A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS - UM ESTUDO INICIAL
Marco Antonio Costa da Silva (FIRB/SP e FIU/MS) trdvaz@ceul.ufms.br Alessandra Rachid (UFSCar) arachid@power.ufscar.br
Resumo
Como forma de adaptação ao seu ambiente competitivo, as empresas têm incorporado, seja pela inovação tecnológica ou gerencial, diferentes mecanismos e ferramentas para otimização dos recursos produtivos. Neste contexto a responsabilidade do trabalhador no nível gerencial, intermediário e chão de fabrica aumenta. Assim, um importante desafio consiste em gerar e utilizar o conhecimento e habilidade das pessoas para alcançar melhores resultados. O modelo de gestão de pessoas por competências tem sido utilizado por muitas empresas como uma nova alternativa aos sistemas tradicionais que serviam como referencia para gerenciar os recursos humanos das empresas. Este artigo busca contribuir para o entendimento do conceito de competências e de sua aplicação na gestão de recursos humanos, através de uma pesquisa em andamento sobre organizações que estão introduzindo e utilizando esta forma de gestão. A pesquisa foi realizada em quatro empresas, de diferentes setores.Pelos resultados obtidos até o momento, observa-se que o modelo de gestão por competências tem se mostrado como uma referência normativa atual para os gerentes de recursos humanos. Mesmo em empresas onde existem poucas medidas relacionadas a esta forma de gestão, os gerentes entrevistados a mencionam como um modelo a ser buscado.
Palavras Chave: competência, gestão de recursos humanos, mudança organizacional.
1. Introdução
Para adaptarem-se ao seu ambiente competitivo, as empresas incorporam novas tecnologias, novas práticas gerenciais, da melhoria da produtividade, da qualidade e com o foco mais voltado ao cliente. A responsabilidade do trabalhador no nível gerencial, intermediário e chão de fabrica aumenta. Neste contexto, um importante desafio consiste em gerar e utilizar o conhecimento e habilidade das pessoas para alcançar melhores resultados.
As organizações devem ter a capacidade de mapear as competências que possuem e as que precisam ser adquiridas para enfrentar as novas demandas dos processos produtivos e, ainda, para gerenciar seus sistemas de qualificação da força de trabalho.
Como resposta a essas novas demandas, têm surgido diferentes propostas voltadas para a gestão de recursos humanos, entre as quais se destaca a gestão de competências, que tem sido usada por muitas empresas (Zarifian, 2001, Dutra, 2001, Brandão e Guimarães, 1999). Este artigo busca contribuir para o entendimento do conceito de competências e de sua aplicação na gestão de recursos humanos, através de uma pesquisa em andamento sobre organizações que estão introduzindo e utilizando esta forma de gestão. Até o momento, foram pesquisadas quatro empresas, de diferentes setores.
Na primeira parte do artigo são apresentadas as definições de competências de alguns autores que têm se envolvido com este tema. Na segunda parte, são listadas práticas de gestão de recursos humanos contempladas pela gestão por competências. No terceiro e último item, são apresentados os resultados parciais dessa pesquisa.
2. O conceito de competência
A definição do conceito de competência não é tarefa fácil, tamanha a diversidade das interpretações do termo. Na verdade, trata-se de um conceito em construção (Lebortef, 1995).
No senso comum, competência significa a capacidade de saber ou fazer qualquer coisa bem (Fleury e Fleury, 2001). Posteriormente, a linguagem empresarial se apropriou do termo utilizando-o para designar o individuo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert- Jamati, 1997).
A expressão tornou-se campo minado devido às várias abordagens, conotações e aplicações, devendo ser objeto de estudos mais sistemáticos (Fleury, 2000, Dutra, 2000, Zarifian 2000, Brandão e Guimarães, 1999). Para esses pesquisadores é importante entender o conceito de competência e como ele está levando à construção de um modelo de gestão.
Hammel e Prahalad (1990) estudam a competência organizacional, que é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Compreender essas competências traz inúmeros benefícios, como uma maior coerência das decisões pelo conhecimento dos pontos fortes, capacidade de avaliação dos pontos fracos, o que possibilita investimentos na manutenção e fortalecimento de uma vantagem competitiva ou ainda a aquisição de uma nova vantagem competitiva. Por outro lado, a competência organizacional é construída com a soma das competências individuais.
Para Parry (1986), o conceito de competências se apresenta como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho e que podem ser melhorados com de treinamento. Incluiria também os traços de personalidade.
MacClelland (1973), um dos introdutores do tema na gestão de recursos humanos, analisou as práticas de recrutamento e seleção de empresas nos Estados Unidos e concluiu que o modelo utilizado não era capaz de medir o desempenho do trabalhador. O desempenho do trabalhador deve partir da identificação de atitudes e hábitos dos funcionários com desempenho superior e, com base na organização dessas características, construir um modelo de competências que deve guiar o processo de seleção de pessoas mais compatível com as necessidades da organização.
Para Lebortef (1995) a competência é o conjunto de aprendizagens sociais e de comunicação alimentadas, de um lado, pela aprendizagem e formação e, de outro, pelo sistema de avaliação. Para ele, assim como para MacClelland (1973), ter conhecimentos ou capacidades não significa ser competente, mas sim saber aplicá-los em situações reais de trabalho.
Zarifian (2001) aponta três mudanças no mundo trabalho que justificam o surgimento do modelo de competência. A primeira seria a idéia do evento, que envolve a noção de incidente imprevisto para o qual devem ser buscadas soluções. Para isso, deve-se atuar além das prescrições rotineiras, o que exige novos recursos das pessoas para lidar com situações mais complexas e instáveis. Outra mudança seria o conceito de serviço, segundo o qual trabalhar é atender a um cliente interno ou externo. Haveria ainda a mudança na necessidade de uma nova forma de comunicação visando o comprometimento mútuo. Tendo como base essas mudanças, a competência é o "tomar iniciativa e o assumir responsabilidade" diante das mais diversas situações (p. 68).
Durand (1998), propõe um conceito de competência que se alicerça em três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento é a série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. A habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido. A atitude é a predisposição em relação à adoção de uma ação.
No Brasil, a discussão sobre o conceito de competência surge tanto pela influência de autores norte-americanos quanto de franceses. Fleury e Fleury (2001) definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (2001 p. 21).
Dutra (2001), considera também a capacidade de entregar-se à organização. Para o autor, as pessoas devem ser avaliadas pelo seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho e suas realizações, assegurando que os resultados esperados sejam alcançados.
Diferencia a capacidade de entrega, que é decorrente da agregação de valor à organização, e o conceito de cargo, onde a preocupação recai sobre o que as pessoas fazem.
No item a seguir, são analisadas as práticas prescritas por diferentes autores às empresas que desejam adotar a forma de gestão associada a este conceito.
3. Gestão baseada em competências
No contexto empresarial tem se propagado a utilização de modelos de gestão de competências (Brandão, 1999). Para Dutra et al. (2000), a utilização do conceito de competências “tem o condão de esclarecer aspectos nebulosos sobre a gestão de pessoas, tais como carreira profissional x achatamento da estrutura organizacional; desempenho x desenvolvimento x potencial; eqüidade salarial; dimensionamento de quadro, etc.” (p.162). A seguir são apresentadas as principais áreas da gestão de recursos humanos influenciadas por esta forma de gestão.
Uma das áreas afetadas é a seleção. Izard (apud Conde, 2001) considera a possibilidade de utilizar instrumentos tradicionais de avaliação de candidatos, como entrevistas, provas psicotécnicas, provas profissionais e referências com o objetivo de detectar e avaliar as competências importantes. A idéia central aplicar estes instrumentos de uma nova forma, considerando os aspectos de gestão das competências apresentados no Quadro 1.
Etapas Aplicação de Competências
Avaliação das necessidades
Análise do posto de trabalho Identificação de competências Captação de candidatos
Pré-seleção Analisar os currículos e identificar possíveis competências
Entrevista Obter do candidato exemplos de uma conduta anterior, de efeitos profissionais
Provas Análise de traços de personalidade e aptidões que são básicos para o exercício das competências
Referências Buscar, dentro do possível, exemplos de competências praticadas.
Exame médico
Contratação
Fonte: Izard (1998, p. 15).
Quadro 1 – Processo de Seleção e Competências
Devem ser considerados os objetivos do posto de trabalho, as funções que serão desempenhadas, as relações com outros setores da empresa, as responsabilidades e a quantificação dos objetivos e os instrumentos de trabalho (Izard, 1998). Em relação ao candidato, devem ser analisados três características: conhecimentos (formação acadêmica, conhecimentos profissionais, idiomas e informática); experiência (as competências e não em termos de tempo); personalidade (atitudes ou comportamentos desejáveis) e profissionalismo (inteligência e aptidões pessoais, como análise e solução de problemas, planejamento, organização, capacidade de síntese e aprendizagem rápida). O processo de seleção baseado em competências permite identificar quais são as competências que podem ser treinadas e aquelas que são difíceis de alcançar e desenvolver e aumenta a probabilidade de uma contratação dar certo (Lucia e Lepsinger, 1999 apud Lerner, 2002).
Outra função que vem sendo modificada é a de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Segundo Fleury (2001), “o treinamento talvez seja a forma mais utilizada de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências (p. 104)”. Inúmeras organizações têm criado estruturas internas de treinamento como forma de obter competências orientadas aos seus objetivos estratégicos (Eboli, 2001).
Um desafio para as organizações é obter o comprometimento dos funcionários com seus objetivos, o que pode ser facilitado se houver clareza sobre as possibilidades de ascensão em um plano de carreira. O enfoque baseado em competências ajuda neste sentido na medida em que específica qual o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos (Dutra, 1996).
Considerando os conceitos de agregação de valor do individuo a organização e os níveis de complexidade, Hipólito (2001) propõe um modelo de remuneração baseado em competências, no qual a movimentação horizontal prevê o deslocamento, em termos de salário, dentro da própria faixa ou eixo, o que pode significar o reconhecimento da aquisição de experiência e maturidade do profissional em um mesmo nível de complexidade. Já na evolução vertical, o funcionário passa a exercer atribuições mais complexas, devendo possuir ainda requisitos mínimos necessários a essa movimentação.
Outra função de recursos humanos modificada é avaliação de desempenho, que deve ser mais ampla do que a simples comparação entre trabalho planejado e resultados alcançados (Brandão e Guimarães, 2002). Devem existir também mecanismos de acompanhamento que possibilitem a correção de desvios e o retorno ao planejado. Segundo os autores, o trabalhador pode ser avaliado tomando-se como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado, mas também a expressão por parte dele dos conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes para atingir os objetivos organizacionais.
Guimarães et al. (2000), com base no modelo de Ienaga (1998), propõe um modelo integrado para gestão das competências e avaliação de desempenho, apresentado na Figura 1.
Fonte: Guimarães et alii (2000), adaptado.
Figura 1 – Processo de gestão de desempenho baseada nas competências Formulação da estratégia
organizacional
Definição da visão de futuro, Negócio e Modelo de gestão da organização
Diagnóstico das competências essenciais a
organização
Definição de objetivos e indicadores de
Desempenho
Diagnóstico das competências
Humanas
Identificação e desenvolvimento de competências
Internas
Seleção e desenvolvimento
competências externas
Formulação dos planos operacionais e
de gestão
Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e
indivíduos
Acompanhamento e Avaliação
A partir da estratégia da organização, é realizado um diagnóstico das competências que são essenciais e estabelecidos os objetivos e indicadores de desempenho organizacionais esperados. Após a realização das quatro etapas, faz-se um diagnóstico das competências humanas necessárias com duas etapas distintas: identificação e desenvolvimento das competências internas e seleção e desenvolvimento das competências externas (Ienaga, 1998).
4. A gestão de competências nas empresas pesquisadas
Neste item são apresentados os dados obtidos até o momento por uma pesquisa em empresas que estão utilizando a gestão por competências. Foram pesquisadas quatro empresas. A Tabela 1 apresenta estas empresas, todas de capital estrangeiro.
Tabela 1 - Empresas pesquisadas
Número de Funcionários
Empresa Setor Localização
Brasil Unidade pesquisada
01 Papel e celulose São Paulo - interior 3.200
02 Bancário São Paulo - capital 23.000 ----
03 Linha branca São Paulo - interior
04 Químico São Paulo - interior 4400 800
A pesquisa é realizada com a utilização de dois roteiros de entrevistas. Um roteiro é aplicado com um funcionário da área de recursos humanos de cada empresa para conhecer todo o processo de implantação desta forma de gestão e suas implicações. O outro, com um gerente da área de operações para avaliar a relação desta forma de gestão com as necessidades de gestão da produção. Nas Empresas 01, 02, 03 e 05, foi realizada uma pesquisa para avaliar se estão aplicando tal forma de gestão e, como isso foi confirmado em todos os casos, para explorar aspectos sobre o tema a serem considerados nos roteiros de entrevista. Na Empresa 02 foi entrevistada a pessoa responsável pela área de benefícios da gerência de recursos humanos e, nas demais empresas, o gerente de recursos humanos. Também foram analisados documentos destas empresas.
A Empresa 01 está presente em outros 50 países. As vendas anuais estão na casa dos US$ 25 bilhões e suas principais áreas de negócios são papéis para comunicação e impressão, embalagens, distribuição e produtos florestais. As atividades no Brasil começaram na década de 60. No ano de 2000, adquiriu uma empresa no país e tem hoje expressiva participação no mercado brasileiro de papéis revestidos e não revestidos e na exportação nacional de papéis.
A empresa vem utilizando um modelo de remuneração por habilidades, denominado “Projeto de Multifuncionalidade”, como complemento ao sistema HAY de remuneração. O sistema HAY se caracteriza por uma metodologia própria de avaliação e pontuação dos cargos. São considerados na metodologia, a posição do cargo e sua comparação no mercado, posteriormente, é construída uma tabela com as definições dos cargos e sua pontuação para fins de determinação de remuneração.
De acordo com o modelo de remuneração da empresa, o operador recebe parte de seu salário com base no sistema HAY, a outra parte, é composta pela aquisição e aplicação de habilidades considerada essenciais e mais complexas na linha de produção da empresa. A vantagem do sistema é propiciar maior flexibilidade no uso da força de trabalho, com a ampliação do conceito de cargo, já que a partir da aquisição de novas habilidades, o operador está apto a atuar em diferentes funções, dentro de uma mesma categoria funcional. Esse modelo de remuneração é aplicado em duas categorias funcionais: eletricista e instrumentalista. A empresa estuda a possibilidade de implantar o pagamento por
competências a todos os funcionários horistas. Segundo Hipólito (2001), o sistema de remuneração por habilidade só pode ser aplicado aos trabalhadores da operação, contudo, pode ser considerado o estágio inicial para os modelos de remuneração por competência para gerentes.
A Empresa 02 está presente em outros 70 países. Atua no Brasil desde a década de 40 e na década de 90 adquiriu duas outras empresas do setor, ampliando significativamente suas operações. Em 2001, a organização colocou em prática sua nova estrutura mundial. A empresa pesquisada realiza avaliação de desempenho por competências desde 2001. O modelo envolve o estabelecimento de metas e objetivos individuais, contratados entre gestor e funcionário e registrados em uma planilha. Esse processo envolve funcionários até o nível de gerência. Todos os envolvidos no processo receberam um treinamento específico para realizar essa negociação, que foi realizado em um hotel em uma cidade turística. A próxima etapa desse processo consiste na realização de entrevista, entre gestor e funcionário, para discussão dos resultados alcançados e a renegociação das metas e objetivos. A metas estabelecidas para desempenho nos vários setores de atividades da empresa estão alinhadas aos interesses estratégicos da corporação.
A Empresa 03 produz refrigeradores e atua no Brasil desde 1997, quando adquiriu uma empresa nacional. Ela utiliza a remuneração por competências, que foi implantada em 2001. Este sistema envolve o seu corpo gerencial, com o estabelecimento, por cada área, de metas gerais de resultados que devem ser atingidas por cada gerente. As metas são discutidas entre o responsável pela área e os gerentes de nível intermediário, de maneira individual. Esse processo é anual, e ao final, os resultados são avaliados gerando um parecer dos envolvidos sobre alcance das metas e sua renegociação. Os resultados são utilizados para compor a remuneração final do gerente. Os resultados da avaliação de desempenho são utilizados, também, como subsídios para elaboração de programas de treinamento específicos e para o desenvolvimento de carreira de cada gerente. A organização está discutindo o estabelecimento de competências genéricas comportamentais para seu quadro gerencial.
A Empresa 04 atua no setor de química de especialidades e está presente em 135 países. Atua no Brasil desde 1919. Em 1999, o grupo foi dividido e área química passou a ser um negócio independente. Nesse mesmo ano, passou a ter um planejamento estratégico definido a partir da matriz que de lá de difunde para as unidades de todos os países onde atua, o que influenciou a implantação da gestão por competência em 2001. A responsabilidade pelo seu desenvolvimento ficou a cargo da gerência de recursos humanos local. Segundo o gerente entrevistado, sua origem está na necessidade de mudança de um modelo de produção focado no processo para um modelo focado em resultado.
O modelo de gestão por competências da empresa está alicerçado em três eixos de valores fundamentais que geraram nove competências comportamentais, conforme quadro abaixo.
Valores Eixo da Conquista Eixo Exigência Eixo da Coesão
- visão global - coragem - desenvolvimento dos outros - iniciativa - flexibilidade - impacto e influência Competências
- orientação para cliente - orientação para resultado - motivação das equipes
Após a escolha das competências, o modelo foi operacionalizado na empresa. O processo tem início com uma negociação de metas e objetivos organizacionais que devem ser alcançados, alinhados às estratégias da organização. Todos os envolvidos no processo passaram por um treinamento para aprender a avaliar e dar feedback das metas e objetivos negociados. O modelo de gestão envolve funcionários até o nível de supervisão, entretanto, em duas áreas, o modelo de gestão por competências está sendo implantado junto a
operadores. A sua implantação exigiu mudanças em inúmeras atividades da área de recursos humanos. Entre elas podemos destacar:
- o alinhamento dos cargos com as competências escolhidas pela organização;
- o recrutamento e seleção, que passaram a ser realizados de forma mais criteriosa, com foco nas competências, habilidades e conhecimentos realmente necessários;
- a avaliação de desempenho, onde os objetivos de desempenho e de desenvolvimento são negociados e renegociados individualmente entre funcionário e gerente;
- o treinamento, que passou a ser mais focado em resultados e no desenvolvimento das competências técnicas, comportamentais e educacionais importantes para a empresa;
- no modelo de remuneração, denominado “remuneração variável”, que passou a ser composto de três partes: resultados da companhia no mundo, resultado da planta no Brasil, de acordo com as metas planejadas e resultados individuais, que considera a aquisição e aplicação das competências importantes para a empresa;
- no plano de carreira que se utiliza dos resultados da avaliação de desempenho como um dos critérios para crescimento na empresa. Após a realização da avaliação são identificados de 5% a 10% dos funcionários mais bem avaliados, com possibilidade de crescimento e, de 5% a 10% dos funcionários que precisam rever o desenvolvimento de suas carreiras.
Observa-se, pelos resultados parciais encontrados, que as Empresas 01 e 03 têm utilizado esta forma de gestão aplicada principalmente à política de remuneração. No caso da Empresa 01,o modelo se aplica a duas categorias funcionais de operadores e, na Empresa 03, o sistema de remuneração é aplicado apenas aos gerentes. Já na Empresa 02, o modelo de competências é utilizado para avaliação de desempenho individual de seus funcionários. São necessárias outras entrevistas para avaliar melhor as demais áreas influenciadas nessas 03 empresas. Na empresa 04 observou-se que as práticas de seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, carreira e avaliação de desempenho têm sido significativamente alteradas.
5. Considerações finais
Muitos estudiosos da engenharia da produção têm discutido a importância da gestão por competências como forma de alcançar vantagem competitiva para a organização. A discussão em torno do conceito de competências, com a importância que tem assumido no contexto empresarial, impele a reflexões e demonstra contradições sobre seu entendimento no campo teórico e operacional. Isso ocorre devido às inúmeras possibilidades de entendimento do conceito e de sua aplicação na prática. Os modelos são desenvolvidos ou definidos de acordo com as particularidades e expectativas de cada empresa.
Pelos resultados obtidos até o momento, observa-se que este modelo de gestão por competências tem se mostrado como uma referência normativa atual para os gerentes de recursos humanos. Mesmo em empresas onde existem poucas medidas relacionadas a esta forma de gestão, os gerentes entrevistados a mencionam como um modelo a ser buscado. É necessário ainda realizar as entrevistas com os gerentes das áreas operacionais para verificar o quanto esta visão é compartilhada em outros departamentos destas empresas e avaliar se esta forma de gestão de recursos humanos adere às necessidades das operações destas empresas.
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