Formação de Redes de Consultoria Organizacional: o Lugar
Especial dos Fatores Relacionais
The Making of Organizational Consultancy Networks: the Speci al Place of Relati onal
Fact ors
L aura Braga1
Pedro L incoln C. L. de Mat tos.2
Bruno Campello de S ouza, D.Sc.3
Resumo
As consultor ias organizacionais t êm-se mult iplicado e influem cada ve z mais o di a-a-dia das organiz açõe s. E m alguns mercados há ampl os espaços par a médias e pequenas empr esas prestadoras de sse serv iç o. Cont udo, cre sce nte necessidade de e spe cialização, que tor na as compet ênc ias das consultor ias restr itas e suas estrutur as enxutas, t em e st imulado a for mação de re des em que os consultores as c ompletam e art ic ulam. Par a est udar esse campo, cujas peculiaridades ainda são desconhec idas, e st e art igo t oma como refer ência a te oria de re des sociais, e specialme nte os fat ore s de sua formação. Proc urou-se o r elato dos próprios profissionais sobre e le s, prime ir o em um gr upo de nov enta deles, part icipant es de um survey on-line. Em seguida, os r esult ados for am c oment ados e m pr ofundi dade por um grupo deles, mais experiente, reunidos. Enqu anto os r esult ados se alinham, em geral, c om os fat ore s presentes em re des de ple na imersão soc ial (GRANO VETT ER 1973; 1985), dest acam-se nesse caso a confiança pe ssoal no out ro consultor – onde não se separa a com pet ênc ia técnica – e na e mpresa associada, e a expe ctativa de comport amento ético. Elas se traduze m em regras, mesmo não esc ritas, e suportam os demais fator es de for mação e sust ent ação da r ede.
Palavras Chave: Rede de Consultoria Or ganizacional. Confiança em con sultoria. Compro metimento em r edes sociais. Co oper ação entre c onsu ltores. Ética em consultoria organizac ion al.
Ab str act
Or ganizational consultancies has been spreading and in fluencing more and mor e t he ev ery-day life of or ganizations. In some markets, enough r oom can be found for lit tle and middle sized firms providin g t his ser vice. Ne verthe less, the inc reasing need for spe cialization, whic h narr ows competenc ies and structures, st imulat es t he formation of networks where consultants supplement and articulate the mselves. In or der t o study t his field, whose part icularities are st ill unknown, the present art ic le t ake s as refere nce t he theor y of social networks, mainly the fact ors of t heir format ion. These fac tor s were sought in t he r eport of professional consultants, fir st in an on- line surv ey of ninety of the m. Sec ondly, results we re comment ed in-dept h by a group of experienced consultants. Generally, findings are aligned t o mai n factors of full social immersion net works (GRANOVETTE R 1973; 1985). Howev er, per sonal tr ust in t he ot her consultant – insepar able of t echnical c ompete nce – and in t he associat e consultancy, as well as e thic behavior, st and out. T hey bec ome manifest in r ules, though not writt en, and the y suppor t other fact ors of format ion and m ainte nance of net work .
Key-words: Networ k of Organizat ion Consult ancy. Trust in consultancy. Commitment in social net works. Co operation bet ween consultant s. Ethics in organizat ion consu lt ancy.
1 Mestre e m A dministraç ão pe la Univ ersidade Federal de Pe rnamb uc o – Univ ersid ade F ederal de Pe rnambuc o – UFPE. Pe sq uisadora d o PRO PAD /U FPE. Rua E rnani B ra ga , 3 77, ap to 102 , Mada le na , R ec ife -P E – B ra sil. C EP 5 061 0-350. E-mail: lb ra gabritto@y ahoo.com.br
2 Ph.D . P rofe ssor T itu lar d a Univ ersid ade F ederal de P ernambuc o (UFP E). Endereç o: Av. Be rnardo V. d e Melo 1 264, ap. 18 02. Piedade. Ja boatão – P erna mbuco – B ra sil – CE P: 544 00 -000 – E-mail: p linco ln@ho tlink .c om.br
3 Doutor em Psicologia Cognitiva pe lo Program a de P ós-G ra duaçã o em Psicologia Cognitiva da U nive rsidade Fede ra l de Perna mbuco -Professor Adjunto - D epa rta mento de Ciênc ias Administrativa s - P rograma de Pós-Grad uação e m Administra çã o - Universid ade F ederal de P ernambuc o. Endereç o: Rua Gervá sio C ampe lo nº 10 2, Prado, R ec ife , P erna mbuc o – Bra sil - CE P 50 .7 20 -1 80 – E-mail: bca mpe llo@uol.c om.br
Campo, i nter esse e objetivos
As consultoria s organiza cionais surgiram na In glaterra , na p ass agem do século XI X para o XX, e m razã o da ne cessidade de as org ani zações empre gare m conh eci mentos de experts, que passar am a não mais atuar como funci onários dessas organizações , mas sim c omo agentes externos (DONADONE, 2001 , 2003) . De pois da I ngl aterr a, foi a vez dos Estados Unidos e, as sim, as consultorias invadir am o mer cado mundi al .
Ao se per correr a hist ória da consultoria organizacional, conforme descrita por a uto res c omo Donadone (2001, 2003), v eri fica-se a ocorrên cia de alguns fenômenos típicos nas e mp res as dessa área de atuaç ão. O primei ro deles é a vari abili dade de especiali zações, co m modific ação ou a mp liação do foco de atua ção segundo a de manda do merca do, sendo objetivo mante r a consult ori a sempr e a pta a at ende r a de ma nda dos se us cli ent es da forma mais co mpleta possív el. Outro fenômeno é o da multinacionaliza ção, dese nvol vid a p elas consultorias a meri canas desde o início do século XX, que che gou a predominar no r amo. O ter ceiro fenômeno, vivido pel as gr andes empresas de consultoria em todo o mundo, particularment e nos anos 80 , fo i o das fusões e aquisições qu e tor nou o setor uma nova potência ec onômic a.
As grandes consult orias , as quais cont am com e lev ado quadro de c onsultores, encontr am-se at ual me nte pr esentes no me rca do br asil eir o (DONADONE, 2001, 2003) , mas, n este c enário, os fen ômenos ant erior me nte a pont ados ocor rem d e for ma pec uli ar e par adoxal. De um l ado, encontr am-s e as grandes consultorias mul tinacionais , que contam com e strutura s giga ntescas para atend er as dema ndas dos s eus clie nte s em diversas e specialidades e at é de for ma c omp let a (WOOD, 2004 ). Por outr o, persist e a notória pr esença das pequenas e mé dias consultorias com ne cessidade de concentração em det ermi nadas especi alidades que constituem o c onjunto de co mp etências possuídas pelo pequeno grupo dos seus consult ores (MATTOS, 2005b) .
Di ant e d e u m quadro onde o merc ado continua a d emanda r dive rsida de cre scente de se rvi ços de consulto ria, as pe quenas e mé dias consultori as, p or suas r estrições de compet ênci a espe cífi ca, e ncont ram- se incapa citadas de, individualme nte, atender às e xigênci as dos seus clientes, e pressi onadas por estes, vê em no arranj o de r edes uma saí da, o que fa z surgir, entã o, as redes de cons ultoria organi zacional. Tr at a-se de arranjos colabor ativos onde um gr upo de consultores e e mpresas de cons ultoria com compet ênci as especí fi cas atuam conj unt amente, passa ndo a int er fe rir , positiv a ou n egativa mente , na gestã o da organiz ação contr atante .
Miz ruchi (2006) cha ma a at enç ão para o fato de que a estrut uraç ão de organi zaçõ es em rede t em sua explic ação e m divers as perspe ctivas teóricas, e ntre a s quais se encontram a ps iquiat ria (MORENO, 1934 ), a antropologia ( BARNES, 19 54) e a sociologia (SIMMEL, 19 69). Câ ndido e Abreu ( 2004) acresce nta m à li sta a persp ectiva e conômi co-soci ológic a ( GRANOVETTER, 1985), a visão econômica (WILLIAMSON, 1975) e a Nova Ec onomia Institucion al (COASE, 19 37). Os trabalhos de Campello d e Souza (2 004) e Pei xoto (2006) int roduz em uma dimensão psicológica par a o fenôme no. Assim s endo , t al tipo d e ar ranjo não constitui fenô men o recente ou não teorizado (CÂNDIDO; ABREU, 2004), embor a a apli cação dess a c onceituação ao c onte xto das consultorias or ganiza cionais sej a ainda ine xplorada1.
Há uma esca ssez de e studos sobr e red es em c onsulto ri a o rganiza cional , sendo a simples fa lta de registros nos sit es de busca , me s mo trat ando-se de set or de s erviço em gr ande evidência no cenário mundi al, um bom indicado r disso. To rna-se nec ess ária, e ntão, par a o entendi me nto dessa indúst ria, uma i nvestigaçã o dos fatores associados à formação das re des, c om uma ên fas e nos fato res sociais infor ma is no s entido da “ imersão s oci al” a rgumentad a p or Granovetter (1973, 1985) .
Conc eitos mai s pertinentes às redes em consultori a
O conceito de redes
int era ções ou fluxos de informaçã o, rec ursos e/ou afeiçã o constituem “ t ra ços” que os unem, for mando a r epr esentaç ão gráfi ca descrita por Barne s (1954 apud SÁ; ABELSON, 2004, p. 4) como “ um conj unto de pontos, al guns dos quais unidos por linhas”, um dia gra ma l ógic o b ast ant e intuitivo (WELLMAN, 1982, 1988; CARVALHO, 2002). Tal estrutur a int erc onectada constit ui uma estrutura aberta, c om capa cidade para se e xpandir de for ma ilimit ada pela integ raç ão de novos nós , bastando que c ompartilhe m os mes mos códigos de c omunic ação e efet iva me nte se c omuniquem (CASTELLS, 1999) .
Dependendo da sua forma de constituição, as redes pode m ser co nstruídas a parti r de rel ações int er pessoais, int erorganizacionais, int ergovernamentai s ou mes mo intersetori ais (GRANOVETTER, 1983; INOJOSA, 1999). Tr at a-s e de ar ranjos so cialmente constituídos par a suprir necessidades econô mi cas , políticas, so ciais e /ou cult urais dos s eus me mbros por meio de uma di nâmica de sinergia em qu e o todo da rede é ma ior do que a s oma das suas rel ações (WELLMAN, 1988) . Os nós qu e conectam os pontos de uma red e podem ser diretos ou indiretos (WELLMAN, 198 8), fortes ou fracos ( GRANOVETTER, 1973, 1985) , mas todos importantes em si me s mos e c omo p art e do amplo sist ema social e m que s e int egra m.
El ementos essenciais às redes
Confiança
A c onfianç a é exer cida por pessoas que a gem e m prol de outr as pessoas , instituiçõ es e organi zações, na e xpectativa de serem rec ompensadas em a lgum pont o do futur o ( KRAMER, 1999; BACHMANN, 2001) . A e xpectativa de que o c omportamento fut uro deseja do e esp era do seja re alme nte o e mprega do pelo at or em qu em s e confiou (LUHMANN, 2005).
A defini ção de con fi ança carre ga três característi cas pri nci pais: vulner abilidade , recipr oci dade e expect ativa ( PASSUELLO, 2 006) . A vul nera bilida de est á rel acionad a ao indivíduo que confia , o qual , ao decidi r confia r, e stá automatica mente incor rendo em ris cos , p or não saber exata mente como o outro agi rá – c ara cterística r eforça da por Luh ma nn ( 2005) . A reci procidade corresponde à influ ênci a d as interações cumul ativas no a umento ou na redução da confiança entre at ores int erdependent es – esta r eforçada por Granovetter ( 1985) e Kr amer (1999 ). Est e último ac rescenta que essa infl uência mút ua baseia-se em in for mação a r espeit o de int ençõe s, di sposiç ões e motivos do outro que p ermitem a possibilid ade de comport amentos espe rados ou oportunísticos. Na expectativa, há uma for te relação com a a ssu nção de risc o atr ela da ao at o de confiar . Neste, ma ntém- se a e xpectativa de qu e o outro aj a da for ma esper ada – car act erística reforç ada pel os já mencion ados Kr amer (1999 ) e Luhmann (2005), além d e Bachmann (2001) e Lane e Bac hmann ( 1996) –, e se reduz, s egundo Gulati (1995) , à a preensã o sobre o agir oportunísti co. É sob e sta expect ativa que se estabelec e a disposição par a ass umir risco (LUHMANN, 2005) .
Assim, a confia nça é um mecanismo de cont rol e soci al ( LANE; BACHMANN, 1 996; BACHMANN, 2001; GULATI, 1995) que r eduz a inc erteza e a compl exi dade das relaçõ es sociais, a o mes mo t empo e m que produz r isco para aqu ele que confi a ( LUHMANN, 2005) . O risco de confi ar pode ser muito el evad o ( BALESTRO, 2002), e c abe a c ada i ndivíduo , em cada relação, de cidir sobre a via bilidade de confi ar no outro. Quanto mais bo as raz ões para acredit ar que o outro é digno de confi ança, ma ior es as chanc es de s e a ssumi r o risco da c onfi anç a. O inve rso t ambém ocorr e quan do há motivos par a se acr editar que o outro não é digno de c onfiança, o que o l eva a se abste r de ass umir o risco de c onfiar ( LUHMANN, 2005) .
Com base em diversos ele me ntos forne cedor es de informaç ões sobr e confi ar ou não, al gumas for mas de c onfi anç a s ão disti nguidas por di versos autores como Lane e Bac hmann (1996), Luh ma nn ( 2005) e Bal estro ( 2002) .
No cont ext o organizaci onal , Passuello e Swirski de Souza (200 5) tr abalham com três formas de con fi ança: i) c onfi anç a a parti r das car act erístic as pessoai s dos indivíduos envolvidos nas i nte raç ões – os consultores –, desenvolvida no compartilha mento de expe riências e conhecimento entr e ele s; ii) confia nça que se vale da e xpertise d o out ro – o consultor parceiro –, que po de funcionar como suporte em determi nadas ár eas e specíficas, est and o os indi víduos ligados não ma is por caracte rística s pessoais, mas por compet ênci as e specíficas; iii) confianç a com base nas ca racterísticas da org ani zaçã o, calcada, segundo Gulati (1995), na r eput açã o d a i nstitui ção – empre sa de consultoria ou consultor autônomo –, ou n a forma co mo as questões são c onduzidas e os proble ma s resolvi dos por ela; bas eia-s e em padrõe s e normas, formai s ou não, e no desempe nho.
Re nnó (2001) afi rma que a confia nça interpessoal (basead a e m car acterísti cas pessoais e na ex pertis e do outro, nos diri gentes ou r eprese nta ntes das instit uições/organizações) é condiçã o essencial para a con fi ança nas institui ções (syste m t rust).
Compromet imento
Nas pala vras de Anders on e Weitz (1992, p. 19): “ [...] c omprometimento com uma r ela ção requer um des ejo de desenvolver uma rel ação estável , uma vontade de fa zer sa cri fícios de curto pr azo par a ma nter a r ela ção, e u ma s egur ança na e sta bilidade da rela ção” .
St anl ey e Mar kman (1992) afir ma m que o comprome ti me nto abr ang e dois const rut os relacionados: dedicação pe ssoal – i nvesti ment o na relaç ão, co m busc a, não apenas do própri o be m- estar , mas do r elativo a todos os me mbr os nel a envolvi dos –; e comprometimento cerc eado (c onstraint commitme nt) –, constr angi mento sobre c ada me mbro par a permane cer na rela ção, inde pend entemente de sua dedicação pessoal , tr atando-se, port anto, de uma garantia para o comprometimento. De acordo com a utores como Ander son e Weitz (1992) , Sta nle y e Mar kman ( 1992) , Mo rgan e Hunt (1994) e Al me ida, Co elh o e Coel ho (2004) , al guns elementos funcionam direta me nte como cer ceadores do compr ometi mento com a rel ação , como: investime nto anterior na relaç ão, c omunic ação (de mã o dupla abe rta), valores compartilhados, be nefíc ios da relaç ão, p ressão social, desgaste de procedimen to de tér mino, n ão atr ativi dade das alt ernativas, indis poni bilidade de par ceiros e a dependência já c onsolidada ent re eles. A con fi ança , ela pr ópri a, é ele mento pre cursor da rel ação ( ALMEIDA; COELHO; COELHO, 2004), ma s de for ma i ndir eta ( MORGAN; HUNT, 1994). De acordo c om Almei da, Coel ho e Coelho ( 2004) , ela só tem e feit o positivo sobre o compr ometi mento qu ando se encont ra e m níveis elevados .
Assim como eleme ntos que garante m o comprome ti me nto, existe t ambém o que o compr omete , ou sej a, qu e é c onsider ado destrutivo par a o comprometime nto dos ator es em suas rela ções: a históri a d e conflitos e nvolvendo a s partes ou al go a elas relacionado.
Os r esultados do compr ometiment o sã o: r eduç ão da propensão a abandonar (a relação), aume nto do c onsenti mento e cr escente cooper ação . Se os ator es estão co mp rometidos é porque acr edita m que a rel açã o é i mport ant e e valiosa e, portanto, deve perdur ar. Lo go, em h avendo compr ometiment o, reduz-se a p rope nsão dos ator es – de a cordo com o modelo de Anderson e Weit z (1992) – a deixar a r ela ção. O cons entimento e a c ooper ação são distinto s. O prime iro é reativo, ao passo que o segundo é proati vo. Ao cons entir , o ator aceita passivamente as decisões do outro . Ao cooperar o ator interag e p roativamente com s eu par , em busca da mel hor for ma de alcançar objeti vos mútuos. A parte compr ometida com a re laç ão c ooperar á com o o utr o me mbro porque deseja fa zê-la fu ncionar ( MORGAN; HUNT, 1994).
O ciclo que se forma da perc epção de A (sobre o comprome time nto de B) até o compr ometi mento de B (que pe rce beu o comprome ti me nto de A) g era um refor ço positivo que, por sua vez, l eva a o aumen to do c omprometimento, no t empo, de amba s as part es. Contudo, se houver a percepção de uma das partes de que o c omprometimento é assi métrico, ou seja, qu e um at or est á ma is compr ometi do que o outro, t ender á a o correr uma ins atisfaç ão com a r ela ção. O ator mais co mprometido se torna ma is vulnerável na relação; há u ma disposição maior do me nos comprome tido a romper co m a relação e , da parte mai s comprome tida, uma menor disposição par a reali zar s acrifíc ios .
Cooper ação
A confia nça está calcada na r ecipr ocidade da relaç ão, que, de ac ordo com Axel rod ( 1984) baseia-se na id éia de um jogo de “ soma positiva” , em que todos g anham e é possibilit ado pela re dução do risco decorr ent e da mi nimiz açã o da i nce rt eza sobre o comportame nto do out ro (LOPES; BALDI, 2005) . Est a mesma recipr ocidade e stá no âmag o da cooper ação par a a busca de int eresse s e objeti vos comuns, reduzindo os riscos de c omport ament os oportunísti cos. Nest e jogo, cada jogador é tentado a s e comport ar de maneir a oportunist a, mas o compo rta mento c ooper ativo mútuo levará todos ao melhor des empenho ( BALESTRO, 2002), base ando -se na c onsciência da i mport ância re cíproca dessa c ooper ação para os p articipa ntes (PUTNAM, 1 996).
A me s ma l ógi ca é expli cad a pela Teoria dos Jogos por meio do chamad o “ Equilíb rio de Nash” , em que os indivíduos em competição pelo mesmo bene fí ci o r esolvem coop era r um co m o outro para não corr er o risco de um dos dois fi car e m prejuízo. Ou seja , em l ugar d e uma s oma z ero, gerada pel a competiçã o e m que um ganha e o outro per de, gera-se a possibilidade de ganhos mútuos (PUTNAM, 1996), a s upracitada “ soma positiva”. A fil osofi a inerente é a do ga nha-ganha , mantendo- se o foco na r elação como um todo, e n ão e m u ma única int era ção. Assim, cada ator pode até ganhar menos e m uma det ermi nada transação r elacional, mas os r esult ados da r ede se rão mai s benéfi cos do que a soma de i nterações isol adas e fora de la.
Como evidenciado acima, a confia nça e a coope ração apre sentam-se d e forma conjunt a, se ndo a confi ança t anto result ado como mei o da interaç ão cooperativa. Assim, qua nto mais ele vado o nível de confi ança , maior a probabilidade de have r coop era ção, e vice -versa . Esta confian ça, por sua vez , dev e s er mútua, ou seja , não basta a con fi ança no out ro; pa ra coopera r é pr eciso ainda acr edita r que se goza da confia nça do outro (PUTNAM, 1996). À confia nça deve se r adicionado o comprometi mento , pa ra que se desenvolva a cooper ação ( MORGAN; HUNT, 199 4).
As re des de cooper ação entre fir mas, i nicialment e independent es, r esult am, par a tais empresas , em i mportantes va nta gens no mer cado , as quais seri am i mprová vei s de serem alcançadas por outr a for ma que não pela est rut ura e m rede . Di fi cul dades també m e xiste m. Problemas iner entes a esta forma estão presentes, mas em menor propor ção e r el evância que as vantage ns ( BACHMANN, 2001). Os tão te me rosos conflitos exist ent es nas r el ações não d esaparecem c om o est abeleciment o de uma re laç ão base ada em c onfianç a, comprometi ment o e c ooper ação. Eles continuam a existir, pois sã o iner entes às rela ções .Cont udo, e m u ma rel açã o basea da nos t rês e lementos supracitados, os conflitos nos quais se incorr e s ão tr ansforma dos em conflit os funcionais , ou seja, r esolvi dos ami gavelment e, c om vi st as ao al canc e dos objetivos mút uos ( MORGAN; HUNT, 1994).
Método
Como não há re gistr o de conhecime nto sistematizado e objetivado a res peito do fenômeno redes de consultoria organiza cio nal1, este estudo pode ser car act eriza do, se gundo Coope r e Schindler (2003) , como uma pesquisa
e xplo rat ória. Seu foc o está nos consult ores e empresas de consultoria organiza cional de pequen o e médio portes da Re gião Met ropolitana do Re cife, nas mais diversas especialidade s e foco s d e c ompet ênci a.
A coleta de dados se d eu em du as fa ses: uma quantit ativa, outra qualitativa.
c orr espondência de um gr upo de pesqui sa s obre consultoria org anizacional da Universidad e Federal de Pernambuco. Era m obj etivos: a) tr açar o perfil destes consultores , e b ) identi fi car , segundo a pe rcepção dos próprios consultor es, a infl uênci a de alguns fatores rel acionais – se gundo a teoria ger al de r edes , aci ma s umari zada – na for mação de red es de consultori a organiz aci onal . No formu lário eletr ôni co, um conjunto de e nunci ados descr evi a aqueles fatores supostament e influe ntes, e uma e scala Lik ert pr opunha quat ro graus em qu e o respondente indic aria a pr ecisão com q ue t al enunci ado r epresentava a re alidade (“ representa bem”, “ repr esenta co m re strições” , “ repre sent a super fici al me nte ” e “ não r epresenta”). For am medidos os seguintes fat ores na for maçã o das re des: a compl ementaridade como difere nci al da rede; a expect ativa de a cesso e ma nuten ção do me rcado; a expect ativa de melhori a c omum; o compr ometi mento de um pa rceiro con for me c omprometimento d o out ro; a s r egras como r edutores de risco; a consciên cia do risco; a reciprocidad e da c ooper ação; a e xpectativa de comport ament o éti co; a r ela ção pré via ( à forma ção da rede ); o tama nho da r ede c onfo rme o merc ado (s ua necessi dade); a integração dos me mb ros pel a práti ca; as interações pessoais (e xtra-r ede); a natuxtra-reza da xtra-rede descxtra-rita: se integxtra-r ada poxtra-r c onsultoxtra-rias, se poxtra-r consultoxtra-res autôn omos ou se poxtra-r ambos (“ rede mist a”) .
Fa se qualitati va. Consisti u na reali zação de uma e ntr evist a coletiva semi -estruturada, de três horas de du raç ão, c uida dosa mente pl anejad a e pr epar ada , com quatro cons ultores de perfi s distintos ( pertencent es a empre sas de c onsultori a médias ou pequ enas , de rede s c onstituídas formal ou infor ma lment e, e aut ônomos) no di a 23 de novembro de 2006. Embora s eguindo rotei ro previamente passado aos parti ci pantes, de u-s e liberdade p ara desenvolviment os espont âneos . O objetivo e ra busc ar explicaçõ es qualitativas para os r esult ados quantit ativos (sur vey ant erior com 9 0 consultor es), apr esenta dos em t abel as aos quatro partici pant es, com destaque p ara a lguns números, que r epr esentavam a i mport ância maio r ou menor de ce rtos fa tor es na for maçã o da r ede.
A anális e q uantitativa se deu pela apli caçã o de t écnica s estatísticas desc ritivas sobr e as questões d e perfil do r espondente e de id entificação dos fatores rel acionais, e i nf erenciai s (mat riz quadrada de co rrelações Spe arma n Rho) sobre os fa tor es rel acionais e a relaç ão dest es com as questões de pe rfil . Os textos provenientes da e ntrevist a coletiva for am analisado s qualitati vamen te, em tr ês etapas como s ugerido por Mattos (2005a): i) r ecup era ção do mo me nto da entrevista, o movi mento da conversaçã o e su as infle xões , incluindo-se anotações fei tas dur ant e ela; ii) análise do si gni fi cado semâ nti co e pragmático dos di álogos, c om bas e nos pontos do r oteir o da entr evist a e nos que eme rgiram da própria di nâmi ca da conversaç ão; iii) valida ção posterior, pelos e ntrevist ados, dos trechos es colhidos para uso pel a pesquis ador a.
Resultados
Para um ent endi ment o mais cl ar o e holístico dos resulta dos, primeira mente ser ão apresentad os apenas os qu antit ativos , fi cando os qu alitativos par a a seção se guinte, já dent ro de uma d iscuss ão g eral dos resultados, inclusive porque estes r epr esentam i nterpreta ção daq uel es, pelos próprios cons ultore s.
Análise quant it ativ a
Os respond ent es for am, e m s ua ma ioria, c onsultores home ns (67%), c om idade na fa ixa dos 46 aos 65 anos ( 67%) e forma ção em ní vel de especi aliza ção (51 %) . As ár eas em que at uavam era m pri ncipal ment e gest ão, e strat égi a, recursos humanos , plano de negócios, qualidade, marketing, est udo de viabilidade ec onômi ca e gest ão do conheci mento . Não houve, cont udo, e xclusividade de uma área , ou seja , a grande maioria dos c onsultores pr esta consultoria em mais de uma áre a ( 88,9%). Cer ca de 80% t inh am e xperi ência de consultoria de , no míni mo , 05 anos e 37,5%, mais de 15 anos (μ = 12,91 anos). Esse per fil dos ent re vistados confer e-lhes ma turidade pessoal e profi ssional par a fornecer ampla visão do mer cado pesquisado , incluindo-se s uas diversas á reas específic as.
Quanto à p articipa ção em r ede, a amostra se apres ent a b em dividida: 53% partici pam ou já participaram de a lguma rede de cons ultoria organizacional; 47% nunc a participaram. Da queles que já havia m parti cipado , 14% c onsider ara m a experi ência “ muit o gr atificante”; 57%, “ g ratific ant e”; 27%, “ complicada”; e apenas 2%, “ frust rante” – t endo-se um total de 71% que julga m sua experi ência, no míni mo, gratific ant e. Sustentam, port anto, a gra nde relevâ nci a, atualid ade e tendência de cr esciment o d ess e arr anjo organizacional no ca mpo da c onsultori a.
Dos fatores r el acionais medidos, o s de ma ior for ça na for mação das r ede s for am:
“ expect ativa de éti ca” ( 80%);
“ co mp lementaridade como difer enci al ” (71%);
“ integração pel a prática” (70%);
“ co mp osi ção mis ta (e mpresas e autônomos) das redes” (67%);
“ reciprocida de na coop era ção” (64%);
“ expect ativa de mel horia comu m” ( 61%);
“ regras como fa tores redutores de ris co” (60%);
“ consciência do r isco ( 57%)”;
“ expect ativa (quanto a) ac esso e man utenção do merc ado” ( 57%);
A for ça dos per centuais aci ma de monstra a gra nde rep resent atividade dos fat ores r el acionais na for mação das r edes de consultoria or gani zacion al. O relaciona mento ético entre os me mbr os da rede, adiante explicad o na investigação q ualit ativa, dest aca-se de entra da. Confian ça, c ooper ação e compr ometi mento, com pe rcentuais e quiv ale ntes, pode m ser apontados, seguindo a lit er atu ra, como o núcleo esse ncial da rede. Eles est ão, r espectivame nte, na consciênci a do risco – inerent e ao at o de confi ar (57%) –, na re cip rocidade da cooperação, qu e é s eu âmago (6 4%) , e na expect ativa de mel horia comu m, objetivo do comprometimento (61%) .
Os demais fator es da formaç ão de rede (comprometimen to conforme c o mp rometimento, relaç ão pr évia, t amanho confor me mer cado e int er ações pesso ais) mostr am a mesma te ndência, ma s c om per cepções menos c onsensuais no detal he dessa car act erísti ca relacional. (Tabela 1, apêndice A).
As interações ent re as vari áveis rela cionais da for mação de redes de consultoria fora m avali adas por inter médio de uma mat riz quadr ada de correlaç ão (co efi ci ent e Spear ma n Rh o). As correla ções mai s elevada s apont am uma c orr ela ção entre a inte gra ção pel a práti ca e a cooperaç ão conforme co opera ção – cor relaç ão de 0,4 7 (vid e tab ela de correla ções , apê ndic e B) . A independência das variáveis em rel ação às difere nças de perfil profission al dos c omponent es da r ede pode i ndi car a forç a niveladora das rel ações est abelecida s pel a associa ção em re de.
Di scussão ge ral dos re sultados
F ormalização ou não das rede s
Os cons ultores e ntr evistados conc ordam que as r edes podem ser formai s. No ent anto, de a cor do com o Consultor 4,2 “ para uma r ede funcionar eu não pr eciso for mali zar . [...] uma red e que n ão tem forma lização e funci ona o t empo todo, independente de eu dar a el a u m CNPJ” ( ent re vista coletiva , 2 3/11/2006). Assim, indep endenteme nte da for ma c omo a rede venha a se r estabelecida , o que defi nirá sua e xistênci a s erã o: sua int egra ção pel a p rópria prática , tr aduzida em c ooper açã o i nterna; inclus ão das consultorias de mandadas p elo me rcado; perspectiva de lon go prazo; postur a ética; comprome ti me nto mútuo; e est abelecimento de regr as, em c umprime nto ao seu objetiv o de indicaçõ es entre os me mbros para at ende r à de ma nda global de se us cli ent es ( vide Tabela 1 no Apêndice A) . E mais: troca de e xperiências, infor mações e geração de conhecimento, a lca nçando um di fe rencial competitivo .
De acordo com 83% dos consultores , regr as e normas devem ser esta bel ecidas no processo de for mação das r edes para r eduzir os riscos e assegurar sua int egr açã o na prática, o que remete à literatura (JOSSERAND, 2006 apud LI MA; LIMA; TAKAKI, 2004). Para estes 83%, es tas regra s e nor mas são est abelecidas pelo grupo, s endo, portanto, de forma g eral, coer ent es com as cr enças dos me mb ros. Seu o bjetivo é regul ar o c omport ament o de todos os consultor es e empresas de consultori a qu e se propuserem a atuar na re de, incor re ndo na reduçã o dos riscos rel ativos a comportamentos in desejados. Entre ess as regras destac a-se a ve dação à prática do “ comissionamento” (um consultor paga a outro comi ssã o p or te r sido po r est e indicado a um cli ent e) , para evit ar a concor rência interna ent re os me mbros da rede, e a an uência à e ntr ada de novos me mbr os. Nas palavras do Consultor 3:
Não elimina a co ncorrência, mas ela tem que ser re gulada, [...] de ve se pautar por um có digo de éti ca. [...] E ne ste código de éti ca é absolutamente indispensáv el que os membros não recebam comissionamento. Isso é absurdo, é antiéti co. Outras coisas também não são permitidas, c omo por exe mplo, [...] f azer prospecção e m cliente que já é ate ndi do [por outro consultor]. É absolutame nte condenáv el. Isto tem que faz er parte do código de ética. [...] empresas que se pr opõem a atuar sob o guarda-chuva de uma marca [a da r ede de consultoria] , de um c onjunto de princípi os, têm que ter um código de étic a. ( Co nsulto r 3 , entrevista coletiva, 23/ 11/2006)
As regras e nor mas podem ser estabele cidas for malme nte, com um código de ética discutido e aprovado por todos , ou ta citamen te, de a cordo com o Consultor 3, e d e acor do com o consultor 4 , em n egociações recor rentes e ntre os me mbros . I ndependenteme nte da forma pela qual seja m est abel ecidas as reg ras , os co nsulto res a fi rma m que devem ser c umpridas, sob pena de exclusão da r ede .
O t amanho das r edes é det ermi nado pelo mer cado (e xistência de dema nda e capaci dade de atendi mento), s egundo 72% dos co nsultores , ma s se gura mente limit ado pel a possibili dade real de integração entre seus me mbr os.
É o mercado quem det ermina. [...] [Se não,] cria um clube, c lube de convivência. Você tem que estar ali é para at ender a uma demanda, ent ão é o mercado que det ermina o tamanho . [Mas] vo cê não vai sac rificar, digamos , a co nvi vência e a própria exp eri ência por causa do tamanho. Você tem uma reuniã o com 50 pe ssoas, já não dá nem para conversar. ( Cons ultor 3, entr evi sta c oleti va, 23/11/20 06)
Níve is de int er ação
Assim co mo os format os d e r ede de consultoria organiz aci onal va ri am, o mes mo ocorre com as i nterações int ernas. Est as podem dar-se entre empresas de cons ultoria, e ntr e consultores autôno mo s/inde pende ntes ou lig ados a empre sas de consultoria , ou até mes mo e m u m misto dest as duas for mas. E m r edes constituídas por c onsultores só há possibilidade de r el ação interpe sso al. Já naquelas constituídas por empresas de consulto ria , as int era ções pod em ocorrer ta nto no nív el pes soal quant o no organiza cional , em que prevalec em, segundo 67% dos consultores, as de nível pessoal devi do à personi fi cação da consult ori a na fi gura do consultor. Esta situação é ev idenciada nas empr esa s com um úni co consultor , como a fir mado pelo Con sultor 4:
[...] é um “p essoal”, mas que se r estri nge [ao indi víduo] enquant o profissional. [...] el es [o pessoal e o organizacional] se confunde m, até porque você vai ver que grande parte das empresas [ref erindo -se ao perfil da amostra quantitativa], t em menos de 5 empregados: o consultor e sua equipe de suport e. ( Consultor 4, entrevista col etiva , 23/ 11/2006)
Contudo , est abelecida s a s r edes, há si nais de que , naquelas constituídas por empr esas de co nsulto ri a, ocorre t ambém um acr éscimo de i mp ort ânci a das int er ações organizacionais, interações entre empre sas ou marcas, ma s s em pr ejuízo d as interpessoai s, c omo d iz o Consultor 3:
[...] eu diria que à medida q ue o t empo vai passando diminui o p essoal e aumenta o or gani zacional, aliás , diminui não, mant ém-s e o pessoal e aumenta o organizaci onal , porque são empr esa s que apr endem a conviver como organizações. ( Consultor 3, entrevista coletiv a, 23/11/ 2006)
Confiança
O est abeleciment o da confi anç a e ntr e os consultores e as empr esas de consultori a é c onsi der ado pel os quatro c onsultores entrevist ados essen cial par a que poss am s e unir e m uma red e – o que re mete a Bachma nn (2001) e Morg an e Hunt (1994) . Assi m, os consult ores confiam e m out ros consultores (inde pendentes, autônomos ou pe rtence ntes a uma e mpr esa de consultoria ) ou e m e mpr esas de consult ori a. Como as pri meiras interações são pesso ais – e h á, in clusive,uma predominân cia dessas em relação às organiza cionais – , a confianç a gerada é inse parável da competência indivi dual (o consultor enquanto profissional), denomi nada por Passuello e Swir ski de Souz a (2005) c omo confiança a p artir da expertis e do out ro. Ne sse pro cesso de for maç ão das r edes de c onsultori a or ganiza cional, também ocor re o reverso: a confia nça pel as caract erí stic as da organiza ção, mas s ecundariamente, pois ela só se constitui após o estabel eci mento da confia nça pessoal , como a fi rmado por Re nnó (2001). A pres ença dos dois tipos de confian ça e a liga ção entre elas podem s er percebidas no di scurso dos p róprios c onsultores: “ Si mples mente co nfi o i nt egralmen te nas empr esas deles e neles pessoalment e. São pesso as altame nte compe tentes ” (Cons ultor 4, entrevist a col etiva , 23/ 11/2006) .
A expectativa de 93% dos consult ores é d e q ue cada um adot e e manten ha uma postura étic a e m t oda a história da r ede –, esta expectativa é a b ase par a o estabelecimento da confiança.
De acor do com 83 % dos cons ultor es, con fi ar em outros c onsultore s e/ou empr esas de consultoria ac arret a a a ssun ção cons cient e de um risco, repr esenta do pela possi bilidade de que aqueles e m quem se confia aj am de for ma difer ent e da esper ada, o que , aliás , é ine rente ao ato de confi ar (KRAMER, 1999; LUHMANN, 2005; BACHMANN, 2001; LANE; BACHMANN, 1996).
Com ên fase maior que os númer os do survey, os consultor es entre vistados apr esentam, como p ré- requisit o p ara c onfi ar , a nec essidade d e r ela ção prévia , geralmente profissional , entre os futuros me mbros da re de, fonte s egur a e imprescindível de informa ções (GRANOVETTER, 1985) , nas quais se basei a a e xpectati va de c omport ament os éticos fut uros.
Rel ação entre os membr os, prévia à formação da rede, é necessária [...], sem dúvida, porque eu acho que o que faz co m que as pessoas trabalhe m ju ntas é a confiança. Par a que aconteça isso é preciso que vo cê tenha um c onhecimento das pessoas . ( Co nsultor 1 , entrevista coletiva, 23/ 11/2006)
Sem ter esse c onhe cimento prévio, s em eu confiar em quem eu vou trabalhar junto, quem eu vou col ocar dentro do meu cliente, não se c omeça uma rede . ( Consult or 2, e m entrevista coleti va, 23/11/2006)
De acordo com os consultor es ent revistad os, a rela ção prévia pode dar-se por uma r elação de trabalho anterior, e m que os membr os t enha m atuado, concomit antement e, em u m c li ente ou me smo e m u ma int er ação já direci onada à pr ópria intenção de inser ção na rede.
O ing resso na rede é ocasião em que a questã o da confianç a se revela .
O est abeleciment o da c onfiança e a expect ativa de comporta me ntos éti cos , segu ndo 82% dos consultores , são indispensáveis pa ra que haja coop era ção ent re as pa rtes, conforme o Co nsultor 3: “ empr esas q ue se propõem a a tuar s ob o guarda- chuva de uma mar ca, de um conjunto de prin cípios , têm qu e t er um código de ética” ( entrevista col etiva , 23/ 11/2006) . Tal c ooper açã o, co ntudo, não se t raduz na retribuiçã o de i ndi caç ões de cliente e sim no ajustamento dos me mbros da rede às r egras e nor mas que a rege m, mante ndo-se todos compr ometidos c om os objetiv os e int eresses da rede.
Po rtanto, a parti r da cooperaç ão, passa a haver uma relação de soma positiva, em que todos ga nham e ninguém pe rde ( AXELROD, 1984 ), ou seja, par a sobr evivere m no merc ado os consultores se une m em red e atuando em busca do equilíbrio de Nash (Teoria dos Jogos).
Permanê ncia da re de e compr omet imento
A confiança, o comporta me nto étic o e o compr ometi mento são c ondi ci onant es par a a c ooper açã o, segundo as c orr ela ções ap resent adas no Apêndice B. Est es elementos, em conjunto , constitue m base para que a r ede se e stabel eça com uma pe rspe ctiva de longo prazo, conservando ou melh orando a rela ção com as demandas do me rcado segundo 89% dos consulto res .
A questão do comi ssioname nto, a cima re fe rida , como exe mplo típico da expect ativa de co mp ort amento éti co, volta rel acionada com a s obre vivênci a da red e.
[Com a prática da corretagem] não se está preservando o int eresse do cliente. Essa é uma sit uação fora de éti ca. Ela aumenta o custo para o clie nte. Ela [a rede] não se perpetua no mercado, p orque [...] vai gerando a des confiança. Mat ou a razão de ser da rede. ( Consultor 3 , em e ntr evista c oleti va, 23/11/2006)
O c omprometimento entre os me mbr os se dá , seg undo os consultores entr evi sta dos, pelo compr omisso de a tender bem aos clientes indicados, trocar i nformaçõ es e e xperiê ncias, e pela busca das indicações profissionais r equeri das por cada um dos seus clientes. Est e comprome ti me nto não signi fi ca, contudo, que cada me mbro de va devol ver in dic ações aos de ma is, o que indica uma r el ação assimé tri ca em te rmos de c ont eúdo e de int ensidade de “ troca” entr e os me mbros. Nas palavr as do Consultor 4:
Nesses dez anos eu nunca recebi uma indicação para mim, e nem por isso e u deix o de i ndicar para el es. Porque há consultores que estã o mais envolvidos no mercado [...] Quant o mais exp eri ência mais as pessoas os pr ocur am. [...] Esse pessoal, por e xempl o, que eu indico não tem nenhuma obri gação comigo e eu nem quero nenhuma obrig ação. Nã o espero t er nenhum r etorno. ( Consult or 4, entr evista col etiva, 23/11/2006)
O importante é que cada me mbro busque não só o s eu próp rio inte resse, ma s os objetivos da r ede: o mel hor pa ra o cliente –, p ara que s e ma ntenha sua pe rsp ectiva de l ongo pr azo.
Adi ciona-se a isto, de acordo com 89 % dos c onsultores, a ne cessidade da expect ativa de que os de mais me mbr os se compr ometa m, dado que a expe ctativa de cada c onsultor ou empresa de cons ultoria em rel ação ao c omprometimento dos demais, especi al mente por s er baseada em relação pr évi a, exerce infl uência sobre seu próprio comprome time nto. Ess a suposi ção d e Anderson e Weitz (1992) aparece nas corr ela ções entre “ comprome time nto confor me c ompromet imento” e “ r elação pr évi a” apr esentadas no Apêndice B.
Ande rson e Weit z (1992) fal am dos inve sti ment os de entrada e manut enção, ou a possibilidade de sua pe rda ( STANLEY; MARKMAN, 1992) , como fator significativo par a ma nter o comprometime nto. No caso das redes de consultoria organi zacional, como mostr am 83% d os consultores, a perda não é só de investimento ou ma nuten ção, é mai or, refer e-s e à sobrevivência no merc ado. Contudo , a perspectiva desse fa to não apa receu, no s urve y ou nos depoiment os, como algo qu e favo rece o c omprometimento ordinário c om a re de.
pre cisando da rede para entrar no mercado, ficaria bem mais fácil. Existe també m a quest ão da exigên cia das empr esas de voc ê t er uma vinculação a uma instituição, não é? Para que o contrato aconteça, então você t eri a que estar vinculado a uma org anização. E qua ndo há a dissolução há as implicações financeiras. ( Consultor 1, e ntr evista c oletiva, 2 3/11/20 06)
As variáveis que assegur am o compr ometiment o d os consultores e empres as de consultoria são: a depe ndên cia e ntre os par ceiros , dec orr ent e d a n ecessidade de co mpleme ntaridade de competências ou de volume (corr el ação de 0,23); as re gras e nor mas est abelecidas para regul ar as aç ões na rede ( correlação d e 0 ,25); e os bene fí cios, diretos e indir etos ger ados pela participação na r ede , conforme evi denciam as pal avr as do Consultor 2: “ [...] e c ontinua r participando d esta r ede vai depende r d e qu anto isto está me t raz endo de benefíc ios . Eu não vou c ontinua r [...] se e la não estiver agregando valor ” ( entre vista coletiva, 23/11/2006).
A decisão de ent rada na rede pode ocor rer de forma consciente, com cá lculo de c ustos e benefícios, ou de for ma n atural , e m d ecor rência da sua dinâmica de atuaç ão. Nesse momento, segundo os consultor es e ntrevist ados, não se considera a possi bilidade de desli gamento futur o da rede, muito meno s os prejuí zos disso r esult ant es (t ais como perdas e transtor nos) . A s aíd a, por sua vez, se dá em decor rên cia do nã o atendimento das e xpectativas de al cance de inter esses grup ais e indi viduais. Dest a forma , os con sultor es ou empr esas de c onsultori a que não atuare m e m busca dos i nteresses c omuns à rede e dos seus próprios, sem possibili dade de e xclusão de qualquer dos dois, tendem a se desligar da rede.
Algumas reflexõe s adicionais
Ainda que o enfoque metodológi co dessa pesquisa seja o descritivo, dada sua ca ra cterí stica explor atóri a, as a nálises mais i me diatame nte pr esas aos dados enseja m al gumas re fl exões adicionais.
Po r que as rel ações pess oais sensíveis – os padr ões de comporta me nto ético , a inseparabilidade da di mensão pesso al à profis sional na composiç ão da c onfiança, a exigência de amadur eci mento prévio das r elaçõe s p ara ingr ess o na r ede, o receio de que a formal ização da s relações organizaci onais prevaleça sobre a s p essoais, etc. – s urge m co mo o tr aço mais característico na for mação e manu tenção dess e tip o de re de soci al? Por que os int ere sses e as pr essões de mer cado conta m menos? Po de-se, prelimi narmente, levantar a hipótes e de que aí se proj eta o campo se nsível das próp rias relações consultor -cli ent e. A c onsultori a de tipo organiz aci onal – onde o c onsultor tem acesso a in for mações est ratégicas ou deli cadas, envol vendo s ócios e planos empre sariais, onde se tocam as maze las e os valor es típi cos da cultura organizacional, onde a solução de c onflitos ou o difí cil esforço de muda nça são o próprio objeto de seu tr abalho – não é uma pr estação d e serviço s o rdi nária, bem c o mo não t em o p adr ão co mum das relaçõ es comerc iais, com evidência objetiva do resultado pelo qual se pag a. A l egiti midade d o consulto r n ão é asseg urada l egalmente n em mesmo por al guma c onvenção de me rcado. Ela t em q ue s er conquistada pelo desempenho e é fácil de s er perdida. No contexto da consultori a organizacional nã o está ausente a di mensão terapêutica do próprio r elaci onamento – base do serviço prestado pela clínica mé dica e psicológica.
Conc lusão
I nvesti gand o ca mpo em que não se encontr am pesqui sas específica s, as redes de consult oria orga nizacional, e ste estudo t entou inici al me nte traz er ele mentos ma is si gni fi cativos da vast a liter atura sobre redes sociais. As c aracte rísticas aí achadas na formaçã o de redes fora m apr esentad as a uma a mo str a de 90 c onsultore s de pe quenas e mé dias c onsultori as. Os result ados numé ricos mais expressivos desse survey fora m co me ntados em longa entr evi sta c oletiva com pequeno grupo de c onsultores ma is exp eri entes.
Na for mação das r edes de consultoria organiza cional , quat ro eleme ntos relacion ais se apresentam c omo a ltament e i mport antes: i) expect ativa de cooperação entr e os me mbr os; ii) comprome time nto deles com a rede – às vezes for malizada e com mar ca própria – e entr e si; iii) confiança pessoal em outros cons ultores e na institui ção associ ada (empr esa de consultoria ); e iv) expect ativa de comporta mentos éti cos. Os dois últimos e ncontra m- se no âmago do fenômeno por constit uírem não só el ementos ess enci ais como também base pa ra os de mais.
Para gar antir os quatro el ement os essenci ais à fo rmaçã o das r edes , tr ês me canismos têm sido utilizados: i) e stabel eci mento de relaç ão prévia entre os me mbros como fonte de i nfor mação par a avalia ção da decisão de c onfi ar -lhes a in dic ação, o s erviç o ou pr ojeto; ii ) defini ção , fo rmal ou tá cita, de regras e nor mas que re gule m as pr átic as e a ções de ntr o da rede, g ara ntindo a ma nutenção dos quatr o eleme ntos; iii) limitação do t amanho da r ede pela c apacidade de ma nutenção dos quatro elementos essenciais, possibilitando a ge ração de b enefícios pa ra a rede, s eus me mbro s e o mer cado.
Conclusão igualment e i mport ant e, e alt ament e signi ficativa pa ra ent endi mento da dinâ mi ca das redes de c onsultori a or gani zacional, é que, nes se me rcado de comerciali zação de um bem intangível, em qu e os c onhecimentos esp ecí fi cos domin ados por cada consultor constitue m fator principal, os consultor es tê m sua i mport ância individual re ssaltada. Em dec orrência, há uma personi ficação da consultoria no consultor , ger ando c ert a prevalênci a das relaç ões pes soais sobre as organi zacion ais , mesmo dent ro de uma rede da qual empresas faz e m par te .
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Apêndices
Apê ndic e A – Avaliaç ão dos fat ores rel acionais na f ormação das r edes d e c onsultoria or ganizaci onal
Enuncia dos Representa
Bem
Com Res-triçõ es
Super- fici-al mente
Não Repre-senta
A complementaridade das co nsultorias abrangidas pela rede
PC: COMPLEMENTARIDADE -DIFERENCIAL
A expectativa é d e que a maior contribuição da red e seja o acesso ao mercado ou manutenção dele.
PC: EXPECTATI VA ACESSO E MANUTANÇÃO DO MERCADO
Há a expectativa de que com a rede os co nsultores e/ou consultorias mantenham o desejo de conserv ar ou melhorar a relação , buscand o o b em-estar de toda a red e e não apenas o seu próprio.
(PC): EXPECTATIVA MELHORIA COMUM
O co mprometimento de cada consultor com a red e depende d a sua percep ção quanto ao comprometimento dos demais
PC: COMPROMETIMENTO CONFORME
COMPROMETIMENTO
Na fo rmação das redes , as regras e normas, coerentes com as crenças do s membros, são estabelecidas a fim de reduzir o risco.
PC: REGRAS REDUZEM RISCO
Ao se ins erir em uma red e o consulto r (ou consultoria) sabe claramente que está assumind o o risco de os comportamentos e resultados almejados não se con cretizem.
PC: CONSCIÊNCI A DO RISCO
Cond ição para um consulto r se dispor a coop erar com a rede é confiar que os outros farão s ua parte.
PC: COOPERAÇÃO CONFORME COOPERAÇÃO
A relação na rede constitui-s e s obre a expectativa d e manter-se a mesma postura ética entre os seus membros.
PC: EXPECTATIVA DE ÉTICA
Relação entre os membros prévia à formação da rede é necessária
PC: RELAÇÃO PRÉVI A
O mercado determina o tamanho d as redes de consultoria a partir de suas d emandas às mesmas.
PC: TAMANHO CONFORME MERCADO
As redes se estabelecem mais pela sua integração prática que por sua fo rmalização jurídica
PC: INTEGRAÇÃO PELA PRÁTICA
As interações dentro da red e se dão mais no nível pessoal que no organizacional
PC: INTERAÇÕES PESSOAIS
As redes de co nsultoria podem s er cons tituídas por co nsultorias e/ou consulto res (independentes/autônomos)
PC: CONSULTORIA OU CONSULTORES
41% 34% 12% 12%
61% 28% 8% 2%
67% 14% 9% 8%
27% 40% 14% 14%
70% 18% 8% 1%
29% 20% 24% 20%
80% 13% 3% 1%
57% 26% 5% 8%
64% 18% 11% 4%
60% 23% 11% 2%
Tabela 1: Fatores relacionais na formação das redes de consultoria organizacional
57% 26% 10% 5%
71% 15% 11% 2%
Apêndice B – Cor relaçõe s dos fatore s relacionais na formaç ão das rede s de consultoria organi zacional
e xpe cta tiva m elho ria co mu m
c om pr om etim en to con for me c om pr om etim en to
re gr as red uze m
r isco c ons ciênc ia
d o r isco co ope ra ção
co nfo rm e co ope ra ção
e xpe ctat iva de ética
r elaç ão p ré via
int egr açã o pe la p rá tica
in ter açõ es pe sso ais
co nsult oria e c onsu ltor es
Co mp lem en-ta rida de dife re ncia l
Expe c.a cesso e m an ut.d o
m erc ado Tam anh o con for m e me rca do ex pec tativa m elho ria
co mu m 1,00 0, 15 0, 25 - 0,0 5 0 ,23 0 ,39 0 ,04 0, 28 - 0, 11 0,1 3 0,2 3 0, 11 0, 22
co mp ro me time nto co nfo rm e
co mp ro me time nto 0,15 1, 00 0, 23 0,28 0 ,32 0 ,13 0 ,28 0, 21 0,0 5 0,0 6 0,1 7 0, 04 0, 07
r egr as red uze m
r is co 0,25 0, 23 1, 00 0,04 0 ,26 0 ,28 -0 ,06 0, 26 - 0, 04 0,0 1 0,1 0 0, 02 0, 18
co nsciê ncia do risc o - 0,0 5 0, 28 0, 04 1,00 0 ,22 0 ,25 0 ,29 0, 19 0,1 5 - 0,0 6 0,0 4 0, 00 0, 12
co ope ra ção co nfo rm e
co ope ra ção 0,23 0, 32 0, 26 0,22 1 ,00 0 ,26 0 ,00 0, 47 - 0, 09 0,1 3 0,2 7 0, 05 0, 38
ex pec tativa de ét ica 0,39 0, 13 0, 28 0,25 0 ,26 1 ,00 0 ,09 0, 29 0,1 0 0,0 3 0,0 8 0, 02 0, 15
r elaçã o p ré via 0,04 0, 28 - 0, 06 0,29 0 ,00 0 ,09 1 ,00 0, 05 0,0 8 0,1 6 0,0 4 0, 26 0, 14
int egr açã o p ela
pr át ic a 0,28 0, 21 0, 26 0,19 0 ,47 0 ,29 0 ,05 1, 00 0,0 5 0,2 3 0,4 1 0, 11 0, 30
int era çõe s p esso ais - 0,1 1 0, 05 - 0, 04 0,15 -0 ,09 0 ,10 0 ,08 0, 05 1,0 0 0,0 5 0,0 4 0, 08 -0, 17
co nsu ltor ia e
co nsu ltor es 0,13 0, 06 0, 01 0,14 0 ,13 0 ,03 0 ,16 0, 23 0,0 5 1,0 0 0,1 6 0, 27 0, 13
Co mp lem ent arid ad e
-dif ere ncia l 0,23 0, 17 0, 10 0,04 0 ,27 0 ,08 0 ,04 0, 41 0,0 4 0,1 6 1,0 0 0, 25 0, 19
Exp ec.a cess o e
m an ut.d o m er cad o 0,11 0, 04 0, 02 0,00 0 ,05 0 ,02 0 ,26 0,1 1 0,0 8 0,2 7 0,2 5 1, 00 0,3 8
Tam an ho con for me
m er cad o 0,22 0, 07 0, 18 0,12 0 ,38 0 ,15 0 ,14 0, 30 - 0, 17 0,1 3 0,1 9 0, 38 1, 00
Tabel a : Ma triz Quadra da dos fa tore s rel aci onais de f ormaç ão da s redes de c onsult oria organizac iona l
1 O site de busca www.scholar.google.co m.b r ou www.google.com.br não reg is tra qualquer entra da para “redes de consulto ria
organizacional” ou “redes de consultores organizacionais ”. A busca co ntinua infru tífera mesmo com as en tradas em inglês (“netwo rks of
organizational consu ltancy” e “network of orga nizational consu ltan ts”, n esse ú ltimo cas o have ndo brevíssima referência a uma
organização nos Paises Baixos, cha mada UR University, fo rmada por consultores ).
