[1BSIN ADMEMP] Apostila2 14.05.14

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Disciplina: Administração de empresas (ADMEMP) - 2015 (N)

Apostila 2 (14/05/15) Página 1 de 20

Profa. Andrea de Oliveira

A

POSTILA

2

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 2011. SILVA, Reinaldo Oliveira da Silva. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 4. ed. São Paulo, SP: Atlas, 1995.

SUMÁRIO

O Processo Administrativo e as funções básicas do administrador (continuação) ... 2

2.2 F

UNÇÃO

O

RGANIZAÇÃO

... 2

2.2.1 D

EFINIÇÕES SOBRE A FUNÇÃO

O

RGANIZAÇÃO

... 2

2.2.2 F

UNDAMENTOS DA

O

RGANIZAÇÃO FORMAL

... 4

a) Divisão do trabalho e Especialização ... 4

b) Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade ... 5

c) Amplitude administrativa, Delegação, Centralização e Descentralização ... 6

2.2.3 A

BRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

... 8

A organização no nível institucional (global) ... 9

a) Organização Linear ... 9

b) Organização Funcional ... 10

c) Organização Linha-Staff ... 12

A organização no nível departamental (ou Departamentalização) ... 13

a) Departamentalização por Funções ... 14

b) Departamentalização por Produtos ou Serviços ... 15

c) Departamentalização por Clientes ... 16

d) Departamentalização Geográfica ... 17

e) Departamentalização por Projetos ... 18

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O PROCESSO ADMINISTRATIVO E AS FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR (CONTINUAÇÃO)

Figura 1: O Processo Administrativo e as funções do administrador

Fonte: Silva (2001), p. 11; Instituto Chiavenato.

2.2 FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO

2.2.1 D

EFINIÇÕES SOBRE A FUNÇÃO

O

RGANIZAÇÃO

Organizar significa dividir cada tarefa em tarefas menores, atribuí-las à pessoas ou grupos e coordená-las entre si, para que a empresa seja capaz de atingir seu objetivo.

Organização ou estrutura organizacional significa o conjunto de órgãos e pessoas que constituem a base administrativa de uma empresa.

O administrador responsável pela função organização considera as seguintes questões:  Quais tarefas devem ser feitas?

 Como as tarefas devem ser agrupadas?  Quem deve fazer qual tarefa?

 Quem se reporta a quem?

Não há uma maneira única para resolver problemas e responder às questões acima porque os gerentes e administradores enfrentem situações diferentes.

NAS SITUAÇÕES ROTINEIRAS ou que apresentam problemas comuns, os quais a empresa já enfrentou em outro anterior, as soluções são padronizadas e a empresa apenas repete o modelo de organização já utilizado anteriormente.

Exemplo 1: Construção de uma obra. O gerente da obra já está acostumado a dimensionar as necessidades de mão-de-obra e organizar as atividades dos funcionários.

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Exemplo 2: Nova loja pertencente à uma cadeia de lanchonetes. O gerente responsável pela nova unidade (loja) já tem um modelo de organização a seguir e pode aplicar os conhecimentos à nova organização.

NAS SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAS ou que apresentam problemas não comuns, os quais a empresa NÃO enfrentou em momento anterior, o administrador deve organizar as atividades partindo do zero, sem um modelo de organização para replicar.

Exemplo 3: Nova lanchonete (sem filiais e sem franquia). O gerente responsável pela nova lanchonete está organizando uma empresa nascente. Como essa empresa não apresenta uma filial, não há modelo de organização com informações que ele utilizar para se apoiar e organizar as atividades desta empresa. Neste caso, o administrador pode sentir a necessidade de dividir com outras pessoas as tarefas de vender e fabricar produtos e se pergunta:

Devo definir as responsabilidades primeiro e contratar pessoas depois ou fazer o contrário?

Devo começar pela divisão do trabalho entre as áreas da organização ou devo começar pela definição de

responsabilidades específicas que cada pessoa deve assumir?

Observe que nas situações rotineiras ou nas situações não-rotineiras, os administradores deverão tomar decisões sobre a organização das atividades e das pessoas da empresa.

Para alcançar o objetivo ou meta, a organização (empresa) precisa organizar as atividades em grandes conjuntos de funções. As funções são as famílias de grandes tarefas interdependentes.

Cada função, por sua vez, pode ser subdividida em grupos de tarefas e subtarefas, que são executadas de maneira coordenada.

Nas empresas de pequeno porte, é comum que o administrador seja o responsável por todas as funções. Exemplo 4: Considere as atividades de um feirante.

No dia de realização da feira, esse feirante exercerá a função comercial, ou seja, ele venderá suas mercadorias em troca de dinheiro. Entretanto, antes da realização da feira, esse feirante exerce a função de suprimento: negocia com o entreposto trocar seu dinheiro pelos produtos que serão vendidos. Além disso, esse feirante exerce a função de distribuição quando leva os produtos do entreposto até a feira. No final do dia de trabalho, o feirante contabiliza os resultados financeiros e, deste modo, ele está executando a função contabilidade.

Nas empresas de grande porte, cada uma das funções é subdividia em tarefas e subtarefas. Neste caso, cada pessoa cuida de tarefas menores e por esse motivo, há mais especialização (relativamente à empresa de pequeno porte).

Exemplo 5: Considere uma empresa industrial de grande porte e compare cada função dessa empresa com o exemplo 4.

Neste caso, a função suprimentos não se restringe apenas à compra de produtos que serão levados até o local de realização da feira. A função suprimentos da empresa de grande porte abrange a administração de materiais, departamento de compras, almoxarifado (estoque), cadastro de fornecedores, entre outras atividades relacionadas

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que podem assegurar que a função produção opere dentro do programa estabelecido. Cada uma dessas atividades (administração de materiais, por exemplo) é subdividida em tarefas ou conjunto de subtarefas menores.

Para cumprir sua meta, toda empresa precisa desempenhar um conjunto de funções (ou grandes tarefas). Dependendo do número de operações, a empresa empregará um número maior ou menor de pessoas, e o trabalho será dividido em maior ou menor grau.

A divisão em funções e a subdivisão das funções em tarefas menores depende do número de pessoas que a organização emprega, o que por sua vez, depende do volume de operações (produtos fabricados ou serviços prestados) por essa empresa. Por exemplo, quanto maior o volume de operações de uma empresa, maior será a necessidade de contratar funcionários e maior a divisão das funções em subtarefas desempenhadas pelos funcionários.

Missão: É o propósito de existência de uma empresa. A definição da missão deve responder a pergunta: "Estou no mercado (ou na sociedade) para quê?"

A definição deste conceito orienta na gestão do plano estratégico, visando canalizar esforços da organização naquilo em que a organização é melhor. A partir do momento que a organização tem definida sua missão no mercado ou na sociedade, busca-se o detalhamento de seus objetivos.

Exemplo: Missão da empresa Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.

Visão: É a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.

Exemplo: Visão da empresa Gerdau: Ser global e referência nos negócios em que atua.

2.2.2 F

UNDAMENTOS DA

O

RGANIZAÇÃO FORMAL

A teoria da administração apresentou importantes evolução nas últimas décadas, incorporando conceitos e métodos com o objetivo de compreender o ambiente (externo) em as empresas atuam, compreender as características do ambiente interno dessas empresas e como as empresas podem lidar com as transformações em diferentes ambientes.

Atualmente, o processo administrativo é conduzido considerando conceitos e pressupostos da teoria da administração neoclássica (que será estudada em outra apostila, disponibilizada em breve).

De acordo com a Teoria Neoclássica da Administração, os princípios fundamentais da organização formal são: divisão do trabalho e especialização; hierarquia; e amplitude administrativa, centralização e descentralização.

a) Divisão do trabalho e Especialização

O objetivo imediato de toda e qualquer organização é a produção (eficiente) de bens e serviços. Para ser eficiente, a produção deve ser basear na divisão do trabalho, que pode ser definido como a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

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A utilização do procedimento de dividir o trabalho começou no período da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção. A divisão do trabalho com a utilização de uma máquina, em substituição aos meios artesanais, resultava na produção de grandes quantidades de produtos.

O importante é que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão mínimo aceitável de qualidade.

As consequências da divisão do trabalho no curto prazo foram:

 Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido  Maior eficiência da organização;

 Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos.

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:

a) Nível institucional: composto por dirigentes e diretores da organização; b) Nível intermediário: composto por gerentes;

c) Nível operacional: composto por supervisores que administram a execução de tarefas e operações da empresa.

Especialização: É o grau em que as tarefas (organizacionais) são divididas em trabalhos separados, ou seja, é o grau de especialização da função dos funcionários. A especialização apresenta relação direta com o conceito de divisão do trabalho: quanto mais as tarefas são divididas entre os funcionários, mais cada funcionário se tornará especializado em cada tarefa específica.

b) Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade

Outra consequência da divisão do trabalho é a diversificação das funções de comando dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela divisão e especialização do trabalho exige o desdobramento também das funções de comando.

Isto significa que além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa de uma estrutura hierárquica que consiga para organizar as operações dos níveis que lhe são subordinados. Essa preocupação determina o surgimento do princípio da hierarquia.

Autoridade

Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do administrador. Além disso, em cada nível ou camada, os funcionários apresentarão uma responsabilidade ou conjunto de responsabilidades definidas pelo seu chefe (diretor, gerente, supervisor, encarregado, etc).

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Características da autoridade:

i. A autoridade é alocada em posições da organização, não em pessoas. Os administradores tem autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores têm a mesma autoridade.

ii. A autoridade é aceita pelos subordinados: que acreditam que os superiores têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

iii. A autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada.

Responsabilidade

A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. A responsabilidade resulta da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.

O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado; a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres.

c) Amplitude administrativa, Delegação, Centralização e Descentralização

A amplitude administrativa (ou amplitude de comando) é o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla.

Delegação

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade, satisfazer as necessidades e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

i. Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas. Essa condição pode dar ao funcionário a responsabilidade complete e aumenta a sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.

ii. Delegar à pessoa certa: O gerente deve conciliar talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que demonstram desejo de assumir responsabilidades. iii. Delegar autoridade e responsabilidade: o funcionário deve ter designado para executar tarefas e deve

ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

iv. Proporcionar informação adequada: a delegação deve incluir a difusão de informações sobre quê, por que, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados. v. Manter a retroação: retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para

responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle.

vi. Avaliar e recompensar o desempenho: quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve

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mostrar os erros e as consequências. Quando os resultados são alcançados ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho.

A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Centralização

A centralização significa que a autoridade para tomar decisões esta alocada próximo ao topo da organização. A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.

A organização é desenhada considerando a premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais é escalada de acordo com sua posição relativa no organograma. O quadro 1 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização.

Quadro 1: Vantagens e desvantagens da Centralização da autoridade

Vantagens da centralização Desvantagens da centralização

 Decisões são tomadas por pessoas com visão global da empresa;

 Os tomadores de decisão são mais bem treinados e preparados do que os que estão em níveis mais baixos;  As decisões são mais consistentes com os objetivos

empresariais globais;

 A centralização elimina esforços duplicados de várias pessoas e reduz custos operacionais;

 Algumas funções – compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

 As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada dos fatos e das circunstancias;

 Os tomadores de decisões no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas;

 As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional;

 As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Fonte: Chiavenato, 2012, p. 156.

Descentralização

A descentralização significa que a autoridade para tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

O objetivo da descentralização é que a autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

A tendência das organizações é descentralizar para proporcionar melhor utilização de recursos humanos. O grau de centralização é tanto maior quanto:

a) As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia;

b) As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia; c) Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.

A idéia de descentralização de atividades depende das circunstancias. Há três elementos que influenciam o aumento da descentralização:

I) Complexidade de problemas organizacionais – a diversificação de produtos, processos, mercados, surgimento de tecnologias entre outros, tornam o ambiente do administrador mais complexo e requer maior rapidez e precisão nas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros da organização.

II) Mudança e incerteza – quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, maior será a necessidade de descentralizar.

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III) Estabilidade – a descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. O quadro 2 apresenta as vantagens e desvantagens da descentralização.

Quadro 2: Vantagens e desvantagens da Centralização da autoridade

Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

 Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde devem tomar as decisões;

 Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários e evitando que eles fujam à responsabilidade.

 Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade diminuem.

 Os gastos com coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.

 Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos resultados esperados.

 Falta de uniformidade nas decisões.

 Aproveitamento insuficiente de especialistas;  Falta de equipe apropriada no campo de atividade.

2.2.3 A

BRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

A função organização é realizada por meio da elaboração de camadas hierárquicas (ou níveis funcionais) que são representados através de organograma. Esses níveis, por sua vez, são definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o destino das ordens e instruções.

Organograma: representação gráfica da estrutura hierárquica e da divisão de trabalho em uma organização. O organograma transmite as seguintes informações:

As caixas representam diferentes atividades;

Os títulos nas caixas mostram a atividade desempenhada por cada unidade;

As conexões revelam relacionamentos de subordinação (superiores e subordinados);

Os números de linhas horizontais representam os níveis gerenciais. As pessoas/unidades na mesma camada, que se reportam à mesma pessoa estão, a priori, no mesmo nível.

A função organização pode ser classificada em três níveis: institucional (global); departamental; e nível de tarefas e operações.

Quadro 3: Os três níveis de organização

Abrangência Tipo de desenho Conteúdo Resultante

Nível

Institucional Desenho organizacional A empresa como um todo Tipos de organização Nível

Intermediário Desenho departamental Cada departamento isoladamente Tipos de departamentalização Nível

Operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Analise e descrição de cargos. Fonte: Chiavenato, 2012, p. 166.

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A organização no nível institucional (global)

Também chamada de desenho organizacional, essa organização abrange a empresa como um todo. A literatura sobre administração define três tipos de organização no nível global: Organização Linear, Organização Funcional e Organização Linha-Staff.

De maneira geral, todas as empresas apresentam mais ou menos as mesmas funções, e por isso, as missões são divididas da mesma forma. Mas o processo de organização abrange a identificação de dois grupos: linha; e função de apoio (staff).

a) Função de linha: Abrange as funções específicas, diretamente relacionadas à finalidade de cada empresa.

b) Função de apoio (staff): Abrange as funções genéricas, que dão a sustentação para que a finalidade da empresa seja cumprida. Todas as empresas precisam adquirir seus recursos para fabricar produtos ou prestar serviços; todas as organizações precisam de pessoal, de serviços e de manutenção.

a) Organização Linear

É a forma estrutural baseada em linhas únicas de autoridade e responsabilidade e na qual predomina a aplicação do princípio de autoridade linear (também chamada de princípio escalar) e do comando único.

A organização linear é a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.

O nome ‘Organização linear’ significa que existe linha direta e única de autoridade e responsabilidade entre o cargo superior e o seu subordinado. Por conta desta característica, o organograma representativo da Organização linear apresenta o formato piramidal da figura 2:

Figura 2: Organograma de uma organização linear em uma empresa de pequeno porte

Além do formato piramidal, a organização linear apresenta as seguintes características:

 Autoridade única: Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior;

 Linhas formais de comunicação: A comunicação é linear e formal, e limitada às relações formais entre a pessoa que ocupa o nível superior e o seu subordinado. Cada órgão ou cargo (exceção daqueles localizados no topo e na base do organograma) possui dois pontos de comunicação: um orientado para cima, que liga o subordinado ao cargo superior (representa a responsabilidade); e outro ponto orientado para baixo, que liga o superior ao seu subordinado (representa a autoridade). Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que acontece na sua área de competência porque as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

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 Centralização de decisões: Existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. Como a linha de comunicação liga cada órgão ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da empresa, a autoridade linear que comanda a empresa centraliza-se no topo do organograma. A organização linear é aplicável em empresas pequenas e que não requerem executivos especializados em tarefas técnicas; e nos estágios iniciais de desenvolvimento, após a criação de uma empresa. Além disso, a organização linear pode ser interessante para as empresas que apresentam atividades padronizadas, rotineiras e com poucas modificações e quando a rapidez do trabalho é mais importante que a qualidade do trabalho. De acordo com Chiavenato, 2012 (p. 179-180), a Organização linear apresenta algumas vantagens e desvantagens que devem ser consideradas pelas empresas (quadro 4).

Quadro 4: Principais vantagens e desvantagens da Organização Linear

Vantagens da Organização linear Desvantagens da Organização linear

 Estrutura mais simples e de fácil compreensão, devido ao pequeno número de cargos e existência de (apenas) um órgão centralizador de decisões;

 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – Os órgãos não interferem na área alheia porque as atribuições (e responsabilidades) são definidas e delimitadas.

 Facilidade de implantação – O número pequeno de relações formais, a estrutura simples e a delimitação clara de responsabilidades facilitam a implantação desta tipo de organização.

 Estabilidade – A centralização do controle e decisões e a disciplina garantida pela unidade de comando proporcionam estabilidade no funcionamento da empresa.

 Autoridade linear baseada no comando único pode dificultar a cooperação e a iniciativa das pessoas;

 Estabilidade e Constância das relações formais – A existência de relações rígidas pode dificultar a adaptação da organização a novas situações ou condições. Neste cenário, a organização linear não consegue responder às constantes mudanças da sociedade;

 Exagera a função de chefia e comando – A organização linear considera a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo, A unidade de comando torna o chefe um gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de comunicação porque ele tem monopólio da comunicação;

 O chefe torna-se generalista e não pode se especializar em nada porque acumula todos os assuntos principais e secundários de sua área;

 As linhas de comunicação podem se tornar congestionadas à medida que a empresa cresce, principalmente, nos níveis da cúpula da empresa.

Fonte: Elaboração própria, com base em Chiavenato, 2012, páginas 179 e 180.

b) Organização Funcional

É a forma estrutural baseada na especialização e na supervisão funcional. As linhas de comunicação são diretas, a autoridade é funcional (dividida por especialistas) e as decisões são descentralizadas.

Com a organização funcional, o mestre de produção tornou-se especialista em assuntos de produção, deixando de ser procurado pelos operários para cuidar de questões relativas a outras funções. A figura 3 apresenta o organograma representativo de uma Organização Funcional.

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Profa. Andrea de Oliveira Fonte: Chiavenato, 2012, p. 182.

A organização funcional apresenta as seguintes características:

 Autoridade funcional ou dividida. É uma autoridade é relativa e baseada na especialização. Não tem a característica hierárquica ou de comando como verificado na organização linear. Cada subordinado se reporta a muitos superiores, simultaneamente, porém se reporta a cada um deles somente nos assuntos de especialidade de cada chefe. Deste modo, nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados.

 Linhas diretas de comunicação: A comunicação entre os órgãos ou cargos é efetuada diretamente, sem a necessidade de intermediação, o que resulta em maior rapidez nas comunicações entre os diferentes níveis.

 Descentralização das decisões: As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados, que possuem os conhecimentos necessários para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade o que promove as decisões.

 Ênfase na especialização: Há uma separação das funções de acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização. As responsabilidades, por sua vez, são delimitadas de acordo com as especializações.

A organização funcional é aplicável quando a organização, por ser pequena, apresenta uma equipe de funcionários bem entrosados, que se reportam a um dirigente eficaz e que tem objetivos muito bem definidos. Além disso, em determinadas situações nas quais a organização delega, durante certo período de tempo, a autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, visando implantar uma rotina ou procedimento. De acordo com Chiavenato, 2012 (p. 181-183), a Organização funcional apresenta algumas vantagens e desvantagens que devem ser consideradas pelas empresas (quadro 5).

Quadro 5: Principais vantagens e desvantagens da Organização Funcional

Vantagens da Organização Funcional Desvantagens da Organização Funcional

 Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização – Cada órgão concentra-se total e unicamente sobre o seu trabalho e sua função e está livre das tarefas subsidiárias;

 Permite a melhor supervisão técnica possível – porque cada órgão reporta-se a experts em seu campo de especialização;

 Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução – Há uma especialização no planejamento e no controle, bem como na execução, o que permite a concentração em cada atividade, sem necessidade de voltar a atenção para as demais atividades.

 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação – Essa condição possibilita maior rapidez e diminui as chances de distorções na troca de informações.

 Diluição e perda de autoridade de comando – Os órgãos superiores apresentam dificuldade em controlar o funcionamento e a disciplina dos órgãos inferiores;

 Subordinação múltipla – Nem sempre os órgãos inferiores sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos. Deste modo, há o risco de o subordinado procurar (e seguir orientações) do especialista menos indicado para aquela situação;

 Tendência a concorrência entre especialistas – cada órgão superior tem especialização relativamente distinta e por esse motivo, cada órgão pode impor o seu ponto de vista, diferente do ponto de vista do outro especialista.

 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização – a competição e concorrência entre diferentes pontos de vista podem resultar em perda de visão do conjunto (da empresa) e criar conflitos entre os especialistas.

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c) Organização Linha-Staff

É a forma estrutural híbrida que reúne características lineares (unidade de comando) e características funcionais (staff).

Staff ou assessoria: significa a propriedade de prestar consulta (consultoria), recomendação, sugestão, conselhos ou prestar serviços especializados.

Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e consultoria) mantendo relações entre eles. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear enquanto os órgãos de assessoria prestam serviços especializados. A figura 4 apresenta o organograma representativo de uma Organização Linha-Staff

Figura 4: A Organização Linha-Staff

Fonte: Chiavenato, 2012, p. 187. Legenda: S = staff; L = linha.

A Organização Linha – Staff apresenta as seguintes características:  Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

 Coexistência de linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.

 Separação de órgãos operacionais (executivos, linha) e órgãos de apoio e suporte (assessores ou staff). Os membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e pesquisas e concentram sua atenção sobre assuntos de planejamento e solução de problemas do negócio ou da organização. Com isso os chefes de linha ficam livres para concentrar sua atenção na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. No entanto, são os chefes de linha que retêm a completa autoridade e responsabilidade.

A Organização Linha-Staff é a forma mais aplicável e utilizada entre as empresas porque permite a incorporação de especialistas em áreas nas quais a sua presença é indispensável e também mantém a autoridade e hierarquia. De acordo com Chiavenato, 2012 (p. 186-187), a Organização Linha-Staff apresenta algumas vantagens e desvantagens que devem ser consideradas pelas empresas (quadro 6).

L L L

S

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Quadro 6: Principais vantagens e desvantagens da Organização Linha-Staff

Vantagens da Organização Linha-Staff Desvantagens da Organização Linha-Staff

 Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio da autoridade única;

 Possibilita a atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff – enquanto os órgãos de linha se responsabilizam pela realização de atividades básicas (como produzir e vender), os órgãos de staff se responsabilizam pela execução de serviços mais específicos (como financiar, comprar, gerir recursos).

 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff – O assessor não tem autoridade sobre os executores e o gerente não tem tempo e nem preparo profissional para especializa. Neste cenário, o pessoal de linha pode pensar que os assessores têm interesse em ‘roubar’ parcelas de autoridades; Além disso, a assessoria pode representar custos elevados para a empresa. O pessoal de linha apresenta preocupação com os resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa;

 Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre ideias propostas pela equipe de linha e a assessoria – Os especialistas tendem a forçar suas sugestões e tentar impor idéias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados.

A organização no nível departamental (ou Departamentalização)

Departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na empresa através da criação de departamentos para cuidar das atividades. A departamentalização é meio pelo qual as atividades são atribuídas e agrupadas por meio da especialização dos órgãos, e pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da empresa.

Departamento é uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa, na qual o administrador (diretor, gerente, chefe, supervisor, etc) utilizará autoridade para promover o desempenho de atividades específicas.

Em algumas empresas, a terminologia departamental indica relações hierárquicas bem definidas para cada departamento.

Exemplo 6: Superintendente cuida de uma divisão; Gerente cuida de um departamento; Chefe cuida de uma seção; Supervisor cuida de um setor.

A departamentalização é diretamente relacionada ao tamanho da empresa e à complexidade das operações executadas. Isso porque à medida que uma empresa cresce, as atividades não podem ser supervisionadas diretamente apenas pelo proprietário ou diretor, mas por vários executivos.

O princípio que rege o processo de departamentalização é a homogeneidade: A empresa precisa coordenar as diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores e considerando características em comum. Deste modo, as funções devem ser designadas às unidades considerando a homogeneidade (semelhanças) de conteúdo.

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As próximas subseções apresentam as principais características, vantagens e desvantagens dos 5 tipos de departamentalização: a) por funções, b) por produtos (ou serviços); c) por clientes; d) por localização geográfica; e) por fases do projeto.

a) Departamentalização por Funções

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas na empresa. É o critério de departamentalização mais utilizado para organizar atividades empresariais. Entretanto, as funções básicas de uma empresa podem diferir dependendo do tipo de empresa ou negócio. A figura 5 apresenta o organograma representativo da departamentalização funcional em uma empresa de pequeno porte.

Figura 5: Departamentalização Funcional

A Departamentalização funcional é mais indicada para as situações que apresentam poucas mudanças e que requerem tarefas mais rotineiras. Além disso, é mais indicada para empresas que apresentem poucas linhas de produtos ou serviços com poucas mudanças no longo prazo. O quadro 7 apresenta as principais vantagens e desvantagens da Departamentalização por Funções.

Quadro 7: Principais vantagens da Departamentalização Funcional Vantagens da Departamentalização

Funcional

Desvantagens da Departamentalização Funcional

 Permite agrupar especialistas sob uma mesma chefia comum, quando sua atividade é especializada;  Garante utilização plena das habilidades técnicas de

cada pessoa;

 Possibilita economia de escala por conta da utilização integrada de pessoas, máquinas e produção.

 Orienta as pessoas para uma atividade especifica. Isso contribui para a concentração de competências de maneira mais eficaz e a simplificação do treinamento.

 Reduz a cooperação interdepartamental porque exige concentração intradepartamental. A ênfase nas especialidades cria barreiras entre os departamentos;  Faz com que as pessoas enfatizem seus esforços

sobre as próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa;

 Sua abordagem não visualiza o que acontece fora da organização ou do departamento. Isso pode dificultar a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas;

Diretoria Departamento de Produção Departamento de Vendas Departamento de Finanças

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b) Departamentalização por Produtos ou Serviços

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os produtos fabricados ou serviços oferecidos pela empresa.

Envolve o agrupamento das atividades da empresa de acordo com o resultado da organização. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviços (mesmo que sejam diferentes) deverão ser agrupadas no mesmo departamento.

Exemplo 7: Se o objetivo de uma empresa é produzir quatro tipos de produtos, todas as atividades necessárias para fabricar cada um dos tipos de produtos serão agrupadas em um único departamento. A figura 6 apresenta o organograma representativo da departamentalização por produtos em uma empresa que atua em três ramos (atividades): farmacêutica, veterinária e química.

Figura 6: Departamentalização por Produtos ou Serviços

O agrupamento das atividades por produtos é mais indicado para ambientes instáveis e mutáveis, porque incentiva a cooperação entre especialistas e a coordenação de seus esforços visando o desempenho do produto/serviço. O quadro 8 apresenta as principais vantagens e desvantagens da Departamentalização por produtos ou serviços

Quadro 8: Principais vantagens da Departamentalização por produtos/serviços Vantagens da Departamentalização por

produtos/serviços

Desvantagens da Departamentalização por produtos/serviços

 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou serviços;

 Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação principal é o produto. Neste caso, as demais atividades do departamento tornam-se secundárias e estão sujeitas ao objetivo principal que é o produto;

 A cooperação e comunicação de vários grupos que trabalham para um determinado produto facilitam a inovação.

 Como as unidades podem ser grandes ou pequenas, dependendo do tipo de produto e do ambiente, essa departamentalização permite flexibilidade;

 Dispersa especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca a duplicação de recursos e órgãos e aumento dos custos operacionais;  Em situações de instabilidade, essa

departamentalização pode provocar ansiedade em relação à possibilidade de desemprego;

 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização;

Diretoria Divisão farmacêutica Divisão veterinária Divisão química Departamento de analgésicos Departamento de antibióticos Departamento de vacinas Departamento de medicamentos Departamento de pigmentos Departamento de fosfatos

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c) Departamentalização por Clientes

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais clientes servidos na empresa. Envolve o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o trabalho é executado. Características como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumo são a base para a departamentalização por clientes.

A departamentalização por clientes divide as unidades da empresa para que cada uma possa servir a um diferente ‘tipo’ de cliente. A figura 7 apresenta o organograma representativo da departamentalização por clientes.

Figura 7: Departamentalização por Clientes em uma loja

A Departamentalização por clientes é mais indicada quando o negocio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e as necessidades do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos, que devem ser adaptados e ajustados a ele e às suas necessidades. Este tipo de departamentalização predispõe os executivos da empresa à satisfação das necessidades e requisitos dos clientes e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos. O quadro 9 apresenta as principais vantagens e desvantagens da Departamentalização por clientes:

Quadro 9: Principais vantagens da Departamentalização por clientes

Vantagens da Departamentalização por clientes Desvantagens da Departamentalização por

clientes  Permite à empresa concentrar seus conhecimentos

sobre necessidades e exigências distintos;

 É a abordagem mais extrovertida da organização e considera a satisfação do cliente o aspecto mais importante para o seu desempenho;

 As demais atividades da empresa podem tornar-se secundárias ou acessórias, em detrimento da preocupação maior com o cliente;

 Os demais objetivos da empresa podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do(s) cliente (s).

Divisão de vendas Departamento masculino Departamento feminino Departamento infantil Seção Roupas Seção Calçados Seção Roupas Seção Lingerie Seção Roupas Seção Calçados

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d) Departamentalização Geográfica

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a localização geográfica

Esse tipo de Departamentalização requer o agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou a área de mercado servida pela empresa.

A idéia principal deste tipo de departamentalização é que se todas as atividades relacionadas a um produtos são agrupadas em uma área geográfica, a eficiência poderá ser melhorada. A figura 8 apresenta o organograma representativo da departamentalização geográfica.

Figura 8: Departamentalização Geográfica

Este tipo de departamentalização é utilizado por empresas que cobrem mercados extensos (multinacionais) ou por empresas de varejo. A departamentalização geográfica também é interessante para as empresas de grande escala (produção) que apresentam suas atividades dispersas geograficamente. As empresas multinacionais utilizam essa departamentalização para facilitar as operações fora dos pais em que a matriz está sediada.

Considerando as áreas funcionais da empresa, a departamentalização geográfica e é mais adequada para as atividades de produção e vendas, que podem ser descentralizadas. O quadro 10 apresenta as principais vantagens e desvantagens da Departamentalização por área geográfica:

Quadro 10: Principais vantagens da Departamentalização Geográfica

Vantagens da Departamentalização Geográfica Desvantagens da Departamentalização Geográfica  Possibilita a adequação das atividades às condições e

necessidades dos clientes em mercados específicos;

 Permite a fixação de responsabilidades referente ao lucro e desempenho, considerando o comportamento regional;

 Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território (ao invés de sucesso do departamento ou do produto/serviço);

 O desenho organizacional pode acompanhar as características de cada região sem problemas;

 A atenção voltada à área geográfica determina que a coordenação de aspectos do planejamento, execução e controle da empresa sejam colocados em segundo plano;  Dificuldade e custos associados descentralização de

outras áreas (exceção da produção e marketing/(vendas);

Divisão de operações Região Centro Região Norte Região Sul Agência Brasília Agência Goiás Agência Belém Agência Manaus Agência Porto Alegre Agência Florianópolis

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e) Departamentalização por Projetos

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela empresa. Envolve o agrupamento de atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa. É indicado para situações em que o empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo. A estratégia é utilizada por empresas de grande porte e com atividades produtivas que envolvem grande concentração de recursos e elevado tempo de duração.

Exemplos: Estaleiros navais que fabricam navios; obras de construção civil; empresas do ramo industrial que se dedicam a atividades influenciadas por desenvolvimento tecnológico: fábricas e usinas hidrelétricas, atividades de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo eletrônico, energia nuclear, aeronáutica, farmacêutico, entre outros. A figura 9 apresenta o organograma representativo da departamentalização por projetos.

Figura 9: Departamentalização por Projetos

A departamentalização é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando esse assume proporções enormes e requer investimentos e recursos elevados ou tecnologia especifica.

A principal tarefa é reunir especialistas em diversos campos de atividade. A departamentalização por projetos esta concentrada na adaptação de certos segmentos da empresa a um produto complexo que requer a concentração de recursos e especialistas diferentes para atender as especificações predeterminadas. O quadro 11 apresenta as principais vantagens e desvantagens da Departamentalização por projetos

Quadro 11: Principais vantagens da Departamentalização por Projetos Vantagens da Departamentalização por

projetos

Desvantagens da Departamentalização por projetos

 Concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de inicio e termino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem um ciclo de vida especifico.

 Como cada projeto é único e inédito, envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa. Quando o projeto termina, a empresa pode ser obrigada a dispensar funcionários ou paralisar equipamentos se não houver outro projeto previsto;

 Provoca forte ansiedade na equipe por conta da imprevisibilidade em relação ao próximo projeto. Fonte: Elaboração própria, com base em Chiavenato, 2012, páginas 205 e 206.

Gerente do projeto Engenheiro de projeto Engenheiro compras projeto Chefe execução projeto Contador do projeto Engenheiro controle projeto

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Considerações sobre a Departamentalização e escolhas alternativas

As empresas podem utilizar vários tipos de Departamentalização para organizar (agrupar) suas atividades. As figuras 10 e 11 apresentam dois exemplos de Departamentalização que combina vários tipos de agrupamentos.

Figura 10: Exemplo de utilização da Departamentalização Funcional, Por produtos, Por Processos

Figura 11: Exemplo de utilização da Departamentalização Funcional, Geográfica (territorial), Por Clientes, por Processos e por Quantidades.

Presidência Divisão Financeira Divisão de Produção Divisão de Marketing Depto. De Motores Depto. De Eletrodomésticos Depto. De Geladeiras Seção de rolamento Seção de Pré-montagem Seção de Montagem Setor de planejamento Setor de Controle DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

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A administração considera cinco princípios que ajudam a escolher o (s) melhor (melhores) tipo (s) de departamentalização:

Princípio do maior uso: o departamento que mais utiliza uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição (próximo); Princípio da prioridade: o departamento que tem mais interesse por uma atividade, deve supervisioná-la;

Princípio do maior valor agregado: as atividades que mais agregam valor à empresa devem ter preferência em relação às demais atividades.

Princípio da separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

Princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar (ou reduzir) a concorrência entre departamentos.

A departamentalização é um meio importante para estruturar (organizar) o ambiente interno das empresas porque considera a existência de diferentes portes, tipos de atividade, atividades, etc.

A partir dos anos 80 e 90, a administração apresentou algumas alterações na forma de departamentalização. Surgiram novas técnicas de estruturação organizacional que consideravam as idéias de enxugamento (ou Downsizing) e terceirização (Outsourcing).

Enxugamento: redução dos níveis hierárquicos e eliminação de posições do nível intermediário visando a aproximação com o nível institucional

Terceirização: transferência da responsabilidade por executar atividades não essenciais para outras empresas (terceiros) que apresentem condições de realizar tais tarefas de maneira melhor e com menor custo.