse movimento põe em xeque a própria legitimidade econômica que servia de suporte ao mundo dos negócios (MENDES GUIMARÃES, 1984).
A definição de sustentabilidade no campo da administração representa uma elevação de expectativas em relação ao desempenho social e ambiental das grandes empresas. Uma empresa sustentável é aquela que contribui para o desenvolvimento gerando, simultaneamente, benefícios econômicos, sociais e ambientais.
Desenvolvimento sustentável foi definido na década de 80 pela então primeira-ministra norueguesa Gro Harlem Brundtland no World Business Council como "ir ao encontro das necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem as suas próprias necessidades” (PORTER e KRAMER, 2006). A Responsabilidade Social Corporativa - RSC ou Corporate Social Responsibility - CSR pode abordar questões que vão desde características de atributos de produtos a processos de manufatura (tecnologias ecologicamente responsáveis, redução de emissão de gases poluentes), passando também a práticas de reciclagem (McWILLIANS et al., 2006).
Kramer (2006), os chamados green imposters. Em muitas empresas, a sustentabilidade ainda é percebida como um custo para manutenção das suas atividades, ou seja, um mal necessário para a empresa se legitimar e manter o direito de funcionar (HOLLIDAY, 2001).
Observa-se também que, em paralelo, tem crescido o interesse de gestores, especialmente de executivos de multinacionais, nos antecedentes e nas conseqüências da adoção de estratégias de Responsabilidade Social Corporativa. Em diversas partes do mundo, gerentes se encontram sob fortes pressões impostas por empregados, fornecedores, comunidade, ONGs, governos e outros stakeholders para aumentarem o seu envolvimento em programas e ações de responsabilidade social. Um dos desafios centrais para a gerência é conciliar os diferentes objetivos e definições da RSC com os interesses diversos desses stakeholders e da própria empresa.
Uma das explicações para a ausência de referências focadas nas empresas híbridas é que elas são facilmente encontradas em países como o Brasil, mas praticamente inexistentes nos EUA. Por outro lado, a maior parte da literatura em RSC no Brasil reproduz os pressupostos da literatura produzida nos EUA, o que é bastante preocupante se observado que alguns aspectos da gestão estratégica do setor público podem demandar profissionais que saibam lidar com necessidades únicas e exigir um comportamento diferente do que habitualmente o prescrito para gestores do setor privado (RING e PERRY, 1985). Como pontua Faria et., al (2007), até que ponto a grande empresa privada deve ser tratada como um foco único e exclusivo pela área de estratégia no Brasil? O foco em organizações públicas mistas e em mercados regulados pode fortalecer a área e torná-la mais relevante no Brasil e mais influente no âmbito internacional (FARIA, et., al, 2007).
O presente projeto de dissertação se concentra neste tipo de empresa, isto é, a empresa híbrida e estuda, em particular, um segmento onde essa tensão econômica e social tem uma representatividade maior, o setor bancário. Será investigada a possibilidade de se argumentar que as estratégias de RSC em empresas híbridas, mesmo no setor bancário, se aproximam de propostas feitas por pesquisadores que seguem uma abordagem crítica, em especial, aqueles vinculados ao Critical Management Studies (CMS).
dissertação. Porém, a crítica que se espera encontrar em uma empresa híbrida é o que será denominado “crítica engajada”, corrente teórica praticada pelo CMES (Critical Manegeament Education and Studies) (GREY, 2007). Trata-se de uma postura oposta à de se melhorar o mundo sendo anti gestão e se alienando da prática, ao contrário, prevê o equilíbrio entre o desenvolvimento econômico, social e sustenta que a integração é a melhor ferramenta para que se possa buscar novas possibilidades de modelos de gestão.
Dentro da perspectiva pontuada pelo CMES, é correto argumentar que em uma empresa híbrida, a eficiência deve ser combinada com um maior teor democrático da gestão e com uma reavaliação dos valores de capital e de recursos para incluir também os valores humanos; um tipo de gestão com fundamento ético. Portanto, é esperado que as estratégias de responsabilidade social em uma empresa híbrida pressuponham a incorporação de outras dimensões ligadas ao processo decisório, além da eminentemente de valor econômico.
Em um outro extremo, observa-se que, embora a literatura crítica focada em RSC venha se expandindo, autores historicamente comprometidos com interesses econômicos, como Michael Porter, já admitem que RSC deve fazer parte da agenda das grandes empresas. Contudo, ao fazê-lo, trazem para a área social da estratégia uma bagagem reducionista, bagagem esta que é amplamente criticada pelo CMS, não necessariamente se aplicaria em uma empresa híbrida com a mesma intensidade que em uma empresa privada. Essa posição mais recente relacionada ao trabalho de Porter e Kramer significa um enorme risco para o âmbito das estratégias de RSC já que tem o poder de se tornar referência de pesquisa e de ensino na área de RSC. Análise recente da produção acadêmica em estratégia no Brasil confirma a enorme influência do trabalho de Porter sobre acadêmicos locais (BERTERO et al., 2003). Especialmente no Brasil, isso poderia bloquear o reconhecimento da abordagem crítica em RSC na área de estratégia e, correspondentemente, nas outras áreas funcionais da administração.
Corporate Social Responsibility”, será de importância central para o propósito da presente investigação e tratado como uma espécie de divisor de águas em termos de literatura sobre RSC. Isso porque no texto é possível observar elementos do discurso da abordagem econômica porteriana como por exemplo “vantagem competitiva” (1979), como observado por Mintzberg (1998), migrarem para a área de RSC trazendo a lógica econômica que, como dito anteriormente, traz o perigo de se tornar a abordagem dominante.
O artigo escrito pelos autores tem ganho cada vez mais espaço nos ambientes acadêmicos e empresariais e começa a se tornar uma importante referência em RSC. Em 2006, o artigo recebeu o prêmio McKinsey Award como Best Harvard Business Review. Esse prêmio, julgado por líderes da comunidade de negócios, reconhece trabalhos de maior influência sobre os executivos de negócios do mundo inteiro. No artigo, Porter e Kramer são reconhecidos por observarem RSC como uma nova fronteira para a vantagem competitiva (ver www.fsg-impact.org/ideas/item/435).
Em junho deste ano, a propósito da CEIBS (China Europe International Business School), 3rd AnnualBeing Globally Responsible Conference cujo tema era sobre “Um novo horizonte para um mundo melhor”, o artigo de Porter e Kramer recebeu destaque virando inclusive tema para um workshop com executivos relatando suas experiências utilizando RSC dentro de suas estratégias de negócios. O texto também ganhou espaço no site da UK Trade & Investment. Trata-se da organização do governo britânico que apóia exportações e parcerias de empresas britânicas no comércio internacional bem como empresas estrangeiras que buscam investir no Reino Unido.
O trecho abaixo ilustra bem a maneira como os autores abordam a grande empresa privada e também como é tratada a RSC.
caridade, mas uma fonte de oportunidades” (Porter e Kramer, 2006)”
Entretanto, a abordagem econômica não parece ser suficiente para a investigação sobre RSC em uma empresa híbrida no Brasil. Porter nunca enfocou empresas híbridas em seus textos, ao contrário, concentrou-se basicamente em grandes empresas, de mercado. Isso é razoavelmente compreensível dado que a própria literatura em estratégia nasce em uma perspectiva econômica a partir do estudo de grandes empresas americanas como Du Pont, General Motors e Sears, conseqüência da herança chandleriana (1962). Além disso, argumenta-se que a aplicação de modelos do setor privado para o setor público é bastante problemática (RING e PERRY, 1985).
Como reflexo desse crescente interesse em RSC, nos últimos anos, grandes empresas vêm implantando o discurso da responsabilidade social em seus programas e estratégias, com o propósito de restaurar sua legitimidade. Por outro lado, ainda há empresas que insistem em manter o foco apenas em seus produtos e mercados, negligenciando o impacto social de suas atividades. Um grande número de empresas ainda se considera responsável apenas por seus acionistas, aos quais devem ser prestadas contas dos recursos investidos na empresa (MENDES GUIMARÃES, 1984), ou seja, a ênfase em objetivos apenas econômicos dá origem a práticas gerenciais cuja principal tarefa, senão única, passa a ser a de alinhar, controlar e pressionar todas as esferas da empresa no atingimento desses objetivos econômicos. Isto faz com que, para muitos, pensar estratégia rotineiramente ainda convide a um grau de controle de cima para baixo, à autodisciplina e ao congelamento de metas (ALVESSON e WILLMOTT, 2003). Este padrão é mais problemático em economias tidas como menos desenvolvidas, tais como o Brasil.
De acordo com Mendes Guimarães (1984), o conceito de RSC começou a ser desenvolvido nas escolas de negócios nos EUA no início do século passado. Na época, a literatura problematizava alguns dos aspectos referentes ao relacionamento entre as empresas e a sociedade, tais como ética dos executivos, impactos sociais das grandes empresas e gestão dos stakeholders.
A literatura em estratégia – tal como a literatura focada em responsabilidade social – que desafia a ortodoxia econômica (e, portanto, a abordagem clássica de ensino) vem se fortalecendo historicamente não apenas em termos de pesquisa, mas também em ensino de programas de pós-graduação. Cada vez mais, modelos que excluem todas as questões que não dizem respeito diretamente às expectativas de elevação de desempenho econômico estão sendo questionados. Para tanto, é preciso promover um esforço no sentido de abdicar da pretensa expressão de verdade neutra e distanciada típica da hegemonia funcionalista (VIEIRA e CALDAS, 2006). O conhecimento acadêmico como tem sido disseminado pelas escolas de negócios pelo mundo é raramente surpreendente e notavelmente formulesco (CLEGG, ROSS-SMITH, 2003).
Além disso, os recentes escândalos empresariais, em escala mundial, têm ampliado a atenção para a ética empresarial e responsabilidade social. Não há dúvida de que o processo de educação empresarial pode melhorar ou agravar o problema (HENLE, 2006). É preciso também, paralelamente, que a produção científica no Brasil seja uma ponte para que questionemos cada vez mais as formas estabelecidas de conhecimento, ampliando a capacidade crítica de nossos gerentes, contribuindo assim para a sua formação (VIEIRA e CALDAS, 2006), como apontam Faria (2001, 2004, 2005), Vieira e Vieira (2003, 2004), por exemplo.
Essa questão se torna mais emergencial ainda se observarmos que de 1991 até 2002, de toda a produção científica nacional, quase metade tinha enfoque na abordagem clássica (WHITTINGTON, 2001) onde Porter foi a temática mais freqüente com 23% do total (BERTERO, 2003).
Soma-se a isso o fato de que grandes expoentes do modelo funcionalista se estabeleceram também a partir da academia, como o próprio Michael Porter, professor de Harvard, seguindo a mesma trajetória de outro marco da área, Alfred Chandler. Portanto, estudar a íntima ligação academia-mundo dos negócios e suas nuances torna-se fundamental para o propósito de se verificar de que forma o conceito de RSC é abordado nas instituições de ensino, no mainstream, como também de que forma isso impacta na formação dos estrategistas, e principalmente, se esses conteúdos estão relacionados com a prática das estratégias sociais. Para tanto, será estudada a origem das escolas de negócios nos EUA, buscando compreender melhor o surgimento dos modelos funcionalistas, absolutamente antagônicos à proposta das estratégias sociais. Afinal, ao se pesquisar a literatura ortodoxa, percebe-se a continuação da ideologia taylorista de controle, cuja missão era a de racionalizar (RODRIGUES FILHO, 2004). Neste caso, é plausível argumentar que esses modelos, a princípio, seriam ineficientes para explicar a dinâmica dessas estratégias dentro de uma empresa híbrida.
Um dos papéis da escola de gestão é o aprimoramento gerencial para promover o crescimento da organização e, assim, alcançar o desenvolvimento social (MINTZBERG, 1998). Se considerarmos a perspectiva pontuada por Mintzberg como verdadeira, em última análise, o motivo pelo qual se exerce a prática gerencial é formar uma sociedade melhor. Sendo assim, como esse movimento se dá dentro de uma organização que “nasce” a partir, teoricamente, da busca pelo equilíbrio entre os interesses fundamentais da empresa e o desenvolvimento da sociedade como um todo? Mais especificamente, como esse movimento se dá em um país como o Brasil?
alinhar ao que tem sido chamado de Estudos Críticos em Administração, seguindo a tradição inglesa de Critical Management Studies – CMS (FOURNIER e GREY, 2000). Procura contribuir para a produção acadêmica em estratégia, ainda carente de uma perspectiva crítica sobre os desafios e dilemas defrontados por aqueles que dirigem as organizações modernas, no que se refere à RSC (RODRIGUES FILHO, 2004).
Buscar-se-á fazê-lo de uma forma mais politicamente influente e eticamente responsável, de modo a ser crítico sem se opor tanto à gestão (GREY, 2007), até porque, após a publicação de Porter sobre RSC, uma postura contra gestão ou anti gestão como é praticada por grande parte dos pesquisadores do CMS parece ser, de certa forma, ingênua, como pode ser observado no trecho abaixo:
“O CMS permanece fora do jogo, capturado em seu conforto na zona de nicho em vez de procurar necessariamente interação com a gestão. Enquanto o CMS poderia ter como seu projeto a transformação da gestão na prática em conjunto com a transformação das escolas". (GREY e WILLMOTT, 2002)
O que se pôde verificar nesta introdução é que a propósito da complexidade do tema RSC, a literatura da área é partida ou polarizada; em um dos extremos, Porter e Kramer; no outro extremo, a crítica do CMS. Essa dissertação busca contribuir para a produção de novas perspectivas críticas para a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) no Brasil que desafiem essa polarização. A decisão de investigar uma empresa híbrida do setor bancário no Brasil é de central importância, por se tratar de um setor onde é muito visível a dicotomia entre os interesses fundamentais da empresa e os interesses sociais. A abordagem crítica deste trabalho busca o engajamento da crítica com o mainstream, com o propósito de ajudar a produzir conhecimento acadêmico que seja relevante para o ensino de gestão, ao escapar da polaridade que se observa no mundo da pesquisa.
estrategistas. O objetivo é buscar compreender de que forma os conteúdos mainstream e críticos podem conviver dentro de uma abordagem denominada critica engajada, que se aproxime das contradições e paradoxos vividos por gerentes e estrategistas no que diz respeito à prática de RSC dentro de uma empresa híbrida.
Esse tipo de estudo pode contribuir para a formação de estrategistas aptos a reconhecerem com profundidade a importância da Responsabilidade Social Corporativa e a lidarem com estratégias sociais no Brasil. É preciso escavar abaixo do aparente consenso sobre o que é chamado de organizacional, e dar mais atenção aos meios e valores, analisando, por exemplo, pontos como o imperativo da competitividade (ALVESSON e WILLMOTT, 2003).
A polaridade destacada acima, tendo de um lado a perspectiva porteriana de RSC e de outro a postura do CMS, não parece adequada a esse propósito. Por definição, o CMS se preocupa com a injustiça social e destruição ambiental e vê com profundo ceticismo a defesa moral e a sustentabilidade social e ecológica advindas das concepções prevalecentes de gestão e organização (ALVESSON e WILLMOTT, 2003). Em outras palavras, trata-se de uma postura anti gestão. Por outro lado, o que tem sido apresentado nos cursos de estratégia, em extensão ao modelo de “cinco forças” (PORTER, 1980) - que sugere que as empresas devem competir não só com os seus concorrentes, mas também com os seus fornecedores, clientes, funcionários e os reguladores (GHOSHAL, 2005) - também parece anti gestão. Como veremos no decorrer deste estudo, abordagem porteriana de RSC se assemelha aos fundamentos do modelo das 5 forças competitivas.
esta que deverá estar consciente da crise que enfrenta e pronta para enfrentar a si própria e suas responsabilidades, no sentido de reforçar a sociedade civil, e (relativamente) a todas as suas expressões de organização (CLEGG, 2008).
A empresa híbrida, por sua natureza, caracteriza-se pelo compartilhamento de forças entre Estado e Mercado. Nela, a rigor, há mais espaço para uma crítica engajada, portanto trata-se de um locus mais apropriado para a investigação. Para tanto, torna-se necessário compreender de que forma RSC é gerenciada dentro de uma empresa híbrida do setor bancário no Brasil. Este é o desafio que este projeto de dissertação busca enfrentar.
1.2 - Tema
As estratégias de RSC (Responsabilidade Social Corporativa) em uma empresa híbrida no Brasil: conteúdos críticos e mainstream.
1.3 - Pergunta da pesquisa
“Até que ponto e como os conteúdos críticos e mainstream são gerenciados em estratégias de responsabilidade social em uma empresa híbrida do setor bancário no Brasil?”
1.4 - Objetivo geral
crítica isolada podem contribuir para a formação de gerentes aptos para lidarem com estratégias sociais, e sim, uma abordagem critica engajada.
1.5 - Objetivos específicos
A partir do tema escolhido e, em função do objetivo geral determinado, será buscado no decorrer deste estudo, o atingimento dos seguintes objetivos específicos:
1. Estudar a importância da inclusão de uma abordagem critica engajada de gestão no mainstream e, conseqüentemente, da discussão de modelos emergentes de RSC nas escolas de negócios;
2. Pensar a necessidade de a academia se mostrar relevante - proposição de conteúdos que discutam as práticas sociais;
3. Compreender, na perspectiva da academia, as necessidades dos diversos públicos envolvidos no processo de formulação das estratégias sociais.
2 - REVISÃO DE LITERATURA
2.1 - Conhecimento Acadêmico em Estratégia - a origem sob o foco econômico
investigação é compreender a necessidade de a estratégia em se afirmar como área do conhecimento, buscando cada vez mais objetividade nos seus pressupostos e também pontuar algumas das suas consequências e implicações.
É ainda bastante recente a concepção de estratégia como área do conhecimento, muito embora, a despeito da precocidade desse campo, como observam Alvesson e Willmott (2003), Gestão Estratégica tenha sido amplamente rotulada, estudada e privilegiada como um locus de práticas gerenciais e acadêmicas. A proposição central de se estabelecer uma linha de raciocínio que leve a empresa a ser cada vez mais competitiva e a consequente criação de um sem-número de ferramentas manuseadas pelo estrategista, que passa a se tornar um “herói corporativo”, nasce, como veremos a seguir, em paralelo ao surgimento do conceito de grande empresa dentro da economia americana. É precisamente a partir do crescimento da própria economia que a noção de estratégia é moldada. Em consequência disso, muitas escolas de negócios têm coroado os seus programas com uma “pedra superior” - o curso de gestão estratégica - que se destina a fornecer uma perspectiva top de gestão, o que é, em certa medida, compreensível e previsível, dada a representatividade que o estrategista passa a ter no ambiente corporativo.
O primeiro a perceber e a registrar esse fenômeno foi o pesquisador Alfred Chandler. Em 1962, ele passa a estudar mudanças significativas que estavam acontecendo em grandes empresas como a Du Pont, General Motors e Sears que, em função das novas demandas impostas por uma economia pós-guerra em acelerado ritmo de crescimento e um mercado consumidor em ampla expansão, necessitavam ajustar a forma de conduzir os negócios a partir dessa nova realidade.
O que Chandler observou é que o foco dessas empresas deixava de ser apenas a capacidade industrial de se adequar em escala a um aumento de mercado consumidor. A mudança se apresentava de forma mais profunda e significativa do que isso; o desafio dessas empresas, como observa o autor, passava a ser também o desenvolvimento de capacidades para planejar o seu futuro a longo prazo, habilidades para fazer as melhores escolhas sobre suas próximas movimentações mercadológicas e competências para lidar com um ambiente de competição acirrada. Isso se dá a partir deuma ruptura entre o que até então se compreendia como sendo a única responsabilidade do corpo gerencial: a eficiência produtiva. Em seu lugar surge uma gerência preocupada em pensar o negócio. Chandler estabelece uma distinção conceitual entre a estrutura física da empresa, relacionada à capacidade produtiva e a prática gerencial ligada à formulação da estratégia. Esse talvez seja o momento mais importante de toda a história da área de estratégia porque, junto com a distinção entre o que é estratégia e o que é estrutura, surge o conceito de estrategista, ou seja, o profissional que formula as intenções da empresa em relação ao futuro.
estrategista, que tudo vê sobre o ambiente competitivo e sinaliza as estratégias para se monitorar e interferir no mercado. Essa concepção passa a ganhar maiores proporções à medida em que há um aumento do número de corporações de grande porte e da complexidade por trás da lógica de decisão, demandando portanto, profissionais mais preparados para lidar com um maior número de variáveis.
Percebe-se, na visão de Chandler, a necessidade de a Estratégia se afirmar como área do conhecimento e, para isso, torna-se importante não só a busca de objetividade na construção de seus pressupostos, mas também a valorização de seus praticantes. Esse movimento dá início a uma ruptura histórica: a passagem do capitalismo industrial típico, relacionado à Revolução Industrial, para o que foi designado como capitalismo gerencial.
Todo esse esforço de afirmação como área do conhecimento a partir da busca por uma legitimidade científica se explica ao se considerar as circunstâncias históricas diretamente ligadas ao surgimento da concepção de estratégia e ao conceito de grande empresa. Por outro lado, a despeito da Estratégia buscar se legitimar com status de ciência, a área ainda enfrenta problemas sobre o caráter científico de sua racionalidade. Segundo alguns autores, como Stewart Clegg (2003), a racionalidade limitada da gestão estratégia deixa dúvidas sobre o seu desenvolvimento como uma disciplina acadêmica, fundada sob a concepção de uma ciência normal (CLEGG e ROSS-SMITH, 2003). De acordo com Minzberg (1998), March (1978) mostra também que a administração é circunscrita pela incerteza e ignorância. Mintzberg (1994), argumenta que a melhor estratégia é aquela caracterizada como um fenômeno organizacional emergente, ao invés de um fenômeno planejado, como foi sustentado desde o início por Chandler e reforçado até hoje por praticantes e acadêmicos que defendem a abordagem da estratégia com foco econômico.
conhecimento, por vezes, é inacessível aos próprios pesquisadores acadêmicos, isto é, torna-se praticamente impossível a tarefa de se estabelecer os limites e obter um controle sobre toda essa produção (MINTZBERG, 2006).
Em paralelo, surgem também críticas sobre as implicações e consequências da atividade gerencial, principalmente dentro da abordagem econômica. Ao contrário de uma ciência exata cujos experimentos podem ser simplesmente isolados em laboratório, o que acontece numa ciência social, como é o caso da administração, tem influências políticas e sociais além da esfera econômica. Ghoshal, em 2005, apontou bem esta forma de crítica como podemos observar no trecho a seguir:
“ É importante observar que, na sua essência, os cientistas sociais exercem uma responsabilidade social e moral ainda maior do que aqueles que trabalham nas ciências físicas, pois, ao se esconder na ideologia da pretensão da ciência, o cientista social pode causar muito mais danos.” (GHOSHAL, 2005)
Trata-se de uma crítica à forma de raciocínio iminentemente prático e objetivo ao qual a estratégia corporativa é condicionada e que contribui para a constituição de estruturas político-econômicas que se estendem para além das fronteiras de qualquer organização (ALVESSON e WILLMOTT, 2003). Portanto, em uma visão crítica observa-se a impossibilidade de se pensar estratégia sem considerar suas implicações além dos objetivos mercadológicos.
Além disso, esse traço histórico fundamentado em uma abordagem com foco econômico, onde conhecimento acadêmico em estratégia se estruturou, trouxe uma série de implicações do ponto de vista do ensino, pois essa tendência à instrumentalidade tem se tornado cada vez mais acentuada, levando os estudantes à reprodução de técnicas ao invés de realização de diagnósticos (PAULA e RODRIGUES, 2006).
Portanto, o estudo sobre a capacidade das instituições de ensino em formar estrategistas aptos a lidarem com estratégias sociais, que sejam capazes de perceber outras dimensões da atividade gerencial além da econômica, torna-se de suma importância para o propósito de se estudar até que ponto a forma como o conhecimento em estratégia se estruturou em termos de ensino, impacta na forma como estes estrategistas compreendem RSC.
Todas as consequências e implicações da área de estratégia ter se estruturado desde sua origem sob uma ótica com foco econômico continuarão a ser investigadas no decorrer deste trabalho. Por hora, torna-se fundamental buscar um maior aprofundamento sobre a obra de Chandler, assim como localizar em uma perspectiva temporal a literatura em estratégia focada na ênfase econômica após o trabalho do autor. Desta forma, será possível ampliar a compreensão sobre a evolução histórica daquilo que se intitulou “estratégia” em contraposição ao conceito de “estrutura” (CHANDLER, 1962). O capítulo a seguir se concentra neste tipo de investigação.
2.1.1 - O Foco Econômico - as principais abordagens
necessários. Tudo se passa sob o comando do estrategista que delega funções aos executivos encarregados dessas divisões. Na prática gerencial defendida por
Chandler sob a abordagem econômica, a estratégia é colocada em evidência em relação à estruturação tradicional (CHANDLER, 1977).
Figura 1: Estrutura Multidivisional de Chandler
Fonte: Chandler, 1998
A base das pesquisas de Chandler foi o estudo da relação entre estratégia e estrutura em empresas norte-americanas. O resultado desse estudo apareceu em seu primeiro trabalho, Strategy and Structure (1962), no qual ele analisou algumas das principais corporações da época: Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears, Roebuck & Co.
historiador que melhor narrou a marcha da revolução da gestão desde o final do século XIX.
Algumas circunstâncias históricas proporcionaram as bases para que Chandler encontrasse um ambiente propício à aceitação de suas idéias:
1. complexidade que os novos setores de negócio emergentes revelavam;
2. exigência de capacidades organizativas e a separação entre a propriedade e a gestão em decorrência de mudanças estruturais significativas: os meios modernos de transporte e de comunicação - os caminhos de ferro (boom a partir de 1830) e do telefone (Bell em 1876) - e depois a produção em massa e a moderna distribuição;
3. proliferação de fusões e aquisições do pós-guerra; 4. explosão da diversificação;
5. internacionalização das jovens multinacionais; e
6. nova revolução tecnológica ligada ao transístor e ao transporte aéreo.
Todo este novo cenário demandou um aumento significativo da necessidade de mais estrutura e levou ao aparecimento das chamadas corporações. A partir daí, a adoção da estrutura multidivisional ganha espaço e o número de divisões passa de um máximo de 10, em média, para 40 e até 70. A elite formada pelos donos do negócio é substituída por uma grande quantidade de gestores. Neste momento nasce o que ficou conhecida como a revolução da gestão e com ela a massificação da profissão gestor, com o desenvolvimento de uma camada de gestores intermediários, que se tornaria um dos setores sociais em maior crescimento dentro da classe média americana.
É dentro deste contexto que o conceito de responsabilidades meramente administrativas dá lugar à administração estratégica. Esta modelagem apresenta dois aspectos: linha de autoridade e comunicação entre os diferentes níveis. As implicações de uma estrutura rigidamente hierarquizada vão muito além de um modelo tecnicamente mais adequado à demanda mercadológica do momento. A importância que acompanha a estratégia implica também na concepção de que os funcionários que trabalham fora daquilo que é identificado como o núcleo estratégico de uma organização passam a ter menos importância, uma vez que são percebidos oferecendo menor contribuição ao negócio e, portanto, não se pode esperar que participem, ainda que marginalmente, de decisões da organização (ALVESSON e WILLMOTT, 2003). Esse valor menor atribuído àqueles que não formulam as estratégias também fornece uma razão para a diferenciação de salários. A necessidade de afirmar o status de um grupo de elite estratégica de gestores, ao que parece, é particularmente mais agudo nas economias avançadas onde o trabalho manual está em declínio e as tradicionais divisões de tarefa entre execução e concepção são mais evidentes (ALVESSON e WILLMOTT, 2003).
Depois de Chandler, uma vasta literatura em estratégia focada na ênfase econômica surgiu nos Estados Unidos, estimulada principalmente pela produção acadêmica das suas escolas de negócios, em especial após o relatório de Gordon e Howell (1959), que será apresentado na seção 2.2.1 e que passa desde então a influenciar o mundo corporativo como um todo.
instrumentalizado por check-lists de variáveis ambientais, econômicas dentre outras.
Figura 2: Modelo de análise S.W.O.T
Filosoficamente esse foco no econômico positivista toma o racionalismo cartesiano como princípio. A visão em relação ao processo estratégico passa a ter uma perspectiva de deliberação, linearidade e hierarquização, ou seja, objetiva a criação de uma estratégia única e explícita que deve atingir a melhor adequação entre capacidades internas e possibilidades da empresa.
A elaboração de diagnósticos é feita a partir de avaliações externas como ameaças, oportunidades, fatores-chave para o sucesso e também avaliações internas como, por exemplo, fraquezas, forças e competências distintivas. Tudo é sistematicamente instrumentalizado por check-lists de tais variáveis. Quanto à formulação, as estratégias passam por critérios de avaliação tais como consistência de políticas e objetivos, consonância entre ambientes externo e interno, vantagem competitiva e viabilidade quanto ao uso dos recursos disponíveis.
tarefas, da avaliação de desempenho, recompensas e desenvolvimento, da mobilização adequada de recursos e, principalmente, da ênfase no controle de todas essas ações.
Ainda na taxionomia proposta por Mintzberg (1998), dentro da perspectiva econômica da estratégia, após a Escola do Design surge o que ele denominou Escola do Planejamento. Esta se originou a partir da publicação do livro Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, em 1965. A premissa básica é a mesma da Escola do Design, cuja origem remonta à concepção inicial de estratégia: máxima é prever para preparar; a formalização aumenta e a quantificação através de instrumentos de controle e aferição é reforçada. Ao estrategista é imputada a atribuição de aprovar as estratégias a serem programadas pelos planejadores. São basicamente três as premissas dessa escola.
1. As estratégias devem resultar em um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas e cada uma delineada por check-lists e apoiada por técnicas;
2. A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal e a responsabilidade quanto à execução está com os planejadores;
3. As estratégias surgem prontas, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada aos objetivos, programas e planos operacionais de vários tipos.
A partir dessas premissas, a estratégia tem como principais estágios:
1. Fixação de objetivos, onde há uma busca pela quantificação das metas e meios de controle;
2. Auditoria externa, enfatizando uma preocupação com o conjunto de previsões sobre as condições futuras;
3. Auditoria interna, buscando umestudo minucioso sobre as forças e fraquezas, decompostas por check-lists;
4. Avaliação e seleção de uma ou mais estratégias;
6. Programação de todo o processo, onde é feita a programação das etapas e o cronograma de execução.
A Escola do Posicionamento é a que se segue à do Planejamento, de acordo com Mintzberg (1998). Embora com características distintas da Escola do Design e da Escola do Planejamento, a fundamentação baseada no desempenho econômico permanece, o que a distingue das anteriores é que a ela foi acrescentado ainda mais conteúdo. Suas premissas básicas são as seguintes:
1. Estratégias são posições genéricas, comuns e absolutamente identificáveis no mercado;
2. O mercado é econômico e competitivo;
3. O processo de formulação das estratégias e seleção dessas posições genéricas é baseado em cálculos analíticos; e
4. Os analistas passam os resultados de seus cálculos aos gerentes que controlam as opções.
2003). O estudo do conhecimento do concorrente passa a ter uma maior importância dentro desta onda e, é a partir dele que se acredita serem estabelecidas posições competitivas de alcance efetivo. Esses princípios são claramente definidos nas escolas prescritivas em geral, principalmente na elaboração de uma estratégia clara, centralizada e com autoridade suficiente para sua execução.
A segunda onda da Escola do Posicionamento é a dos chamados imperativos de consultoria. Ela surge nos anos 70 e tem o Boston Consulting Group como um dos grandes expoentes das então denominadas “boutiques de estratégia” (MINTZBERG, 1998). As técnicas analíticas introduzidas pela empresa de consultoria foram amplamente adotadas à época e ainda hoje o são, por estrategistas do mundo inteiro como, por exemplo, a matriz crescimento-participação, matriz BCG, que leva o nome da própria empresa de consultoria que a criou, e ainda a curva de experiência.
Figura 3: Matriz BCG
Outra técnica amplamente utilizada e criada pelo Boston Consulting Group (BCG) é a curva de experiência. Nela, a premissa é que ao se dobrar a produção de um produto, haverá uma direta redução dos custos de produção em percentuais constantes. É importante observar neste modelo a ênfase ao acúmulo de mecanismos de aferição e de análise de desempenho que dão à abordagem econômico-funcionalista, mais uma vez, um sentido de ciência e uma certeza técnica quanto ao atingimento dos objetivos propostos e desafios a serem enfrentados pela empresa.
“Observa-se que muitos gerentes se concentram de forma estreita em seus concorrentes diretos, esquecendo-se de outros elementos do ambiente competitivo e, freqüentemente, isto traz como conseqüência resultados desastrosos. (PORTER, 1980).
Porter propõe o conceito de ambientes industriais e uma abordagem competitiva baseada na criação de cenários que visam antecipar a capacidade de resposta das organizações através de um processo analítico. No decorrer de Competitive Strategy, Porter desenvolve técnicas para prever a futura evolução de um determinado ramo de negócio. Uma das mais importantes é a análise que ele chama de “As 5 Forças Competitivas” (FIG. 4), através da qual ele demonstra que, na luta pela fatia de mercado, a competição não se manifesta apenas na figura dos concorrentes diretos.
Figura 4: as 5 forças competitivas
O autor propõe uma nova visão de competição onde o escopo do termo “concorrência direta” é ampliado para “forças” que estão além dos combatentes. Assim, são apresentadas cinco forças competitivas: novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos, além dos concorrentes diretos.
A força competitiva denominada “Ameaças de Novos Entrantes” é o grupo formado pelas empresas que trazem para o mercado novas capacidades, recursos substanciais e que chegam com vontade de ganhar share. Elas são, muitas vezes, empresas que se diversificam através de aquisições de setores de outros mercados. Para enfrentar esses novos entrantes, Porter propõe seis barreiras de entrada.
A primeira delas é a economia de escala, que se torna uma barreira à medida em que pode significar uma desvantagem de custos para os concorrentes. Empresas que já têm expertise desenvolvida nas áreas de produção, pesquisa, marketing e serviços ou, ainda, nas áreas de distribuição, ou na utilização da força de vendas, podem se beneficiar desta barreira.
A segunda barreira é a diferenciação de produto. A identificação com a marca também cria barreiras que forçam os entrantes a grandes investimentos para superar a lealdade dos clientes. A propaganda, serviço aos clientes e peculiaridades do produto são ferramentas que ajudam a construir esta barreira. A terceira barreira são as exigências de capital. Ela diz respeito à necessidade de o concorrente ter que investir vultosos recursos financeiros em propaganda de lançamento ou em P&D, instalações físicas, crédito aos clientes, estoques e absorção de prejuízos iniciais.
A quinta barreira é o acesso a canais de distribuição que está diretamente ligada ao grau de ocupação dos atuais concorrentes. O poder dos canais varejistas para o setor de alimentos é um bom exemplo da atuação dessa força competitiva. A última barreira prescrita por Porter é a política governamental que tem força para limitar e até impedir a entrada em determinados setores através de, por exemplo, exigências para a obtenção de licenças, limitação de acesso à matéria-prima e até normas de segurança no trabalho.
Além dessas barreiras são identificados outros fatores que podem contribuir para a bloquear as ameaças de novos entrantes como o fato de, por exemplo, a empresa possuir uma tecnologia exclusiva, ou ter acesso a melhores fontes de matéria-prima, ativos adquiridos a melhores preços, subsídios governamentais, localização favorável e patentes como forma de se garantir vantagens de custo. Porter (1980) observa ainda mais dois pontos que podem impactar significativamente no cenário de barreiras para novos entrantes potenciais e que estão relacionados a mudanças de condições. São eles, a expiração de patentes e as decisões estratégicas envolvendo um grande segmento ou setor que podem também alterar completamente o quadro das barreiras de entrada.
A força competitiva intitulada “fornecedores poderosos” é formada por aqueles capazes de exercer poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elevação de preços ou da redução da qualidade de seus serviços. E a força competitiva “clientes ou compradores poderosos” é formada por aqueles que podem exigir uma melhor qualidade ou maior prestação de serviços, colocando os concorrentes uns contra os outros.
Porter (1980) prevê ainda a existência da força competitiva produtos substitutos, que é apresentada como um perigo a mercados que, em função da entrada de um produto substituto, podem ter a imposição de um teto a seus preços, limitando assim, o potencial deste setor.
isso, Porter reforça a importância de se olhar para além do produto e de focalizar a definição do negócio ultrapassando os escalões dos concorrentes de hoje.
Nesse novo enfoque, Porter sugere uma agenda estratégica para ações que pressupõem o entendimento da potência coletiva dessas forças, que passam a determinar a perspectiva de lucro no setor, colocando para o estrategista o desafio de encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças e influenciá-las a seu favor. A análise dos pontos fortes e fracos da empresa e a identificação de tendências setoriais em termos de ameaças e oportunidades também fazem parte da agenda. Pela primeira vez em estratégia, abre-se a possibilidade da criação de estratégias únicas para cada mercado. A partir de “Competitive Strategy (1980), Porter se torna o autor contemporâneo mais referenciado da área de estratégia.
2.1.2 - O Foco Social
O cunho prescritivo da abordagem da estratégia com foco econômico, representada pelos trabalhos como os de Chandler (1962) e Porter (1980, 1985), por sua dependência de uma visão racional, lógica e do modelo linear de análise e planejamento (ALVESSON e WILLMOTT, 2003) não é compartilhada por muitos autores. Eles admitem que a concepção de estratégia em uma abordagem eminentemente econômica pode conter algumas falhas.
introdução desta dissertação, como se inicia a incursão de Michael Porter na área de RSC.
2.1.2.1 - Abordagens Plurais
A abordagem plural caracteriza-se pelo entendimento de que não há uma única forma de se pensar estratégia. Por uma questão de importância histórica e coerência com o propósito deste trabalho foram destacados dois autores: Henry Mintzberg e Richard Whittington. Deles foram escolhidos dois constructos para que se possa estabelecer, de forma resumida, as contribuições da Abordagem Plural. De Mintzberg, será utilizado o conceito de pensamento estratégico (MINTZBERG, 1994), e de Whittington, o conceito de matriz (WHITTINGTON, 1993).
Mintzberg (1994) argumenta que a melhor estratégia é aquela caracterizada como um fenômeno organizacional emergente, o que se contrapõe ao conceito de fenômeno planejado, como o defendido pela abordagem econômica. Ele enfatiza que é através de processos de aprendizagem, adaptação e negociação que a estratégia é efetivamente promulgada (MINTZBERG, 1990). Em seu artigo The Rise and the fall of Strategic Plannning, publicado na Harvard Business Review (1994), o autor pontua a diferença entre a concepção de pensamento estratégico e planejamento estratégico, sendo este último, amplamente adotado no mainstream.
De acordo com o autor, enquanto o planejamento estratégico prioriza a análise, o pensamento estratégico diz respeito à capacidade de síntese; sendo assim, os planejadores deveriam atuar como catalisadores que suportam quem faz a estratégia e não como aqueles que as formulam de uma forma prescritiva e incontestável.
que sugere que as estratégias devem ser livres para aparecerem a qualquer tempo e lugar e que o planejamento estratégico não só não faz a estratégia, mas freqüentemente a impede de acontecer. Mintzberg denuncia ainda o planejamento estratégico como um estilo calculista de gerenciamento que não necessariamente se traduz em comprometimento e elenca algumas falsas noções sobre o conceito de planejamento estratégico de acordo com os pressupostos da abordagem econômica:
Previsão – a capacidade de se antecipar ao futuro pressupõe que o mundo pára até que a estratégia esteja pronta, e não incorpora questões como mudanças; 2. Desconexão – a estratégia é separada da operação da empresa ignorando o fato de que é na operação que se têm as informações sobre o negócio;
Formalização – esta não cria estratégias, no máximo, processa informações, entretanto, não as internaliza, compreende e sintetiza. Portanto, pouco contribuem para o efetivo resultado do planejamento estratégico.
Depois de estabelecidos os parâmetros da abordagem plural pontuados por Mintzberg, será abordada a perspectiva de Whittington. Em 1993, Richard Whittington lança o livro O que é estratégia e nele busca compreender os movimentos de formulação de estratégias sob uma nova ótica. Ele o faz categorizando os movimentos estratégicos em uma matriz que classifica quatro visões distintas: racional (abordagem clássica), fatalista (abordagem evolucionária), pragmática (abordagem processual) e relativista (abordagem sistêmica). Este novo olhar representa um enorme avanço em relação ao conservadorismo do modelo econômico, porque é a partir desta matriz que a abordagem econômica dominante passa a ser vista como apenas um dos quadrantes de possibilidades de formulação de estratégias.
inequívoca e imparcial; o objetivo é confrontar problemas em sua complexidade e reconhecer meios de resolvê-los, questionando a todo momento o que é estratégia e o que isto significa.
A matriz proposta por Whittington torna-se uma importante ferramenta para o propósito de se apresentar opções e não prescrições no que se refere às abordagens em estratégia, como pode ser observado na FIG. 5 a seguir.
Figura 5: Quadro Referencial Teórico de Whittington Fonte: Whittington, 2002a.
De um extremo ao outro da matriz são considerados dois eixos principais: o primeiro é a forma como as estratégias são geradas, isto é, por um processo deliberado ou emergente; o segundo eixo refere-se àquilo que é objetivado pela estratégia, ou seja, da maximização dos lucros até um resultado plural. A partir deste entendimento o autor sugere as seguintes abordagens de estratégias:
Relaciona-se com métodos de planejamento lógico, dominantes no cenário da maioria das empresas. A maximização do lucro é seu principal objetivo e, para tanto, a estratégia torna-se um processo racional de cálculos e análises deliberadas com foco no alcance de vantagens a longo prazo. Autores importantes desta corrente com Alfred Chandler, Igor Ansoff e Michel Porter acreditam que são as decisões objetivas e racionalmente analisadas que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso;
2. Abordagem Evolucionária - é definida por uma metáfora fatalista da evolução das espécies onde o regime de mercado deve ser substituído pela lei da selva. É o modelo que tem menos confiança nas habilidades dos gerentes, entendendo que a eles cabe apenas se adaptarem da melhor forma possível às forças do ambiente em constante mutação. A perspectiva evolucionária também busca a maximização do lucro, porém entende que não há o que planejar e sim a capacidade de se adaptar para sobreviver ao implacável e imprevisível ambiente dos negócios. São autores importantes nesta abordagem, Hannan, Freaman e Oliver Williamson;
3. Abordagem Processual - esta teoria enfatiza as imperfeições da natureza humana, pragmaticamente adaptando a estratégia a potenciais falhas do processo, tanto nas organizações como no mercado. Assim como os evolucionários, os processualistas não crêem em planejamento de longo prazo, mas são menos pessimistas quanto ao ambiente de negócios e sobre as empresas que não otimizam o ajuste ao ambiente. Eles têm convicção que variáveis internas e externas levam a uma estratégia de adaptação, pragmática, de curto prazo, incremental e flexível o suficiente para acompanhar as variações apresentadas. São seus autores, além de Mintzberg, Cyert, March e Pettigrew;
perspectiva sistêmica sugere exatamente o oposto ao individualismo heróico dos visionários. Para os sistêmicos, liderança é mais do que a mera inserção de uma estratégia ao ambiente de mercado; trata-se de inserir a si mesmo no ambiente social (WHITTINGTON, 2002). São autores desta abordagem Granovetter e Marris.
Como o próprio Whittington ressalta, estas abordagens não são totalmente estanques na sua aplicação. Há casos extremos que podem ser discutidos, mas na sua maioria, as estratégias pendem para alguma direção, sem, no entanto, estarem completamente conectadas a um só modelo ou abordagem específica, o que, em última análise, sintetiza o próprio conceito de pluralismo.
2.1.2.2 - Abordagens Políticas
Dando continuidade ao estudo sobre abordagens da estratégia sob o foco social, serão apresentadas agora as abordagens que incorporam as dimensões de natureza política às suas análises.
A literatura tradicional sobre estratégia não parece focalizar explicitamente as interações entre estratégia e políticas. Como visto no modelo de estratégia de Porter, por exemplo, são identificadas apenas 5 forças de mercado, tendo sido ignoradas as políticas públicas como um fator importante (BAILEY, 1999). Este capítulo explora esta inter-relação.
Assim, se as políticas públicas, como pontua Elizabeth Bailey, definem “o campo do jogo” (BAILEY, 1999), os gerentes, ao avaliar suas posições estratégicas devem se perguntar quais as oportunidades criadas e possíveis conseqüências das políticas propostas, como também se sua atuação deve ser arrojada ou conservadora em relação à uma iniciativa de política pública, ou ainda, se devem adotar uma posição individual ou uma ação coletiva.
O gerente consciente da importância da dimensão política, busca se questionar de que forma ele pode influenciar na agenda social ou governamental. As respostas a esses questionamentos exigem compreensão da interação entre políticas públicas e estratégias do setor privado. Torna-se claro, portanto, a importância de que em seu planejamento estratégico, os gerentes desenvolvam uma conexão entre as preocupações que se originam fora da empresa e as estratégias de mercado a serem adotadas pela mesma. Em resumo, a interação estratégica entre os setores público e privado precisa ser compreendida como um impulsionador dinâmico de vantagem competitiva (BAILEY, 1999).
Aktouf (2002) também observa que há importantes vínculos entre estratégia privada e políticas públicas como, por exemplo: as políticas de regulamentação que podem determinar a entrada um concorrente; a política antitruste que é capaz de influenciar o grau de rivalidade entre empresas concorrentes; as leis trabalhistas que influem diretamente nos custos e, como conseqüência, na competitividade da empresa; a política de comércio que pode determinar o grau de rivalidade entre empresas internacionais, etc (AKTOUF, 2002).
generalizada e uma corrida às vantagens competitivas que não são complementares, equilibradas, visando um bem-estar social recíproco (AKTOUF, 2002). Mesmo Mintzberg, oposicionista à idéia de planejamento estratégico proposto por Porter, em sua avaliação sobre Poder Macro e Micro (1998), conclui que a formação de estratégias sofre influências políticas intra e entre organizações. Porém, praticamente despreza a influência do Poder Público em sua análise, mesmo quando aceita a troca da expressão “mercado” pela expressão “ambiente” proposta por Pfeiffer e Salanick (AKTOUF, 2002).
No início dos anos 30, houve uma maior regulamentação econômica dos setores de infra-estrutura, transportes, telecomunicaçõese energia. Ao longo do tempo, o peso da “mão” da regulamentação econômica se fez sentir e o sistema regulador começou a emperrar. Até que, em meados da década de 70, surge a “onda” de reformas das regras econômicas de desregulamentações (BAILEY, 1999).
As mudanças políticas, em uma primeira leitura, podem parecer aleatórias e talvez erráticas aos olhos dos gerentes, mas existem muitos padrões claros dessas mudanças. Entendendo esses padrões, os gerentes podem prever melhor as futuras mudanças políticas. Duas importantes tendências do setor público nos últimos 25 anos podem ser observadas. São elas a reforma das regulamentações econômicas, desregulamentação e privatização e o aumento significativo no ativismo social e ambiental (BAILEY, 1999).
(ALVESSON e WILLMOTT, 2003). Algumas dessas investigações críticas serão abordadas no capítulo a seguir.
2.1.2.3 - Abordagens Críticas
A abordagem crítica em administração é consequência da difusão da então chamada Teoria Crítica (TC). Esta, desde sua origem, atravessou vários campos das ciências sociais, tendo logo aparecido os teóricos críticos em administração, especialmente na área de estudos organizacionais, opondo-se à abordagem econômica da estratégia (VIEIRA e CALDAS, 2006). Um desses grupos de teóricos hoje conhecido como Estudos Críticos em Administração (Critical Management Studies), que será abordado na seção 2.2.2, elaborou seus próprios parâmetros e fronteiras daquilo que seria considerado “crítico“ (ALVESSON e WILLMOTT, 1992).
No Brasil, na área de administração, há uma tradição de pensamento crítico muito embora ele não seja mainstream. De acordo com Vieira e Caldas (2006), este movimento foi iniciado por autores como Alberto Guerreiro Ramos (1989, 1996), Maurício Tragtemberg (1971, 1980, 1980), Fernando Cláudio Prestes Motta (1985, 1986, 1987, 1988, 1990). Dentre os contemporâneos, Tenório (ver 2002, 2004), Paula (2001, 2002, 2004, 2005), Faria (2001, 2004, 2005), Mizoczky (2002), Vieira e Vieira (2004), Davel e Alcadipane (2002, 2003) são alguns autores que se destacam.
Horkheimer é o primeiro a utilizar o termo teoria crítica no livro Teoria Tradicional e Teoria Crítica, de 1937. Nele, o autor deixa explícito que produz teoria crítica todo aquele que quer continuar a obra de Marx. De acordo com Vieira e Caldas (2006), ao fazê-lo, Horkheimer define o campo teórico da teoria crítica como o marxismo.
A primeira obra coletiva dos frankfurtianos são os Estudos sobre Autoridade e Família, onde é feito um diagnóstico da estabilidade social e cultural das sociedades burguesas contemporâneas. Em 1947, é publicada a Dialética do Esclarecimento e, em 1949-1950 são publicados os Estudos sobre o Preconceito. Com associa a Teoria Crítica da Sociedad trabalho iniciado na Dialética do Esclarecimento, de reformulação d da razão ocidental, em sua Dialética Negativa. Com a sua morte, começa o que alguns chamam de segundo período da Escola de Frankfurt, tendo como principal articulador o antes assistente de Adorno e, depois, seu crítico mais ferrenho:
De acordo com Vizeu (2005), a Teoria Crítica observa que a promessa iluminista de libertação através da razão se viu comprometida pela maneira como o racionalismo se operacionalizou, sob a forma de racionalidade instrumental. A racionalidade tem sido uma questão fundamental das teorias administrativas e organizacionais desde seus adventos como campo de conhecimento sistematizado.
iluminista de emancipação se volta contra o homem à medida em que se constitui um sistema fechado em si mesmo.
Vizeu (2005), complementa que na Teoria Crítica, enquanto norma social, a racionalidade “instrumenta”, daí o significado de racionalidade instrumental, e promove o progresso e bem-estar de todos. Por outro lado, impede a consciência da dominação que o capitalismo inflige sobre os homens. Este é o sentido da dialética do esclarecimento, como observa novamente Vizeu (2005), de acordo com Adorno e Horkheimer (1985).
Segundo Alvesson e Willmott (2003), a Teoria Crítica chama a atenção para a predominância de uma racionalidade técnica obcecada com a ostensivamente eficaz e inquestionável perseguição dos objetivos, e busca reavivar na sociedade um debate em torno de objetivos e valores. A reflexão de Grey (2004) no trecho abaixo reforça este pensamento:
“Se não existe a técnica separada de valor, o que exatamente estamos entregando aos nossos alunos? Prometemos algo ilusório. Talvez gestão nem seja uma profissão”. (GREY, 2004)
Como enfatiza Enriquez (1997), de acordo com Vizeu (2005), o modelo de empresa capitalista dado como função da razão instrumental também serve como meio de desnaturação da condição humana nas relações sociais, pois condiciona o sentido de comunidade à evidência de vantagem econômica, sendo todas as outras dimensões humanas suplantadas pela esfera econômica.
um interesse técnico, que é, como será visto nesta seção um dos interesses que movem a produção de conhecimento, segundo Habermas (1982) e, de acordo com Rodrigues Filho (2004).
O projeto da Escola de Frankfurt é o de justamente buscar uma saída para a emancipação pela razão de uma forma não instrumental. O conceito de emancipação está no centro da Teoria Crítica. Milano e Caldas (2006) enumeram dois princípios básicos da Teoria Crítica expostos pela primeira vez por Horkheimer (1990). São eles:
1. Orientação para a emancipação do homem na sociedade, que permite compreendê-la e agir, não se limitando apenas à compreensão do mundo, mas se propondo a examina-lo visando possibilidades.
2. Manutenção do comportamento crítico através do qual o teórico crítico mantém e realimenta seu comportamento crítico frente a tudo que existe, sem se confrontar com o que é dado como descrição do real.
Dentro de uma perspectiva emancipatória, a Teoria Crítica tem como base o seguinte postulado: “é impossível mostrar as coisas como elas são senão a partir da perspectiva de como elas deveriam ser. E, aquilo que “deve ser” se refere às possibilidades não realizadas pelo mundo social” (VIEIRA e CALDAS, 2006).
A Teoria Crítica se concentra, portanto, na análise sobre as potencialidades do mundo. Para isso, busca identificar dois grupos distintos: os agentes de permanência dos obstáculos à realização das potencialidades do mundo e os agentes potenciais da ação que permitem a superação desses obstáculos (VIEIRA e CALDAS, 2006).
este propósito, exatamente por se situar em um campo interdisciplinar e lidar com dicotomias como o progresso econômico versus progresso social (ALVESSON e WILLMOTT, 1996). Desta forma, questões como problemas do ser humano, legitimação da acumulação capitalista e desenvolvimento de uma sociedade mais civilizada, cuidada e justa, são o foco da abordagem crítica do autor.
Duas obras de Habermas foram escolhidas para o propósito desta dissertação: “Conhecimento e Interesse”, publicada em 1960 e “Teoria da Ação Comunicativa” (TAC), de 1981.
De acordo com Rodrigues Filho (2004), em Conhecimento e Interesse, Habermas busca investigar os interesses que guiam a produção de conhecimento, o que Habermas denominou de interesses constitutivos do conhecimento. Ao fazê-lo, ele estabelece uma distinção entre três formas de conhecimento: o interesse técnico, o interesse prático e o interesse emancipatório. Ainda nessa seção, da produção de conhecimento, ele classifica os processos de pesquisa em três categorias:
1. pesquisas do campo das ciências positivistas, que reproduzem o interesse pelo conhecimento técnico através da produção de conhecimento instrumental; 2. métodos de pesquisa interpretativos, que são motivados por interesses práticos de interpretação ou entendimento e que reproduzem também os conhecimentos práticos;
3. pesquisas em ciências sociais críticas, métodos da Teoria Crítica, que reproduzem um interesse emancipatório e conseqüentemente uma espécie de conhecimento que busca uma atitude reflexiva.
