Universidade
Católica de
Brasília
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mestrado
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – ANÁLISE DOS
DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO E O IMPACTO NO
CONHECIMENTO E NO PROCESSO DE INOVAÇÃO -
ESTUDO DE CASO: EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES
Autor: José Eduardo Fernandes
Orientadora: Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
JOSÉ EDUARDO FERNANDES
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – ANÁLISE DOS
DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO E O IMPACTO NO
CONHECIMENTO E NO PROCESSO DE INOVAÇÃO -
ESTUDO DE CASO: EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu e Pesquisa em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do Título de mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
Aos meus pais, José e Alice, exemplos de luta e de determinação para vencer desafios.
AGRADECIMENTO
De maneira especial à Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo, pela generosidade com que compartilha seu conhecimento, pelo exemplo de profissional competente e digna e pelo grande privilégio de trabalharmos juntos na realização desta dissertação.
“O que os empreendedores têm em comum não é determinado tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistêmica da inovação”
RESUMO
Neste século XXI, a gestão da cadeia de suprimentos se insere no centro das atenções das organizações por representar um diferencial competitivo alem de estabelecer uma grande e poderosa oportunidade de crescimento produtivo e eficiente no mercado de produtos e serviços. Assim, o desafio da implementação rápida da gestão da cadeia de suprimentos transforma-se em vantagem competitiva para as organizações que buscam posicionar-se na vanguarda, desafiando seus concorrentes num mercado em constante mudança. Desnecessário mencionar o impacto e a correlação com a gestão do conhecimento uma vez que, para atender a demanda competitiva, as implementações geram revoluções culturais nas organizações. Este trabalho é um estudo de caso em empresa prestadora de serviços no segmento de telecomunicações fixa e destaca: a identificação, os impactos e ganhos de produtividade, as melhorias de processos organizacionais e inovação como motivadores e limitadores à luz da solução de implementação, em curto prazo, da gestão da cadeia de suprimentos. No estudo, observou-se que a alta prioridade nas organizações é a criação efetiva e imediata de conhecimento que contribui como redutora de custos, fomentadora de inovações, facilitadora da otimização de recursos e melhorias dos processos. Este trabalho busca evidenciar os resultados práticos do desafio da implementação, seu vinculo com as mudanças que contribuem para a inovação, ganho de produtividade e conhecimento organizacional, destacando a aderência da organização pesquisada neste cenário contemporâneo.
ABSTRACT
On this century XXI, the Supply Chain Management is inserted in the center of the attentions of the organizations for representing a competitive differential besides establishing a great and powerful opportunity of productive and efficient growth in the market of products and services. Like this, the challenge of the fast implementation of the supply chain management becomes competitive advantage for the organizations that look for to position in the vanguard, challenging your competitors in a market in change constant. Unnecessary to mention the impact and the correlation with the knowledge management, to support the competitive demand, the implementation generates cultural revolutions in the organizations. This work is a case study in a Telecommunications Company (segment: wired) and it highlights: the identification, the impacts and productivity earnings, the improvements of processes organizational and innovation as motivate and limit implementation solution, in short time, of the supply chain management. In the study, it was observed that the high priority in the organizations is the creation and immediate use of knowledge that contributes as: cutting costs, promoting of innovations, facilitative of the resources optimizing and processes’s improvements. This work is to identify the practical results of the implementation’s challenge, yours links with the changes that contribute to the innovation, productivity earnings and organizational knowledge, reinforcing the adherence of the organization researched in this contemporary scenery.
Keywords: Supply chain management. Innovation. Competitive advantage. Knowledge
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A integração logística ...21
Figura 2 - Modelo de logística integrada...22
Figura 3 - Modelo de congruência entre estratégia logística e gestão do conhecimento ...26
Figura 4 - Blueprint da inovação...29
Figura 5 - Organograma executivo...31
Figura 6 - Organograma da VP Finanças e Administração...33
Figura 7 - Organograma da área com gerências...33
Figura 8 - A integração da cadeia de suprimento...36
Figura 9 - Estratégias e implementação ...37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Referencial Estratégico para o Conhecimento ...25
Tabela 2 - Estrutura do Instrumento de Pesquisa ...40
Tabela 3 - Estatística da pesquisa...45
Tabela 4 - Sexo do pesquisado ...46
Tabela 5 - Faixa etária (idade em anos)...47
Tabela 6 - Nível de educação formal completa ...47
Tabela 7 - Área de atuação ...48
Tabela 8 - Tempo, em anos, de atuação na área ...48
Tabela 9 - Cargo atual do pesquisado...49
Tabela 10 - Subordinados diretos ...49
Tabela 11 - Aderência da implementação da SCM ...51
Tabela 12 - Benefícios obtidos com a implementação da SCM...52
Tabela 13 - Fatores motivadores para a implementação da SCM ...53
Tabela 14 - Fatores limitantes na implementação da SCM...54
Tabela 15 - Desafios para implementar a SCM - Fatores estratégicos...55
Tabela 16 - Fatores Estratégicos - qual é o item mais importante...56
Tabela 17 -Desafios para implementar a SCM - Fatores tecnológicos ...57
Tabela 18 - Fatores Tecnológicos - qual é o item mais importante...58
Tabela 19 - Desafios para implementar a SCM - Fatores operacionais ...59
Tabela 20 - Fatores operacionais - qual é o item mais importante...60
Tabela 21 - Desafios para implementar a SCM - Logística - Objetivos operacionais ...61
Tabela 22 - Logística - Objetivos operacionais - qual é o item mais importante...62
Tabela 23 - Desafios para implementar a SCM - Fatores pessoais/profissionais...63
Tabela 24 - Fatores Pessoais/Profissionais - qual é o item mais importante...64
Tabela 25 - A unidade recebeu nova ou significativa melhoria de processos...65
Tabela 26 - Impacto sobre produtos (bens ou serviços) ou processos...66
Tabela 27 - Melhorias identificadas ...66
Tabela 28 - Quem desenvolveu as melhorias de processos...67
Tabela 29 - Sistema utilizado para capturar idéias...70
Tabela 30 - Geração e colaboração de idéias na organização ...72
Tabela 31 - Como a organização comunica a importância da inovação ...73
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC - Activity Based Costing – Custo baseado em atividade Benchmarking – ponto de referência/comparação
CLM - Council of Logistics Management – Conselho de gestão de logística
CSCMP- Council of Supply Chain Management Professionals - Conselho de Profissionais da Gestão da Cadeia de Suprimentos
ERP - Enterprise Resource Planning - Planejamento de recursos da organização. EUA – Estados Unidos da América
GC - Gestão do Conhecimento.
IP – Internet Protocol – Protocolo Internet.
KM - Knowledge Management - Gestão do conhecimento
KPI – Key Performance Indicator – Indicador chave de desempenho LE - Logística Empresarial
LOGIN - significa conta de acesso de rede de computadores.
Logistique – Logística do francês
NGS – Next Generation Services - Serviços de próxima geração SC - Supply Chain - Cadeia de suprimentos ou abastecimento.
SCM - Supply Chain Management - Gestão da cadeia de suprimentos ou abastecimento. SITE - website ou Web site - SÍTIO é um conjunto de páginas Web.
SOP – Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e Operações TI - Tecnologia da Informação.
Turn over – Coeficiente de rotatividade de empregados VP – Vice-presidência
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 13
1.1 Tema... 13
1.2 Revisão de literatura ... 14
1.3 Relevância do Estudo ou Justificativa ... 17
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 18
2.1 Objetivos (gerais e específicos)... 19
2.2 Suposições ... 19
3 REFERENCIAL TEÓRICO... 20
3.1 Logística Integrada ... 20
3.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos ... 22
3.3 Gestão do Conhecimento... 23
3.4 Vantagem Competitiva... 26
3.5 Inovação ... 27
4 ESTUDO DE CASO ... 31
4.1 A Empresa Pesquisada... 31
4.2 O Projeto de SCM na GVT... 32
4.2.1 Desenvolvimento do Projeto... 35
4.2.2 Implantação do Projeto... 36
5 METODOLOGIA ... 38
5.1 Tipo de estudo ... 38
5.2 Cenário ... 38
5.3 População ... 39
5.4 Amostra ... 39
5.5 Organização da Pesquisa ... 40
5.6 Coleta de dados... 42
5.7 Instrumentos utilizados para a coleta de dados... 43
5.8 Período da pesquisa ... 44
5.9 Análise de dados... 44
6 RESULTADOS DA PESQUISA ... 45
6.1 Análise e discussão dos resultados ... 45
6.1.1 O perfil do pesquisado – BLOCO I ... 46
6.1.2 Projeto de Implantação da SCM – BLOCO II... 50
6.1.3 Inovação a partir da implantação da SCM na organização - Bloco III ... 69
7 CONCLUSÃO... 75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 78
APÊNDICE A – Termo de Consentimento ... 81
ANEXO A – Modelo de Questionário de Pesquisa... 82
1 INTRODUÇÃO
1.1Tema
Ao longo da história do homem, o papel da logística esteve conectado ao seu fator mudança. A necessidade do homem em transpor, seja ele um obstáculo físico, tecnológico ou situacional, e neste inclui-se as guerras e revoluções. Observa-se que o papel logístico sempre foi decisivo e fator de vantagem competitiva. Atualmente, ter a gestão da logística nas empresas modernas aliada à visão de negócio é fundamental para sua sobrevivência e posicionamento. O papel da logística no negócio aumentou tanto em escopo, quanto em importância estratégica. Conforme BALLOU (1993, p.38), a logística empresarial é um campo fascinante e em expansão, com potencial para a alta administração.
Segundo CHRISTOPHER (1999, p.9), muitas mudanças ocorreram no pensamento gerencial, especialmente as que proporcionam aumento de valor aos olhos do cliente. As estratégicas logísticas dentro de um determinado segmento influenciam, na cultura organizacional da empresa e provocam mudanças: nos colaboradores ou funcionários desse segmento, nos produtos, nas parcerias, na seleção de fornecedores, nos clientes e na sociedade.
No Brasil ainda é recente o emprego da Logística de uma forma integrada, como uma nova estratégia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronização entre todos os seus departamentos. Mesmo nos EUA, onde ela nasceu no pós-guerra, ou na Europa, o seu emprego sempre foi importante na distribuição física de produtos acabados.
Com o comércio e serviços globalizados e o ambiente externo das organizações cada vez mais dinâmico, impulsionado pelo avanço da tecnologia, a competitividade torna-se o diferencial para o sucesso ou o calcanhar-de-aquiles do fracasso nas organizações. Mas como continuar sendo competitivo em um ambiente dinâmico? Muitos são os estudos na área de Gestão do Conhecimento (GC) para ajudar as organizações a alcançar esse objetivo. Conforme apontado por MIELE (2002, p.73), mesmo antes da época da “organização que aprende”, das “competências essenciais”, dos “sistemas especializados” e do “foco na estratégia”, bons gerentes já valorizavam a experiência e o know-how de seus funcionários – isto é, seu conhecimento.
bem-sucedidas gerenciam ativamente o processo de inovação para assegurar a sua ocorrência mais por deliberação do que por acaso.
Quando se analisa sob o foco da organização, avalia-se a Logística Empresarial (LE) da empresa, que procura aumentar a competitividade da organização, tanto a vantagem em custo/produtividade como a vantagem em valor. Porém, LE não é mais um processo padrão nas organizações. Muitas organizações, aliás, estão se preocupando com a competitividade e complexidade, e reconhecendo o impacto da logística na mudança, que será considerável. CHRISTOPHER (1999, p.17) destaca que entre os muitos problemas estratégicos que as organizações empresariais enfrentam hoje, talvez o mais desafiante seja o da logística.
A partir deste contexto, esta proposta objetiva um estudo sobre o desafio de implementação da gestão da cadeia de suprimentos (SCM) como um diferencial competitivo para as organizações e sua correlação com a gestão do conhecimento, logística integrada e, a inovação nos processos organizacionais relacionados com a cadeia de suprimentos. Proporcionar e identificar ganhos, como impactos de produtividade organizacional é o intuito do trabalho, de forma a validar o tema e identificar nas organizações boas referências de medição.
Assim, a medição dos desafios para implantação nada mais é do que uma conseqüência natural de avaliação dos ativos da empresa e sua potencialidade de geração de riquezas e conhecimento.
1.2Revisão de literatura
Como referência de revisão de literatura, a busca de fontes para a pesquisa foi
realizada nas bases do Scirus [http://www.scirus.com/srsapp] e Web of Science
[http://apps.isiknowledge.com]. Pesquisadas, nos meses de novembro e dezembro de 2007 e revisitada em maio de 2008, as seguintes palavras-chave: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Logística Integrada, Vantagem Competitiva, Inovação, Implementação e Gestão do Conhecimento, e suas combinações como orientadoras da pesquisa sobre o tema.
Além dos principais autores contemporâneos sobre os temas, esta revisão da literatura identificou um grande volume de artigos, trabalhos e livros publicados, sobre gestão do conhecimento, inovação e cadeia de suprimentos. As bases Scirus e Web of science, permitiram referências atualizadas. Assim, a facilidade de identificar cruzamentos de conceitos possibilitou a aplicação e desenvolvimento de correlação do tema.
Os referenciais demonstram que a implementação da gestão da cadeia de suprimentos, bem como de seus correlatos, permitem demonstrar a importância que as organizações tratam do sucesso bem como, as diversas inter-relações com a inovação.
Observa-se que questões relevantes à implementação da SCM são abordadas por POWER et al. (2005, p.258) onde são listados sete fatores críticos de sucesso:
(1) a organização deve estar comprometida, da alta gestão abaixo; (2) ter um programa de gerenciamento efetivo;
(3) as comunicações devem ser consistentes e ter iniciativa;
(4) ter ação positiva para identificar e administrar riscos antes que eles se tornem problemas;
(5) um cronograma bem definido e administrado, podendo mudar se necessário; (6) uma sucessão de marcos de entrega para manter o impulso e a confiança; e (7) um conjunto de benefícios empresariais próprios, mensuráveis e gerenciáveis. As implementações manifestam diretamente nas áreas de redesenho de processos, e deve-se escolher como fator de sucesso a área correta para iniciá-la. POWER (2005, p.260) comenta que a literatura sugere que implementações são bem sucedidas se tratadas de forma incremental, não como uma abordagem de ruptura.
As implementações de inovações são difíceis DOBNI (2006, p.334) e as organizações saudáveis devem considerar amigável a resistência a mudanças, as idéias normalmente são abundantes, mas a distância para a execução separa o pensamento do que pensa que pode fazer, do que tem que fazer. Empregados são capazes de fazer mais e devem conhecer que tipo de engajamento é valorizado e recompensado na organização.
Quando se trata de adoção e implementação de inovações tecnológicas, o pensamento deve ser de um relacionamento de longo prazo segundo HAUSMAN e STOCK (2003, p.682), pois permitem que se influencie positivamente a adoção de inovações e o engajamento dos envolvidos, bem como determinam adoções cooperativas e de envolvimento, relacionadas ao sucesso do negócio.
Assim, uma coordenação de inovação em uma cadeia de suprimentos deve enfatizar a importância de estratégias de longo prazo entre a organização e seus fornecedores e, segundo KIM et al. (2000, p.570) eventualmente proporcionar redução de custos, assim como aumentar a qualidade e reduzir o tempo de entrega para o cliente. E, com este relacionamento proporcionar aumento de lucros para o fornecedor.
Garantindo o aumento da eficiência nos seus negócios e reduzindo custos, permitindo à organização ser competitiva, e ter maiores interações com parceiros e o ambiente.
Quanto aos desafios para a implementação da SCM, ENG (2006, p.682) descreve que as implicações são relacionadas a: vantagem competitiva, gerenciamento do relacionamento e coordenação e integração, assim:
• Vantagem competitiva está relacionada à redução de custos, velocidade até o mercado, lucratividade e desempenho da cadeia de suprimentos como: distribuição, inventário, transporte, etc.;
• Gerenciamento do relacionamento está relacionado aos existentes entre a cadeia de suprimentos dentro e fora da organização, através de usuários e processos, nos diferentes canais na cadeia; e,
• Coordenação e integração estão relacionadas ao gerenciamento do
conhecimento e seus processos, através de suas atividades e funções na organização.
Um pré-requisito para uma bem sucedida implementação da SCM destaca LAMBERT (1998, p.15) é coordenar as atividades dentro da organização, através de processos-chave de negócios, pelos membros da cadeia de suprimentos. Objetivando eficiência e integração dos processos.
No artigo em que destaca que para alavancar o processo de criação de conhecimento em uma cadeia de suprimentos WU (2008, p.248) afirma que a organização deve formar redes de conhecimento para seus fornecedores e clientes. Redes de conhecimento que permitam aos participantes criar, compartilhar, e usar o conhecimento estratégico para melhorar a coordenação e tomada de decisão, bem como planejando e compartilhando competências, em troca, aumentando a eficiência e efetividade estratégica e operacional.
1.3 Relevância do Estudo ou Justificativa
O tema abordado, Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) – análise dos desafios para implantação e o impacto no conhecimento e no processo de inovação, é uma nova visão do conhecimento no ambiente de logística, especificamente na Cadeia de Suprimentos, em um estudo de caso de uma empresa de telecomunicações fixa. Esta pesquisa está voltada para identificar os desafios e paradigmas organizacionais, explicitamente à estratégia de implantação, compartilhamento e gestão de uma cadeia de suprimentos de forma integrada.
Como na implantação o foco está em se lidar com o conhecimento individual implícito e explícito, não se esquecendo que toda a organização será afetada em conformidade com preceitos da gestão do conhecimento. Onde há uma abordagem para o conhecimento organizacional e tácito, o impacto e desafios foram abrangentes e devem ser medidos nos diversos níveis de gestão da organização e, principalmente, identificar os reais entraves para implantação da SCM no âmbito da organização.
Observa-se que as organizações do século XXI estão extremamente dependentes da tecnologia para sua sobrevivência. Isso inclui, a utilização de sistemas computacionais sofisticados como os ERPs (Enterprise Resource Planning) Planejamento de Recursos Empresariais.
Além disso, deve considerar, segundo NONAKA, KROGH e ICHIJO (2001, p. 90) a importância do conhecimento nas organizações – e todo o movimento da gestão do conhecimento – traduzindo em seus aspectos práticos no ambiente de negócio. Fazer com que os trabalhadores tenham a visão do conhecimento é um grande desafio, especialmente quando este consiste em atrelar metas criativas e aumento de produtividade a um plano de ataque eficaz em um universo de negócios competitivos.
A análise da proposta permitiu perceber os pontos positivos e de atenção que tal solução pode dar. Dentre elas: a capacidade da organização de criar e reter conhecimento, identificar o papel dos trabalhadores como essenciais ao negócio, conhecer as fontes de vantagens competitivas, avaliar a aplicação da ferramenta e sua permeabilidade organizacional, enfim conhecer explicitamente o processo de implementação e o papel facilitador na organização.
Esta pesquisa remete à discussão sobre quais são os desafios da implementação da gestão da cadeia de suprimentos. Segundo BOTTA-GENOULAZ (2005, p. 513), os principais desafios são:
• Gerenciamento de fatores sócio-culturais e da implementação;
• Passos da implementação;
• Impacto na Organização através de alinhamento de processos;
• Fatores de sucesso e razões para falhas
Alguns outros fatores estão relacionados à otimização da cadeia de suprimento como BOTTA-GENOULAZ (2005, p. 514):
• Focar na pós-implementação;
• Oferecer serviços de utilidade ao cliente com mais valor;
• Atingir a vantagem competitiva através da implementação.
A pesquisa proposta proporcionou visão ampla e clara do estado atual da organização, permitindo mapear os desafios da implementação da gestão da cadeia de suprimentos em uma organização de telefonia fixa.
2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A gestão da Cadeia de Suprimentos possibilita romper barreiras de tempo e geográficas; permite capacitar e aprimorar o trabalhador para o conhecimento. DRUCKER (2001, p.11) mostra que a revolução e os avanços tecnológicos podem alterar as organizações e a sociedade.
têm de vencer resistências. Portanto, os gestores e envolvidos devem desenvolver habilidades conversacionais para um efetivo ganho de desempenho. A gestão do conhecimento é um instrumento poderoso para o compartilhamento de visões e propósitos, processos e procedimentos, descobrimento de técnicas e quebras de paradigmas que implementados, contribuem para atingir os objetivos organizacionais.
Nesse contexto, o problema dessa pesquisa é:
• A implementação da gestão da cadeia de suprimentos (SCM) exige mudanças na cultura organizacional. É possível obter resultados relacionados com a inovação e agregação de valor a partir do conhecimento a curto prazo?
2.1 Objetivos (gerais e específicos)
Este estudo tem como objetivo geral analisar os desafios da implementação da cadeia de suprimentos integrada como fomentadora de mudança organizacional (inovação) com potencial de impacto na construção do conhecimento organizacional.
Assim, este trabalho enfoca os aspectos práticos no ambiente organizacional a partir da gestão do conhecimento e da inovação.
Como objetivos específicos podemos destacar:
• Identificar os principais desafios da implementação da cadeia de suprimentos;
• Identificar principais oportunidades de inovação de processos;
• Identificar oportunidades de construção do conhecimento organizacional;
• Buscar identificar inovação de processos como vantagem competitiva.
2.2 Suposições
As suposições elaboradas permitirão elucidar de maneira explicativa os problemas apresentados.
São elas:
• A implantação da SCM provê à organização novas possibilidades de inovação, tornando muito mais fácil agregar conhecimento de forma mais ampla e rápida.
• A análise do desafio de implementação oferece uma extraordinária
oportunidade de democratização do conhecimento.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Logística Integrada
A logística existe desde o principio da civilização, não sendo uma novidade ou uma criação recente. Segundo BOWERSOX & CLOSS (2001, p.19), o objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados.
Autores como CHRISTOPHER (1999, p.206), BALLOU (1993, p.377) e LAMBERT e STOCK (1993), convergem na opinião de que o conceito de logística teria evoluído de uma abordagem fragmentada, que focava nas atividades isoladamente, para uma abordagem mais integrada com foco no desempenho da empresa.
A integração da cadeia de suprimento vem mudando não somente o modus operandi da organização, mas também a relação dos negócios com o meio ambiente.
Buscando a compreensão da evolução do conceito de logística até a presente definição divulgada pelo Council of Logistics Management (CLM) Conselho de Gestão de Logística em 1981, é necessário que se conheça um pouco da evolução do significado. Segundo o dicionário Aurélio, o termo Logística, vem do francês Logistique e tem como uma de suas definições "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos”.
Pela definição do CLM: "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes“ (BOWERSOX & CLOSS 2001, p.20).
O impacto das novas tecnologias de comunicação sobre a logística foi similar ao avanço dos microprocessadores. A partir da década de 70, foi implementada a tecnologia de código de barras e o Intercambio Eletrônico de Dados (EDI). O impacto tecnológico do scanner a laser no ponto de venda e da transferência eletrônica de dados foi o aumento da disponibilidade de informações relacionadas a vários aspectos do desempenho logístico, a resposta rápida. Esta maior disponibilidade de dados tornou possível, por exemplo, a realização de pedidos automáticos (CHRISTOPHER 1999, p.174).
Nos anos posteriores a 1985, as empresas deixam de focar exclusivamente nos aspectos operacionais e passam a se preocupar com os problemas estratégicos. A gestão integrada da logística proporciona os princípios para uma visão abrangente da cadeia
logística. A necessidade de benchmarking, com objetivo de medir o desempenho da
organização em relação aos concorrentes e outros não-concorrentes aliados a soluções inovadoras, ou seja, o desenvolvimento de novas maneiras de satisfazer as necessidades logísticas, não apenas empregando tecnologia para utilizar o velho modo de fazer de forma mais eficiente, como focam e direcionam em oportunidades para ganhar vantagem competitiva. (CHRISTOPHER 1999, p.89)
Acredita-se que o ambiente econômico continuará pressionando as empresas a aumentar seus lucros e que a logística seria uma área onde ganhos poderão ser obtidos, pois ainda foi pouco explorada em termos de aumento de produtividade. Ainda segundo os autores, os avanços nas tecnologias de comunicação continuarão oferecendo oportunidades para a integração dos processos (CHRISTOPHER 1999, p.89).
Segundo BOWERSOX & CLOSS (2001, p.43), a logística integrada é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores, conforme demonstrado na área sombreada da Figura 1. Este processo integrado possui duas ações inter-relacionadas que demonstram o fluxo de materiais e o fluxo de informações.
Figura 1 - A integração logística
Fonte: Adaptada de Bowersox & Closs (2001)
Distribuição
Física
Fluxo de materiais
Fluxo de Informações
Apoio a
Manufatura Suprimento Fornecedores
Neste aspecto, a Logística Integrada, conforme Figura 2, permite conectar as necessidades do mercado e dos clientes e prover à organização vantagem competitiva, demonstrando sua importância estratégica.
Figura 2 - Modelo de logística integrada Fonte: Lambert e Stock (1993)
O modelo de logística integrada figura 2, mostra-se aderente às necessidades de marketing integrado onde KOTLER (1999, p.50) destaca o papel do relacionamento que se caracteriza pelas ligações mais estreitas e eficazes entre as funções essenciais relacionadas a clientes e os elementos do mercado.
3.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A gestão da Cadeia de Suprimentos começa a tomar o centro das atenções das organizações, por representar um grande e poderoso diferencial competitivo neste mercado de produtos e serviços. Esta tendência é reforçada pelo modelo contemporâneo que substituiu as companhias que produziam seus componentes por empresas que somente montam o produto acabado, além de empresas que também podem subcontratar a fabricação. Desta forma, as empresas sentiram que o maior impacto ocorria no gerenciamento logístico.
não é nada mais que uma extensão da logística, o gerenciamento logístico está primeiramente preocupado com a otimização de fluxos dentro da organização, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si só não é suficiente, e a integração externa se dá quando a companhia se vê como parte de um canal de informações global adicionando valor e atendendo às exigências dos clientes, enquanto maximiza o lucro da cadeia de suprimentos total.
Um dos conceitos mais amplamente difundido e ancorado pelo Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP) é que o gerenciamento da cadeia de suprimentos: abrange o planejamento e administração de todas as atividades envolvidas em fornecimento e obtenção, conversão, e todas as atividades do gerenciamento de logística. O que, também inclui coordenação e colaboração com canais parceiros que podem ser os provedores, intermediários, provedores de serviço terceiros, e clientes. Em essência, gestão da cadeia de suprimento integra provisão e administração de demanda dentro e através de companhias. Assim, para que as organizações possam ser competitivas globalmente, é preciso pesquisar, quantificar; avaliar riscos e oportunidades ligados a implementação de sistemas, ajustar a organização segundo os riscos e oportunidades é buscar ser melhor que os concorrentes. Empresas que buscam tecnologia e têm visão para otimizar produtos e serviços voltados para mercados competitivos, usando os benefícios como os oferecidos pela gestão de sua cadeia de suprimentos terão vantagem competitiva e se sairão melhor ao fazer deste um diferencial produtivo de conhecimento organizacional.
3.3 Gestão do Conhecimento
Observamos que as organizações do século XXI estão dependentes da tecnologia para sua sobrevivência. Para DRUCKER (2001, p.11), nos próximos anos o conhecimento deverá desempenhar um papel cada vez mais relevante nas organizações e na sociedade em geral. Segundo VASCONCELOS et al. (2003, p.2), “a GC é interpretada como uma gestão de recursos organizacionais de modo a utilizar e capitalizar o conhecimento das pessoas, dos grupos de trabalho e da própria organização”, sendo assim uma valiosa ferramenta estratégica para as organizações. Isso inclui a utilização dos computadores e softwares sofisticados para a completa administração da cadeia de suprimentos, na Gestão Logística os ERP – Enterprise
Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais).
que os trabalhadores tenham a visão do conhecimento é um grande desafio, especialmente quando este consiste em atrelar metas criativas e aumento de produtividade a um plano de ataque eficaz em um universo de negócios competitivos.
Assim, o contexto em que as organizações encontram-se inseridas nunca foi tão competitivo como hoje, e isso não se restringe a um ou outro setor em que a organização atua. No ambiente de competição, onde as organizações procuram alcançar uma posição de destaque sobre seus concorrentes, elas adotam estratégias que visam criar e sustentar vantagens competitivas.
Esta questão básica de relacionamento competitivo da organização vinculada à gestão do conhecimento será o alicerce essencial do desenvolvimento dos ativos intelectuais e ações específicas de garantia de sobrevivência e avanço organizacional.
Tabela 1 - Referencial Estratégico para o Conhecimento
Fonte: NONAKA, KROGH e ICHIJO (2001)
Outros elementos que viabilizam a vantagem competitiva são a produção, o compartilhamento e a gestão do conhecimento. TYLER (2001, p.14) apresenta algumas proposições sobre a geração de vantagem competitiva. Ele afirma que corporações que possuem capacidade de transferência de conhecimento e controle do conhecimento transferido obterão, no mínimo, vantagem competitiva temporária. A Logística favorece a produção e compartilhamento do conhecimento de forma otimizada.
DAVENPORT (2007, p.144) afirma que quando funcionários vão embora, não levam só conhecimento técnico, levam também o conhecimento dos relacionamentos fundamentais ao bom desempenho, saem com o conhecimento essencial sobre as pessoas com quem se relacionam na organização. Fortalecer estes relacionamentos e evitar potencial perda de conhecimento é uma abordagem necessária como fontes de informação, conhecimento e desempenho cruciais nas organizações.
3.4 Vantagem Competitiva
Segundo PORTER (1989, p. 2), vantagem competitiva é o valor que uma organização consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação pela organização. O valor é aquilo que os clientes estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos em relação à concorrência por benefícios equivalentes, ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Para ele, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança por custos e diferenciação, que podem ser obtidos de forma, ampla em todos os setores, ou focada, em um segmento de um setor.
A pesquisa remete à aplicabilidade do uso do conhecimento, abordando o uso da estratégia logística como uma criadora de vantagem competitiva. A seleção deste tema de pesquisa busca esclarecer e apresentar o impacto organizacional com as mudanças que podem ocorrer pós-análise da solução. O tema é relevante e aderente à atualidade, momento econômico e de gestão das organizações, neste cenário globalizado, competitivo e desafiador.
Recentemente, baseado no modelo de congruência de Nadler, MIELE (2002, p. 73), propôs um modelo de congruência entre Logística e GC, conforme Figura 3, onde são focados os aspectos de estratégia e desempenho almejados.
Figura 3 - Modelo de congruência entre estratégia logística e gestão do conhecimento Fonte: MIELE (2002)
Estratégias corporativas logísticas - redefinir processos logísticos - reduzir estoques e otimizar compras Estratégias competitivas logísticas - agilizar processamento do pedido
- monitorar os pontos críticos para melhorar o desempenho final Estratégias Funcionais Logísticas
- reestruturar as funções componentes do processo logístico - organizar as funções dentro do fluxo produtivo
Quando Peter DRUCKER (2000, p.48) disse que: “o impacto da revolução da informação está apenas começando”, ele não somente estava falando que essa nova realidade de comércio eletrônico está modificando profundamente economia, mercados e estruturas setoriais; os produtos e serviços e seu fluxo; a segmentação, os valores e o comportamento dos consumidores; o mercado de trabalho. Ele afirmou que, o impacto pode ser ainda maior nas sociedades e nas políticas empresariais e, acima de tudo, na maneira como encaramos o mundo e nós mesmos dentro dele.
SRIDHARAN et al. (2005, p.313) defende que muitas organizações buscam a gestão da cadeia de suprimentos por ver nesta sua vantagem competitiva para o século XXI.
3.5 Inovação
Hoje em dia, as organizações falam na busca da inovação, inventando produtos e serviços que tem como objetivo melhorar e mudar nossas vidas. A cada dia este desafio se torna mais difícil e mais crucial para o sucesso das organizações no mundo dos negócios. Segundo CHRISTENSEN e ANTHONY (2005, p.69) o primeiro grande dilema que as organizações enfrentam é o de focalizar em pequenas melhorias (incremental) ou inovações radicais, que causem ruptura e podem criar e dominar mercados.
Para KOTLER (1999, p.65) as organizações que estão à deriva precisam de um pensamento inovador para gerar uma revolução estratégica e romper com o que vem sendo feito, pressionando a mudar seus pressupostos tradicionais e do dia-a-dia para buscar novas e significativas iniciativas. E, as idéias inovadoras sempre emergem em uma condição imatura, não totalmente formada CHRISTENSEN (2003, p.214).
As organizações sabem reusar o conhecimento explícito armazenado em forma digital - a essência da maioria dos sistemas de administração de conhecimento PRAHALAD e KRISHNAN (2008, p.119). Porém, as organizações precisam focar muito, se não mais, no conhecimento implícito que gerou nas contínuas interações com consumidores, provedores globais e sócios. Mais importante, criando conhecimento novo. Isto significa que as organizações não têm só que focalizar em conhecimento arquivado, mas também ter acesso aos especialistas no ecossistema inteiro. Conforme KIM (2005, p.26) inovação de valor é a associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores– e não da inovação tecnológica em si.
PRAHALAD e KRISHNAN (2008, p.26-38) argumentam que inovações criam freqüentemente valor significativo para as corporações e que estas inovações afetam os processos criando novos princípios e também novas capacidades que precisamos construir para competir. A organização somente cria mais valor que seus concorrentes se desempenhar melhor e, para tanto, deve ter recursos e competências que seus concorrentes não tenham. Assim, “todos os negócios estão se tornando mais intensivos em conhecimento.
Algumas inovações baseadas em processos precisam explorar incongruências. DRUCKER (1986, p.69) afirma que: “Oportunidade é a fonte de inovação”. Quando fala de inovações que estão baseadas na necessidade de processos, todos os empregados da organização sempre sabem que a necessidade existe. E, normalmente ninguém faz quase nada sobre isto. Porém, quando a inovação aparece, é imediatamente aceita como “óbvio” e logo se torna “padrão”. A inovação baseada no conhecimento é a estrela do empreendedorismo DRUCKER (1986, p.107).
Segundo CHRISTENSEN e RAYNOR (2002, p.132) processos favorecem as idéias que criam produtos melhorados para clientes existentes e tende a rejeitar idéias mais inovadoras, perturbadoras. Que são inovações tecnologicamente simples na forma de um produto, serviço ou modelo de negócio que normalmente não atraem os líderes estabelecidos, permitindo a estas empresas conquistar mercado e obter sucesso.
Em seu blueprint da inovação DOBNI (2006, p.330) descreve o ambiente e
comportamentos necessários para inovação contínua em uma organização, que estão destacadas em quatro áreas de conhecimento: intenção, infra-estrutura, influência e implementação da inovação, conforme figura 4.
Figura 4 - Blueprint da inovação Fonte: DOBNI (2006)
O blueprint realça nestas quatro áreas, oito subáreas de foco, são elas:
• Tendência e arquitetura
• Base de empregado
• Habilidades de empregado e aprendizado
• Apoio tecnológico e financeiro
• Esfera de influência
• Autorização e experimentação
• Co-alinhamento
Estas oito subáreas definem o que é requerido em termos de integração de contexto e comportamentos necessários para dirigir a inovação operacional, nas organizações.
Entretanto, DOBNI (2006, p.337) enfatiza como ponto de atenção que numerosas organizações já estão comprometidas em atividades relacionadas à inovação. Em muitos casos, porém, estas iniciativas não são coordenadas, nem elas vão a diante o bastante para conhecer os objetivos de inovação.
PRAHALAD e KRISHNAN (2008, p. 45) comentam que os processos de negócios são os habilitadores da inovação e que historicamente ter acesso a capital e matérias-primas têm sido uma fonte de vantagem competitiva, que é a capacidade da organização em superar o desempenho da indústria, estar acima da média.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A Empresa Pesquisada
A GVT, Global Village Telecom, é uma sociedade anônima de capital aberto, constituída por prazo indeterminado, que tem por objeto social a gestão de participações societárias em sociedades que explorem serviços de telecomunicações, transmissão de voz e informações, mídia e atividades correlatas ou complementares.
Em 1999, a Anatel concedeu à GVT a licença espelho para a Região II (Distrito Federal e dos estados do Acre, Goiás, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Sul, Rondônia, Santa Catarina e Tocantins), a partir da privatização da Telebrás e iniciou suas atividades em 2000. Em 2004, a Companhia já havia expandido as suas operações para São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, em 22 de fevereiro de 2007 a GVT (Holding) S.A. completou sua Oferta Pública Inicial de Ações (IPO) no Novo Mercado da Bovespa GVT (2008).
A Companhia compõe-se de unidades de negócios, administrativas e operacionais. Representadas pela Matriz, em Curitiba-PR, e 3 (três) Diretorias Regionais administrativo-operacionais localizadas em Brasília-DF, Curitiba-PR e São Paulo-SP. O organograma demonstra as vice-presidências (VP), conforme figura 5 abaixo:
Para sua abordagem estratégica a companhia tem como a missão: “oferecer serviços de telecomunicações de alta qualidade voltados às necessidades do mercado e com elevado padrão de atendimento, visando criar valor para acionistas, clientes e colaboradores” e sua visão é: “Ser o melhor provedor de Serviços de Próxima Geração (NGS) nos mercados-chave do país”, conforme GVT (2008).
Visando atingir seus objetivos de manter altas taxas de crescimento e alta rentabilidade nos setores de telecomunicações e de Internet, a GVT adota as seguintes estratégias:
• Focar nas localidades e nos clientes mais atrativos;
• Desenvolver pacotes de produtos diversificados por meio de uma oferta
integrada;
• Oferecer serviços de alta qualidade aos clientes;
• Selecionar as melhores oportunidades nos mercados de alto crescimento e nos serviços que demandem alta capacidade de transmissão.
4.2 O Projeto de SCM na GVT
O projeto de implementação da gestão da cadeia de suprimentos foi desenvolvido atendendo às necessidades de atualização e modernização da organização, em um mercado de telecomunicações competitivo, as organizações buscam através de avaliações, desenvolvimento e inovações, estar à frente de seus concorrentes. PRAHALAD e KRISHNAN (2008, p.205) dizem que os consumidores evoluem e influenciarão a evolução contínua da natureza de várias funções da empresa e que, também foram fundamentais a necessidade e a capacidade de reconfigurar recursos.
O principal motivador do projeto foi a entrada da organização no mercado de capitais, o lançamento de ações permitiu maior capitalização e melhorias no cenário. Para que os recursos, processos e pessoas fossem adequadamente utilizados no ambiente de suporte às atividades base, uma imediata intervenção se fez necessária.
E, para lançar e buscar novos patamares no mercado competitivo e, por solicitação da Diretoria de Supply Chain, diretoria que abrange: Administração, Compras e Contratos e, é subordinada à vice-presidência de Finanças e Administração, conforme demonstra o organograma da área na figura 6, apresentou projeto de implementação do SCM, que foi devidamente aprovado pela empresa.
Figura 6 - Organograma da VP Finanças e Administração Fonte: GVT (2008)
A execução do projeto contou com a principal área envolvida, o processo de implementação da gestão da cadeia de suprimentos foi conduzido pela gerência de Planejamento conforme organograma da figura 7 abaixo.
Os principais objetivos perseguidos pela implementação, por área, foram: Objetivos dos processos
• Buscar adequação conforme as práticas de mercado, assim como ter a missão de garantir o suprimento da cadeia de abastecimento;
• Ter estruturado os papéis e responsabilidades (comprador para negociador) de compras para Suprimentos;
• Reduzir o turn over elevado (necessidade de retenção e expectativas de crescimento)
• Resgatar a credibilidade interna;
• Definir e validar habilidades e competências, e;
• Rever plano de metas (ganhos de negociação, metas por segmento de compra). Objetivos de planejamento
• Criar estrutura de planejamento que possibilite a gestão e monitoramento dos processos da cadeia de suprimentos;
• Adequar a equipe com expertise para se obter alto desempenho;
• Definir papéis e responsabilidades de forma clara e objetiva, potencializando o foco em resultado;
• Suprir a forte demanda atual pelo gerenciamento dos processos, principalmente pelas áreas de interface (cliente) com o planejamento;
• Ter a equipe dimensionada conforme a demanda e necessidade de gestão da cadeia de suprimentos.
Objetivos do Planejamento de demanda
• Em conjunto com as áreas de engenharia e operações, consolidar o plano de demanda, com visão de curto, médio e longo prazo, gerindo-o através do SAP;
• Interagir em novos projetos, identificando os impactos para a cadeia de abastecimento (suprimentos, operações, planejamento, cidades), assim como planejando sua demanda por cidades;
• Dimensionar os recursos necessários para a cadeia de suprimentos para o atendimento conforme necessidade da organização (tempo, qualidade, nível de serviço e custo);
• Garantir o nível de serviço “acordado” entre as áreas de interface;
• Em conjunto com Planejamento de materiais, “eliminar” as rupturas que
impedem a instalação de produtos e serviços;
• Coordenar as reuniões de Planejamento de Vendas e Operações (SOP – Sales
and Operations Planning) com as demais áreas de interface;
• Monitorar o desempenho da cadeia de suprimentos através de Indicadores
Chave de Desempenho (KPIs – Key Performance Indicators), assim como
gerenciar os planos de ação para a melhoria dos resultados, e;
• Coordenar reuniões de ACD – Análise Crítica de Desempenho com as áreas
envolvidas na cadeia de suprimentos.
4.2.1 Desenvolvimento do Projeto
Para o desenvolvimento do projeto a organização contratou através de convite, foi recebida uma dezena de propostas, mas a opção final recaiu para uma empresa de consultoria especializada em projetos com modelo baseado em metodologia prática e eficaz de resultados, comprovados através de seu portfólio de clientes, devidamente consultados.
A consultoria aplica para a visualização e mensuração dos custos envolvidos nos processos da cadeia de suprimentos os conceitos do Custo Baseado em Atividade (ABC -
Activity Based Costing), elaborando o Mapa de Custos Logísticos além de trabalhar com processos logísticos, tais como:
• Definição da política de estoques (nível e giro);
• Redefinição de parcerias e alianças;
• Nível de serviço;
• Políticas de atendimento e distribuição;
• Revisão de processos;
• Reorganização da estrutura e pessoas;
4.2.2 Implantação do Projeto
Para a implementação do projeto, o mesmo foi dividido em 2 fases, a primeira fase responsável pelo mapeamento e diagnóstico de todos os processos da cadeia de abastecimento, considerando os fluxos de materiais e informações, e identificando as oportunidades de melhoria.
Com a finalização da fase um, em conjunto com o cliente, a consultoria definiu estratégias para a reestruturação desses processos, contemplando as necessidades do negócio e a relação custo-benefício para cada ação sugerida, e cujos resultados são monitoráveis através do uso das práticas da cadeia de suprimentos. Para a segunda fase a implementação destas melhorias, redefinição de processos, indicadores de desempenho e sua validação.
A figura 8 demonstra dentro do fluxo da cadeia de suprimentos os processos
contemplados e as áreas cobertas por esta fase, que são: Planejamento & Programação e Distribuição & Logística.
Figura 8 - A integração da cadeia de suprimento Fonte: Adaptado de BOWERSOX & CLOSS (2001)
Os macros processos e os fluxos encontram-se detalhados no Anexo B e contemplam todo o processo de implementação da fase 1 da SCM, subdividido em Planejamento, Suprimentos e Gestão Logística.
O processo suprimentos era responsável por: estruturação dos fluxos dos processos internos; análise da estrutura (papeis e responsabilidades); análise de desempenho da área; atendimento e eleboração de políticas de compras; elaborar e estruturar processos – fornecedores alem de indicadores de desempenho.
O processo gestão logística era responsável por definir fronteiras da fase 1 do projeto SCM, papeis e responsabilidades de cada função dos processos; mapas de competências; adequação da estrutura; aderência tecnológica além de adequação de processos e sistemas, dentre outros.
Para a realização do projeto foram definidos cronogramas rígidos e curtos,
demonstrando que a busca pela competitividade, eficiência e qualidade dos serviços são norteadores do projeto, objetivando estabelecer vantagem competitiva no cenário de telecomunicações.
Para a realização do projeto na sua forma de análise de viabilidade e aderência às estratégias da organização, foram definidos cronogramas, conforme figura 9, que demonstra do mapeamento até a implementação propriamente dita, dentro dos processos e áreas, em um prazo máximo de 132 dias.
5 METODOLOGIA
5.1 Tipo de estudo
Essa pesquisa pode ser identificada quanto à natureza como aplicada, quanto à abordagem do problema como qualitativa, quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios de investigação como bibliográfica e de campo (MORESI, 2004, p.11-12).
É pesquisa aplicada porque está dirigida à solução de um problema específico: identificar o desafio com a implementação da gestão da cadeia de suprimentos em empresa de telecomunicações no curto prazo. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois foram coletados dados referentes ao processo pelos gestores sob a forma de registros em uma base de dados, para posterior utilização em processo de análise de agrupamento para comprovar as hipóteses.
Constitui-se em pesquisa descritiva porque está associada à identificação de desafios no processo de implementação no ambiente organizacional para esclarecer mudanças comportamentais/organizacionais. É pesquisa bibliográfica, pois compreende o estudo sistematizado a partir de conhecimentos disponibilizados em artigos, livros, revistas, jornais, acervos de dados eletrônicos, entre outros.
Por fim, é de campo, na medida em que se aplicou questionários e analisou os ganhos de conhecimento dos colaboradores para este período de implementação.
5.2 Cenário
O estudo de caso foi conduzido numa empresa de prestadora de serviços de telecomunicações fixa, denominada Global Village Telecom, conhecida como GVT, e para o processo de implementação da primeira fase da cadeia de suprimentos foram selecionados os processos de planejamento.
A condução, sob a responsabilidade da Diretoria de Supply Chain, atribuiu à gerência de Planejamento total controle e autonomia sobre o projeto, por ser esta gerência a que engloba todas as visões logísticas da organização.
Figura 10 - Organograma da área com subordinados Fonte: GVT (2008)
5.3 População
Para a identificação da população, foram feitos levantamentos no universo de colaboradores, através da diretoria administrativa, objetivando identificar os colaboradores existentes na organização que participaram e participam do projeto.
Assim, foi identificada uma população de 52 empregados diretamente relacionados aos processos da Cadeia de Suprimentos nas unidades de negócios e operacionais da organização, organização que possui 3.700 empregados (Capital Aberto 2008, p.29).
5.4 Amostra
5.5 Organização da Pesquisa
O desenho do questionário obedeceu aos critérios de simplicidade, objetividade e com substancial conteúdo a explorar. A apresentação visual é simples e fácil, demonstrando em cada bloco do tema que se tratava e os critérios de respostas, o que permitiu maior precisão nos resultados.
O questionário baseado em ambiente internet possui uma página de rosto, que é um convite e onde estão descritas as características da pesquisa, seu objetivo, seu caráter anônimo e de livre participação, bem como, informações do pesquisador para eventuais contatos. (Modelo Anexo A)
O questionário para recebimento dos dados foi dividido em 3 blocos conforme apresentado na Tabela2.
Tabela 2 - Estrutura do Instrumento de Pesquisa
Bloco
Composição
I - O Entrevistado/Colaborador 08 questões (7 objetivas e 1 subjetiva)
II - O projeto Ger. Cadeia de Suprimentos 13 conjuntos de questões objetivas
III - A Inovação Empresarial 03 conjuntos de questões objetivas
Estrutura do Questionário
Fonte: elaborado pelo autor (2008)
A divisão em blocos obedeceu ao critério organizacional e temático, com os seguintes objetivos:
Bloco I – o entrevistado/colaborador
Foi criado como introdutório e de controle sobre a população do trabalho, suas informações pessoais e profissionais, objetivando analisar a população e suas características no cenário da pesquisa.
As questões deste bloco foram baseadas e adaptadas das pesquisas: Pesquisa Logística da revista: IMAM - Inovação e Melhoramento na Administração Moderna. IMAM (2003) e Censos Demográficos 1991, 1996 e 2000. Projeção da população do Brasil por sexo e idade para o período 1980-2050. IBGE (2004).
Este bloco identificou os pesquisados, suas características, formação e atuação na organização pesquisada. Através de um conjunto de 8 questões de A1 a A8, que permitiram compor o perfil do empregado. Conforme pág. 47.
As questões foram pessoais e profissionais, de caráter obrigatório, exceto a questão A1 que tratava da identificação do entrevistado, podendo ser anônima.
Bloco II – o projeto de gestão da cadeia de suprimentos
Este bloco contemplou a implementação da SCM e, compreende os conjuntos de B ao N, que exploraram o processo da implementação.
Foi criado para capturar a essência da pesquisa, o projeto de implementação da gestão da cadeia de suprimentos, suas característica, benefícios obtidos, fatores que motivadores/encorajam, fatores limitantes/desencorajam, desafios estratégicos, tecnológicos, pessoais/profissionais alem dos objetivos operacionais.
As questões deste bloco foram baseadas e adaptadas das pesquisas: The Sixth annual Global Survey of Supply Chain Progress 2008 do SCMR - POIRIER (2008), e Managing Global Supply Chains: McKinsey Global Survey Results do McKinsey - PAULONIS (2008).
Para o embasamento foram selecionadas questões aderentes às pesquisas internacionalmente reconhecidas pelo meio profissional e empresarial, como SCMR e McKinsey e, que permitem confrantação com resultados realizados em outras organizações e propiciam correlação internacional dos itens pesquisados.
Os conjuntos B e C de questões foram baseados na avaliação onde o pesquisado deve assinalar o grau de concordância para cada uma das questões, sendo esta representativa na escala de 1 a 5, de discordo fortemente a concordo fortemente.
Os conjuntos de questões de D a J foram baseados na avaliação onde o pesquisado deve assinalar o grau de importância para cada uma das questões, sendo este representativo na escala de 1 a 5, de pouco importante a muito importante. Estes conjuntos tratam dos desafios para a implementação da gestão da cadeia de suprimentos desde fatores estratégicos a fatores operacionais.
O conjunto de questões, K, foi de perguntas diretas, através de respostas: sim ou não, para a identificação de melhorias de processos.
O conjunto de questões, L, visa identificar o percentual de impacto sobre produtos ou processos ocasionados pela implementação da gestão da cadeia de suprimentos.
pós-implementação do projeto as melhorias de processos, o impacto sobre produtos/serviços, sobre o papel dos desenvolvedores da solução.
Bloco III – a inovação empresarial/organizacional
Este bloco contemplou questões sobre inovação organizacional, o processo de geração, captura e comunicação de idéias e a importância da inovação. Conforme pág. 75.
As questões foram baseadas e adaptadas das pesquisas: Innovation Survey 2007 do
Boston Consulting Group - BCG (2007) e Innovation Survey do JPB - BAUMGARTNER (2004).
Para o embasamento foram selecionadas questões aderentes às pesquisas internacionalmente reconhecidas pelo meio empresarial, como BCG e Innovation Survey e, que propiciam correlação internacional de maturidade organizacional dos itens pesquisados.
Este bloco contém 3 conjuntos de questões referentes à inovação na organização pesquisada, através de seus sistemas de suporte, seus fatores de geração e divulgação e meios de comunicação.
Os conjuntos de O a Q de questões estão baseados na avaliação onde o pesquisado assinalou apenas uma resposta por item para gerar a composição percentual.
O modelo completo do questionário encontra-se no Anexo A.
5.6 Coleta de dados
Para a criação do instrumento de coleta dos dados, foram utilizados ferramental e técnicas de fácil uso com a construção do questionário da pesquisa no software: QuestionPro
Online Survey, um conjunto de ferramentas de pesquisa desenvolvida para o ambiente internet, disponível em www.questionpro.com, que permite a construção e distribuição de pesquisas padronizadas, com identificação de associações entre variáveis e análise estatística dos questionamentos.
A aplicação baseada na internet permite o acompanhamento dos resultados em tempo real, facilitando a verificação de público visualizador, participante, participantes finalizados e analise das respostas.
O estudo, a preparação e a execução da pesquisa foram divididos em duas fases.
correção de erros de semântica e ortografia e, do perfeito entendimento do significado dos termos empregados e bem como o método adequado de preenchimento.
Foram feitas correções que permitiram esclarecer os métodos de respostas e o objetivo de cada um destes blocos de questões.
As questões desta fase foram eliminadas para que o trabalho fosse pesquisado baseado em um único conjunto de perguntas e respostas, não em variações.
A segunda fase do trabalho consistiu de autorização para execução da pesquisa conforme Apêndice A e no preenchimento do instrumento de pesquisa, pelos colaboradores, empregados devidamente registrados e ativos da organização GVT. Em contato por telefonia fixa, o autor explicou as metas do estudo aos colaboradores, seus gestores e ao diretor responsável pelo projeto, obtendo as respectivas autorizações para a realização da pesquisa.
A aplicação dos questionários foi feita via internet (eletronicamente) não foram aceitos questionários-pesquisa via papel ou outro meio, com comunicado através de mensagem eletrônica (e-mail) conforme Anexo A, que deu ênfase ao caráter voluntário e anônimo do pesquisado (podendo o mesmo, se desejasse incluir a sua identificação/nome).
Os instrumentos foram respondidos individualmente pelos participantes através de questões de múltipla escolha.
O autor enfatizou na mensagem, para os colaboradores envolvidos com o estudo, sua responsabilidade em relação à ética, ao sigilo na elaboração e divulgação dos resultados encontrados, bem como o objetivo da pesquisa, de cunho acadêmico e exploratório.
Foram empregados métodos de análise quantitativa e perguntas específicas de definição de importância, para que tenha riqueza de detalhes na pesquisa realizada e permita, no futuro, novas oportunidades de questionamentos.
Para evitar a invalidação da pesquisa, antes de se realizar a coleta de dados oficial-definitiva, foi cuidadosamente selecionado, elaborado e testado o instrumento de coleta, através das páginas web, bem como foram avaliados os níveis de acesso e o nível de interpretações dos questionamentos.
5.7 Instrumentos utilizados para a coleta de dados
O instrumento de pesquisa questionário foi publicado em uma página na Internet, para permitir e facilitar a colaboração dos empregados, a pesquisa ficou disponível no endereço:
Os dados foram armazenados diretamente em um banco de dados da QuestionPro, com segurança e privacidade garantida pelo acordo com a TRUSTe - entidade privada que presta suporte às organizações sobre seus acordos e políticas de privacidade, permitindo aos usuários saber quais são os negócios que podem confiar na internet. A ferramenta possui opções de exportação parcial ou total da pesquisa, bem como a análise gráfica e estatística dos dados coletados, permitindo alertas de informes de uso, acessos a abertura, respostas iniciadas, respostas finalizadas, informes de tempo médio de resposta, de quantidade de número referencial de coletas, e ao final da pesquisa o envio via e-mail dos dados ao pesquisador.
Foram necessários os seguintes recursos tecnológicos: um computador com acesso à internet e conta de mensagens dos usuários da rede da empresa de telecomunicações (endereço de email - mensagem eletrônica) para envio do link (endereço no ambiente internet) da pesquisa que não foi pública. O site de pesquisa foi adequado tanto no aspecto validação de usuários únicos (preservando a individualidade e sigilo), foi utilizado o endereço IP (Protocolo Internet) de cada estação de trabalho para evitar duplicidade assim como os limites temporais de uso.
5.8 Período da pesquisa
As duas fases e a consolidação da pesquisa foram realizadas de junho a setembro de 2008, sendo o período de teste eletrônico entre os dias 23 e 30 de junho e o período de aplicação de 11 de agosto a 11 de setembro de 2008.
Após a data de 11 de setembro os acessos à página receberam a mensagem: “This
Survey has been deactivated by the owner”, que em tradução livre significa: “Esta pesquisa foi desativada pelo proprietário”, informando que o acesso à pesquisa havia terminado.
5.9 Análise de dados
A análise estatística abrangeu os 33 questionários e foi feita através da exportação dos dados coletados via página internet, exportados para padrões e formato de planilha MS-Excel onde foram analisadas as questões objetivas, a consolidação de dados estatísticos e geração dos gráficos e tabelas.
6 RESULTADOS DA PESQUISA
As análises dos resultados da pesquisa, através dos dados obtidos com a aplicação do instrumento da pesquisa (questionário on-line) estão descritos a seguir:
Foram enviadas solicitações de pesquisa para um grupo de 52 colaboradores, onde 33 participantes iniciaram e completaram o questionário, correspondendo a 63,46% do universo pesquisado, conforme Tabela 3.
Tabela 3 - Estatística da pesquisa
Questionário Freqüência Percentual
Solicitações 52
Solicitações Iniciadas 33 63,46%
Iniciados e Completados 33 100%
Total de Respostas 33
Fonte: Questionpro – Período: 11 de agosto a 11 de setembro de 2008
Como foi utilizada uma tecnologia eletrônica na distribuição e coleta dos questionários, foi possível mensurar que o tempo médio que cada respondente gastou para completar a pesquisa foi de 25 minutos.
6.1 Análise e discussão dos resultados
A seguir estão apresentados e discutidos os resultados obtidos nas questões objetivas do instrumento de pesquisa (questionário on-line), através de uma análise para cada pergunta ou grupos de perguntas correlatas.
A análise estatística abrangeu os 33 questionários respondidos que contemplavam 3 blocos de questões e suas respectivas escalas de valores. Que buscam identificar o gap entre a teoria e a situação da organização, ou seja, os desafios reais de como apropriar a inovação e o conhecimento gerado a partir da implementação do SCM.
O crescimento global das organizações baseadas em serviços demonstra que, para manter a vantagem competitiva as organizações dependerão cada vez mais de serviços complexos de entrega na cadeia de suprimentos e os trabalhadores do conhecimento serão partes essenciais deste sucesso operacional PATON e MCLAUGHLIN (2008).
6.1.1 O perfil do pesquisado – BLOCO I
Este bloco visa identificar os pesquisados, suas características, formação e atuação na organização pesquisada. Para essa avaliação foram avaliados 8 itens que permitiram compor o perfil do empregado – conforme modelo Anexo A (Questionário on-line de Pesquisa pág. 90)
1 - Identificação
Das 33 respostas recebidas 75,75%, ou seja, 25 incluíram sua identificação e 24,25%, ou 8 respondentes preferiram manter o anonimato.
2 – Sexo e Faixa Etária
A grande maioria 87,88% era do sexo masculino e apenas 12,12% do sexo feminino, demonstrando o domínio masculino na área operacional (Tabela 4)
Tabela 4 - Sexo do pesquisado
Sexo Freqüência Percentual Percentual acumulado
Feminino 4 12,12% 12,12%
Masculino 29 87,88% 100%
Total de Respostas 33 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor (2008)
Tabela 5 - Faixa etária (idade em anos)
Faixa etária Freqüência Percentual Percentual acumulado
18 ou menos 1 3,03% 3,03%
19-20 0 0,00% 3,03%
21-25 2 6,06% 9,09%
26-30 9 27,28% 36,37%
31-35 7 21,21% 57,58%
36-40 6 18,18% 75,76%
41-45 3 9,09% 84,85%
46-50 3 9,09% 93,94%
51-55 2 6,06% 100,00%
56 ou mais 0 0,00% 100,00%
Total de Respostas 33 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor (2008)
3 – Grau de Instrução
Os dados da pesquisa demonstram que a formação dos envolvidos na implementação é condizente e aderente ao defendido por PATON e MCLAUGHLIN e também por SAINSBURY, quando observa-se que 84,85% dos pesquisados possuem formação completa universitária e graduação, destaque para o índice de 54,55% dos pesquisados com pós-graduação, o que demonstra que a formação contribui para a geração de conhecimento e potencializa o sucesso em uma implementação conforme SRIDHARAN et al. (2005), ver Tabela 6.
Tabela 6 - Nível de educação formal completa
Grau de instrução Freqüência Percentual Percentual acumulado
Segundo Grau 5 15,15% 15,15%
Universidade/Faculdade 10 30,30% 45,45%
Pós-graduado 18 54,55% 100,00%
Mestrado 0 0,00% 100,00%
PHD/Doutorado 0 0,00% 100,00%
Total de Respostas 33 100% 100%
Fonte: elaborado pelo autor (2008)
4 – Atuação na empresa
