Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Trabalho Final de Mestrado
Relatório de estágio
Recrutamento e Seleção na empresa
Deloitte
Patrícia Isabel Venâncio Figueira
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Trabalho Final de Mestrado
Relatório de estágio
Recrutamento e Seleção na empresa
Deloitte
Patrícia Isabel Venâncio Figueira
Orientação:
Professora Doutora Helena Serra
Dr. Manuel Gonçalves
3 Resumo……… 4 Abstract ... 5 Agradecimentos ... 6 Introdução……… 7 I - Caracterização da empresa ... 8 1.1 Empresa Deloitte ... 8 1.1.2 Estrutura Deloitte ... 9
1.2 Recursos Humanos: Departamento Recruitment & Benefits ... 10
1.2.1 Missão ... 11
1.2.2 Atividades do departamento Recruitment and Benefits ... 12
II – Revisão da literatura ... 12
2.1) Recursos Humanos: Identificar, atrair, selecionar, desenvolver e reter ... 12
2.2 Recrutamento ... 15
2.3 Seleção ... 20
III – Descrição das atividades de estágio na Deloitte ... 26
3.1 Atividades desenvolvidas no âmbito do estágio... 26
IV – Conclusões ... 38
Referências Bibliográficas ... 41
Referências Sitográficas ... 42
4 Resumo
As práticas de recrutamento e seleção de recursos humanos estão hoje no centro das atenções das organizações, onde as pessoas se assumem como a maior fonte de vantagem competitiva das empresas. É, por isso, premente que a estratégia organizacional se apoie numa gestão de pessoas rigorosa e competitiva mediante processos de recrutamento e seleção dos melhores talentos.
As linhas que se seguem dão conta das atividades desenvolvidas no âmbito do estágio curricular que decorreu na empresa Deloitte. Tendo o estágio decorrido no período de Setembro a Fevereiro, a grande maioria das atividades desenvolvidas e agora analisadas estão associadas ao processo de recrutamento e seleção World Class.
Para que seja possível uma melhor compreensão das temáticas abordadas assim como das atividades do estagiário, é apresentada uma revisão de literatura que chama a atenção para os métodos e técnicas de recrutamento e seleção, com um maior enfoque para os que são mais são utilizados na Deloitte. Por último, é explanada uma reflexão acerca das atividades realizadas no estágio, norteada pelos contributos disponíveis na literatura, mas também uma apreciação pessoal da experiência de estágio.
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Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos; Recrutamento; Seleção; Processo de Recrutamento e Seleção, Estágio Curricular
5 Abstract
Nowadays, human resources recruitment and selection techniques are at the center of attention of organizations, where people are the largest source of competitive advantage for companies. It is therefore important that organizational strategy relies on rigorous and competitive people management through recruitment and selection of the best talent.
The following text reports on the activities developed during the internship at Deloitte. Because the internship took place between September and February, most of the developed (and now analyzed) activities are associated with the World Class recruitment and selection process.
In order to make it easier to understand the addressed themes, as well as the trainee's activities, a literature review is presented that points out the recruitment and selection methods and techniques, focusing on the ones that are most used at Delloite. Finally, a reflexion on the activities performed during the internship is narrated. It is guided by the contributions available in the literature, as well as on the trainee's personal experience.
Key words: Human resources management; recruitment; selection; recruitment and selection process; Internship.
6 Agradecimentos
Dirijo-me agora a todos os intervenientes que estiveram envolvidos, cada um de forma distinta, na realização do presente relatório.
O primeiro agradecimento vai para a Professora Doutora Helena Serra, pelos seus conselhos e disponibilidade demonstrados.
Agradeço também à empresa Deloitte que me acolheu durante 6 meses, a toda a equipa do departamento Recruitment & Benefits que me transmitiu conhecimento, sentido de responsabilidade, rigor e me proporcionou crescimento pessoal e profissional, em particular ao Dr. Manuel Gonçalves e Teresa Correia, que em muito contribuíram para a concretização da presente reflexão.
À Sara e ao Bruno, um muito obrigado pela sua paciência, carinho e dedicação. Não existem palavras que espelhem tudo aquilo que me deram e possibilitaram, uma vez mais obrigada.
Um agradecimento aos meus queridos pais, Silvina e João, pela possibilidade de crescimento académico que me proporcionaram, pela dedicação, pelos conselhos sábios, pelo amor incondicional.
Avó, uma segunda mãe a qual agradeço todo o carinho e ensinamentos.
A ti avô, que já partiste mas que muito me ensinaste, pelo exemplo de trabalho, esforço e persistência, um obrigada.
7 Introdução
No âmbito do mestrado em Gestão de Recursos Humanos, a decorrer no Instituto de Economia e Gestão, encarei como uma mais-valia para a minha carreira profissional, desenvolver como Trabalho Final de Mestrado (TFM) um estágio, reconhecendo a necessidade de experienciar na prática as temáticas apreendidas ao longo do mesmo. Tendo surgido a oportunidade de realizar na empresa Deloitte, fui alocada ao departamento Recruitment & Benefits durante alguns meses (Setembro de 2012 a Fevereiro de 2013). No que respeita à orientação estive sob a alçada da Professora Doutora Helena Serra e na empresa do Dr. Manuel Gonçalves, diretor de recursos humanos da mesma.
A pedra de toque do estágio passou pela aquisição de métodos e técnicas necessárias para erguer o grande processo de recrutamento e seleção, World Class, sendo esperado no final do mesmo, a minha pessoa (enquanto estagiária) já fosse suficientemente autónoma na realização das tarefas que foram solicitadas. A maior motivação e, no fundo, justificação para a minha escolha ter recaído sobre a realização de um estágio está relacionada com um dos maiores desafios da atualidade na realidade laboral: colocar a pessoa certa no local certo. O que significa que me predispus a iniciar a aprendizagem complexa de identificar, atrair, selecionar e seduzir os melhores talentos para cada função.
As primeiras páginas do presente relatório correspondem ao primeiro capitulo em que é caracterizada a organização que me acolheu (Deloitte), abordando aquilo que foi a sua evolução (história), como se apresenta nos dias de hoje (estrutura) e qual a sua visão, missão, valores, princípios que norteiam a sua ação, assim como o seu posicionamento face aos seus concorrentes, clientes, candidatos, colaboradores e
8 mercado em geral. É também apresentado o departamento onde estive inserida (Recruitment&Benefits), indicando a sua missão e atividades. No capítulo seguinte é feito o enquadramento teórico, recorrendo a reflexões de vários autores que se debruçaram em torno de temas pertinentes para este trabalho, como recrutamento, seleção e o processo de recrutamento e seleção. O último capítulo vai refletir o enquadramento prático vai ser explorado o processo de recrutamento e seleção World Class, à medida que são identificadas as tarefas que me foram incumbidas ao longo do estágio, sustentadas por diversas obras e autores que se dedicaram aos temas envolventes do recrutamento e seleção. Por último, são apresentadas as conclusões do relatório de estágio onde está patente uma reflexão acerca dos meses passados na empresa Deloitte, as limitações e a importância das importantes aprendizagens efetuadas.
I - Caracterização da empresa 1.1 Empresa Deloitte1
A Deloitte apresenta-se sob a forma de marca global presente em mais de 150 países e com uma rede de aproximadamente 195 mil profissionais que combinam competências de classe mundial com um conhecimento local profundo dos principais serviços. A Deloitte tem escritórios em Lisboa, Porto e Luanda e conta com cerca de 1.800 profissionais que assumem diariamente um compromisso com a excelência, partilhando os valores e a motivação de todo o universo Deloitte: fazer sempre mais e melhor pelos seus clientes. A 31 de Maio de 2010, a rede de firmas membro Deloitte
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9 tornou-se a maior rede privada de serviços profissionais no mundo e a que mais cresceu nos últimos cinco anos, contando com mais de 600 escritórios.
1.1.2 Estrutura Deloitte2
A Deloitte presta serviços Auditoria, Consultoria, Corporate Finance, Consultoria Fiscal, e BPS a clientes nos mais diversos sectores de atividade, encontrando-se especializada em todas estas business areas e não apenas em uma, como acontece com grande parte das empresas. (Ver anexo 1)
Encontra-se organizada numa estrutura matricial: Business Units (indústrias que incorporam diversos sectores de atividade); Functions (diversas áreas profissionais); Corporate Functions (funções de suporte que garantem o correto funcionamento das core activities)
Business Units (Indústrias)
A Deloitte dispõe de uma rede nacional e internacional com plena capacidade para satisfazer qualquer necessidade dos seus clientes, em qualquer país do mundo, com respostas à medida, conduzidas por equipas pluridisciplinares, altamente especializadas e qualificadas. Os profissionais Deloitte acompanham as tendências do mercado e têm um conhecimento profundo das principais indústrias, nomeadamente: Financial Services; Technology, Media & Telecommunications, Construction & Real Estate; Public Sector; Life Sciences & Healthcare; Tourism, Hospitality & Leisure; Manufacturing, Consumer Business; Energy, Oil & Gas; Aviation & Transport Services;Utilities and Other Services.
Functions (Business Areas)
10 Tendo em conta a busca permanente de excelência e a focalização no serviço ao cliente, cada área profissional tem como objetivo: Auditoria: Contribuir para a integridade e estabilidade dos mercados financeiros; Consultoria: Trabalhar em proximidade com os clientes para a criação de valor e obtenção de uma vantagem competitiva globalmente sustentável; Consultoria Fiscal (Tax): Dispor de um serviço especializado, inovador e capaz de antecipar as mudanças com impacto na atividade e desempenho dos clientes; Corporate Finance: Maximizar o retorno do cliente em qualquer transação, promovendo um aconselhamento que acrescente valor; acompanhar os clientes, facilitando e apoiando a execução de transações, como fusões e aquisições, o acesso aos mercados de capitais; Business Process Solutions (BPS): Colaborar na prestação de serviços de outsourcing ao nível de contabilidade, auditoria e fiscalidade. Corporate Functions
A Deloitte Portugal é constituída pelas seguintes funções de suporte: Independence; Ethics; Office & Personnel Administration; Financial Services; Human Resources; Marketing, Communications & Business Development e; Technology Solutions. Human Resources, mais especificamente o Departamento de Recrutamento e Seleção, área onde foi levado a cabo o estágio.
1.2 Recursos Humanos: Departamento Recruitment & Benefits 3
A Deloitte dispõe de um departamento de Recursos Humanos abrangente, dividido em duas grandes áreas, o departamento de pessoal e o departamento de Recrutamento e Seleção onde o estágio foi decorreu. Como o próprio nome indica, neste segundo departamento são incluídas várias funções, todas elas relacionadas com o
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11 recrutamento, seleção e acompanhamento dos candidatos que tencionam integrar a Deloitte. A área de Recursos Humanos é uma área maioritariamente de serviço interno, que trabalha para estar o mais próximo possível de todos os profissionais Deloitte e acompanhar os objetivos estratégicos das diferentes áreas de negócio. (Ver anexo 2)
1.2.1 Missão
Esta área, mais especificamente o Departamento de Recrutamento e Seleção, onde se insere o estágio, tem como missão atrair, identificar e selecionar os melhores talentos para a nossa organização, prestando um serviço de qualidade.
Um dos principais riscos da missão de Recursos Humanos é o facto de esta se apresentar como a imagem da Deloitte, nomeadamente aquela que dá a conhecer a empresa e esclarece as dúvidas. Logo, é importante que a imagem transmitida dentro e fora da empresa seja a de uma equipa de confiança, que responde com qualidade, proactivamente, transmite eficácia, disponibilidade, rapidez, proatividade, um adequado parecer profissional, antecipa as necessidades (uma vez que tem conhecimento das necessidades do cliente) e surpreende e traz valor acrescentado ao cliente interno.
Desempenha igualmente um papel fundamental no acompanhamento e retenção dos candidatos ao longo dos diferentes processos. A área de Recursos Humanos deve, deste modo, ser explícita e correta na informação que pretende transmitir. É muito importante saber que se os melhores não forem retidos, a organização não terá “cérebros”, que não poderão desenvolver-se e atingir categorias como Manager e
Partner dentro da empresa. Dai a extrema importância de não perder os candidatos para a possível concorrência.
12 1.2.2 Atividades do departamento Recruitment and Benefits 4
As principais atividades desempenhadas no Departamento de Recrutamento e Seleção são as seguintes:
• Identificação, atração e seleção dos melhores alunos das universidades target; • Atração, screening, avaliação e seleção de candidatos;
• Coordenação dos processos de recrutamento;
• Gestão do sistema de informação de Human Resources;
• Incorporação de talento para as diferentes áreas e em todas as categorias; serviços
internos e profissionais;
• Desenvolvimento de campanhas externas nas universidades target;
• Desenvolvimento de relações institucionais com universidades e outras
instituições ligadas ao ensino superior ou à área de recursos humanos;
• Administração e desenvolvimento das páginas web do recrutamento da Deloitte
em Portugal;
• Publicação de anúncios em meios universitários e on-line;
II – Revisão da literatura
2.1) Recursos Humanos: Identificar, atrair, selecionar, desenvolver e reter
“ A procura constante de competitividade conduz à evolução dos métodos de trabalho, à introdução de novas tecnologias, e a investimentos maiores. Assim, emergem novas funções, provocadas quer pela mudança tecnológica, quer pela adoção de novas formas de organização e gestão. Estas novas funções/perfis profissionais emergentes varrem de cena algumas funções existentes, por se terem tornado obsoletas,
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13 reforçando outras das atuais e exigem novos perfis de formação e competências por parte dos seus futuros ocupantes. Os empregos, funções, tarefas, postos de trabalho e profissões evoluem.” (Bilhim, 2009)
Perante toda esta conjuntura de constante mutação, que muito contribui para a evolução do mundo do trabalho, assistimos também, cada vez mais, a dificuldades que as organizações, nos mais variados sectores de atividade, apresentam no sentido de fazer face à crescente competitividade e à concorrência feroz instaladas no mercado de trabalho. Deste modo, surge como premente que estas apresentem uma maior capacidade de adaptação a este contexto incerto e oscilante, apresentando um desempenho variado, criativo, que venha satisfazer as necessidades dos clientes e parceiros. Espera-se que se apresentem cada vez mais arrojadas, mais audazes, mais inovadoras. (Lopes, 2012) A questão que se coloca é como é que as organizações podem gerir as pessoas de tal forma que aumentem a respetiva capacidade produtiva e criativa? A resposta pode passar por gerir ambientes de trabalho estimulantes, assim como controlar/neutralizar comportamentos indesejados. Na presença de problemas inéditos, as organizações devem ir em busca de soluções inovadoras, criativas e céleres. Gomes et al (2008)
Num contexto de incerteza e constante mudança as organizações foram como que induzidas a repensar as suas estratégias, prioridades e mecanismos. O seu foco foi também alterado, centrando-se nos seus colaboradores a sua principal fonte de vantagem competitiva. Esta perceção dos colaboradores, de uma forma mais abrangente, faz com que deixem de ser encarados como simples recursos, com dadas competências para executar tarefas e alcançar objetivos, para passarem a ser consideradas como pessoas, que detém valores crenças, atitudes, aspirações e objetivos
14 individuais. Reis (2010) refere-se ao facto de, na era da globalização, as organizações investirem cada vez mais nas pessoas, conscientes de que o progresso tecnológico jamais poderá substituir o que existe de mais humano: a criatividade, a aprendizagem, e a necessidade de cada um ter sucesso, valorizando-se o potencial emocional e intelectual e não apenas técnico. Assim, “(…) tal como o conceito de capital/dinheiro é, na economia clássica, o sustentáculo da vida e do funcionamento das empresas, na economia do conhecimento é o capital humano que é considerado o verdadeiro recursos fundamental para a perenidade e sucesso das organizações”. (Ceitil, 2006)
Tendo em conta a importância premente dos colaboradores para o desempenho de uma organização é necessário desenvolver uma gestão de pessoas que deve significar ir mais além do que controlar e seguir procedimentos e rotinas, implicando o envolvimento de todos os membros da organização numa aposta em fatores de diferenciação, como a aprendizagem e mecanismos de criatividade e inovação organizacionais. Sousa et al (2006) Esta gestão refere-se portanto às políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização, incluindo processos como: determinação das necessidades de Recursos Humanos (planeamento de RH); atração de potenciais novos membros (recrutamento); a sua escolha e contratação (seleção); a formação relativamente aos procedimentos de trabalho e desenvolvimento de competências futuras (formação e desenvolvimento; gestão de carreiras); avaliação da sua atuação (avaliação de desempenho); retribuição e motivação (compensação); criação de um ambiente de trabalho positivo. Estas práticas visam a atração, desenvolvimento e
15 retenção dos talentos, onde a Gestão de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental, participando na implementação e reforço da estratégia organizacional.
Temos que, o processo de Recrutamento e Seleção é colocado em prática tendo em conta os objetivos da organização, as suas possibilidades financeiras, o meio em que se insere e o tipo de função a preencher. As razões que levam a empresa a levar a cabo um processo podem divergir: incrementar a lista de potenciais candidatos para a função que pode vir a carecer de substituto, mas neste momento está ocupada; efetuar uma auscultação de mercado para analisar a sua posição, do ponto de vista das competências, remunerações, recompensas/benefícios facultados aos seus colaboradores. Mas também pode acontecer, assumindo-se como a prática mais recorrente, a organização pretender efetivamente selecionar um colaborador para preencher uma dada função. Gomes et al (2008)
2.2 Recrutamento
O Recrutamento diz respeito a conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, interessados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Sousa (2006) Remete para as atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização o número de pessoas necessárias para a consecução dos seus objetivos. Tem como principal ambição assegurar que em cada momento, no presente e futuro, a organização possa contar atempadamente com os recursos humanos qualificados de que necessita para funcionar, atraindo o maior e melhor número de candidatos potenciais para desempenhar determinadas funções. Bilhim (2009) Mas também, diminuir a probabilidade de os selecionados virem a deixar a organização, por não terem recebido informação suficiente sobre esta e ir ao encontro das responsabilidades legais e sociais da
16 organização. Reis (2010) O recrutamento visa também a construção de uma opinião pública favorável à organização, causando boa impressão nos candidatos, sejam eles aceites ou não; vender a organização como potencial empregador, fornecendo informação sobre os cargos e as características organizacionais; filtrar os candidatos não desejados e focalizar-se naqueles que serão chamados para a continuação do processo.
Temos que, a introdução de recursos humanos na organização é muitas vezes feita de modo reativo, sem qualquer ligação com a estratégia da empresa, apresentando, frequentemente, falta de coerência interna, ao contrário do que realmente devia acontecer: de forma proactiva, facilitando a orientação da empresa para o futuro e facilitando as decisões dos gestores. Para isso, surge como pertinente que o processo de recrutamento analise a própria situação do recrutamento, isto é, proceder ao diagnóstico do ambiente externo e interno, de modo a tomar conhecimento do contexto no qual o recrutamento vai decorrer. Laimer (2013) Analisar o ambiente externo tem como objetivo especificar a relação oferta/procura do mercado de trabalho, permitindo colocar em evidência as áreas os postos para os quais o recrutamento será mais ou menos fácil e requererá um maior ou menos esforço por parte da organização, como por exemplo a existência de um número reduzido de pessoas com as competências técnicas requeridas. Pierre (2006) Claramente, o comportamento das pessoas será diferente consoante o mercado se encontre em situação de oferta ou procura, o que terá implicações importantes no processo de recrutamento. Uma situação em que predomina a oferta é possível identificar a emergência excessiva de quantidade candidatos que competem entre si para obter emprego, as expectativas salariais diminuem, torna-se cada vez mais difícil arranjar emprego, sendo que o medo de perder aquele que já possuem é maior o que leva à maior necessidade de fixação à organização. Os candidatos aceitam qualquer
17 oportunidade que surja numa maior orientação para a sobrevivência. Numa situação de procura o panorama altera-se: insuficiente quantidade de candidatos, sendo que a competição é inexistente; pretensões salariais sobem pois há uma extrema facilidade em conseguir emprego; aumenta a vontade de mudar de emprego e menos fixação à empresa, com foco na orientação para o desenvolvimento e melhoria. Ivancevich (2008)
Finda a análise da situação externa e interna de recrutamento, é necessário ponderar e tomar uma posição relativa a alguns aspetos fundamentais: o tipo de recrutamento a concretizar e identificar as fontes de recrutamento onde será possível recorrer.
Na literatura, Cardoso (2005), podemos encontrar explanados dois tipos possíveis de recrutamento, o interno e externo, e é necessário que a organização antes de dar início a um processo de recrutamento defina qual vai ser a estratégia de preenchimento da vaga. Pode acontecer que, em alguns casos, pode recorrer-se a processos de recrutamento misto, combinando as duas opções. Na verdade, a primeira questão que os responsáveis pelo processo de recrutamento se colocam, quando perde algum dos seus colaboradores ou tem necessidade criar um novo posto de trabalho é, provavelmente, se haverá entre os presentes colaboradores, interessados em ocupar essa vaga – recrutamento interno, ou se em alternativa é necessário recorrer à pesquisa de candidatos fora da empresa – recrutamento externo. Torrington (2005)
O recrutamento interno é levado a cabo quando se recorre aos colaboradores que já se encontram a trabalhar na organização e por se terem destacado ao nível do desempenho apresentado ou da aquisição de novas competências, mostraram-se aptos e disponíveis para preencher uma determinada vaga para executar funções específicas). Sousa et al (2006)
18 Quando a organização não encontra, entre os seus colaboradores, pessoas qualificadas para a vaga em questão, estamos perante o recrutamento externo, podendo também ser utilizado devido a uma opção política da mesma. Reis (2010) Possíveis colaboradores externos à empresa constituem “sangue novo”, isto é, novas formas de
pensar, de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização, contribuindo para a autocracia e evolução continua; pode ser o mais amplo campo de escolha, permitindo uma maior seletividade; Cardoso (2005) identificação de candidatos que enriquecem o banco da base de dados; visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho; reforço da sua imagem como empregadora de qualidade Câmara et al (2007); beneficiar dos investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos; acrescentar valor à base de dados curriculares de candidatos potenciais a outros lugares, possuindo um conhecimento mais abrangente do mercado e da oferta de mão-de-obra, Reis (2010), são algumas das vantagens do recrutamento externo. O facto de ser um processo mais dispendioso e moroso (não menos que três semanas); de acarretar mais riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa; poder frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores que já se encontram na empresa são exemplos das desvantagens que podem surgir no âmbito do recrutamento externo. Câmara et al (2007) Pode tratar-se de lugares base, estágios ou iniciados, ou ainda de lugares muito específicos que impliquem a formação original, sendo que a emergência e o desenvolvimento de certas funções favorecem os recrutamentos externos. Peretti (2001)
Decidida a opção pelo recrutamento externo, a primeira ação a pôr em prática prende-se com a procura de candidatos que possam responder às exigências da função, a
19 matéria-prima que irá posteriormente trabalhar e donde sairá o produto final, ou seja, o colaborador pretendido.
Tomada a decisão de se iniciar um processo de recrutamento e seleção surge como emergente a necessidade de recorrer às fontes que a organização tem à sua disposição, sendo que estas se encontram divididas em pesquisa interna e externa.
A pesquisa interna, como o próprio nome indica, é levada a cabo dentro da empresa, tendo em conta as suas necessidades relativas às políticas adotadas e aos recursos humanos. Como por exemplo: resultados de testes de seleção; avaliação do desempenho do candidato interno; plano de carreira; transferência; reconversão; promoção. Reis (2010)
Já a pesquisa externa coloca-se em prática no mercado de recursos humanos externo à empresa, sendo que exemplo dos possíveis métodos passam por: recrutamento académico (as empresas vão às escolas recrutar candidatos com elevado potencial, finalistas, numa versão mais simples, ou podem ser estabelecidas parcerias conjuntas entre a empresa e escola, promovendo iniciativas conjuntas, aumentando o conhecimento entre o potencial candidato e o potencial empregador); Headhunting (pesquisa direta, por parte de empresas especificas, de profissionais muito especializados. Por norma, são técnicos e quadros de gestão, em que o recrutamento é muito exigente, auferindo remunerações elevadas); candidaturas espontâneas (estas devem estar organizadas em ficheiros devendo ser constantemente atualizados para facilitar o processo); indicação de candidatos por parte de funcionários da organização (os próprios colaboradores da empresa indicam profissionais que pensam encaixar no perfil da empresa); bases de dados nas empresas de recrutamento (empresas especializadas em recrutamento e seleção, recolocação de profissionais, admissão de
20 profissionais temporários, tendo em conta as necessidades organizacionais); contactos com empresas que se atuam no mesmo campo de atividade e com as quais se estabelece cooperação mútua; palestras em conferências (desta forma a empresa pode dar-se a conhecer); bases de dados nos centros de emprego (sites que auxiliam, essencialmente, os jovens na procura do primeiro emprego e permitem às empresas aceder a esses potenciais candidatos); redes de contactos e conhecimentos d especializadas que apoiam o profissional na procura de nocas oportunidades no mercado de trabalho); anúncios em jornais, revistas, rádio, TV; Reis (2010) e-recruitment (ou recrutamento on-line é um processo de recrutamento realizado através da internet, os profissionais - networking; empresas de recolocação ou outplacement (empresas via e-mail ou através de qualquer outro tipo de sistema avançado, com o auxilio de um conjunto de diferentes tipos de ferramentas e recursos e variadas formas de os utilizar, como sejam, base de dados de currículos, sites especializados em ofertas de trabalho, fóruns de debates, sites das empresas, que permitem a receção de candidaturas e a realização de triagem de candidatos on-line) Robbins (2005)
2.3 Seleção
“Se coloco uma pessoa numa determinada função e ela não satisfaz
corretamente, cometo um erro. Não devo censurar essa pessoa, não posso invocar qualquer principio o facto é que cometi um erro (…) De todas as decisões tomadas por
um executivo, nenhuma é tão importante como as decisões que se referem às pessoas, pois são elas que determinam a capacidade de realização da organização. Portanto essas decisões devem ser bem tomadas.” (Drucker, 1988 in Gomes et al 2008)
Temos que, a seleção é um processo de escolha, a partir de um conjunto de candidatos, de um indivíduo para preencher o posto disponível. A tarefa de
21 recrutamento é atrair com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos do cargo a ser preenchido. A tarefa de seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenhas maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo. Podemos assim afirmar que, o recrutamento alimenta a seleção da sua matéria-prima básica, os candidatos.
Ribeiro, R. in Caetano, A., J. (2002) afirma que uma má seleção de recursos humanos não respeita, apenas, à admissão dos candidatos que não se deveriam ter sido selecionados, mas também à não admissão dos candidatos que são realmente bons, deixando-os para a concorrência. Acrescenta ainda, “organizações em envolventes demasiado turbulentas, com uma forte componente concorrencial, optarão pela flexibilidade e eficácia; enquanto as empresas mais estáveis interessam-se, sobretudo, por trabalhadores que procuram segurança e estabilidade e que não alterem o esquema laboral instituído. Assim, a seleção de pessoal deverá procurar saber de forma clara os objetivos que estão por detrás da estratégia de gestão de recursos humanos, sobretudo se a entidade que vai proceder à seleção é estarna é organização”.
Gomes et al. (2008) refere-se à seleção como o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas para ao exercício de determinadas funções específicas, depois de atraídas, sendo que essa escolha deve basear-se em critérios de justiça e ética, tendo em conta as necessidades organizacionais mas também as dos candidatos. É um facto que as pessoas apresentam muitas diferenças entre si (tanto nos seus atributos como nas suas condutas) e que as funções variam (no que diz respeito a requisitos físicos, comportamentais, psicológicos, éticos), daí que a seleção necessite de fazer a ponte de ligação entre as pessoas e as funções. A principal função de selecionar passa por garantir a eficiência das atividades na empresa, a partir de um
22 sistema de seleção eficaz. Mediante os processos de seleção é possível identificar características pessoais, para além das técnicas, permitindo analisar a capacidade de trabalho e de integração bem como a motivação para aquele trabalho. É portanto um processo de comparação entre duas variáveis “X” – requisitos do cargo e “Y” – perfil do
cargo.
Aquando do processo de seleção é levada a cabo a definição dos critérios de seleção; a aplicação dos instrumentos de seleção; a recolha de informação sobre os candidatos; análise da informação para a escolha dos candidatos. Tradicionalmente apenas se avaliava se a pessoa se adequava ao cargo, mas na atualidade utilizam-se três tipos de critérios: adequação à organização, adequação à equipa e adequação ao cargo.
Sousa et. al, (2006) apresenta os critérios de recrutamento e seleção mais comumente utilizados: raciocínio (onde se valoriza a abordagem aos problemas); habilitações literárias (o percurso escolar é muito valorizado, não só o grau obtido, como a instituição de ensino e a classificação obtida); formação profissional (atribuindo-se importância à aquisição de competências técnicas especificas para o desempenho da função); experiência profissional; competências técnicas, sociais e de relacionamento; local de residência (existem organizações que preferem admitir pessoas que não necessitam de efetuar grandes deslocações para o trajeto, residência trabalho).
O processo de seleção pode ser efetuado com recurso a várias técnicas e métodos, tendo em conta as características do cargo a preencher, do perfil do candidato ideal, dos meios disponíveis para o fazer e dos objetivos organizacionais. Considerando o explanado na literatura, de entre os métodos de seleção mais adotados emerge a seleção por competências, constituindo-se como o meio mais eficiente para avaliar o perfil de um profissional, na medida em que elimina a subjetividade do processo,
23 permitindo a redução de turnover e de investimentos em formação alternativa. Este tipo de seleção é aplicada em candidatos que já tiveram experiências anteriores, mas também em estagiários e trainees. Em primeiro lugar é necessário fazer uma lista das competências, ou seja, o perfil de competências do cargo, sendo que com base no mesmo é possível elaborar a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências. Reis (2010)
Na verdade, os métodos utilizados devem ser ajustados à função para a qual se pretende selecionar. Sabendo à partida que um mesmo processo de seleção deve combinar vários métodos temos como exemplo os seguintes: análise curricular (permite fazer uma seleção dos candidatos, eliminando aqueles que não apresentem os pré-requisitos requeridos pela empresa. Analisa-se cuidadosamente o currículo, atendendo à formação académica e profissional, experiencia profissional e aptidões e competências. Esta analise permite percecionar o perfil do candidato, através do seu histórico profissional, a definição dos objetivos de trabalho e como eles têm sido atingidos, as atividades – relação com a área/cargo, conhecimentos demonstrados, liderança e trabalho em equipa, a rotatividade – expectativa e comprometimento, interesse na área – experiencia relevante para a eventual seleção, a formação); verificação de referências (obtenção de informações profissionais e pessoais, tendo como objetivo comprovar a veracidade dos dados fornecidos, podendo ser obtidas via telefone, pessoalmente ou por carta); dinâmica de grupo (elaboração de atividades a diversos níveis, como sejam, debates, tarefas e jogos que permitem a interação dos elementos de um determinado grupo. São um conjunto de exercícios para serem resolvidos por um grupo de candidatos a um determinado emprego. Aqui é possível analisar o espirito de liderança, cooperação, competição, trabalho em equipa, diferentes pontos de vista perante a
24 necessidade de resolver determinado problema); testes de inteligência, situacionais, psicotécnicos; Reis, (2010); assessment centers (simulação de situações reais de trabalho, colocando o candidato perante problemas e desafios concretos. É sempre especifico, criado para uma determinada função. Os candidatos vão participar em exercícios práticos para ser possível prever o seu comportamento no exercício da função, de forma a serem avaliados, avaliadores estes, internos e externos, com recurso a métodos padronizados e validados durante um período tipicamente de uma três dias. Tendo em conta esta observação os avaliadores devem ser capazes de prever como é que os participantes vão realizar a função futura.) Sousa et. al (2006); entrevistas (“A entrevista constitui o método de utilização quase universal nos processos de escolha de candidatos para contratação.” (Engle, 1998 in Gomes et al., 2008). É porventura o método mais frequentemente utilizado para a maior parte das funções, permitindo avaliar algumas competências, como sejam, as comportamentais, testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam na resolução de problemas, fazer esclarecimentos sobre o currículo, ajustar espectativas do candidato, informar o candidato sobre a função, organização, perspetivas de carreira e possibilidades de desenvolvimento, preservar a imagem da empresa, o potencial do candidato, a sua capacidade de se inserir na empresa e no grupo. Sousa el al, (2006).
“(…) é inquestionável que as organizações recrutem pessoas para poderem sobreviver, assim como as pessoas procurem trabalho para adquirirem os bens que necessitam para satisfazer as suas necessidades e garantirem o bem-estar e qualidade de vida inerente às suas ambições. Visa a convergência dos interesses do individuo e da organização de forma a otimizar a relação satisfação-rendimento” (Ribeiro, R. in Caetano, A., Vala, J., 2002)
25 Compreendidos os conceitos de recrutamento e seleção e, considerando os contributos teóricos de alguns autores relativamente a esta temática, surge como pertinente explicitar este mesmo processo.
O recrutamento e seleção é um processo encadeado de procedimentos que culminam na decisão final de escolha do candidato que irá desempenhar a função disponível, devendo ser precedido de ações tendentes à identificação e caraterização do posto de trabalho a preencher. Antes de se avançar com o processo é fundamental perceber se existe realmente a necessidade de fazer um recrutamento, isto é, se vai ser tomada a decisão de preenchimento de um cargo. Confirmada a necessidade, emergem questões relacionadas com o conteúdo da função, ou seja, quais os objetivos que o seu titular vai prosseguir ou quais as missões que lhe são atribuídas, principais tarefas, posição no organograma da empresa, principais constrangimentos, contrapartidas remuneratórias. Por conseguinte, equaciona-se acerca de qual o perfil da função, ou seja, quais as competências profissionais características de personalidade e motivações que os candidatos deverão exibir para responderem às exigências da função. Cardoso (2005)
Posto isto, o autor Peretti (2001), apresenta as diferenciadas etapas do processo de recrutamento e seleção: identificação e confirmação da necessidade de recrutamento, análise e definição da função, prospeção interna e externa; tomada de decisão quanto ao tipo de recrutamento (interno e/ou externo);definição das fontes de recrutamento onde é possível recorrer, Triagem de candidaturas; entrevista; aplicação de provas; decisão e admissão.
26 III – Descrição das atividades de estágio na Deloitte
3.1 Atividades desenvolvidas no âmbito do estágio
“A obtenção de qualificações ou de trabalhadores qualificados para a função
exige que o departamento de gestão de recursos humanos possua estudos sobre o mercado de recursos humanos (oferta e procura) e proceda ao recrutamento, à seleção e à socialização e integração dos novos colaboradores” (Bilhim, 2009) Cabe, assim, ao departamento de recrutamento e seleção auscultar o mercado e chegar até aos melhores talentos, de forma a que possam vir a fazer parte da grande e prestigiada estrutura Deloitte.
Deter profissionais excelentes, médios ou medíocres a trabalhar numa determinada organização depende, em larga escala, do sucesso do processo de Recrutamento e Seleção. A busca pela pessoa certa para o lugar certo tem vindo a tornar-se cada vez mais complexo e desafiante, sendo que os responsáveis por este processo detêm uma responsabilidade cada vez mais acrescida nos dias de hoje. Esta prática da gestão de recursos humanos remete para um conjunto de procedimentos que têm como objetivo final a admissão de um candidato que preenche os requisitos apresentados pela organização para desempenhar determinada função, sendo que para chegar a esse patamar é necessário passar por várias etapas que permitam tomar uma decisão o mais consciente possível. Apesar das diferentes perspetivas se reajustarem perante diferentes conjunturas económicas, políticas, culturais e sociais de uma sociedade, o facto é que não é de hoje que os indivíduos e as organizações se encontram ligados mediante um processo contínuo de atração mútua, o que significa que, os primeiros fazem uma pesquisa sobre as organizações e as oportunidades que estão a oferecer, formam uma opinião sobre elas e selecionam aquelas que consideram mais atrativas. Por seu turno, as organizações visam a atração dos candidatos, absorvendo
27 todas a informações acerca dos mesmos, que lhes permita tomar a decisão de os admitir ou rejeitar. Ivancevich (2008)
Gomes et al. (2008) sublinha a maior importância das práticas de recrutamento, enquanto fonte de vantagem estratégica, para empresas que operam em sectores intensivos de capital, tecnologia e conhecimentos, como por exemplo, empresas de consultoria, onde o conhecimento e as competências dos colaboradores constituem o ativo mais importante. Tendo em conta este contributo, é possível afirmar que para recrutar e selecionar talentos é necessário que várias ações se concretizem diariamente, a cargo de cada elemento do departamento de recrutamento e seleção.
No âmbito do desenvolvimento do estágio foi-me solicitado que as tarefas iniciais passassem pela leitura de documentos e observação direta das interações e procedimentos aplicados. Esta leitura permitiu assim ter uma noção mais abrangente daquilo que é o “mundo” Deloitte: Conhecer a Deloitte em Portugal, Angola e no
mundo; Compreender a importância da marca Deloitte e o seu valor no mercado; Conhecer a Visão e Estratégia; Reconhecer os princípios de ética, as regras de independência e as condutas profissionais; Conhecer a história e a estrutura global; Identificar as principais áreas (Business Areas: Audit, Tax, Consulting, Corporate Finance e BPS); Identificar as principais indústrias (Business Units: FSI, TMT, MCB); Identificar as funções de suporte (Corporate Functions, tais como Departamento de Pessoal, de Recursos Humanos, de Informática, de Contabilidade e de Marketing, etc.); Reconhecer as actividades dos diferentes departamentos; Identificar o Sistema de Carreiras; Conhecer o Modelo de Aprendizagem da Deloitte; Conhecer os Modelos de Desenvolvimento Pessoal (Modelo de Competências; Avaliação de Desempenho – Mid Year, Year End Review, 5 Minutes Feedback). Sendo detentor de todo este
28 conhecimento, é necessário geri-lo e aplicá-lo, conseguindo uma maior apropriação do espaço que será facilitadora da transição para a componente mais prática do estágio.
É da responsabilidade do departamento de recrutamento e seleção (o que implica necessariamente a envolvência dos estagiários nas mesmas) executar algumas tarefas diárias importantes, ainda que o estágio e as atividades que a ele correspondem tenham incidido, na sua grande maioria, tanto temporal como prática, sobre o processo World Class. Tais tarefas, em boa verdade, correspondem à preparação dos antecedentes do processo, o que implica a introdução, massiva, das listas dos alunos recolhidas junto das universidades com quem a Deloitte mantém relações de cordialidade, tendo em conta o perfil Deloitte exigido para ser considerado para o processo; inserção dos candidatos provenientes de referenciação interna; também daqueles que se candidatam através do e-mail PT Recruting; e do site Yourfuture que se apresenta com uma estrutura padronizada, sendo, deste modo, mais fácil tratar a informação que é inserida pelos candidatos. Todas estas candidaturas são inseridas pelos estagiários no People Soft, base de dados do departamento de Recursos Humanos que funciona como uma ferramenta de auxílio à submissão de candidaturas, avaliações e todas as informações relativas aos candidatos; admissão de colaboradores, submissão de avaliações de desempenho, entre outros.
Tendo em conta o contributo do autor Peretti (2001), não é crucial que todos os processos de recrutamento e seleção sigam escrupulosamente todas estas etapas, mas para que o processo em questão tenha o mais alto nível de sucesso possível, é importante percorre-las, de forma a aumentar as probabilidades de chegar até aos “melhores”. Estas mesmas etapas, vão coincidir com fases que o processo World Class
29 Peretti, (2001) apresenta as várias etapas do processo de recrutamento: necessidade de recrutamento (a contenção de custos, a racionalização dos efetivos, a polivalência dos empregados, a adoção das novas tecnologias, são hoje fatores decisivos para garantir uma posição concorrencial favorável numa economia cada vez mais global e competitiva ou mesmo para assegurar a sobrevivência da empresa. Não será, pois, seguramente de ânimo leve ou de forma menos refletida, que irá equacionar a criação de novos postos de trabalho ou mesmo a simples substituição de colaboradores, sem ponderar a rentabilidade da decisão, fazendo-a passar pelo crivo custo-benefício. As necessidades podem ter origem numa saída, numa mudança, na criação de um novo posto de trabalho); análise e definição da função (a direção do departamento de recursos humanos procede à análise do pedido vindo do responsável hierárquico direto, que contém várias informações como: nível -qualificação e remuneração; enquadramento orgânico; conteúdo da função; condições físicas e materiais; data e duração da necessidade; Vai permitir definir a necessidade e os critérios de recrutamento, sendo também importante para apresentar a função aos candidatos e para integração daquele que acabar por ser selecionado). Prospeção interna (auscultar o interesse e disponibilidade de colaboradores que já estão na empresa em ocuparem da função em questão) e externa (permite efetuar uma comparação entre os candidatos internos e externos, de forma a melhorar a qualidade do recrutamento e de dispor de informações sobre os níveis relativos dos mercados de trabalho interno e externo); triagem de candidaturas (a seleção tem inicio com a análise dos currículos, sendo que é possível executar uma primeira confrontação das características apresentadas com as exigências da função – idade, formação, experiência, conduzindo a uma eliminação de 90% das candidaturas); entrevistas (após a apreciação do currículo, os candidatos que encaixam dentro do perfil, podem ser convocados para uma entrevista – meio de avaliação mais
30 conhecido e utilizado universalmente); testes (essencialmente as provas de situação visam a simulação, o mais próxima possível, da futura situação profissional) e decisão (dadas por terminadas as entrevistas e a realização de testes, o serviço interno responsável pelo recrutamento, apresenta os candidatos selecionados ao responsável hierárquico que fez o pedido. É normalmente realizada uma entrevista com os candidatos finais, a cabo do responsável hierárquico que fez o pedido, e por ultima toma-se a decisão de avançar ou não com a admissão). A última etapa deste processo prende-se com o acolhimento e integração, na medida em que, depois de tomada a decisão de selecionar o candidato, as melhores condições, o seu acolhimento e a sua integração necessitam de ser assegurados. Reis (2010)
Por conseguinte, apesar de a auscultação do mercado de trabalho ao nível interno e externo ser determinante para direção que o processo de recrutamento e seleção pode vir a ter, a Deloitte, ano após ano, realiza o processo World Class e continua a admitir, em média, 1200 novos analistas. Trata-se de um investimento no capital humano, defendendo que o panorama atual de crise, necessita de ser ultrapassado e a contratação dos melhores talentos pode ser a chave para o sucesso.
O autor Ivancevich (2008) chama a atenção para o facto de os candidatos recém-licenciados possuírem habilidades, atitudes e preferências baseadas na experiência prévia e no conhecimento que detém das empresas para as quais aspiram vir a trabalhar um dia. Em boa verdade, vão, na sua grande maioria, preferir colaborar com empresas de grande porte, com maior visibilidade, que todos admiram e consideram conceituadas, tendo a Deloitte, enquanto empresa, plena noção dessa mesma realidade, confirmando que não terá, à partida tanta dificuldade em ter a adesão de bons candidatos aos seus processos de recrutamento e seleção.
31 No seguimento das afirmações anteriores, e considerando possibilidade de dois tipos de recrutamento, o interno (recorre-se aos colaboradores que já se encontram a trabalhar na organização e por se terem destacado ao nível do desempenho apresentado ou da aquisição de novas competências, mostraram-se aptos e disponíveis para preencher uma determinada vaga para executar funções especificas) e externo (a organização identifica uma determinada necessidade e vai tentar preenche-la com colaboradores externos à mesma). Sousa et al (2006) É necessário analisar o grande processo de recrutamento da empresa, WorldClass I e, deste modo, colocar o foco no recrutamento externo, assim como nas suas técnicas e perfil requerido, ao mesmo tempo que vai ser possível identificar as tarefas realizadas no âmbito do estágio à medida que o processo se foi desenvolvendo.
No que concerne às fontes de recrutamento na Deloitte, os principais meios de receção de currículos são: as candidaturas espontâneas enviadas para o e-mail PT Recruting, plataforma YourFuture, via CTT, entregues em mão nos escritórios (sendo que neste caso, era-nos pedido que fossemos até à receção receber os candidatos, rececionar o CV e esclarecer algum tipo de questão que o candidato possa ter relativamente à empresa ou processo), campanha “Passa o Talento” (campanha de
referenciação interna em que os profissionais Deloitte têm oportunidade de referenciar candidatos que entendam possuir os requisitos mínimos necessários [Ivancevich, 2008]), listas dos melhores alunos fornecidas pelas universidades; e CVs que são recolhidos a partir dos eventos levados a cabo pela empresa, e posteriormente todos são introduzidos massivamente, por nós, na base de dados (People Soft).
Segundo Cardoso (2005) as candidaturas espontâneas emergem como uma importante fonte de recrutamento, quer de candidatos ao primeiro emprego quer de
32 desempregados, ou ainda de profissionais em busca de valorização das suas carreiras profissionais. Remetem para a ação de procura ativa de empresa, expressa no currículo. ou numa carta de apresentação, onde é possível manifestar as motivações profissionais e oferta de serviços, solicitando, por ultimo, uma entrevista, de forma a poder esclarecer e incrementar algumas questões que não estejam tão explícitas. A Deloitte, enquanto uma das empresas mais mediatizadas e conceituadas, em períodos de maior escassez de emprego acaba por ser “invadidas” por centenas ou milhares de candidaturas desta
natureza, colocando por vezes sérias dificuldades no tratamento, devendo assumir sempre uma posição de gratidão e simpatia por merecer a sua preferência. Nessa medida, aquando da receção de cada candidatura, se o candidato se manifestasse através da plataforma Your Future, iria receber uma resposta automática do próprio site, mas se submetesse a sua candidatura através do e-mail PT recruting, era necessário que enviássemos uma mensagem via e-mail a agradecer a candidatura, a cada candidato, individualmente e, anexar também essa informação à base de dados. A plataforma yourfuture e o PT Recruting assumem-se como uma forma de recrutamento eletrónico, referenciada por Cardoso (2005) “em termos gerais pode significar todo o tipo de recrutamento realizado através da internet, desde a simples via do e-mail até sistemas de comunicação avançados, designa, em termos mais específicos, o conjunto de instrumentos que permitem a prospeção, receção e realização de triagens de candidatos online, a que, talvez com algum exagero, já se vem designado por um novo paradigma de recrutamento. Permite introduzir filtros que possibilitem a triagem de candidaturas”. A apresentação de possíveis talentos por parte de colaboradores que pertencem à organização, assume-se cada vez mais como uma prática corrente e um pouco mais fidedigna pois a organização possui referências Vala (2002), sendo que algumas organizações atribuem um prémio, como forma de incentivo, aos colaboradores que
33 indicarem candidatos e que foram aceites pela mesma. Ivancevich (2008) As universidades assumem-se como uma fonte particularmente interessante para o recrutamento de novos talentos, recém-licenciados e mestrados. Ivancevich (2008) Esta fonte de recrutamento pode concretizar-se de duas formas distintas, solicitar as listagens dos alunos finalistas ou desenvolver nas universidades uma sessão de apresentação da sua empresa, em que falará da sua estrutura, objetivos, produtos, mercado, e das oportunidades de emprego existentes. Associará, assim, uma ação de marketing da empresa à pesquisa de candidatos, proporcionando aos interessados o preenchimento de uma ficha de candidatura, previamente preparada, ou a entrega do respetivo currículo. Cardoso (2005) Nestas sessões, os alunos têm a possibilidade de se apresentarem à organização. As empresas vão valorizar uma formação com uma boa ligação à prática e uma formação que abra os horizontes do conhecimento dos alunos, suscitável de, uma vez esses ex-alunos admitidos nas empresas, poderem construir um fator de regeneração genética, de que as empresas tanto necessitam para se desenvolverem. As empresas dão também um grande valor à atitude que os alunos evidenciam, particularmente no que diz respeito aos fatores de auto-confiança e de aceitação de desafios. Ceitil (2006)
Por conseguinte, surge como relevante esclarecer quais são os critérios de recrutamento e seleção que norteiam as fases e atividades seguintes. Sousa et. al, (2006) vai chamar à atenção para critérios como: idade, habilitações académicas, instituição de ensino e classificação final, entre outros, critérios estes que coincidem com os requisitos mínimos, apresentados pela organização, para se considerar como um candidato no âmbito do processo a decorrer. Para se constituir como membro integrante da lista de candidatos (já previamente triada) é necessário que contemple os seguintes requisitos: licenciados/mestrados; até 24 anos, média: ≥ 14 valores, com formação em Gestão,
34 Economia, Finanças, Direito, Engenharia informática e outras engenharias nas universidades consideradas target (exemplo: ISCTE, ISEG, Católica, Universidade de Coimbra, Faculdade de Economia do Porto, entre muitas outras) (ver anexo 3). Tais critérios não ficam ao acaso, a Deloitte acredita e defende que mediante estes parâmetros é possível atingir a excelência. Cetil (2006), neste âmbito, refere-se às universidades de prestígio, em algumas áreas de recrutamento, prioritário, para a organização: na área da engenharia, Instituto Superior Técnico, a faculdade de engenharia da universidade do Porto e a faculdade de engenharia da universidade de Coimbra e, no caso da engenharia informática, a universidade nova. No marketing, as instituições portadoras de maior empregabilidade são as mesmas instituições que têm cursos de gestão, com especialização em marketing, bem cotados, no mercado como, por exemplo, a Católica, a Nova, o ISEG, o ISCTE e a Faculdade de Economia da Universidade do porto. Estas mesmas universidades são igualmente as mais portadoras para cursos de gestão, economia e finanças, sendo que, na área financeira em concreto, o ISEG mantém uma grande tradição.
Estando, possivelmente, na posse dos verdadeiros talentos que se encontram a terminar a sua atividade académica, dos que consideram que a Deloitte poderá vir a ser o ponto de partida para uma carreira de sucesso e também daqueles que os profissionais Deloitte consideraram que iriam ser uma mais-valia para a empresa, o passo seguinte remete para o envio de um e-mail convite para todos os candidatos que constem em base de dados com o perfil adequado (World Class), solicitando que caso tenham interesse e disponibilidade para o processo respondam a esse mesmo e-mail anexando o seu currículo atualizado.
35 Posto isto, e no âmbito do estágio foi solicitado que, juntamente com a hospedeira, procedêssemos à 1st call (anexo 4), aferindo o interesse e disponibilidade de cada candidato, sendo que se a resposta for positiva será marcada a entrevista smart e o screening. Quando a resposta dada era negativa era necessário questionar o motivo e registar o mesmo na base de dados. Ao mesmo tempo que fazíamos estes contactos era necessário atualizar a base de dados com todos os novos dados que nos chegavam através dos candidatos.
As tarefas levadas a cabo durante o período de entrevistas smart são repartidas pelos vários elementos do BackOffice, sendo que à exceção dos estagiários, todos realizam as entrevistas smart. Ainda assim, foi-nos possível assistir a algumas destas mesmas entrevistas de onde foi possível retirar algumas elações. As mesmas permitem, de forma mais superficial, aferir o conhecimento que os candidatos detêm sobre a empresa, quais os seus planos futuros, a sua disponibilidade e interesse. Dado que na atualidade, a seleção não é apenas uma decisão da organização, mas também dos candidatos, principalmente os mais talentosos, aqueles que são constantemente aliciados pela concorrência, que devem estar em condições de decidir se o cargo e a organização lhes convêm, é necessário que os candidatos recebam toda a informação relevante acerca dos procedimentos e fases do processo de recrutamento em que estão integrados, sendo a entrevista smart o momento mais importante para passar toda essa informação. (ver anexo 5) A nós, estagiários, coube-nos as tarefas de apoio ao staff, nomeadamente, agendamento, desmarcação e reagendamento de entrevistas smart, atualização de dados no People Soft (o que inclui a marcação das entrevistas no sistema) e preparação de currículos para os entrevistadores (imprimi-los e coloca-los por ondem temporal dentro de uma pasta), mas também a aplicação de uma bateria de provas aos candidatos. Estas
36 provas a que são submetidos (Ficha de dados pessoais, Português, inglês e o questionário Harrison (ver anexo 6, 7, 8,9) vão proporcionar uma visão mais abrangente da forma como cada candidato se posiciona relativamente aos temas dados para análise, o nível de inglês e, com o questionário, enquanto sistema integrado utilizado durante as provas de seleção, percecionar as preferências a nível de personalidade, interesses, relacionamento interpessoal, tarefas e ambiente de trabalho, procurando aferir se os candidatos têm o “perfil Deloitte”. É composto por 17 grupos, 16 dos quais com 8
combinações de afirmações para ordenar por ordem de preferência, tem uma aplicação online e apresenta uma duração aproximada de 20 a 30 minutos. Para a aplicação destas mesmas provas era-nos pedido que recebêssemos cada candidato, vindo da sala onde se realizavam as entrevistas smart e coloca-lo a fazer as provas. Implicou a explicação a cada candidato do que lhe era pedido, tendo de estar disponível para esclarecer as suas duvidas relativas à bateria de provas. Como os candidatos não entravam todos ao mesmo tempo, existiam tempos distintos, tendo de os controlar minuciosamente, para não gerar hipótese de favoritismos. Findas as provas auxiliávamos os candidatos a gravar as mesmas. Dado por terminado este método de seleção, tínhamos de atualizar todas as informações no People Soft e confrontar os entrevistadores com os obtidos nas provas de cada candidato daquele dia especifico, podendo a partir daí tomar uma decisão mais sustentada relativa aqueles que se vão ou não manter válidos para dar continuidade ao processo.
Os candidatos selecionados na entrevista smart passavam automaticamente para a experiência de business case, onde seria simulado um dia de trabalho na Deloitte, acompanhados de um manager da área que o candidatado poderá vir a integrar. Todo o trabalho de montagem das várias salas (computadores, folhas, canetas) assim como a maior parte da sua limpeza constituíram as tarefas dos estagiários aquando do business
37 case. Também foi da responsabilidade dos estagiários agendar telefonicamente os business case com os candidatos através de um contacto telefónico.
Findas estas etapas, os candidatos que mais se destacaram dos restantes, e por isso, validados pelo manager e partner de uma determinada área, são encaminhados pelo departamento de recrutamento e seleção para as secretárias de cada sócio, correspondente a uma área específica, procedendo-se ao agendamento das entrevistas finais. Aqui, o sócio, se assim o entender pode fazer desde logo uma oferta ao candidato, ou por outro lado, aguardar, ceder este feedback ao departamento de recrutamento e seleção, solicitar a realização de uma carta oferta que lhe será entregue em mãos e posteriormente apresentada ao novo, possível, membro da equipa de profissionais Deloitte (a elaboração das cartas oferta também ficou a cargo dos estagiários, assim como a sua entrega aos sócios das diferentes áreas). Todo este processo termina com a admissão do novo colaborador, a cargo do departamento administrativo de recursos humanos, com a assinatura da declaração em como os candidatos autorizam que seja efetuada uma toma de referências e, por último, com o evento Welcome Deloitte, organizado pelo departamento de marketing que consiste num evento de boas vindas aos new analysts contando com a presença de representantes da equipa de recrutamento. Dadas por terminadas todas estas etapas, volta-se ao ponto de partida para se iniciar um novo processo, com novos talentos que se fazem a organização Deloitte crescer dia após dia.
Posto isto, de uma forma mais direta, as tarefas realizadas ao longo do estágio passaram por: inserir candidaturas no sistema; criar e procurar candidatos no sistema; gerir ofertas de emprego no sistema; gerir entrevistas no sistema; submeter avaliações na sistema; enviar correspondência aos candidatos (e-mails); conhecer a estratégia dos recursos humanos e do recrutamento Deloitte; analisar candidaturas; aferir
38 telefonicamente o interesse e disponibilidade dos candidatos em participar nos processos; convocar e assistir a entrevistas; aplicar provas aos candidatos; marcar provas de grupo; acompanhar os candidatos ao longo do processo. Todas estas tarefas reunidas têm como objetivo primordial identificar, atrair e selecionar talentos nos diferentes processos de recrutamento.
IV – Conclusões
Temos que, se os processos de recrutamento e seleção se estiverem em sintonia com as necessidades da organização, então poderão contribuir para que a gestão de recursos humanos tenha o maior sucesso possível, garantindo resultados significativos para a empresa. A questão chave passa necessariamente por identificar, atrair, desenvolver e reter os profissionais com as competências adequadas às funções.
Levar a cabo o estágio no departamento de recrutamento e seleção da empresa Deloitte veio permitir a aquisição de uma maior sensibilidade para distinguir aquele que é um talento, aquele que pode ser um potencial candidato a integrar a equipa Deloitte, se se apostar na sua formação e, aqueles que se distanciam a passas largos do perfil Deloitte. Mais especificamente, é necessário a atender a aspetos técnicos (conhecimento, experiência, idiomas falados); físicos (se a pessoa é comunicativa ou não, se tem personalidade forte (mediante a forma como conduz ou deixa conduzir uma conversação); analisar a sua postura e imagem, aquando de todo o desenvolvimento do processo, desde a triagem curricular até à entrevista.
Num sentido mais lato, o estágio desenvolvido nesta organização é avaliado de forma positiva visto que se assumiu como o ponto de partida para aquela que se pode
39 designar de vida profissional, aspirando a uma carreira no âmbito da área do recrutamento e seleção, isto é, na “caça” dos verdadeiros talentos.
Enquanto primeiro contato com o mundo laboral e principalmente com os recursos humanos enquanto prática, permitiu contactar com as melhores práticas ao nível da gestão de recursos humanos e fazer parte de uma equipa que se esforça diariamente por cumprir os procedimentos de forma rigorosa, tendo sempre em vista o melhor para o negócio e para as pessoas que nele estão envolvidas.
O ritmo de trabalho acelerado, os prazos apertados, e a necessidade de chegar a todas as necessidades detetadas pelos managers e partners das diferentes áreas, fizeram com que fosse desenvolvida uma maior capacidade de resposta, mais célere, assim como um sentido de responsabilidade mais apurado, tentando dia após dia estar “sempre um passo à frente”. Aliado a isso, foi possível desenvolver uma elasticidade relativa aos
estados emocionais que necessitam, imperativamente, de ser controlados aquando de períodos de maior pressão e sobrecarga de trabalho.
Por conseguinte, é possível afirmar que a Deloitte é uma das melhores empresas para se iniciar o contacto com a realidade do trabalho pois incita ao desenvolvimento e crescimento de cada um dos seus colaboradores, assumindo-se como uma organização pedagógica que cede as ferramentas necessárias para que posteriormente se possam lançar no sentido de novas oportunidades, agora já mais enriquecidos e com um maior nível de maturidade.
Surge como relevante debruçar-me sobre as limitações que se cruzam com a realização do estágio mas, também as que estão intrínsecas à elaboração do relatório. A primeira limitação passa pela duração do próprio estágio, na medida em que não me foi possível participar no processo de recrutamento de BPAS que a empresa Deloitte possui
