Sistema orçamentário para bancos de desenvolvimento

..

ｓｉｓｔｅｍｾ＠ ｏｒￇｾｍｅｎｔ￁ｒｉｏ＠ ｐｾｒｾ＠ ｂｾｎ｛ｏｓ＠

DE DESENVOLVIMEN TO

ｍｾｍ ｾｄ＠ ｾｌｉｕ＠ ｂｾｌｄ ｴ＠

RIO DE

ｊｾｎｅｉｒｏ＠

- RJ -

Ｘｒｾｓｉｌ＠

SISTEMA ORÇAMENTÁRIO

PARA

BANCOS DE DESENVOLVIMENTO

MAMADÜ ALIU BALDÉ

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INS TITUTO SUPERIOR DE ESTUDOS CONTÁBEIS ISEC -DA FUN-DAÇÃO GETÜLIO VARGAS COMO PARTE DOS

RE-QUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ｃｉｾｎｃｉａｓ＠ CONTÁBEIS (M.Se.)

APROVADA POR:

7

P R O F. D R . M O A C I R S AN C O V S C H I (PRESIDENTE, ORIENTADOR)

PROF. DR. MARCOS DE ANDRADE REIS VILLELA

PARECER

A Banca Examinadora, designada pela ｄ･ｴ･ｾ＠

minaçao n9 012/90, do Diretor do ISEC/FGV, para julgar a disserta

ção intitulada: "Sistema Orçamentário para Bancos de

Desenvolvi-mento" de autoria do aluno Mamadú AliuBaldé e composta pelos abai

xo assinados, apos a apresentaçao pública da mesma pelo candidato

e de ter este ｲ･ｳｰｯｮ､ｩ､ｾ＠ às ｡ｲｧｾｩ￧￵ ･ ｳ＠ que por seus membros foram

feitas concorda em que a referida dissertação Mer e ce ser Aprovada,

sendo sugerida a sua publicação.

1. Merece ser Aprovada

Rio de Janeiro, 07 de agosto de 1990.

C

/

ｾＭ＼ＮＮＮｩ＠ CAI""" / '

-Prof. Dr. Moacir Sancovs-chi (Presidente, Orientador)

Spinosa

ProL Dr. Mârcos de Andrade Reis Villela

BRLDÉ, Mam,Jdú Rliu

SISTEMR _ORÇRMENTARIO

ｐｾｒｒ＠

BRNCOS DE DESENVOL

-VIMENTO. Rio de J aneiro , FGV , ISEC , 1990 .

VIII ,

20 '1 f ..

Tese: Mestre em

Ciências ( Contabilidade)

1. Contabilidade Gerencial

2. Teses

.Funda ção Getúlio Vargas

1SEC.

lI. Título

À ｒｒｒＸｅｌｾ＠

PIEDRDE RLMEIDR

r:.lGRRDECI MENTOS

Ro Professor MORCIR SRNCOVSCHI, peLa ｯｲｩ･ｮｴ｡￧ｾｯＬ＠ paciência,

dedicaçâo e estimuLo durante a ･ｌ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ deste tra·baLho.

p, D r a . IVONE SRRRIVR ( BNDES ) e ao Sr. Rl.OisIO DURRTE

MONTE . RLTO ( BDMG ) pelo muito que contribuiram para a ｲ･｡ｌｩｺ｡￧ｾｯ＠ deste trabaLho.

Ros Professores MRRC05 DE RNDRRNQE REIS VILLELR e WILSON DR

5 I L V r:I 5 P I N 0.5 R , ｭ･ｭ｢ｾｯｳ＠ da Banca Examinadora, peLas sugestões

dadas para o enriquecimento do trabalho.

Ro pessoaL do IsEC/FGV - professores, funcionârios e aLunos

d o ｾＱ＠ e s t r a do, peLa coLaboraçâo e incentivo na ｲ･｡ｌｩｺ｡￧ｾｯ＠ deste

trabalho.

Ro Governo da Guiné - Bi s s a u e ao Banco Mundial,

financeiro.

pelo ' apoio

r:.l todos aqueles ｱｾ･＠ direta ou

para a ·realizaçlo deste trabaLho.

indiretamente . contribuiram

RESUMO

ｄｾ＠

TESE

ｾｐｒｅｓｅｎｔｾｄｾ＠

RO ISEC/FGV COMO

ｐｾｒｔｅ＠

DOS REDUISITOS

NECESSARIOS'

ｾ＠ ｏｂｔｅｎￇｾｏ＠

DO GRRU DE MESTRE EM

ｃｉｾｎｃｉｒｓ＠

( M, Sc. l.

ｓｉｓｔｅｍｾ＠

ORÇRMENTARIO PRRR BRNCOS DE DESENVOLVIMENTO

UM ESTUDO DE CRSOS

-ORIENTRDOR

ｐｒｏｇｒｾｍｾ＠

MRMRDú RLIU

ｂｾｌｄ￉＠

RGOSTO/1990

PROF.

ｍｏｾｃｉｒ＠ ｓｾｎｃｏｖｓｃｈｉ＠

CONTRBILIDRDE

O objetivo principaL de s te trabalho consiste em documentar o

Si s tem a

Orçamentário do

Banco Nacional

de

Desenvolvimento

EconBmico 'e Social , - BNDES - e do Banco de

Desenvolvimento de

Minas Gerais - BDMG - verificando:

a) Quais

510

as princip a is vantagens do orç a mento para

･ ｓ Ｕ･ｾ＠

bancos?

b} Duais

ｳｾｯ＠

as principais limitações do

orçamento para

esses banco s ?

c )

Dual

é

a

relaçlo exist e nte

entre

a

estrutura

organizacional e o processo orçamentário?

d)

Dual

é

o processo de elaboraçlo e

acompanhamento do

orçamento nesses bancos?

e)

Duais

ｳｾｯ＠

as funções do orçamento nesses bancos? Existe

confLito entre elas?

o

estudo foi realizado à luz dos fundamentos teóricos

existentes na literatura sobre orçamento, tendo sido pesquisadas

obras de autores nacionais e estrangeiros, o que possibilitou a

｣ｯｮｳｴｲｵ￧ｾｯ＠ de um quadros de referência que norteou a

(Cap.!!).

ｾ＠ metodologia adotada é a de estudo de casos e se

evidenciada no Capo 111.

pesquisa

encontra

Os dàdos necessários à

e Cap.V), . foram obtidos

､･ｳ｣ｲｩ￧ｾｯ＠ d8s casos estudados (Cap.IV

de duas formas: a) ｡ｰｬｩ｣｡￧ｾｯ＠ de

questionário contendo

análise de documentos.

questões na sua maioria abertas e b)

Baseado nos resultados obtidos no trabalho de campo, pode-se

analisar os sistemas orçamentários "dos ' bancos de desenvolvimento

pesquisados, sem perder de vista as sugestões dos autores cujas

obras foram consultadas, que nos permi tiu chegar' , a importantes

conclusões (Cap.VI) de que, em termos gerais, os sistemas

orçamentários dos bancos em ｱｵ･ｳｴｾｯＬ＠ projetados com "base na sua

nova estrutura organizacional, se assemelham com os sistemas

Qrçamentários sugeridos nos modelos normativos encontrados na

literatura pesquisada.

ｾｂｓｔｒｉ］ｉｃｔ＠

RBSTRRCT DF THESIS PRESENTED TO ISEC/FGV RS PRRTIRL

FOR THE DEGREE DF MRSTER DF SC I ENCES CM. Se. ).

CHRIRMRN

DEPI=IRTMENT

BUDGETRRY SYSTEM TO DEVELOPMENT BRNKS

MRMRDú I=ILIU BI=ILDÉ

I=IUGUST/1S30

PROF. MORCIR SRNCOVSCHI

I=ICCOUNrr NG

FULFILLMENT

The maln objective af this work, consists on documenting the budgetary systems af Banco Nacional de DesenvoLvimento Econômico

e Social and Banco de Desenvolvimento de ' Minas Gerais,

certifying:

a) What are the main advantages of lhe budgel for those

banks?

b) What are the main limitations of the ｾｵ､ｧ･ｴ＠ for those

banks?

c) Wh a t is lhe existing relationship between the

organizational slructure and the budgetary proces s ?

d) What is the process of elaboralion and accompainment of

the budget in those banks?

e) Whal are the functions of the budget in lhose? Is there

any confliting poinl among lhem?

The study wa s realizcd under the light af the theorical

fund a ments existing in the titeratur e abaut the budget and bath,

warks written by national and fareign authors, were researched,

enabLing this way, the ｣｡ｮｾｴｲｵ｣ｴｩ｡ｮ＠ af a reference framewark

ｾｨｩ｣ｨ＠ directed the re sear ch CCh a pter

IIl.

The methadalagy adapted has been that af study af cases and

has been evidenced in chapter

III.

The necessary for lh e description af the ｣｡ｾ･ｳ＠

CChapter

IV

and

V)

have been obtained in two ways:

studied

a) The ' applicatian of a questionary form ｾｯｮｴ｡ｩｮｩｮｧ＠ mostly

open questions and b) the analysis of dacumentation pieces.

Based upon the obtained results 1n the wark of field, one

can analyse the budgetary systems af the deveLopm ent banks

re se arched, considering the s uggestions ｾｩｶ･ｮ＠ by the authors

whose work s were consulted, which allowed u s to get to

.important · conclusions ([hapter

VIl

such as that in general lerm s ,

the budgetary systems af the b anks in qu es tion,

on its new organizational structure, resembled

projected bas ed

the budgetary

systems suggested in the normative models found in the literature

researched.

tNDICE

PÁG.

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

I -

ｉｎｔｒｏｄｕￇｾｏ＠ 1

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

11 -

ｒｅｖｉｓｾｏ＠

DE

ｌｉｔｅｒｾｔｕｒｾ＠

E

ｑｕｾｄｒｏ＠

DE

ｒｅｆｅｒｾｎｃｉｾ＠

4

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

111-

ｍｅｔｏｄｏｌｏｇｉｾ＠ ｄｾ＠ ｐｅｓｑｕｉｓｾ＠

45

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

IV-

ｄｅｓｃｒｉￇｾｏ＠

DO

ｃｾｓｏ＠

DO

ｂｾｎｃｏ＠

DE

DESENVOL-VIMENTO ECONOMICO E

ｓｏｃｉｾｌ＠

- BNDES

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

V -

DESCRIÇÃO DO

ｃｾｓｏ＠

DO BHNCO DE

ｄｅｓｅｎｖｏｾｖｉﾭ

MENTO DE

ｍｉｎｾｓ＠ ｇｅｒｾｉｓ＠

- BDMG

ｃｾｐｴｔｕｌｏ＠

VI -

ｾｎ￁ｌｉｓｅ＠

DOS

ｒｅｓｕｌｔｾｄｏｓ＠

E CONCLUSõES

ｂｉｂｌｉｏｇｒｾｆｉｾ＠

ｾｎｅｘｏｓ＠

55

99

131

146

Cr:lPiTULO

I

I. INTRODUÇÃO

O principal objetivo desta pesquisa consiste em documentar o

sistema orçamentário de doi s bancos de desenvolvimento do Brasil,

procurando verificar:

a) Quais ｳｾｯ＠ as principais vantagens do orçamento para esses

bancos?

b) Quais ｳｾｯ＠ as ｰｾｩｮ｣ｩｰ｡ｩｳ＠ Limitações do orçamento para

esses bancos?

c) Que relações e x istem entre a estrutura organizacional e o

processo orçamentário nesses bancos?

d) Como é o processo de ･ｬ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ do orçamento desses

bancos?

e) Quais são as funções do ｯｲ￧｡ｭ･ｾｴｯ＠ nesses bancos? Existem

conflitos entre elas?

Um trabalho anterior conduzido por GOMES (1983) e MnDEIRn

(1986) estudou o Controle Gerencial em organizações estatais.

o

primeiro pesquisou

9

(nove) instituições.

o

segundo baseando-se

no primeiro, estudou um banco de desenv6Lvimento estataL, sendo

que em um dos seus tópicos, tratou do orçamento superficialmente.

Esta pesquisa pretende estudar o assunto de forma mais profunda

sob o ponto de vista das questões aqui levantadas.

Parte-se da suposição de que a implantação do sistema

o r ç a rne n t á r i o requer que se leve em consideração: as suas

. .

.

vantagens; as suas limitações; queo processo orçamentário

deva-se ajustar a estrutura organizacional; de que o orçamento precisa

atender várias funções por vezes conflitantes.

técnicas orçamentárias adotadas nas organizações industriais são

as organizações de serviçal ao desenvolverem seus

aplicáveis

trabalhos l têm preferido as empresas do setor industrial e por

vezes as do se tor comercial. ｾｬｧｵｭ｡ｳ＠ dessas obras ｳｾｯ＠ de:

TUNG

(1979)j

(1984)j

(1986).

WELSCH

(1979 ₁ 1983)j ｓｾｎｖｉｃｅｎｔｔｅ＠ (1983)j ｚｄｾｎｏｗｉｃｚ＠

ｾｎｔｈｏｎｙｉ＠

WELSCH

e

REECE

(1985)j

KEITH

(1985)j ｎｉｃｏｌｾｉ＠

Quanto ao setor de serviçal e especificamentel os b a ncos de

desenvoLvim e nto l foram encontrados apenas aLguns

Ligados

trabaLhos

normativos escritos por especiaListas a essas

instituiçõe s l tais como: ｓｾｔｏ＠ (1978)j

SCHMITZ (1979);

e

SOUZR

(1981),

_{Rssim l} é importante qu e estudos empiricos reunam

sistematicamente inform ações para qUe s e possa entender melhor os

problema s yividos no setor e com bas e nesse conhecimentol propor

novos modelo s norm a tivos · de orçamento ou avaliar os disponiveis.

Dessa formal julga -s e oportuno o desenvolvimento dest a

pe s quisa.

ｾ＠ opçâo por estudar o processo orçamentário no s bancos d e

desenvolvimento se deve basicamente: 1) a importân cia que eles

têm na promoção do desenvolvimento econômico e social do Brasil l

financiando empresas públicas e privadas em condições e prazo s

especiais l gerando milhares de empregosj 2) carência de estudo s empíricos nessa . área.

Os

dados necessários ao desenvolvimento deste trabalho l

foram obtidos através de análise de ､ｯ｣ｵｾ･ｮｴｯｳ＠ e de entrevistas

com os responsáveis pelos departamentos de orçamento e seus

assessores l bem como os responsáveis por outros setores dos

banco s ps s qui s ado s , durante o s me s es de dezembro/BS à março/SO.

Foram pesqul sa dos o Banco de ｄ･ ｳ ｾｮｶｯｬｶｩｭ･ｮｴｯ＠ Econômico e

Social

(BDMG) .

(BNDES) e o Banco de Desenvolvimento de Minas Ge rais

Com base nos resultados obtidos, verifica-se que (1) e s tes

banco s levaram em con s ideraçâo as vantagens e limit aç ões do

orçamento na ｬｭｰｬ｡ｮｴ｡￧ｾｯ＠ do sistema orç a mentário, (2 ) seus

processo s orçamentários foram adáptados às . est. rutura s

organizacionaisj (3) os modelos normativos pesquisados apresentam

com razoável fidelidade o processo orçamentário em operaçloj e

( 4 ) o s orçamentos nos bancos de desenvolvimento em geral,

desempenh a m a s fun ç õe s a eLes atribuíd a s na literatura.

O

estudo se encontra organizado da seguinte forma:

No cepítulo 11 desenvolve - se a ｲ･ｶｩｳｾｯ＠ de literatura que

permitiu

capítulo

capítulos

pesquisa

construir o quadro de referência da

111 descreve-se o métôdo utili z ado na

pesquisa.

pesquisa.

IV e V foram apresentados ｯｾ＠ resultados obtidos

de campo nos dois bancos. No capítulo VI anali s a-se

lnterpreta-se esses resultados e apre s enta-se a s . concLusões

sugestões para futuras pesquisas.

No

Nos

na

e

2.1. INTRODUÇÃO

Este capítulo revê a literatura sobre orçamento, com o

objetivo de construir um qUjdro de referência que sirva de ponto

de partida para o estudo do processo orçamentário em dois bancos

de

desenvolvimento no B r' a s' i l . Nele, foram desenvolvidos

conceitualmente vários tópicos. Inicialmente, após conceituar o

orçamento, eX<lminou-se as suas vantagens e limitações sob a

concepç ã'o de vários <lutares. Em segundo lugar, descreveu-se os

principais requisitos . para a implantação do sistema orçamentário.

Em terceiro lugar, estabelece-se uma relação entre a estrutura

organizacional e o processo orçamentário. No tópico seguinte, com

base em modelos normativos sugeridos por autores brasileiros,

descreve-se o processo orçamentário.

Finalmente, antes da conclusão, teceu-se aLgumas

.considerações referentes as funções conflitantes na elaboração do

2.2. O Orçamento

r:l conceituaçâo do orçamento é um assunto que j á foi

amplamente debatido por vários autores. De s se modo, e para se ter

um ponto de referência, adota-se nesta pesquisa o conceito de

ｾｎｔｈｏｎｙＬ＠ WELSCH e REECE (19851 para os quais o orçamento é:

"Um pLano de ｡￧ｾｯ＠ expresso quantitativamente, usualmente em

termos ｭｯｮ ･ｴｾｲｩｯｳ＠ e c obrindo um período de tempo específico,

normalmente um ano."

O orçamento segundo esses autores deve re s ultar de um

proce sso ante rior de ｰｲｯｧｲ｡ｭ｡￧ｾｯＮ＠

r:l prcgr'amação di2 re s peito ao pL a nejamento ｾ＠ longo prazo

cuja s a ç õ.e s se es tende dlo por vários exercícios e está

relacionado com ｾｴｩｶｩ､｡､･ｳ＠ e produtos.

O orç amen to compreende o primeiro ano de execuçâo do plano

de long o prazo e se estrutura em centros de respons2biLidade.

2.3. VRNTr:lGENS E LIMITr:lÇõES DO ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠

escreverem sobre o orçam e nto, vário s autores entre os

quais,

REECE

WELSCH (1979)j

(1985)j KEITH

r:lNTHONY e ｄｅｾｒｄｅｎ＠ C1980}j

(19851, e MORSE (1984)

r:lNTHONY, WELSCH e

têm ident.ificado

vant a gens e limitaçõe s in e rentes a esse importante instrumento de

planejamento e controle. Explicitamente cada um descreveu apenas

alguns i te n s que lhe pareceu essenciais, conforme consta no

aUr:lDRO N.1 e ｡ｕｾｄｒｏ＠ N.2 a seguir:

QUADRO N. I

VANTAGENS DO ｏｒｃａｾｅｎｔｏ＠

AUTORES

VANTAGENS DO ｮｒ￧ａｾｭｏ＠

: WELSCH : ANTHOHY E DEAROEN : AHTHOHY WELSCH E REECE : KEITH :

I I I I I

_________________________________________________ 1 ________ 1 _________________ " __ , _____ _ ____________ _ _____ 1 ____ _ _ . '

,

,

,

,

,

,

I.Exige u.a estrulura ad.inistraliva ｡､･ｱｾ｡ｾ｡Ｌ＠

ou seja, u. sisle.a bel definido de

atribui-ｾ￣ｯ＠ de responsabilidade a cada ｦｵｮｾ￣ｯ＠ da

e.-presa.

2.0briga todos os .e.bros da ｡､Ｎｩｮｩｳｴｲ｡ｾ￣ｯ＠ nos

seus diversos níveis, a participare. no pro-cesso de estabeleci.ento de objetivos e pre-pararão de planos.

,

h

3.0briga os chefes departa.entais a fazerel pla-: nos el har.onia COlOS planos de oulros depar-:

talentos e de toda i elpresa.

4.Exige da ｡､ｬｩｮｩｳｴｲ｡ｾ￣ｯ＠ a ｱｵ｡ｮｴｩｦｩ｣｡ｾｾｯ＠ do que é necessário para UI dese.penho satisfatírio.

x

x

x

x

5.Exige dados contábeis hisliricos adequados e x apropriados.

6.0briga a adl inistração a planejar o uso .ais econllico da lão-de-obra, latérias-prilas,

inshlaries e capital.

x

7.Cria el todos os níveis ad.inistrativos, o x hábito de análise oportuna, cuidadosa e

ade-quada de todos os fatores relevantes antes de serei to.adas decisies ilPortantes.

a.liberta os executivos de .uitos proble.as in- x ternos rotineiros, devido as políticas prede-terlinadas e ｲ･ｬ｡ｾｩ･ｳ＠ de autoridade bel defi-nidas, dando-lhes lais telPo para planejare. e usarei sua criatividade.

9.Tende a eli.inar a incerteza especial.ente x existente nos grupos ad.inistrativos inferio-res e. ｲ･ｬ｡ｾ￣ｯ＠ as políticas e os objetivos bi-, sicos da e.presa.

IO.Prolove a co.preensio .útua de proble.as entre: x

os .e.bros da ad.inistratão.

_,

_,

QUADRO H. 1

VANTAGENS DO ｏｒｃａｾｅｎｔｏ＠ ( Conto )

AUTORES

VANTAGENS 00 ORtAftENTO , _{1 ____________ _ _________ _ _______________________________________ 1} I

I ,

I ,

: UElSCH : ANTHONY E OEAROEN : ANTHOHY, UElSCH E REECE : KEITH :

I I I I I

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 ________ 1 _____________ _ ____ .1. _______________________ . ' . _____ . '

11. Força a adlinistração a dedicar parte de seu telPo e atenção aos efeitos das tendências esperadas das condiç ies econllicas gerais.

12. Força aUla autoanálise periídica da elpresa

13. Perlite a verificação do progresso da elpre-sa fi relação ao's objetivos fi xados.

ＱｾＮ＠ Força a adlinistração a ula consideração an-tecipada de COlO será seu plano para o perío-: do seguinte, o ｾｵ･＠ pode proporcionar ｶｾｲｩｯｳ＠

benefícios, tais cala:

.Identifica tanto o nÚlero COlO o tipo de elpregados que serão necessári os nos vários se91entos da fir la. Esse planeJalento pode lelhorar o ilpacto de adlissio, delissio,

transterênc1as ou treinalento adicional •

• Proporciona base para o estabelecilento de acordo de longo prazo relativo à COlpras, leasing e eaprésti los •

• Facilita o uso .ais efetivo do dinheiro

x

x

x

lS. Pode conduzir a organização para lelhor, por- x que te éricalente, tudo o que é necessário pa-, ra atingir os objetivos pode ser identitica-: do e responsabilizado a UI certo gerente.

Nesse caso, pode-se articular o orçaaento pa-' ra que proporcione tundos que possibilitei a todas as atividades necessárias serei reali-zadas.

16. COlpara os resultados atuais COlOS orçados, analisa as varia,ies, identifica as causas e perlite tOlar ledidas corretivas.

17. funciona COlO UI esquela através do qual se

cOluniea os planos a todos os gerentes.

18. ftotiva os gerentes divisionais a atingirei as letas da organizaçio.

x x lC x

,

"

,

x x lC lC x

,

,

,

,

x x x

--- - ______ 1 ___ - ____ , ___________________ , _________________________ 1 ______ _

QUADRO H. 1

VANTAGENS DO ORCAftENTTO (Cont.)

AUTORES

VANTAGENS 00 ORCAftENTO I , ______________________________________________________________ 1 I

: WElSCH : ANTHOHY E DEARDEN : ANTHOHY , WElSCH E REECE : fEIT :

I I , I '

_________________________________________________ , ____ - - - - , - - - ____ --_1. ___ __ --- ______ 1 ___ - ___ I

19.

Perlite icolPinhar a concorrência ao planejar: as atividades COI antecedência, usando técni-:

eas apropriadas para garantir a ｣ｯｯｲ､･ｮ｡ｾ￣ｯ＠ e:

, controle das ｯｰ･ｲ｡ｾｩ･ｳＮ＠

20. Perlite que a ｡､ｬｩｮｩｳｴｲ｡ｾ￣ｯ＠ lanipule o fluxo: x

de entrada (inputsl e de saída no sentido de ' laxilizar os resultados.

21. Perlite a ｡､ｬｩｮｩｳｴｲ｡ｾ￣ｯ＠ deterlinar e

contro-lar o destino da elpresa à longo prazo. x

22. Perlite a ｡ｶ｡ｬｩ｡ｾ￣ｄ＠ e escolha de alternativas,

de ｡ｾ￣ｄＮ＠ x

1 I I I

QUADRO N. 2

lIftITACõES DO ORCAftENTO

AUTORES

lIftITACõES DO ORCAftENTO I _{1 . _ _ __ _ ___ _ __ _ _______ _ __ ... ____________ _ _ _ ____ _}

: UElSCH : RORSE : ANTHOHY E DEARDEN : lEITH

I I I I

-- -- --- - -- -- --- -- --- - - - --- ______ 1.-_-____ 1 _ ___ __ _ , _ __ ______ _ _ _ ____ _ __ , _ ______ _

I - I

I I

1. O ｯｲｾ｡Ｎ･ｮｴｯ＠ basea-se e. esti.ativas ｾ＠ x x x x

2. O orça.ento deve-se adaptar ás circunstâncias

ex i s tentes. x x x x

3. A execução do orça.ento não é auto.ática,

ne-cessita do apoio de todos os executivos. x x

ｾ Ｎ＠ O orçatento não substitui a ad.inistração x x

-

,

I

5. Poss ibi lidade de haver folga orça.eniária x

6. ftuitas variáveis que afeta. o orçalento não podei ser orçadas COI precisio.

7. Dificuldade de deterlinar COI precisão, padries

para os centros de lucro, o que obriga o uso

de julga.ento. x

a.

As condiçies econôlicas, industriais, cli.áti-, x x

eiS e de .ercido el geral, afetai o orça.ento :

,

,

-- - --- - --- - --- - - - - --- ---- --- _ ___ __ 1.-_- ___ _ 1 ____ ___ __ _ ____ _ __ _ ___ • _______ _ • ___

Ro examinar os QURDROS, nota - se que existem itens comuns e itens

indicados por autores individuais. Rs divergências ｮｾｯ＠ decorrem

propriament e de conflito de ｯｰｩｮｩｾｯ＠ e

modelo de ｯｲｧ｡ｮｩｺ｡￧ｾｯ＠ e de indivíduos,

re ferenciados.

sim de

usados

diferenças no

pelos autores

2.4. REQUISITOS PRRR R IMPLRNTRÇÃO DO SISTEMR ORÇRMENTÁRIO

R ｩｭｰｬ｡ｮｴ｡￧ｾｯ＠ do sistema orçamentário requer a . obediência de

alguns requisitos ou condições essenciais para que se possa

explorar adequadamente as suas potencialidades.

Dentre as condições malS citadas por WELSCH (1878) e TUNG

(1878), destacam-se as seguintes:

1. Rpoio da aLta administração - no

dirigentes · da empresa se envoLvam com o

sentido de que os altos

inteirando - se

funcionamento.

claramente dos

orçamento

seus impactos

em geral,

e do seu

2. Identificação e ｡ｶ｡ｬｩ｡￧ｾｯ＠ das características da empresa

.e do meio ambiente em que atua, incluindo os fatores internos e

externos

ｲ･ｬ｡￧ｾｯ＠

prático.

a

às

fim de que se possa tomar decisões importantes em

características de programa orçamentário eficaz e

3. ｒｶ｡ｬｩ｡￧ｾｯ＠ da estrutura organizacionaL e de atribuição de

responsabiLidade ｡､ｭｩｮｩｾｴｲ｡ｴｩｶ｡＠ e 'das alterações necessárias para

que o planejamento e o controle sejam eficaze5.

4. Exame

possa ser

administrativas,

e ｾ･ｯｲｧ｡ｮｩｺ｡￧￣ｯ＠ do sistema contábil para que eLe

compatibilizado com as responsabilidades

para fins de planejamento e avaliação de desempenho.

5. Estabelecimento de uma política em ｲ･ｬ｡￧ｾｯ＠ ao tempo que

será usado para fins de orç amento.

6. I=Idoção de um programa de ･､ｵ｣｡￧ｾｯ＠ orçamentária para que

se conscientize à lodos os níveis admini s trativos sobre as

responsabilidades de cada um no âmbito do orçamento; e por fim,

a form a como o orçamento' pode facilitar o desempenho das funções

de cada administrador.

2 .. 5. RELI=IÇAO ENTRE r:l ESTRUTURr:l ORGI=INIZr:lCIONr:lL E O PROCESSO

ORÇI=lMENTARIO

Nesse tópico, é tratado com mais detalhes o requisito para a

implantação do sistema orçamentário · ｲ･ｦＧ｣ｾｲｩ､ｯ＠ no item tr'ês acima.

No ｰｬｾｮｯ＠ conceitual, muitos autores entre os quai s , Cr:lMMr:lNN

e Nr:lDLER (1976) ; RNTHONY e DEr:lRDEN (1980); DERMER (1977) ; GORDON

e MILLER (1976), apontam a estrutura organizacional como o

elemento essencial para que se possa projetar um · sistema

Controle Gerencial eficaz.

r:lNTHONY e DEr:lRDEN, por exemplo, ensinam que . o sistema

controle gerencial deve - se apoiar em programas e centros

de

de

de

responsabilidade e que, associado a estes últimos, se estruture

um sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade.

Considerando que o sistema de controle orçamentário.é parte

d o p r o j e t o d e 5 i s tem a d e c o n t r o l e 9 e· r e n c i a L , e n t e n d e - s e que e L E!

também é aplicável .a esse caso.

WELSCH (1979) ao descrever o ajuste que deve haver entre a

estrutura organizacional e o processo orçamentário, reforça a

ｯｰｩｮｩｾｯ＠ dos autores acima, e destaca que deve haver uma · perfeita

harmonia sob todos os aspectos (conceitual e mecânico)

estrutura ou classificação básica de orçamento e a

organizacional, ou seja, centros de responsabilidadej

objetivbs, melas e planos da organização que ｳｾｯ＠ os

entre a

estrutura

e que os

padrões

serem alcançados, devem ser diretamente vinculados

a

as

responsabilidades organizacionais na medida em que são os

individuas que fazem com que as atividades sejam realizadas.

No que se refere a constatação empírica,

BRUN5

e

WRTERHOUSE

CiS7S)

pesquisaram a ｲ･ｬ｡￧ｾｯ＠ estrutura organizacionaL/processo

orçamentário,

americanas e

numa arnostra de vinte e cinco indústrias

norte-canadenses de diferentes tamanhas e tipos, e

relativamente autônomas em reLação a outras organizações.

Eles concluiram que

hã

diferença s na atitude dos gerentes

com reLação ao processo orçamentário,

organização examinada. Os gerentes da s

dependendo do

organizações

tipo de

aLtamente

estruturadas, tendem a perceber que têm influência e participação

ativa no planejamento orçamentári6, demostrando salisfação ' corn

os relatórios das atividades orçamentárias. Observaram por outro

lado, que os gerentes das organizações onde a autoridade é

centraLizada, são meno s responsáveis pelas variações financeiras,

sentem-se pressionados pelos seus superiores e v ê m o orçamento

como um instrumento de pouca utilidade que limita sua

flexibilidade. Mesmo assim, parecem estar satisfejtos com o uso

do orçamento pelos seus superiores.

Baseados nessas observações,

BRUNS

e

UJRTERHOUSE

administrativa e b) estratégia interpessoal.

estratégia administrativa

maiores e tecnologicamente mals

se aplica

sofisticadas

as organizações

onde predominam

procedimentos operacionais padronizados e formalizados, sendo

grande o número de especialistas. ｾ＠ ｰ｡ｲｴｩ｣ｩｰ｡￧ｾｯ＠ dos gerentes no

ｰｬ｡ｮ･ｪｾｭ･ｮｴｯ＠ é mais notória e seu compromisso com os resultados é

ma i o r .

ｾ＠ estratégia interpessoal se adota "nas organizações pequenas

e centraliza-das ou que dependem de outras organizações. ｾｳ＠

reLações superior/subordinado nos assuntos ligados ao orçamento

são frequentes.

2.6.

ｍｱｎｕｾｌ＠

DO

ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠

O manual do orçamento deve constituir-se num

guia do qual uma ｯｲｧ ｡ ｮｩｺ｡￧ｾｯ＠ se serve para nortear os

instrumento

indivíduo s

sobre os diversos ｡ｳｰ･ ｾ ｴｯｳ＠ a serem ob s ervados para cumprir os

objetivos do orçamento corno processo de planejamento e controle.

Resumidamente o manual "do orçamento segundo WELSCH (1979),

deve conter entre outros pontos importantes 05 seguintes:

1 .

2.

analisar

Definir os objetivos do orçamento.

Estabelecer procedimentos e nomear responsáveis

em cada exercício, os fatores externos que possam

impacto significativo no desempenho futuro da organização.

para

ter

3. ｾｰｲ･ｳ･ｮｴ｡＠ anualmente os objetivos ｧ･ｲ｡ｩｾ＠ da empresa

revistos pelo comitê executivo.

4. Estabelecer normas e técnicas para a ･ｬ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ do

orçamento.

4.1. Definir o tipo de orçamento a ser elaborado e o

período a ser coberto.

4.2. Definir ｾ･ｳｰｯｮｳ｡｢ｩｬｩ､｡､･ｳ＠ quanto à ･ｬＰＳ｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ do

orçamento.

5. Calendário detalhado sobre o cumprimento de cada uma das

etapas do orçamento.

Esse manuol, aLém de ser elaborado de uma forma clara,

deve ser complexo nem rígido para que possa ser entendido

facilmente e permitir incorporar novos ajustes quando necessário.

2.7. PROCESSO ｏｒￇｾｍｅｎｔｾｒｉｏ＠

O conteúdo dessa ｳ･￧ｾｯ＠ basea -se nos textos

autores ligados aos bancos de desenvolvimento .

normativos de

R -

Modelos Orçamenlárids

Os diverso5 tipos de orçamentos que compeiem o

or 'çamentário de um banco de desenvolvimento,

consideravelmente de uma ｩｮｳｴｩｴｵｩ￧ｾｯ＠ para outra,

sistema

variam

d e v i 'd o à

diferença nos níveis de ｯｲｧ｡ｮｩｺ｡￧ｾｯ＠ interna dessas organizações e

o grau

forma,

de sofisticaçâo do sistema orçamentário

vários modelos orçamentários podem ser

em uso. Dessa

sugeridos. ｓｾｔｏ＠

(1978) por exemplo, ao abordar o assunto sugeriu o seguinte

modelo:

a) Orçamento de ｾｰｬｩ｣｡￧￵･ｳ＠

a.1. Orçamento de Contratações

a.2. Orçamento de Desembolsos

b) Orçam e nto de Recei ta s Operacionais

c) Orçamento de Despesas Operacionais

d) Orçamento de D e's p e s a 5 I=ldmini st rativas

e) Orçamento de InversC1es Fixas

f) Projeções Financeiras

f.1. Orçamento de Caixa

f.2. Demostração do Resultado do Exercício Projetado

f.3. Balan ç o Patrimonial Projetado.

Outro modelo orçamentário foi sugerido por SCHMITZ

conforme a seguir:

a) O r ç a m e n to r:l d m i n i s t r a t i v o I C o n t'e n do:

a.1. Estimativa ､ｾｐ￩ｳｳｯ｡ｌ＠

a.2. Estimativa de Inversões Fi xa s

a.3. I=lli enações e Outra s Receitas I=ldministrativas

a.4. Estimativa de ｄ･ｳｰ･ｾ｡Ｕ＠ I=ldmini s tr a tivas

bl Orçamento Financeiro, composto por:

b .. 1. Estimativa de Receitas

b.2. Estimativa de Despesas

b.3. Fluxo de Caixa

c) Orçamento de I=lplicações, constituido por:

c.1. Estimativa de I=lprovações

c.2. Estimativa de Contratações

c.3. Estimativa de Liberações

c.4. Estimativa de r:lplicações e Fontes de Recursos

Cada um ､･ｳｳｾｳｩｴ･ｮＵ＠ pode ser desdobrado para

diversas de acordo com a sua natureza.

(1979),

inclui' r

Trata-se,

.segundo

operações

o SCHMITZ , de um modelo integrado que permite a

participação de todos os setores do banco no processo

orçamentário, na medida em que a ･ｬ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ do orçamento

adminfstrativo requer dados e informaç5es procedentes de todas as

áreas da ｩｮｳｴｩｴｵｩ￧ｾｯＮ＠

rlnalisando os modelos de SrlTO e SCHMITZ, percebe-se que,

b ,a s i c a me n t e n ｾ＠ o existem diferenças significativas entre eLes,

visto que, ambos contêm as peças orçamentárias similares,

diferindo apenas quanto a forma de organizá-las .

Tendo como ponto de partida esses ｾｯ､･ｬｯｳＬ＠ estruturou-se um

rnodelo orçámentário que s e r v-i r á como referencial para o

､･ ｾ ･ｮｶｯｌｶｩｭ･ｮｴｯ＠ do processo orçamentário desta. pesquisa, conforme

QURORO N.3

'FLUXOGRRMR DO PROCESSO ORÇRMENTARIO

ORÇRMENTO

GLOBRL

I I

, -- --- --- ---, I I

DISPtNOIOS

ESTIMHTIVR

DOS

RECURSOS

I I

1---, I

_ _ _ _ _ _ _ 1 _ , _ _ _ _ _ _

ORÇRMENTO

. lROMINISTRRTIVOl

ORÇRMENTO

DE

RPLICRÇõES

l PROJEÇõES FINRNCEIRRS

I I I

,---,---,

DEMOSTRRÇfíO

FLUXO

DE .

PROJEÇÃO . :

: DO RESULTROO :

l DO EXERCíCIO :

CRIXR

18

DO

:

BRLRNÇO

:

.MODELO ｏｒￇｾｍｅｎｔ￁ｒｉｏ＠ ｾｄｏｔｾｄｏ＠

1. ｅｓｔｉｍｾｔｉｖｾ＠ DOS RECURSOS

ｾ＠ estimativa do s recursos é realizada com base nos seguinte s

itens: a) _{ｒ･ｴｯｲｮｾ＠} do Principal; b) Orçamento de Receitas

Operacion a is. ｾ＠ estim a tiva dos valores conslantes no orçamento

､･ｳｴｾ＠ iteml requer u s o de médias, principalment e nas instituições

que não possuem s istema de informática . . (Veja ｓｾｔｏ ｾ＠ pág.

45) ; c) Reo e itas Não-Oper a cionai s ; d) _{ｾｵｭ･ｮｴｯ＠} de Capital;

Fundos Est a duais; f) Convênios Estaduais g) Fundos Federais;

h) Recur s os Externos e i) Outro s Recursos.

ＲＮＰｒￇｾｍｅｎｔｏ＠ DE ｾｐｌｉｃｾￇ￵ｅｓ＠

O ｏｲ￧ ｾ ｭ･ｮｴｯ＠ de ｾｰｬｩ｣｡￧￵･ｳ＠ é realizado com ba se nos seg u inte s

iten s : a) Estimativ a de Operações em Perspectiva à Fin a nciar; b)

O r ç a me n t o d e O p e r a ç õ e s d e F i n a n c i "a me n t o e m ｾ＠ n á l i se; c) Orçam e nt.o

de Rprovações; d) Orçamento de Contratações; e) O"r ç a me n to de

Liberaçõe s ; f) Estimativa de Operações de Crédito à ｾｭｯｲｴ ｩ ｺ ｡ ｲ［＠ g)

Estimativa de Repasses à ｾｭｯｲｴｩｺ｡ｲ［＠ h) Orçamento . de De s pes as

Operacionais. R inclusão do s itens f), g) e h) no Orçamento de

RpLicações l se deve simplesmente a preocupação que se tem de

organiz a r o modelo em termos de Recursos e Dispêndiosl e ainda a

estimativa dos valores constantes no orçamento da alínea h),

3. ORÇRMENTO RDMINISTRRTIVO

Este orçamento realiza-se com base nos seguintes itens: a)

Orçamento de Despesas Rdministrativas} b) Orçamento de Inversões

Fixas e o Orçamento de Despesas ｎｾｯ＠ Operacionais.

4.

PROJEÇõES FINRNCEIRRS

Rs Projeções Financeiras ｳｾｯ＠ compostas pelos seguintes

itens: a) ｐｾｯｪ･￧ｾｯ＠ de Fluxà de Caixa} b) ｐｲｯｪ･￧ｾｯ＠ da ｄ･ｭｯｳｴｲ｡￧ｾｯ＠

do Resultado do Exercício e c) ｐｲｯｪ･￧ｾｯ＠ do Balanço Patrimonial.

B - OS DIVERSOS TIPOS DE ｏｒￇｾｍｅｎｔｏｓ＠

O modelo orçamentãrio simplificado, desta pesquisai parte do

principio de que o orçamento gLobal do banco é constituido peLos

Recur s os (disponiveis e mobilizáveis) e pelos Dispêndios

estimados para o periodo orçamentário. Rssim , identifica a origem

dos recursos e os itens em que foram aplicados. Rpresenta também

as projeções financeiras cuja ｦｵｮ￧ｾｯ＠ consiste em:

a) apresentar o fLuxo de entrada e saida dos recursos

financeiros (projeção de fluxo de caixa) com a finalidade de

gerir com maior eficiência o saldo de caixa.

b) Projetar o resultado econômico e financeiro do banco

Ｈ､･ｭｯｳｴｲ｡￧ｾｯ＠ do resultado do exercício) para o final do período.

c) Projetar a situação patrimonial do banco para o final do

exercicio (Balanço).

B.1 - ESTIMRTIVR DOS RECURSOS

Para estimar o montante dos recursos necessários à

realizaç â o do orçamento do banco, deve-se elaborar um quadro

provisório que possibilite conhec e r os recursos disponíveis, os

recursos j á assegurados e os recursos mobilizáveis. Por outro

lado, há que se levar em consideraçâo, o tempo hábil e os cu s tos

envolvidos para a obtençâo de tais recursos.

o

tempo precisa ser

compatível com o cronograma de desemboLso na medida em que ･ｾｴ･＠

r e q u.e r que haja disponibilidade de recursos financeiros no

momento de liberaçâo dos recursos. Os ｣ｾｳｴｯｳ＠ por sua vez precisam

est a r em ｰ｡ｴｾｭ ｡ ｲ･ｳ＠ suportáveis.

Este demostrativo por ser provi s ório, deve estimar os

valore s de uma forma aproximada, cLassificando os recurso s por

fonte de origem em recursos próprios e de terceiros, o que

facilita a identificação do p e r 'c e n tu a l de participação dos

r e c u r s o s .p r ó p r i o s que de acordo com as d e t e rmin a ções do Banco

Central, nâo podem ultrapassar 11% dos recursos totai s do s

bancos de desenvolvimento .

. Recursos próprios:

- Retorno do principal refere-se ao retorno do vaLor

inicialmente financiado à terceiros.

-Receitas operacionais são aquelas relacionadas com as

atividades fins do banco.

-Receitas Não Operacionais - são receitas não relacionadas com

as operações fins ' do banco.

Ｍｾｵｭ･ｮｴｯ＠ de ' Capital - são recursos provenientes do orçamento do

.Recursos de Terceiros

-Convênios Estaduais recursos provenientes de . convênios

celebrados entre o banco e o governo estadual para repasses a

determinados programas.

-Fundos Estaduais - provêm de orçamento do governo estadual e

são recursos adicionais dos fundos admi-nistrados pe. lo banco.

-Recursos de origem Federal- refere-se ｾ＠ linhas de crédito,

convênios, contratos assinados com o governo federal através do

Banco de Desenvolvimento Econômico e Social ( caso dos Bancos de

DesenvoLvimento Estaduais ) i Caixa Econômica Federal, Banco

Central, Empresa Brasileira de Tur·ismci CEmbratur), Secretaria do

Tesouro Nacional etc.

- Recursos Externos - sâo recursos captados fora do pais com

base na resolução 63 do Banco Central - Lei n. 4131, e linhas de

Eximbanl< e Banco Mundiul para financiamento projetos

específicos

- R e c u r s o s a Mo b i l i z a r - r e sul ta da d i f e r e n ç a e n t r·e os recursos

necessários para desembolso no periodo e os recursos disponíveis

e os já assegurados.

B.2. ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠ DE ｾｐｌｬｴｾￇ￵ｅｓ＠

Há noção de que para 05 bancos de desenvolvimento

alcançarem o s e·u objetivo fundamental de promover o

desenvolvimento econômico equilibrado e integrado nas regiões em

que atuam, seja necessário que o orçamento de aplicações seja

elaborado com base em programas operacionais, a fim de que se

possa . ｡､ｯｴ｡ｾ＠ uma postura mais agress1va na ｣｡ｰｴ｡￧ｾｯ＠ de projetos e

recursos, substituindo dessa forma, a filosofia de atendimento

passivo de uma demanda ･ｳｰｯｮｴｾｮ･｡＠ que tem caracterizado os

bancos de desenvoLvimento. R esse propósito,

TEIXEIRR (1878)

na

ｾｵ｡＠ tese de Mestrado entitulada: IIO S Bancos de Desenvolvimento no

Brasil ll

,

preparados

associada

concluiu que esses bancos quando muito

para atender a demanda ･ｳｰｯｮｴｾｮ･｡＠ de crédito

･ｳｴｾｯ＠

local

a disponibiLidad2 de .recursos financeiros repassáveis

de instituições financeiras oficiais do governo federaL II _•

Campos

(1980)

também comentou essa ｱｵ･ｳｴｾｯＮ＠ ELe entende que

é inconcebível que uma organização que tem como fim promover o

､･ｳ･ｮｶｯｌｶｩｭｾｮｴｯｩｮｴ･ｧｲ｡､ｾｳ￳｣ｩｯＭ･｣ｯｮＸｭｩ｣ｯ＠ de uma

numa filosofia de geração espontânea.

região, atuar

Estas opiniões ｳ ｵ ｧ･ｲ･ｾ＠ que este orçamento deva ｣ｯｮｳｴｩｴｵｩｲ Ｍ ｳｾ＠

na expressão quantitativa, sistemática e formal da reaLização das

atividades fins dos bancos de desenvolvimento, especificando

setores, programas, sub-programas ou atividades em qu.e os

recursos serão aLocados baseando-se nas diretrizes gerais

emanadas no sistema de pLanejamento globaL dessas instituições.

Compõem esse item:

B.2.1. ORÇRMENTO DE OPERRÇõES EM PERSPECTIVR

À

FINRNCIRR

deste orçamento, estima-se as operações de

Rtravés

financiamento

no banco.

à ｴ･ｲｾｾｩｾＶｳ＠ cujos pedidos ainda não deram entrada

O principal mérito deste instrumento, consiste no fato de

possibilitar a ｡､ｭｩｮｩｳｴｲ｡￧ｾｯ＠ do banco tom a r decisões de incentivo

as atividades produtiva s e de adotar ･ｳｴｲ｡ｴ￩ｧｾ｡ｳ＠ de ｭｯ｢ｩｬｩｺ｡￧ｾｯ＠

de novo s recursos para atender tal demanda.

Qs estimativas deste orçamento devem se basear, segundo

SOUzr:l (1979),

"em programas setoriais se existirem, ou com base

na demanda provável,

seus · comportamentos. "

no cadastr a mento de atividades e ｡ｮｾｬｩｳ･＠ de

8.2.2. ORÇQMENTO DE OPERQÇõES DE FINQNCIQMENTO EM QNALISE

Refere-se aos pedido s de financiamento que deram entrada no

banco e que se encontram em fase de análise para avaliar a sua

viabilidade ou ｮｾｯＮ＠

8 .2 .3. ORÇQMENTO DE QPROVQÇõES

Relaciona-se com os pedidos de financiam ento de terceiros,

que se espera serem aprovados dur a nte o exercício,

se em compromi ss o assumido pelo banco.

constitulndo

-8.2.4. ORÇQMENTO DE CONTRQTQÇõES

o

orçamento de contratações envolve estimativa de novas

operações que se espera serem formalizadas no periodo

orçamentário. Trata-se das operações aprovadas no processo de

análise de viabilidade, constituirido-se em ｣ｯｭｰｲｯｭｩｾｳｯ＠ assumido e

formalizado do banco.

Q ｱｵ｡ｮｴｩｦｩ｣｡￧ｾｯ＠ dos valores nele constantes, depende dos

recursos disponíveis e ｮｾｯ＠ comprometidos e os recursos a serem

obtidos dentro do período orçamentário a fim de que se possa

coadunar com os objetivos operacionais e os recursos necessários

a sua ｯｾ･ｲ｡｣ｩｯｮ｡ｬｩｺ｡￧ｬｯＮ＠

Na ｳｵｾ＠ elaboraçlo devem ｰ｡ｲｴｩ｣ｩｰ｡ｾ＠ os setores envolvidos, ou

seja, o setor de operaçõe s, setor financeiro, o de captaçlo de

r.ecursos e o setor de planejamento.

o

setor de planejamento tem por funçlo, determinar o valor

dos recursos a serem atrjbuidos as novas operações, obedecendo

critérios ' de prioridades pré-estabelecidos. Esses recursos slo

alocados de acordo com os ｰｾｯｧｲ｡ｭ｡ｳＮ＠

8.2.5 . ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠ DE ｌｉＸｅｒｾￇ￵ｅＵ＠

Trata-se de uma peça orçamentária que envolve os recursos

que serlo liberados aos mutuários, referente as contratações

ｯｲ￧ｾ､｡ｳ＠ para o período e 05 saldos a desembolsar concernente s ãs

contratações efetuadas em períodos anteriores. Resulta portanto,

,da compiLaçlo dos sa ldos que seriam liberados para os diversos

programas ou atividades durante os anos anteriores e os saldos a

liberar no período orçamentário.

Nos casos em que o desembolso dos saldos a n te,' i o r e s se

efetivar em vários exercícios, será necessário determinar a

parcela referente ao período orçamentário, para ser consolidado

com o orçamento de desembolsos a contratar naquele período, dando

origem ao orçamento de desembolso daquele período.

R

previslo 'adequada dos valores constantes deste orçamento,

muito dependem das pessoas do setor responsável pela elaboraçlà

do orçamento em selecionar métodos de previslo capazes de

analisar o comportamento das variáveis no passado e fazer

· ｣ｯｮｳｩ､･ｲ｡￧ｾｯ＠ as prováveis margens de erro.

Por outro lado/ se se

os valores contratados e

estabelecer índices de correLação entre

os efetivamente liberados no periodo/

acrescidos a experiência dos responsáveis do setor financeiro/

"t a L

realidade.

contribui para a obtenção de valores mais próximos da

Para que isso seja possíveL no entanto/ é preciso que

a área financeira ｭ｡ｮｴｾｮｨ｡＠ controles paraLelos/ separando os

saLdos a liberar dos exercícios anteriores dos do exercício

o I' ç a m e n t á r i o ..

8.2.6. CRÉDITOS

À ｾｍｏｒｔｉｚｾｒ＠

São relacionados com o valor do principal dos empréstimos

contraídos peLo banco e que se espera sejam amortizados no

período orçamentário. Esses valores ｳ￣ｾ＠ obtidos/ baseando - se nns

contratos assinados pelo banco.

8.2.7.

ｒｅｐｾｓｓｅｓ＠ À ｾｍｏｒｔｉｚｾｒ＠

Refere-se ao valor do principaL dos repasses obtidos de

fontes institucionais e que se espera sejam ｡ｾｯｲｴｩｺ｡､ｯｳ＠ no

período orçamentário.

B.3.

ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠ ｾｄｍｉｎｉｓｔｒｾｔｉｖｏ＠

B. 3.1 . ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠

DE

ｄｅｓｐｅｓｾｓ＠ ｾｄｍｉｎｉｓｔｒｾｔｉｖｾｓ＠

ｾｰ￳ｳ＠ a eLaboração de orçamentos parciais de

administrativas diversos departamentos, aqueLes

para em

despesas

ｳ･ｲｾｯ＠

seguida apreci ad os e aprovados peLos orgãos superiores,

serem consoLidados no orçamento geraL do banco. ｾ＠ esse orçamento

geraL ｳｾｯ＠ acrescidas as despesas comun5, para se obter a verba

gLobaL.

Os

principais itens de d es pesa s administrativas diretamente

identificàveis com ｯ ｾ＠ depart ame ntos sa o:

- Despesas com pessoaL

Despe sas com serviço de terceiros

- Desp esas.c om materiais

- Outras despesas ｮｾｯ＠ ･ｮｱｵ｡､ｲｾｶ･ｩｳ＠ nos itens anteriores.

r:ls despesas administrativas · comuns à todos o s

ｳｾｯ＠ entre outras, as seguintes:

departamento s

-RLuguéis; pubLicaçõesj impostos e taxas; ､･ｰｲ･｣ｩ｡￧ｾｯ＠

ｨｯｮｯｲｾｲｩｯｳ＠ da diretoria etc.

ｾｯ＠ se projetar esses itens, deve-se efetuar um retrospecto

histórico de modo a inteirar-se do comportamento de cada um deles

no passado, acrescentando-Lhes as expectativas futuras.

8.3.2.

ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠ ｄｾｓ＠

INVERSõES

ｆｉｘｾｓ＠

Trata-se das imobiLizações de que o banco precisa para o seu

funcionamento cujo Limite é fixado peLo Banco CentraL. ｉｮｾｬｵ･ｭ＠

utensílios/ veículos e instalações. Esse orçamento resuLta

consolidaç:3o das propostas de orçamento de inversões fixas

da

de

diversas unidades do banco.

8.4. PROJEÇõES FINnNCEIRns

Para que se possa prever a situaç:3o econômica e

do banco no final do período orçamentário/ torna-se

financeira

necessário

projetar com base nas diversas peças orçamentárias já discutidas/

o orçamento de caixa/ do baLanço patrimoniaL e das demostrações

do resuLtado do exercício . ntravés desses instrumentos será

possíveL

de vista

avaLiar os efeitos dos planos operacionais sob o ponto

econômico e financeiro do banco.

consiste numa pura compiLaç:3o de dados' estimados

dos ｯｲ￧｡ｭｾｮｴｯＵ＠ anteriores.

28

sua

na

preparação

2.8.

PROCESSO

ｏｒￇｾｍｅｎｔ￁ｒｉｏ＠

DOS

ｂｾｎｃｏｓ＠

DE DESENVOLVIMENTO VERSUS

PROCESSO

ｏｒￇｾｍｅｎｔ￁ｒｉｏ＠

DE

ｉｎｄｓｔｒｉｾＵ＠ ｍｾｎｕｆｾｔｕｒｅｉｒｾｓ＠

Os autores dos textos normativo s pesquisados referentes aos

bancos de desenvolvimento argumentam

1978)

que estes

bancos, ｮｾｯ＠ obstante serem ｯｲｧｾｯｳ＠ do governo , ao elaborarem seus

orçamentos, utilizam ｭ･ｾｯ､ｯｬｯｧｩ｡＠

manufatureiras.

semelhante ao das empresas

JONES

(1978),

modo geral, afirma

r e f e r i n..d o - s e

que "muitos

as organizações de serviço de

dos métodos e procedimento s

descritos para as indústrias manufatureiras, ｳｾｯ＠ aplicáveis as

empresas de ｰｲ･ｳｴ｡￧ｾｯ＠ de serviço, embora certas características

distintas que estas possuem exija ênfase em técnicas especiais de

planejamento e controle orçamentário."

ｾ＠ opinião desses autores suger e que, antes de se fazer

qualquer analogia ･ｮｴｲｾ＠ o sistema orçamentário dos bancos de

desenvolvimento e o das em p r e s a s ma n u f ,1 I I j r (' i r·.l·; , ( ' ( I I I \.I I'· 111 .1 ｾ＠ (J I1 l a r

para o fato de que essas organizações p05suem características e

objetivos diferentes, na medida em que, o orçamento na indústria

normalmente começa com o plano de vendas, enquanto que nos banco s

de desenvolvimento, com uma estimativa dos recursos ､ｩｳｰｯｮ￭ｾ･ｩｳ＠ e

das aplicações.

Na indústria a ｰｲｯ､ｵ￧ｾｯ＠ ocupa parte importante do orçamento.

Custos de ｰｲｯ､ｵｾ￣ｯ＠ e administração ｳｾｯ＠ importantes. Nos ｢｡ｾ｣ｯｳ＠ de

desenvolvimento . os custos financeiros são os mais importantes,

existem problemas associados ao planejamento de

aplicações (incerteza nas duas pontas), custos

pequenos mas não menos relevantes.

recursos e de

Nos BDs

porém deve

instituições

(Bancos de Desenvolvimento) o lucro

ser considerado à luz das funções

é importante

sociais dessas

Os BDs por serem ｯｲｧｾｯｳ＠ de apoio à ･ｸ･｣ｵ￧ｾｯ＠ da política de

desenvolvimento econômico e social dos Estados e da Federa ç 3o ,

ｮｾｯ＠ devem se restringir aos métodos de ･ｬ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯ＠ do orçam e ;'jt o

ora mencionados, mas devem incorporar também alg u ns

dos métodos de ･ｬ｡｢ｯｲ｡￧ｾｯＧ＠ de orçamento do setor

critérios

público, a ·fim de compatibilizarem seus sistemas orçamentários

com as prioridades do governo.

o

QUr-lDRO N.3 apresenta

esquematicamente o processo orçamentário de uma indústria

manufatureira.

FIGURA H.3

PROCESSO ｏｒｃａｾ｛ｈｔ￁ｒｉｏ＠ Ｈｉ ｾｏｾ ｓｔｒｉａ＠Ｂａｎｕｆ ａ ｾ ｕｒｾｉｒａＩ＠

:---:

: U. plano aMPlo de operaçies, objetivos : : e Metas da adlinislraçio pl o perlodo :

ＺＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺＭ ｾ ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺ＠

foraa I i zado no

:---:

Plano anual de lucros

:---l---:

ea que ｾ＠ ｡､ｾｩｮｩｳｴｲｾ￧￣ｯ＠ especif ica

ＺＭＭｾＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺ＠

o objetivo geral de rendas

:---:

dehlhado ea

:---:---:---:

:---:---: :---:---: :---:---: :---:---i

Plano de produção : Orçaaento de despesas de ｾ＠ Orçaaento de despesas adli-: : Orçalefito de outras despesas :

: ｮｩｳｴｲｾｴｩｶ｡Ｕ＠ por departaten-: : Despesas de juros

:(unidades a serei produzidas): : distribuição por zona

: to e per iodo : Outras

［ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺＭｾＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺ＠ :---:---:

:

---: ---_. __

._---:

:

--- : ｾ ｟＠ ..

_---_.

:

08S:

ＺＭＭＭＭｾＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭｾＭＭＭＺＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ ＺＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ Ｍ ＭＭＭＭＭＭＺ＠

Todo o pl,no de operaçies:final lente reflete no

:---:

Plino anual de lucros

:---:---:

coaposto por

:---:---:

J---:---: : Projeçio da Delostração do

I Resultido do Exercfcio I -Rendas

I -Custos : -lucro.

ＺＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭｾＭＭＭＭＺ＠

1 ______ ---: Projeção do Balanço

-Ai i vo

-hssivo

-Pitrilinio líquido

.---,---... ---

:

Coapiel o plano de Produção, os Orçalentos de:

."üérias Prilas ."io-de-Obra Direta e

.Custos Indiretos de Fabricação.

:---:---'

: Sub-progralas Auxiliares -Orçalento de Caixa -Orçaaeroto de Estoques -Orça.ento de Investilento

-Outros

:---.

2.9. CONTROLE DE

ｄｅＵｐｅＵｾＵ＠ ｄｉＵｃｒｉｃｉｏｎ￁ｒｉｾＵ＠

Para

I=INTHONY

e

DEI=lRDEN

(1980) ' as despesas podem ser

enquàdradas em dois tipos de centros de responsabilidade: a)

centros de despesas especificadas e b) centros de despesas

discricionárias. Eles cor respondem a dois tipos de custos. Os

custos especificados ｳｾｯＮ＠ elementos de custos em que a quantidade

"adequada" de custos que deverá ser incorrida pode ser estimada

com razoáveL grau de ｰｲ･｣ｩｳｾｯＮ＠ ＵｾＰ＠ exemplos os cus 'tos de ｭｾｯ Ｍ ､･ Ｍ

obra direta e o s custos de material direto incorridos numa

fábrica.

Os custos discricionários, ｳｾｯ＠ aqueles em que tal estimativa

específica é pos sí veL. r:l quantidade de custos incorrido s

depende do juLgamento do g e rente, sobre a quantidade de custo s

que é apropriada naquelas circunstâncias. É o que ocorre

.

' princip a Lrnente nas unid u des organizacionais de apoio ( exemplo:

dep a rtamento s de contabilidade, de orçamento, jurídico, relaçõe s

industriais, de pesquisa etc.) de urna instituição. Os produtos ou

serviços destas unidades não podem ser mensurado s em t e rmo s

monetários. E, por definição, a sua eficiência e eficâcia também

não são passíveis de rnensuração monetária. O controle é expres s o

em termos de despesas somente.

O processo de controle destas unidade s organizucionais

(centros de despesas discricionárias) geralmente inicia-se com o

orçamento ｡ｰｲｾｶ｡､ｯ＠ pela adminstração. Posteriormente, compara-se

as despesa s orç'adas . com as realizadas. Essa ｣ｯｭｰ｡ｲ｡￧ｾｯ＠ na

realidade, compara os insumos orçados com os insumos reais.

E,

como 05 . produtos ｮｾｯ＠ podem ser mensurados monetariamente, estas

unidades organiz a cion a is ｮｾｯ＠ fornecem .uma ｡ｶ｡ｬｩ｡￧ｾｯ＠ compLeta da

"performance" , e como taL, não podem ser usadas como base para

uma ｡ｶ｡ｌｩ｡￧ｾｯ＠ total do desempenho dos gerentes. Um sistema de

controLe molivarã

oi

gerentes dessas unidades, somente a manter

as despesas dos seus centros dentro do que foi orçado.

. Pe las caracterlsticas das despesas discricionárias e das

despesas

tomadas

especificadas, percebe - se que

pela ｡､ｭｩｮｩｳｴｲ｡￧ｾｯ＠ com ｲ･ｌ｡￧ｾｯ＠

diferente. Na ｦｯｲｭｵｬ｡￧ｾｯ＠ do

as decisões que devem ser

ao orçamento de cada uma

delas é orçamento das despesas

discricionárias por exemplo, a principal tarefa da ｡､ｭｩｮｩｳｴｲ｡￧ｾｯ＠

consiste em determinar a magnitude do serviço a ser prestado,

organizando o orçamento primeiro por tarefa e depois por itens de

gastos. Entretanto, é importante que na ､･ｦｩｮｩ￧ｾ｢＠ do s objetivos

desse orçamento, cuidado seja tomado de modo a não

irreLevantes que podem obscurecer as informações

tomada de decisões.

Um dos principais propósitos do orçamento

íncluir dados

neces s árias à

de despesas

ｾｩｳ｣ｲｩ｣ｩｯｮ￡ｲｩ｡ｳＬ＠ consiste em induzir os gerentes a ｾｯｮｴｲｯｬＳｲ･ｭ＠ os

custos através de sua participação no pLanejamento.

No que tange especificamente as despesas administrativas, o

seu controle é particuLarmente diflcil devido: a) a

impossibilidade de medir os ＢｯｵｴｾｵｴｳＢ＠ e b) a incongruência entre

os objetivos dos responsáveis dos departamentos e dos da

como um todo.

.Dificuldade de Mensuraçlo dos Serviços "(outputs)"

Nas unidades organizacionais de apoio, álgumas atividades

ｳｾｯ＠ tâo rotineiras, que sâo vistas como centros de despesas

especificadas. Entretanto, o mesmo não acontece com a maior parte

delas,

tanto

onde é impossível estabelecer meios válidos de mensuração,

do

nâo

valor como da quantidade dos "outputs". Nesse último

caso, se pode definir padrôes nem medidas financeiras que

permitam avaliá-los. ｛ｯｮｳ･ｱｾ･ｮｴ･ｭ･ｮｴ･Ｌ＠ as variaçôes orçamentárias

não podem ser interpretadas como meios de avaliar a eficiência ou

eficácia com que os serviços foram executados.

.Incongruência entre os objetivos dos responsáveis

departamentais e os da empresa .

Esta se ｾ･ｦ･ｲ･＠ ao fato de que, o que é bom para a empresa,

,pode sê - lo para os responsáveis departamentais,

principalmente em termos de custo/benefício.

Esses dois problema s apontados nas seções anteriores,

segundo ｾｎｔｈｏｎｙ＠ e ｄｅｾｒｄｅｎ＠ (1980), estâo ' diretamente relacionados

com o tamanho e prosperidade da empresa. Nas empresa s de pequ e no

para médio

responsáveis

determinar o

porte, o contato

departamentais, é

entre

amplo

que esses assessores

a a l ta

e a a l ta

devem fazer

direção

direção

e os

pode

e observar

pessoalmente se as despesas orçadas ,estão sendo cumpridas. Nas

empresas de grande porte, a alta administraçâo não pode controlar

nem avaliar

lucrativas,

todas

existe as

por

atividades pessoalmente. Nas empresas

aprovar as solicitações dos assessores para aumentar o orçamento.

despesas discricionárias que ｮｾｯ＠ ｳｾｯ＠ identificávei s com

os departamentos, sâo alocadas a nível corporativo, ao passo que,

as que ｳｾｯ＠ identificáveis com os departamentos são a eles

alocadas. Esse procedimento facilita a ｰｲｯｧｲ｡ｭ｡￧ｾｯ＠ e o controle

dessas despesas.

· No que ' se refere específicamente aos bancos de

desenvolvimento, as despesas ｡､ｭｩｮｩｳｴｾ｡ｴｩｶ｡ｳ＠ englobam todos os

setores, e são na sua maioria fixas, ao contrário das despesas

financeiras que variam com as operações passivas.

2.10. ｛ｏｍｉｔｾ＠ DO ｏｒￇｾｍｅｎｔｏ＠

Os altos executivos de uma organização (presidente,

vice-presidenteJ e o vice-presidente financeiro, podem formar o comitê

do orçamento Ｈｾｎｔｈｏｎｙ＠ e ｄｅｾｒｄｅｎＬ＠ 1880) . Po s teriormente pode ser

incluido um membro

desempenha sozinho

independentemente da

não as votante. funções Por do vezes, comitê.

forma como está constituído,

6rçamento exerce um papel importante. Ele se reune

o presidente

Entret a nto,

o comitê do

tanto para

rever como para aprovar ou ajustar o orçamento. Via de regra, nas

organizações diversificadas, o comitê de orçamento deveria

reunir-se somente com os altos executivos para reverem o

orçamento de

organizações,

uma divisão

entre.tanto,

ou

todos

grupo de d i v i s õ e s .. Em . outras

os responsáveis de centros de

lucro se reunem 'com o comitê do orçamento e apresentam suas