Gestão do conhecimento na implantação de processos de gestão da tecnologia de informação

UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE

BRASÍLIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO

STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

MESTRADO

Gestão do Conhecimento na Implantação de Processos de Gestão

da Tecnologia de Informação

Autor: Marcelo Ricardo Cavalcante de Carvalho Orientador: Prof. Dr. Rogério Alvarenga Co-orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda

Marcelo Ricardo Cavalcante de Carvalho

Gestão do Conhecimento na Implantação de Processos de Gestão

da Tecnologia de Informação

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Gestão do Conhe-cimento e da Tecnologia de Informação da Univer-sidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhe-cimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Alvarenga

Co-orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda

Ficha elaborada pela Divisão de Processamento do Acervo do SIBI – UCB. C331g Carvalho, Marcelo Ricardo Cavalcante de.

Gestão do conhecimento na implantação de processos de gestão da tec-nologia da informação/Marcelo Ricardo Cavalcante de Carvalho; orientador Rogério Alvarenga, co-orientador Edilson Ferneda – 2005.

145 f. : il. ; 30 cm.

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2005.

1.Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação. I. Alvarenga, Rogério, orient. II. Ferneda, Edílson, co-orient. III. Título.

À Arminda Conceição Cavalcante e Orlando de Sá Cavalcan-te,

Avós sempre presentes.

À Vilma Cavalcante de Carvalho, Mãe educadora.

À Ângela Cristina Stelmo da Silva, Esposa, amiga e companheira.

Aos irmãos Maristas,

Herdeiros do carisma de São Marcelino Champagnat, pela visão de futuro, apoio e incentivo.

À equipe de Tecnologia da Informação do Marista,

Pelo comprometimento e profissionalismo demonstrado du-rante a realização desta pesquisa;

Aos professores, colegas e funcionários do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da tecnologia da Informação.

Ao Rodrigo Proença e Orzenil Silva, Pelo apoio com o ambiente OpenACS.

RESUMO

Uma organização que deseja competir e manter-se no mercado necessita de uma estrutura de Tecnologia da Informação (TI) capaz de aperfeiçoar constantemente seus processos a fim de atender as necessidades dos usuários. Para isso, é necessário que a TI modifique seu perfil de provedor de tecnologia para unidade de prestação de serviços. Essa modificação envolve a alteração de processos administrativos, comportamentos e cultura da equipe de TI, além da geração de novos conhecimentos. Este trabalho consiste em uma pesquisa, realizada nos de-partamentos de TI da UBEE e UNBEC, mantenedoras da instituição de ensino Marista, com o objetivo de investigar o emprego da Gestão do Conhecimento (GC) em uma estrutura de pro-vimento de serviços de TI, durante a adequação dos processos de gestão da TI definidos pela “Information Technology Infrastructure Library “ (ITIL). Para isso, utilizando-se da proposta de GC de Wenger, McDermott & Snyder (2002), foi fomentada nos departamentos de TI da instituição a criação de uma comunidade de prática e instalado um fórum eletrônico, com a finalidade de facilitar a interação entre os membros TI. Utilizando-se de questionário para coleta de dados e das informações sobre os acessos realizados no fórum eletrônico, observou-se que a GC favoreceu a equipe de TI, na construção de cultura relacionada à ITIL, além da troca dos conhecimentos utilizados para adaptação dos processos deste às necessidades da instituição. Houve também grande aceitação, por parte dos membros da equipe de TI, do mo-delo de GC utilizado.

PALAVRAS-CHAVE

:

ABSTRACT

An organization seeking market competitiveness needs an Information and Technology (IT) structure capable of constantly improving its processes in order to keep fulfilling users' needs. To achieve that goal, it is required that IT areas to change its common profile from a technology supplier to a service provider unit. This transformation includes modifications in the administrative process; behaviors; IT team culture; and knowledge generation. This project is based in a study, developed in UBEE and UNBEC IT Departments, main offices of Marista Institution, with the purpose of investigating the use of Knowledge Management (KM) in an IT service provider structure, during the process of change in the IT management according the "Information Technology Infrastructure Library" (ITIL). Using the KM proposal by Wenger, McDermott & Snyder (2002), it was fomented in the Institution IT departments the creation of a practice community and the installation of an electronic forum, aiming better interaction between IT members. Using a questionnaire for data collection and gathering information from the electronic forum access, it was observed that KM improved, in the IT team, the building of a culture related to ITIL, including the knowledge exchange required for the process of change described as institution needs. It was also observed the broad acceptance, by the member of the IT team, of the KM used model.

KEYWORDS: Knowledge Management, Information Technology Management,

SUMÁRIO

CAPÍTULO I... 13

1 Introdução... 13

1.1 Relevância do Estudo ... 13

1.2 Referencial Teórico ... 14

1.3 Formulação do Problema... 15

1.4 Hipóteses ... 16

1.5 Objetivos... 16

1.6 Estrutura do Trabalho ... 17

CAPÍTULO II ... 18

2 Revisão da Literatura... 18

2.1 O Papel da TI nas Organizações... 18

2.2 Expectativa dos Usuários em Relação à TI... 20

2.2.1 Conceito de Serviço e Qualidade de Serviço em TI e Expectativas dos Usuários ... 20

2.2.2 Necessidades Distintas de Serviços de TI ... 23

2.3 A Transformação da TI em Unidade de Prestação de Serviços. O que são Serviços de TI? .... 24

2.4 O Fator Crítico de Sucesso para Adoção de um Modelo de Prestação de Serviços de TI ... 25

2.5 Trabalhando o Conhecimento na Equipe de TI ... 26

2.5.1 O Conhecimento... 26

2.5.2 A Gestão do Conhecimento... 27

2.5.3 Estruturas e Modelos de Gestão do Conhecimento ... 27

2.5.3.1 Estruturas de GC, segundo Holsapple & Josh... 28

2.5.3.2 A Estrutura de GC de Leonard-Barton... 28

2.5.3.3 O Modelo de GC de Arthur Andersen e APQC ... 30

2.5.3.4 O Modelo de GC de Choo... 30

2.5.3.5 O Modelo de GC de Van Spek & Spijkervet... 31

2.5.3.6 O Modelo de GC de Holsapple & Josh ... 32

2.5.3.7 O Modelo de GC de Wenger, McDermott & Snyder ... 35

2.5.4 Comparação Sucinta entre os modelos de GC apresentados ... 38

2.6 Comunidades de Prática e a Teoria Social de Aprendizagem... 39

2.7 Fatores Críticos de Sucesso para o Estabelecimento e Operação de Comunidades de Prática . 42 2.8 Comunidades de Prática e a Aprendizagem Organizacional ... 43

2.9 “Information Technology Infrastructure Library” (ITIL)... 44

2.9.1 Entidades que Promovem a ITIL... 45

2.9.2 Organização da ITIL ... 45

CAPÍTULO III ... 48

3 Metodologia... 48

3.1 Classificação da Pesquisa ... 48

3.2 O Universo da Pesquisa... 48

3.3 Delimitação do Estudo... 49

3.4 Roteiro de Pesquisa ... 49

3.5 Ambiente Tecnológico para Suporte à Comunidade de Prática... 51

3.6 Instrumentos de Coleta dos Dados... 54

3.6.1 Pré-teste do Questionário de Pesquisa... 54

3.7 Caracterização do Questionário de Pesquisa ... 54

CAPÍTULO IV... 58

4 Análise dos Resultados e Discussões... 58

4.1 Perfil dos Respondentes... 58

4.2 Caracterização dos Conhecimentos Iniciais dos Membros da TI sobre a ITIL e a Origem Desse Conhecimento... 62

4.3 Posicionamento dos Respondentes Sobre a Contribuição da ITIL para o Aperfeiçoamento da Prestação dos Serviços de TI... 65

4.4 Comportamento dos Membros da Comunidade de TI... 66

4.5 Sobre o Estabelecimento de Condições Favoráveis para Estimular a Troca de Conhecimentos72 4.6 Posicionamento dos Respondentes sobre a Utilização da Comunidade de Prática de TI para Ajustar os Processos da ITIL... 75

4.7 Houve, de Fato, a Formação de uma Comunidade de Prática?... 77

4.8 Houve, de Fato, um Processo de Gestão de Conhecimento Direcionado para Implantação da ITIL na Instituição?... 78

4.9 Proposta de Estratégia para Implantação da ITIL Utilizando GC... 80

CAPÍTULO V ... 82

5 CONCLUSÃO... 82

5.1 Reflexões Sobre o Problema Proposto pela Pesquisa ... 83

5.2 Quanto à Confirmação das Hipóteses Formuladas ... 83

5.3 Reflexões sobre os Objetivos Gerais e Específicos ... 84

5.4 Recomendações ... 84

Referências Bibliográficas... 85

APÊNDICE A – Entrevista com Aidan Lawes, “Chief Executive Officer”, itSMF UK & International ... 88

APÊNDICE B – Questionário de Pesquisa ... 93

APÊNDICE C – Tabelas de Distribuição de Freqüência ...100

APÊNDICE D – Estatísticas de Acesso Fornecidas pelo OpenACS ...130

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Governança de TI e Gerenciamento de TI (PETERSON, 2004, p.44)... 19

Figura 02: Avaliação do cliente sobre qualidade de serviço (ZEITHAML et al. 1990, p.23)... 22

Figura 03: Modelo conceitual de qualidade de serviço (ZEITHAML et al. 1990, p.46)... 23

Figura 04: Pilares da GC, segundo Wiig (1993, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.8)... 28

Figura 05: Núcleos de capacidades e atividades de construção de conhecimento (Leonard-Barton, 1995, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.8) ... 29

Figura 06: Modelo de gerenciamento de conhecimento organizacional (Arthur Andersen & APQC, 1996, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.9)... 30

Figura 07: Modelo de Organização do Conhecimento (Choo, 1996, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.9) ... 31

Figura 08: Estrutura da GC (Spek & Spijkervet, 1997, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.10)... 32

Figura 09: Principais atividades de Gestão do Conhecimento (Holsaple & Josh, 2002, p.56) ... 33

Figura 10: Influências na Gestão do Conhecimento (Holsaple & Josh, 2002, p.59) ... 35

Figura 11: Sistema de valor do conhecimento (WENGER, MCDERMOTT & SNYDER, 2002, p.170)... 37

Figura 12: Componentes da teoria social de aprendizagem (WENGER, 1998, p.5)... 41

Figura 15: Fronteiras e sobreposições dos elementos da ITIL (OGC-1, 2001, p.4)... 46

Figura 13: Tela de abertura do fórum eletrônico da comunidade de TI (Comunidade de TI Marista, forum.marista.com.br)... 53

Figura 14: Tela de fóruns da comunidade de TI (Comunidade de TI Marista, Endereço Web: forum.marista.com.br)... 53

Figura 16: Distribuição etária dos membros da comunidade de TI [Questão 1]... 58

Figura 17: Distribuição etária dos membros da comunidade de TI por faixas [Questão 1]... 59

Figura 18: Sexo dos entrevistados [Questão 2]. ... 59

Figura 19: Nível de instrução dos Membros da Comunidade TI Marista. Distribuição de freqüência e gráfico de setores [Questão 3]... 59

Figura 20: Distribuição de freqüência do tempo de atuação na área de TI [Questão 4]. ... 60

Figura 21: Distribuição de freqüência por faixas e percentual do tempo de atuação na área de TI... 60

Figura 22: Distribuição de freqüência do tempo de atuação na instituição [Questão 5]... 60

Figura 23: Distribuição de freqüência por faixas, do tempo de atuação na instituição e gráfico de setores [Questão 5]. ... 61

Figura 24: Distribuição de freqüência do número de certificações por componentes da Comunidade de TI [Questão 6]... 61

Figura 25: Distribuição geográfica dos membros da comunidade de TI Marista [Questão 7]... 61

Figura 26: Familiaridade do Membro da Comunidade de TI com métodos de gestão de TI [Questão 8]. ... 62

Figura 27: Primeiro contato, dos membros da comunidade TI, com a ITIL [Questão 10]. ... 63

Figura 28: Origem da construção do conhecimento sobre ITIL [Questão 20]. ... 63

Figura 29: Colaboração da ITIL para aperfeiçoamento dos serviços de TI [Questão 11]. ... 65

Figura 30: Atendimento às necessidades da instituição pelo modelo anterior de gestão de TI [Questão 12]. ... 66

Figura 31: Auto-Avaliação dos membros da comunidade de TI sobre sua participação nas discussões [Questão 19]. ... 67

Figura 32: Preferência dos respondentes sobre o meio para tirar dúvidas sobre ITIL [Questão 21]. ... 67

Figura 33: Acesso ao fórum de TI em 2004... 68

Figura 34: Acesso ao fórum de TI em 2005... 69

Figura 35: Perfil de acesso ao fórum de TI, por dia da semana, em set/2004 ... 70

Figura 36: Perfil de acesso ao fórum de TI, por hora, em set/2004... 70

Figura 37: Auto-avaliação da participação dos membros da comunidade na Elaboração da proposta de Catálogo de serviços de TI [Questão 24]. ... 71

Figura 38: Participação no processo de adequação de nomenclatura dos equipamentos da INTRABET BCN [Questão 27]... 71

Figura 40: Criação de condições, pela administração da instituição, para favorecer a troca de conhecimento [Questão 15]... 73 Figura 41: Incentivo da administração da instituição à troca de conhecimentos entre os

funcionários da TI [Questão 16]... 73 Figura 42: Estímulo da instituição à participação dos funcionários na comunidade de prática

[Questão 17]. ... 74 Figura 43: Adequação do servidor de fóruns à interação entre os membros da comunidade de

TI [Questão 18]. ... 74 Figura 44: Colaboração da comunidade de prática para a implantação da ITIL [Questão 13]. ... 75 Figura 45: Fatores importantes para a adequação da ITIL à instituição [Questão 22]... 76 Figura 46: Você recomendaria a utilização da comunidade de prática para ajustar outros

processos da ITIL? [Questão 26]... 76 Figura 47: Estratégia proposta para adequação e implantação dos processos definidos pela

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Visão dos clientes sobre qualidade de serviços (ZEITHAML et al. 1990, p.21)... 21

Quadro 2: Estruturas amplas de GC ... 38

Quadro 3: Sumário dos recursos de conhecimento identificados nas estruturas de GC ... 38

Quadro 4: Sumário das atividades de manipulação de conhecimento identificadas nas estruturas de GC... 39

Quadro 5: Sumários das influências na GC identificadas nas estruturas de GC... 39

Quadro 7: Fases e ações tomadas na pesquisa... 51

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APQC do inglês American Productivity and Quality Center CCTA do inglês Central Computer and telecomunications Agency CoP Comunidades de Prática

EXIN do alemão “Exameninstituut voor Informatica” GC Gestão do Conhecimento

HP do inglês Hewlett-Packard Development Company, L.P IBM do inglês International Business Machines Corporation ISEB do inglês Information Systems Examination Board ITIL do inglês Information Technology Infrastructure Library ItSMF do inglês Information Technology Service Management Fórum MOF do inglês Microsoft Operations Framework

OGC do inglês Office of Government Commerce SLA do inglês Service Level Agreements TI Tecnologia da Informação

TSA Teoria Social do Aprendizado

CAPÍTULO I

1

Introdução

A evolução tecnológica ocorrida a partir da segunda metade do século XX modificou profundamente os processos administrativos empresariais, tornando a Tecnologia da Informa-ção (TI) a espinha dorsal dos negócios até o ponto onde é impossível, para muitas organiza-ções, dela prescindir. Como resultado do aumento do seu papel nas organizaorganiza-ções, a atuação da área de TI nas organizações está se modificando, transformando-se de um provedor de tecno-logia para um parceiro estratégico. Concorrentemente a essas mudanças, a infra-estrutura de TI está se movendo em direção a um modelo de utilidade, centralizado e amplamente adapta-tivo (SALLÉ 2004, p.1). Neste cenário, a TI tem adotado modelos administraadapta-tivos de estrutu-ração que implicam necessariamente na modificação da forma de atuar de seus profissionais. Novos conhecimentos sobre processos de gestão da TI devem ser dominados e incorporados pela equipe a fim de que esta possa adaptar os novos processos à realidade das organizações.

Este estudo tem como tema a utilização da Gestão do Conhecimento (GC) na Implan-tação de Processos de Gestão da Tecnologia de Informação. Pretende-se investigar se a GC pode ser empregada na TI com a finalidade de promover a geração e a distribuição do conhe-cimento em sua estrutura, criando uma cultura de aprendizado constante e troca de conheci-mento que facilite a adaptação e implantação dos processos de Gestão da TI.

1.1 Relevância do Estudo

O desafio atual da TI não mais está relacionado apenas às questões tecnológicas, como fora em seus primórdios. Segundo Bon (2002, p.13), “provedores de serviços de TI não mais podem esforçar-se em focar na tecnologia e sua organização; eles agora têm que fazer consi-derações sobre qualidade dos serviços que eles provêem e focar no relacionamento com seus clientes”.

que utilize internamente a GC durante a execução das suas atividades para implantação dos seus processos internos.

Este trabalho oferece uma perspectiva original na abordagem dos problemas da TI re-lacionados à implantação de seus processos internos. Sugere também uma alternativa para potencializar o aprendizado organizacional empregando um modelo de GC que utiliza em seu núcleo o conceito de Comunidades de Prática (CoP).

1.2 Referencial Teórico

Este trabalho utilizou conceitos das áreas de Qualidade de Serviços, Serviços de TI, Gestão do Conhecimento, Teoria Social do Aprendizado, Aprendizado Organizacional e Ges-tão da Tecnologia de Informação e ITIL.

Sobre qualidade de serviços, este trabalho utiliza como referência a pesquisa realizada por Zeithaml, Parasuranman & Berry (1990). Os autores inicialmente direcionaram sua pes-quisa para responder três questões: o que é qualidade de serviço? O que causa problemas de qualidade de serviço? O que podem fazer as organizações para resolver esses problemas e aperfeiçoar seus serviços? Como resultado, foram elaborados um modelo de qualidade de serviços e uma metodologia para medição da qualidade de serviço. Essa pesquisa apresentou uma abordagem inovadora sobre qualidade de serviços, uma vez que, até então, a literatura disponível enfatizava a qualidade de produtos. No entanto, enquanto esse trabalho evidencia a percepção dos usuários em relação à qualidade dos serviços a eles oferecidos, Shaw, DeLone & Niedermen (2002) constatam que, mesmo em grupos de usuários com semelhante perfil de utilização de TI, não há consenso sobre os fatores que devem ser vistos como prioritários para o atendimento às suas necessidades de suporte.

Ainda sobre serviços de TI, este trabalho utilizou uma entrevista concedida por Aidan Lawes, “Chief Executive Officer” da itSMF1 UK & International sobre a adequação de pro-cessos de TI à organização e GC.

Este trabalho inspirou-se também na análise realizada por Holsapple & Josh (1999) sobre os modelos ou estruturas de GC, além dos modelos propostos pelos mesmos Holssaple & Josh (2002) e por Wenger, McDermortt & Snyder (2002).

Conceitos sobre a teoria social do aprendizado, que serve de base para o modelo de GC proposto por Wenger (1998) são referenciados. Nesse tema, é também destacado o traba-lho de Lave & Wenger (1991), que estuda o aprendizado como um processo de participação em comunidades de prática.

As cinco disciplinas para o aprendizado organizacional propostas por Senge (2002) fo-ram consideradas para a busca de uma possível relação destas com a teoria social do aprendi-zado proposto por Wenger (1998).

1.3 Formulação do Problema

A implantação de modelos de gestão de TI, tal como a ITIL, envolve o enfrentamento de diversos potenciais problemas. São eles, segundo Bon (2002, p.30):

A adoção da ITIL pode demandar tempo e esforço significativo e requer a troca de cul-tura na organização;

Não há o aperfeiçoamento dos serviços devido à falta de entendimento sobre o que os processos podem prover, quais são os indicadores de desempenho e como os processos podem ser controlados;

O sucesso da implantação requer o envolvimento e o comprometimento de todos os ní-veis da organização;

Se as estruturas de processo se tornarem objetivos por si só, a qualidade do serviço pode ser afetada. Nesse caso, processos tornam-se obstáculos burocráticos que precisam ser evitados;

1 _{“IT Service Management Forum” (itSMF) é a única organização internacionalmente reconhecida e}

A melhoria na provisão dos serviços e redução de custos é imperceptível.

Desses cinco pontos, destacam-se os três primeiros, relacionados com a modificação da cultura e a adoção de novos conhecimentos por parte da equipe de TI.

A partir dos problemas potenciais destacados, emerge a seguinte questão de pesquisa: “A utilização da GC pode colaborar para evitar ou minimizar os problemas potenciais relacio-nados à modificação de cultura e adoção de novos conhecimentos, necessários para a implan-tação de gestão de serviços TI?”

1.4 Hipóteses

Para orientar a abordagem do problema proposto pela pesquisa as seguintes hipóteses foram adotadas:

1. A GC, quando empregada em uma equipe de TI, favorece a mudança de cultura neces-sária para adoção de novos processos de TI.

2. Numa equipe de TI, durante a adoção de novos processos internos, o estabelecimento de um ambiente adequado favorece a troca de conhecimentos.

3. O estabelecimento de uma comunidade de prática potencializa a troca de conhecimentos entre os membros de uma equipe responsável pela implantação de novos processos de TI.

1.5 Objetivos

Este trabalho tem por objetivo avaliar o emprego de técnicas de GC, em uma estrutura administrativa de provimento de serviços de TI, durante a fase de implantação dos processos de TI, definidos pela ITIL.

São objetivos específicos:

Identificar um modelo de GC na literatura que servirá de orientação para as ações de GC no âmbito da equipe de TI de uma instituição;

Avaliar se a utilização de técnicas de GC colaborou para adoção de uma cultura de troca de conhecimento e aprendizado contínuo nos membros da equipe de TI;

Avaliar se as técnicas de GC facilitaram o entendimento e adaptação dos processos ad-ministrativos definidos pela ITIL para a realidade da empresa;

Avaliar a aceitação, pela equipe de TI, das técnicas de GC utilizadas durante o transcor-rer dos trabalhos.

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos.

Este capítulo I apresenta o tema do estudo e a estrutura desenvolvida, descrevendo: a origem, a importância, a formulação do problema, hipóteses, os objetivos e sobre o referencial teórico.

No capítulo II é apresentada a revisão de literatura deste trabalho, onde são descritos os conceitos fundamentais a respeito dos processos de gestão da TI, sobre o processo da GC e sobre sua aplicabilidade na implantação dos processos de TI.

No capítulo III são apresentados os métodos utilizados neste trabalho, sua classifica-ção, descrição do ambiente onde o estudo foi conduzido, apresentação do roteiro de pesquisa utilizado, como os dados foram coletados e analisados, as delimitações deste estudo e suas respectivas restrições.

No capítulo IV são apresentados os resultados, a discussão em relação ao referencial teórico e a análise dos resultados em relação às hipóteses e objetivos apresentados por este estudo.

CAPÍTULO II

2

Revisão da Literatura

2.1 O Papel da TI nas Organizações

Organizações investem vastas quantias em TI para criar novos produtos e realizar a produção e distribuição de mercadorias, minimizando custos, e aprimorando a produtividade de seus empregados (Brynjolfsson e Yang 1997, apud SHAW, DELONE & NIEDERMAN, 2002, p.41). Entretanto, freqüentemente as organizações não experimentam o retorno espera-do em relação aos investimentos realizaespera-dos. Isso ocorre, muitas vezes, deviespera-do às dificuldades dos funcionários da empresa em se adaptar às constantes alterações promovidas pelas mudan-ças tecnológicas e pela falta de suporte para promoverem adequação das novas tecnologias aos métodos e procedimentos de trabalho.

Nos anos 70, a ênfase de atuação da TI residia em continuamente prover equipamentos e sistemas maiores, mais rápidos e a menor custo. Nessa era, os avanços tecnológicos em TI floresceram. Em decorrência, durante a década de 80, a TI passou a ser considerada uma van-tagem competitiva e estratégica para um número cada vez maior de corporações. Elas logo perceberam a relação entre a qualidade dos serviços prestados pela TI e rendimentos, lucros e imagem pública da corporação. As aplicações “online”2 _{substituíram muitos sistemas manuais}

antigos e houve aumento de demanda por alta disponibilidade de sistemas e pela resposta rá-pida às solicitações. Como resultado, a exigência por uma prestação de serviços de TI com qualidade tornou-se parte integral na avaliação do desempenho da TI nas organizações. Du-rante a década de 90, o posicionamento da TI como unidade prestadora de serviços se conso-lidou. Em 3 décadas, estando o pessoal de TI preparado ou não, a TI evoluiu de um ambiente puramente técnico para outro totalmente orientado a prestação de serviços de qualidade. (S-CHIESSER, 2002, p.92)

Funcionalmente, os setores responsáveis pelos serviços de informática transcenderam suas atividades de projeto, construção, e instalação de sistemas de informação, destinadas a aprimorar o desempenho organizacional. Tais atividades vêm se retraindo, tornando-se apenas

uma fração das atividades executadas pela equipe de TI. Atualmente, os serviços oferecidos pela TI incluem, dentre outros: instalação de equipamentos e programas, resolução de pro-blemas relacionados a TI, conexões de rede, treinamento. Observa-se que o serviço de suporte aos usuários vem se tornando a maior contribuição da TI para a produtividade da organização (WATSON et al. 1998, apud SHAW, DELONE & NIEDERMAN 2002, p.42).

Atualmente, a TI busca manter-se alinhada com os objetivos e estratégias, presentes e futuros, adotados pelas organizações, utilizando para isso aquilo que vem sendo chamado de Governança em TI.

Gorvenança em TI é o sistema pelo qual os papéis da TI em uma organização são dire-cionados e controlados. A Governança em TI descreve (i) a distribuição dos direitos de toma-da de decisão toma-da TI e as responsabilitoma-dades entre os diferentes tomadores de decisão na organi-zação, e (ii) as regras e procedimentos para fazer e monitorar as estratégias relacionadas à TI (PETERSON, 2004, p.41).

Assim, Governança em TI consiste no processo através do qual são definidos os obje-tivos da TI na organização, e os meios para alcançar esses objeobje-tivos e monitorar o desempe-nho da TI. Enquanto o Gerenciamento da TI está focado em gestão, eficiência e suprimento efetivo de serviços e produtos de TI, a Governança em TI foca (i) na contribuição da TI para as operações e desempenho do negócio no presente, e (ii) na transformação e posicionamento da TI para alcançar os futuros desafios do negócio (PETERSON, 2004, p.44). A figura 01 apresenta a orientação do Gerenciamento em TI e Governança da TI.

Gerenciamento de TI

Governânça de TI

Orientação nos Negócios

Orientação no Tempo

Externo

Interno

Presente Futuro

Figura 01: Governança de TI e Gerenciamento de TI (PETERSON, 2004, p.44)

As novas necessidades das organizações promoveram a mudança da forma de atuar da TI, forçando seu re-posicionamento como unidade de prestação de serviços, preocupada em atender as expectativas dos usuários.

2.2 Expectativa dos Usuários em Relação à TI

Para cumprir sua nova missão, a TI precisou absorver novos conceitos, muitas vezes subjetivos, que redefiniram sua forma de atuar. Os serviços de TI passaram a ser projetados observando as necessidades dos usuários e os critérios utilizados por eles para avaliar a quali-dade desses serviços. Para compreender o que esta mudança de posicionamento acarretou na estrutura da TI, é oportuno apresentar uma pequena revisão conceitual sobre serviços, quali-dade de serviço e expectativa dos usuários.

2.2.1 Conceito de Serviço e Qualidade de Serviço em TI e Expectativas dos Usuários

Serviços possuem quatro características, segundo Philip (1994, apud IBM-1, 2002, P.3):

São intangíveis, ou seja, não podem ser vistos ou sentidos antes de serem consumidos; A produção e o consumo são inseparáveis. Serviços são produzidos e consumidos ins-tantaneamente. Os provedores de serviço precisam saber quem são seus clientes e quais são suas necessidades. Ou seja, sem cliente, o serviço não existe;

A qualidade do serviço é variável e depende de quem o provê, quando e onde o serviço é executado. Os provedores do serviço têm que entender os atributos do serviço a ser provido e garantir que possuem pessoas com as habilidades necessárias para o trabalho; Serviços são perecíveis e não podem ser estocados. Provedores de serviço devem plajar antecipadamente, a fim de garantir que os recursos adequados e a infra-estrutura ne-cessária estejam disponíveis para entrega dos serviços quando forem requeridos. Prove-dores de serviço devem empenhar-se em sincronizar o fornecimento do serviço com a demanda do mesmo.

qual-quer coisa ...”. Assim, qualidade é um conjunto de atributos ou propriedades das coisas sobre os quais são estabelecidas escalas de valores.

Quando se trata de qualidade de serviços, os atributos do serviço, imaginados pelo contratante, são comparados com os atributos do serviço entregue, conforme a escada de valo-res do contratante e sua expectativa inicial sobre os atributos do serviço contratado. Nesse sentido, Zeithaml et al. (1990, p.19) conduziram um estudo exploratório utilizando 12 grupos de entrevistados, provenientes de 4 setores de serviços. Durante o processo de entrevistas, os moderadores dos grupos desenvolveram questões envolvendo (i) razões de satisfação e insa-tisfação com o serviço, (ii) significado de qualidade de serviço, (iii) fatores importantes para avaliação de serviços e (iv) expectativa de desempenho. Como resultado deste estudo, conclu-íram que qualidade de serviço, como uma percepção dos clientes, pode ser definida como a extensão das discrepâncias entre a expectativas ou desejos do cliente e suas percepções sobre o serviço entregue. O estudo também apontou para a existência de fatores-chave que influen-ciam a expectativa dos clientes como: indicação do serviço por pessoa conhecida, necessida-des pessoais, experiências passadas e sobre a habilidade do prestador de serviço em executar as comunicações externas. Por fim, identificaram 10 dimensões utilizadas pelos clientes para avaliar os serviços, apresentadas no Quadro 1. A Figura 02 apresenta graficamente as conclu-sões de Zeithaml et al. (1990, p.23) sobre o estudo em questão.

Quadro 1: Visão dos clientes sobre qualidade de serviços (ZEITHAML et al. 1990, p.21).

Dimensões da Qualidade de Serviços Definição

Tangibilidade Aparência física dos recursos, equipamentos, pessoal e material de comunicação. Confiabilidade Habilidade de executar o serviço prometido com segurança e precisão.

Receptividade Disposição para ajudar os clientes e prover o serviço prontamente Competência Possuir a habilidade requerida e conhecimento para executar o serviço. Cortesia Polidez, respeito, consideração, contato pessoal amigável.

Credibilidade Integridade, honestidade

Segurança Livre de perigo, risco ou dúvida

Acessibilidade Acessibilidade. Facilidade em contatar.

Dimensões da Qualidade de Serviço

Tangíveis confiabilidade Receptividade

Competência Cortezia Credibilidade

Segurança Acessibilidade

Comunicação Entendimento do Cliente

Recomendação por pessoa Conhecida

Necessidades Pessoais

Experiência Passada

Comunicação Externa

Expectativa do Serviço

Percepção do Serviço

Percepção de Qualidade de

Serviço

Figura 02: Avaliação do cliente sobre qualidade de serviço (ZEITHAML et al. 1990, p.23).

Após a realização dos estudos qualitativos, Zeithaml et al. (1990, p.35) desenvolveram um estudo quantitativo com o objetivo de avaliar e entender a percepção dos clientes sobre a qualidade dos serviços. Com base nesse estudo, desenvolveram um modelo conceitual conec-tando as deficiências de qualidade percebidas pelos clientes, com as deficiências internas do provedor do serviço. No modelo em questão, existem cinco possibilidades de lacunas entre a expectativa do cliente e as deficiências administrativas do provedor do serviço, que podem contribuir para o não atendimento das expectativas dos clientes. São elas:

1. lacuna entre a expectativa de serviço do cliente e a percepção da administração do pro-vedor do serviço sobre a expectativa do cliente;

2. lacuna entre a percepção da administração do provedor do serviço sobre a expectativa do cliente e a especificação da qualidade do serviço a ser prestado;

3. lacuna entre a especificação da qualidade do serviço e o serviço realmente entregue; 4. lacuna entre o serviço entregue e a comunicação com o cliente sobre o mesmo;

Expectativa de Serviço

Percepção do Serviço

Entrega do Serviço

Especificação de qualidade de serviço

Percepção do administrador sobre a Expectativa do Cliente 1

2 3

4

Comunicações externas para os clientes

PROVEDOR CLIENTE

5 Recomendação por

pessoa conhecida Necessidades Pessoais Experiências Passadas

Figura 03: Modelo conceitual de qualidade de serviço (ZEITHAML et al. 1990, p.46)

Para satisfazer os usuários, é importante atender suas expectativas. Usuários satisfeitos são reconhecidamente a medida chave do sucesso dos sistemas de informação, segundo Bai-ley & Pearson (2003), DeLone & McLean (1992), Gallager (1974), Ives et al. (1983) e Rivard & Huff (1998) (apud SHAW, DELONE e NIEDERMAN, 2002, p.43).

2.2.2 Necessidades Distintas de Serviços de TI

É conveniente observar que grupos de usuários distintos qualificam distintamente a importância dos serviços de TI prestados.

Shaw, DeLone & Niederman (2002, p.53) conduziram um estudo avaliando 21 fatores de sucesso, relacionados à atividade de suporte aos usuários e à satisfação dos usuários finais quanto aos serviços prestados pelo departamento de TI. No estudo em questão, foram pesqui-sados três grupos de usuários que apresentavam poucas diferenças quanto ao padrão de utili-zação dos computadores.

Shaw, DeLone & Niederman (2002, p.53), ao final do estudo, verificaram a existência de diferenças significativas nos fatores de sucessos apontados como mais importantes pelos grupos de usuários pesquisados. As conclusões preliminares do estudo em questão foram:

Diferentes fatores de suporte influenciam a satisfação de usuários, para grupos diferen-tes de usuários. Qualquer esforço para aprimorar a satisfação dos usuários deve conside-rar as necessidades de suporte dos diversos grupos de usuários ao invés de tratá-los co-mo uma população única;

Medidas de qualidade de serviço, quando combinadas com as medidas de satisfação dos usuários, proporcionam um rico entendimento sobre as características de suporte aos usuários finais.

Assim, a satisfação dos usuários está relacionada à eliminação ou redução das lacunas entre as expectativas dos usuários e sua percepção sobre o serviço prestado. Para isso, é ne-cessário o estabelecimento de estruturas de prestação de serviço de TI capazes de fornecer os serviços na medida certa, respeitando-se as necessidades específicas dos usuários.

2.3 A Transformação da TI em Unidade de Prestação de Serviços. O que são Serviços

de TI?

As estruturas de TI evoluíram de provedores de tecnologia para provedores de serviço, através da adoção de uma perspectiva diferenciada de gestão dos serviços, na qual o ponto focal da gestão da TI reside nos serviços entregues. Na nova estrutura da TI, os processos administrativos cooperam para garantir a qualidade dos serviços de TI, conforme os níveis de serviços acordados com os clientes3, (YOUNG, 2004, apud SALLÉ, 2004, p.9).

Com a nova abordagem de estruturação da TI como unidade de prestadora de serviços, foi possível flexibilizar sua forma de atuação a fim de que pudesse adequar os serviços às necessidades dos usuários4 a um custo previamente negociado. Isso é realizado através de um processo de contratação de serviços entre cliente e prestador de serviços. (IBM-1, 2002, p.2).

Serviços são bens e facilidades que a estrutura de TI entrega para os clientes. Se os clientes não estão preparados para receber um serviço, quando eles não vêem a relevância ou valor do mesmo, então não existe um serviço. Serviços são o que os clientes estão preparados para pagar. Se o cliente enxerga valor em algo, se está preparado para pagar por isso, e isso

3 _{Clientes são os contratantes dos serviços prestados pela TI. São responsáveis pela definição das características}

dos serviços e arcam financeiramente para a execução dos mesmos. Clientes são normalmente departamentos ou responsáveis pela tomada de decisão nas organizações.

4 _{Usuários recebem os serviços prestados pela TI. Usuários podem ser internos ou externos. Clientes podem são}

pode ser medido, estimado, monitorado e cobrado, então isso pode ser um serviço. (IBM-1, 2002, P.6).

Um serviço onde o cliente não pode ser identificado não é um serviço e sim um pro-cesso. Processos não são visíveis pelos clientes; descrevem o trabalho que precisa ser realiza-do para produzir o serviço. Assim, processos existem apenas para produzir serviços. Proces-sos são executados pela equipe de TI utilizando as tecnologias disponíveis e o conhecimento necessário para sua execução (IBM-1, 2002, P.6).

2.4 O Fator Crítico de Sucesso para Adoção de um Modelo de Prestação de Serviços

de TI

O que é necessário para transformar a TI em uma estrutura de prestação de serviços? Bon (2002, p.19) afirma que organizações que desejam mudanças, como o aperfeiçoamento da qualidade dos seus serviços, eventualmente serão confrontadas com a cultura organizacio-nal existente. A cultura organizacioorganizacio-nal, ou cultura corporativa, refere-se à maneira como as pessoas lidam entre si na organização; ao jeito como as decisões são tomadas e implementa-das; a atitude dos empregados para com seu trabalho, clientes, fornecedores, superiores e co-legas. A cultura depende de padrões e valores das pessoas que atuam na organização e, por isso, não pode ser controlada, mas pode ser influenciada.

Lawes, "Chief Information Office" do itSMF International, em entrevista exclusiva pa-ra esta pesquisa (APENDICE A), comenta sobre a necessidade de mudança do comportamen-to das pessoas, durante a implantação da ITIL, em virtude da adoção de novos processos:

"...o foco na adoção da ITIL reside nos processos e nas pessoas. É necessário compreender o que é preci-so ser feito e definir os procespreci-sos que precisarão ser implementados e, capreci-so defina e documente esses pro-cessos, você poderá treinar e educar as pessoas para capacitá-las a utilizar esses processos e você poderá apoiar essas pessoas na implementação com a tecnologia apropriada... O importante para se ter o processo correto, é treinar as pessoas para que possam implementar esses processos, e apóia-las com o nível apro-priado de ferramentas necessárias. Em muitos casos, na gestão de serviços, o que estamos solicitando para as pessoas fazerem é mudar a forma com que têm trabalhado por muitos anos e, assim, a dificuldade de se implementar a gestão de serviços é conseguir que as pessoas compreendam a necessidade de se comporta-rem diferentemente, e que é importante que sigam o processo. No início, elas podem resistir em seguir processo. Mas, uma vez que o processo esteja internalizado na organização, o novo processo se torna uma maneira fácil de se fazer coisas e as pessoas passam a segui-lo automaticamente e, quando o processo está internalizado na organização, torna-se mais fácil para integrar as pessoas, o processo funciona, a docu-mentação está lá e simplesmente são treinadas e, o que você começa a encontrar, é que conhecimento se torna internalizado na organização em vez de estar dentro da cabeça de indivíduos isolados. ..."

atuação da TI repousa no conhecimento e cultura da equipe de TI sobre os processos de fun-cionamento da TI como uma unidade de prestação de serviços.

2.5 Trabalhando o Conhecimento na Equipe de TI

2.5.1 O Conhecimento

Existem diversas definições de conhecimento. Para este trabalho, destacam-se as se-guintes:

Para Davenport & Prusak (1998, p.6), conhecimento é uma mistura fluida de experiên-cia condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual propor-ciona uma estrutura para incorporação de novas experiências e informações. Ele tem o-rigem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Woolf (1990, apud BECKMAN, 1999, p.3) define conhecimento como “a informação organizada aplicada à resolução de problemas”,

Turban (1992, apud BECKMAN, 1999, p.3) define conhecimento como “a informação que foi organizada e analisada para torná-la compreensível e aplicada à resolução de problema ou à tomada de decisão”,

Spek & Spijkevet (1997, apud BECKMAN, 1999, p.3) definem conhecimento como “o conjunto de compreensões, experiências e procedimentos que são considerados corretos e verdadeiros e portanto guiam os pensamentos, os comportamentos e a comunicação das pessoas”,

Para Beckman (1997, apud BECKMAN, 1999, p.3), conhecimento é “raciocinar utili-zando informações e dados para ativamente possibilitar o desempenho, solução de pro-blemas, tomada de decisão, aprendizado e ensino”.

2.5.2 A Gestão do Conhecimento

Wiig (2004, p.213) afirma que GC é o esforço para facilitar e organizar a produção do conhecimento e sua utilização. Considerando que é através das pessoas que o conhecimento afeta o desempenho das empresas, é importante facilitar e fortalecer os processos, atividades e práticas de conhecimento com o foco nas pessoas.

Para O´Dell (1996, apud BECKMAN, 1999, p.6), GC consiste em “aplicar aproxima-ções sistemáticas para encontrar, entender e usar o conhecimento para criar valor”.

Segundo Wenger, McDermott & Snyder (2002, p.166), GC diz respeito a “gerenciar a produção do conhecimento e os processos de aplicação através do sistema de conhecimento. Ou seja, coordenar as atividades de uma variedade de participantes, que ajudam a descobrir, difundir ou aplicar o conhecimento.”

Abell & Oxbrow (1999, p.4-5) comenta sobre a dificuldade de gerenciar o conheci-mento e o que pode ser realizado. “É evidente que não é possível gerenciar o conheciconheci-mento. O que pode ser feito é gerenciar o ambiente que otimize o conhecimento, e encoraje o comparti-lhamento de informações, criação do conhecimento e trabalho de equipe.”

Durante os anos 90, o foco da GC, inicialmente muito próximo à área de Inteligência Artificial, foi pouco a pouco redirecionado para TI. Recentemente, com experiências realiza-das em organizações avançarealiza-das e pró-ativas, esse foco começou a ser mais uma vez alterado. A GC está sendo vista como o maior habilitador do desempenho dos indivíduos. O foco está agora centrado em como assistir pessoas na melhor execução de seus trabalhos e em como motivá-las a alinharem seus trabalhos na direção planejada pela empresa. A Nova Geração da Gestão de Conhecimentos (NGGC) utiliza práticas que buscam torná-la parte natural da vida diária das pessoas no trabalho. A NGGC está se tornando estratégica e operacionalmente im-portante através do reconhecimento explícito do humano como centro criador do conhecimen-to, mantenedor do conhecimento e executor de trabalho direcionado pelo conhecimento. (WI-IG, 2004, p.217)

2.5.3 Estruturas e Modelos de Gestão do Conhecimento

2.5.3.1Estruturas de GC, segundo Holsapple & Josh

Holsapple & Joshi (1999, p.2) identificaram cinco estruturas ou modelos abrangentes para a GC. Estas estruturas diferem não somente em seu foco, mas também na profundidade em caracterizar a natureza dos fenômenos da GC. Estas cinco estruturas são apresentadas a seguir.

A estrutura proposta por Wiig (1993, apud HOLSAPLE & JOSHI, 1999, p.2), apre-sentada na Figura 04, envolve o que são chamados os três pilares da GC. Estes pilares repre-sentam as funções principais necessárias para controlar o conhecimento. Tais pilares são ba-seados em uma ampla compreensão sobre a criação, manifestação, uso, e transferência do conhecimento. O Pilar I preocupa-se com a exploração do conhecimento e sua adequação. O Pilar II envolve a estimativa e a avaliação do valor do conhecimento e das atividades relacio-nadas ao conhecimento. O pilar III focaliza a atividade de governança da GC.

Figura 04: Pilares da GC, segundo Wiig (1993, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.8)

2.5.3.2A Estrutura de GC de Leonard-Barton

ca-pacitação e quatro atividades de construção do conhecimento, consideradas cruciais em uma organização baseada em conhecimento. Na Figura 05 são apresentadas as atividades de cria-ção e difusão do conhecimento que cercam os núcleos de capacidades. São elas:

Resolução de problemas compartilhada e criativa;

Implementar e integrar novas metodologias e ferramentas para aprimorar as operações internas;

Experimentar e desenvolver protótipos, para construir capacitações para o futuro; Importar e absorver tecnologias fora do conhecimento da empresa.

As atividades de criação do conhecimento são influenciadas por núcleos de capacida-des que se constituem em vantagens competitivas para a empresa. São elas:

Sistemas físicos. Competências acumuladas em sistemas como banco de dados, maqui-naria e programas;

Habilidade e conhecimentos dos funcionários;

Sistemas gerenciais, rotinas organizadas direcionadas à acumulação de recursos e orga-nização, criando os canais através dos quais o conhecimento é acessado e flui. Incluem sistemas de educação, de recompensa e de incentivo.

Valores e normas. Determinação de quais conhecimentos devem ser procurados e incen-tivados e quais atividades de construção do conhecimento são toleradas e encorajadas na organização.

2.5.3.3O Modelo de GC de Arthur Andersen e APQC

Arthur Andersen e APQC5 (1996, apud HOLSAPLE & JOSH, 1999, p.2) propuseram um modelo de gerenciamento do conhecimento organizacional composto por sete processos de GC. Como ilustrado na Figura 06, tais processos são: (i) criação, (ii) identificação, (iii) coleta, (iv) adaptação, (v) organização, (vi) aplicação, (vii) compartilhamento.

A natureza do conhecimento organizacional não é caracterizada por esse modelo. O Modelo identifica também 4 habilitadores organizacionais que facilitam os trabalhos de GC mas não detalham a natureza dos habilitadores. São eles: Liderança, medição, cultura e tecno-logia

Figura 06: Modelo de gerenciamento de conhecimento organizacional (Arthur Andersen & APQC, 1996, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.9)

2.5.3.4O Modelo de GC de Choo

Choo (1996, apud HOLSAPLE & JOSH, 1999, p.2) apresenta Um modelo de Organi-zação do Conhecimento, ilustrado na Figura 07. Neste modelo, uma organiOrgani-zação utiliza in-formação estrategicamente para compreensão, criação do conhecimento e tomada de decisão. Esses processos são conectados como atividades contínuas de informações aninhadas para agir inteligentemente. Suas características são as seguintes:

No processo de compreensão, a organização procura compreender seu ambiente de mu-danças, ou seja, como as pessoas na organização interpretam a informação a fim de lidar com um ambiente de incerteza;

5 _{APQC (www.apqc.org) é uma organização sem fins lucrativos, internacionalmente reconhecida, orientada para}

Durante o processo de criação do conhecimento, a organização cria novo conhecimento no curso da inovação. Este processo está orientado para o entendimento sobre como a informação é transformada em novo conhecimento na organização;

O processo de tomada de decisão está orientado para o entendimento de como a organi-zação processa a informação para resolver tarefas incertas.

Figura 07: Modelo de Organização do Conhecimento (Choo, 1996, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.9)

2.5.3.5O Modelo de GC de Van Spek & Spijkervet

Van de Spek & Spijkervet (1997, apud HOLSAPLE & JOSH, 1999, p.2) elaboraram um ciclo de quatro estágios de GC, orientados à resolução de problemas através da coordena-ção das atividades de manipulacoordena-ção do conhecimento. Os estágios apresentados na Figura 08 são:

Conceituação, destinado à obtenção de entendimentos sobre os recursos de conheci-mento;

Reflexão, quando o conhecimento conceituado é avaliado utilizando uma variedade de critérios. São estabelecidos requerimentos de aperfeiçoamento e um processo de aper-feiçoamento é planejado;

Retrospecção, quando são reconhecidos os efeitos do estágio de atuação avaliando os resultados alcançados e comparando a nova situação com a antiga.

Figura 08: Estrutura da GC (Spek & Spijkervet, 1997, adaptado por Holsaple & Josh, 1999, p.10)

Cultura, motivação dos empregados, organização, gerenciamento e TI são fatores in-ternos que impactam a organização da GC.

2.5.3.6O Modelo de GC de Holsapple & Josh

Holsapple & Josh (2002, p.48) elaboraram um modelo de GC partindo de três premis-sas:

Tecnologias são apenas uma porção do que é possível e do que é necessário para a GC efetiva;

O entendimento do fenômeno da GC depende de caracterizar os recursos de conheci-mento que devem ser gerenciados e de identificar e explicar as atividades envolvidas na manipulação desses recursos;

O modelo em questão não está orientado a um tipo particular de representação ou pro-cessador. Ou seja, admite representações explícitas ou tácitas e processadores humanos ou baseados em computadores. Foca na identificação de classes de recurso de conhecimento, atividades básicas de manipulação deles e fatores que influenciam a condução da GC. (HOLSAPPLE & JOSH, 2002, p.48).

Figura 09: Principais atividades de Gestão do Conhecimento (Holsaple & Josh, 2002, p.56)

Assim, o modelo é composto por três componentes:

Recursos de Conhecimento. São os reservatórios de conhecimento da organização (des-crições, processos raciocínios) embalados em representações (tácito, explícito). Segun-do o modelo, o conhecimento pode estar embalaSegun-do, estocaSegun-do ou representaSegun-do em seis formas distintas:

o Conhecimento dos participantes, humano ou sistemas computacionais. Cada par-ticipante possui habilidades de gerenciamento de conhecimento e armazenagem de conhecimento;

o Infra-estrura, conhecimento utilizado para estruturar os participantes de uma or-ganização;

o Artefatos de conhecimento, objetos que representam o conhecimento: livros, plan-tas, memorandos, manuais, planos de negócio, produtos;

o Proposta, razão da existência de uma organização. É um recurso de conhecimento que indica a missão da organização, visão, estratégia, objetivos. Influencia forte-mente os outros recursos de conhecimento;

o Estratégia. O que fazer para alcançar a proposta da organização de uma forma e-fetiva;

Atividades de Manipulação do Conhecimento. São funções elementares executadas pela organização para processar os recursos de conhecimento. Atividades de manipulação do conhecimento são a expressão das habilidades de manipulação do conhecimento dos participantes. São elas:

o Aquisição. Coleta uma unidade de conhecimento de um ambiente externo e a transformação deste em uma representação que pode ser internalizada ou utilizada na organização. Envolve, portanto, a extração do conhecimento, interpretação e transferência;

o Seleção. Consiste na extração de uma unidade de conhecimento, de uma fonte in-terna de recurso, e o provimento dele em uma apresentação adequada para a ativi-dade que fez a requisição. Envolve a localização do conhecimento, recuperação e transferência do mesmo;

o Internalização. É a atividade que altera os recursos de conhecimento organizacio-nais baseados na aquisição e alteração ou geração do conhecimento;

o Utilização. Consiste na aplicação do conhecimento existente para gerar um novo conhecimento ou para produzir uma externalização do conhecimento;

o Geração. Produz uma unidade de conhecimento através do processamento de uni-dades de conhecimento previamente existentes.

Influências na GC, representadas na Figura 10, são os fatores que afetam a condução ou a manifestação da GC na organização. São elas:

o Influências dos recursos. Capacidade financeira, humana, conhecimentos e mate-rial;

o Influências do ambiente. Competidores, clientes, mercados, fornecedores e clima governamental, econômico, político, social, educacional;

Figura 10: Influências na Gestão do Conhecimento (Holsaple & Josh, 2002, p.59)

2.5.3.7O Modelo de GC de Wenger, McDermott & Snyder

Segundo Wenger, McDermott & Snyder (2002, p.161), não é possível tratar o conhe-cimento efetivamente como se ele fosse uma coisa ou um pedaço de propriedade. Contudo, é possível medir e gerenciar o sistema de conhecimento.

A preparação toma ativos de conhecimentos rudimentares como idéias não desenvolvi-das, habilidades latentes, ou técnicas isoladesenvolvi-das, e os converte em recursos de conheci-mento visíveis e acessíveis;

A aplicação, por sua vez, gera novos problemas, idéias que podem ser desenvolvidas em novos recursos de conhecimento.

A chave para gerenciar um sistema de conhecimento é conectar os processos que de-senvolvem e aplicam o conhecimento para criar valor para as organizações. Neste contexto, Comunidades de Prática6 _{(CoP) provêem um ponto comum para estímulo e medição do}

siste-ma de conhecimento. Elas são organizadas em domínios de conhecimento, e possuem respon-sabilidade direta pela gestão dos recursos de conhecimento associados com esse domínio. CoP provêem um ponto focal para tratar as questões básicas associadas com o gerenciamento de recursos do conhecimento (WENGER, McDERMOTT & SNYDER, 2002, p.178). As ques-tões são:

O conhecimento tem sido desenvolvido e aplicado para suportar equipes e unidades de negócio de forma eficiente?

As prioridades de desenvolvimento de conhecimento estão alinhadas com a estratégia de negócio?

As equipes e as unidades de negócio estão recebendo todas as vantagens dos recursos de conhecimento?

Existem oportunidades para capturar e consolidar o conhecimento nas unidades de ne-gócio?

Estas questões podem ser respondidas pelas equipes de projeto, equipes operacionais, funcionários, centro de pesquisas. Porém, as CoP podem tratar melhor essas questões porque elas são organizadas em torno de domínios de conhecimento, não em produtos ou mercados. Portanto, as CoP podem (WENGER, McDERMOTT & SNYDER, 2002, p.178):

Identificar oportunidades específicas,

Prover um ponto de foco para acelerar a difusão das melhores práticas através das fron-teiras das unidades de negócios,

6 _{Grupo de indivíduos, reunidos através de interesses comuns, com a intenção de compartilhar experiências e}

Reduzir ou eliminar resistências, das unidades de negócio, em compartilhar a experiên-cia;

Influenciar os participantes das unidades de negócio.

No modelo proposto, os membros das CoP atuam em parceria com as equipes formais de negócio ou gerentes de unidade de negócios para gerir o valor dos recursos do conheci-mento. Ambas as partes negociam quais tarefas devem ser geridas dentro da comunidade por seus líderes e membros ou fora, pelas unidades de negócio e seus gerentes corporativos, ou em colaboração (WENGER, McDERMOTT & SNYDER, 2002, p.179)

Para entender as colaborações do sistema de conhecimento para organização, é preciso realizar medições. As CoP facilitam a medição e o gerenciamento do fluxo de conhecimento porque os participantes trilham o processo inteiro de geração e aplicação do conhecimento, das atividades de aprendizado e inovação onde o conhecimento é gerado para as atividades de negócios, onde o conhecimento é aplicado. Para que ocorra a medição, é preciso percorrer completamente o sistema de conhecimento, iniciando com as atividades da CoP e seguindo os efeitos delas por meio da aplicação dos recursos de conhecimento nos processos do negócio para criar valor para os clientes e acionistas. A medição envolve dois princípios complemen-tares: demonstrar a causalidade utilizando histórias e assegurar a sistemática por intermédio da documentação rigorosa.

Na Figura 11, são representadas as idéias propostas por Wenger, McDermott & Snyder (2002).

Criação de Valor Sistema de Valor de Conhecimento

Atividade das Comunidades

Recursos de

Conhecimento Processos de_negócio

2.5.4 Comparação Sucinta entre os modelos de GC apresentados

Os modelos de GC apresentados anteriormente são comparados utilizando os quadros 2, 3, 4 e 5 elaborados a partir da proposta de Holsapple e Josh (1999, p.12).

Quadro 2: Estruturas amplas de GC

Autores

Dimensões

Wiig

1993 Leonard-Barton 1995

Arthur Andersen & APQC

1996

Choo 1996

Van der Spek & Spjkervet 1997 Holsapple & Josh 2002 Wenger, McDermott & Snyder 2002 Foco Identificar as influências de gerenciamento na condução da GC

Gerenciar interações entre a capacidade tecnológica organi-zacional e atividades de desenvolvimento de conhecimento

Provê bases para realização de benchmarking da condução de GC dentro e entre organizações

Descreve o trabalho das organizações “conhecimento”

Caracteriza o ciclo para governança da condução da GC: conceituar reflexão, agir, retrospectiva, Descrição dos processos e fatores influentes. Atuação das CoP.

Raiz / Origem Não indicado Pesquisa de campo Experiências em _consultorias Não indicado Não _indicado

Teoria social de aprendiza-do e aplica-ções

Recursos de

Conhecimento Veja Quadro 3 Veja Quadro 3 Veja Quadro 3

Atividades de Manipulação do Conhecimento

Veja Quadro 4 Veja Quadro 4 Veja Quadro 4 Veja Quadro 4 Veja Quadro 4 Veja

Quadro 4 Veja Quadro 4

Influências na

Condução da GC Veja Quadro 5 Veja Quadro 5 Veja Quadro 5 Veja Quadro 5 Veja Quadro 5 Veja Quadro 5

Fonte: Baseado em Holsapple & Josh (1999, p.12)

Quadro 3: Sumário dos recursos de conhecimento identificados nas estruturas de GC

Autor Recursos de Conhecimento

Leonard-Barton, 1995 1-_2- Conhecimento do empregado _{Conhecimento empregado em sistemas físicos}

Petrash, 1996

1- Capital humano 2- Capital organizacional 3- Capital de clientes

Sveiby, 1997

1- Estruturas externas 2- Estruturas internas

3- Competências dos empregados

Holsapple e Josh, 2002

1- Conhecimento dos participantes 2- Cultura

3- Infra-estrutura

4- Artefatos de conhecimento 5- Proposta

6- Estratégia

Wenger, McDermott, e Snyder, 2002 Comunidades de prática

Quadro 4: Sumário das atividades de manipulação de conhecimento identificadas nas estruturas de GC

Autor Atividades de Manipulação do Conhecimento

Leonard-Barton, 1995

1- Solução de problema criativa e compartilhada

2- Importar e absorver conhecimentos tecnológicos do lado de fora da empresa. 3- Experimentar e prototipar

4- Implementar e implementar novas metodologias e ferrementas

Arthur Andersen & APQC, 1996

1- Compartilhar 2- Criar 3- Identificar 4- Coletar 5- Adaptar 6- Organizar 7- Aplicar Wiig, 1993 1- Criação 2- Manifestação 3- Uso 4- Transferência Choo, 1996

1- Concluir (inclui “interpretação da informação”)

2- Criação de conhecimento (inclui “transformação da informação”) 3- Tomada de decisão (inclui “processamento da Informação”)

Van Spek & Spijkervet, 1997

No processo de atuação: 1- Desenvolver 2- Distribuir 3- Combinar 4- Guardar

Holsapple & Josh, 2002

1- Adquirir Conhecimento 2- Selecionar

3- Internalizar 4- Utilizar

5- Gerar Conhecimento

Wenger, McDermott & Snyder, 2002 1-_2- Geração de conhecimento utilizando CoP _{Aplicação do conhecimento utilizando CoP e as estruturas formais da organização}

Fonte: Baseado em Holsapple e Josh (1999, p.13)

Quadro 5: Sumários das influências na GC identificadas nas estruturas de GC

Autor Influências na condução da GC

Leonard-Barton, 1995 1- Sistemas administrativos (educação, recompensa e sistema de incentivos)

2- Valores e normas (sistemas de casta e status, rituais de comportamento)

Arthur Andersen e APQC, 1996 1- Cultura

2- Liderança 3- Medição 4- Tecnologia

Wiig, 1993 1- Explorar o conhecimento e sua adequação

2- Acessar o valor do conhecimento 3- Gerenciar a atividade do conhecimento

Van der Spek e Spijkervet, 1997 1- Conceituar

2- Refletir 3- Retrospectar

4- Desenvolvimentos Internos 5- Desenvolvimentos externos

Holsapple e Joshi, 2002 1- Recursos. Capacidade financeira, humana, conhecimento e material 2- Administrativas. Coordenação, medição, liderança.

3- Ambiente. Competidores, clientes, mercados, fornecedores. Wenger, McDermott, e Snyder, 2002 4- Incentivo à formação de CoP

5- Medição da atuação das CoP

Fonte: Baseado em Holsapple & Josh (1999, p.13)

2.6 Comunidades de Prática e a Teoria Social de Aprendizagem

todos os dias, mas encontram-se por que valorizam essa interação. Assim, elas investem tem-po juntas, compartilhando informações, discernimentos e conselhos.

CoP vêm a ser as primeiras estruturas sociais baseadas em conhecimento (WENGER, McDERMOTT & SNYDER, 2002, p.179). Originalmente, o termo Comunidade de Pratica foi cunhado por Lave & Wenger (1991). Este trabalho deu origem à Teoria Social do Apren-dizado (TSA) proposta por Wenger (1998), que parte de 4 premissas:

Somos seres sociais. Este fato é o aspecto central da aprendizagem;

Conhecimento é uma questão de competência relacionada aos empreendimentos huma-nos apreciados como: cantar, descobrir fatos científicos, consertar máquinas, escrever poesia, crescer como um menino ou menina;

Conhecimento é uma questão de participação em perseguir tais empreendimentos, ou seja, o ativo engajamento no mundo.

Significado – nossa habilidade de experimentar o mundo e nosso engajamento com ele como significante – é ultimamente o que o aprendizado produz.

Como conseqüência a essas premissas, o foco primário da TSA é o aprendizado como participação social. A participação refere-se não apenas ao engajamento em eventos locais, em certas atividades e com certas pessoas, mas também no processo de ser um participante ativo nas práticas de comunidades sociais e construir identidades com relação a essas comuni-dades. Esta participação molda não apenas o que os membros das comunidades fazem, mas também quem são e como interpretam o que são. A TSA integra os componentes necessários para caracterizar a participação social como um processo de aprendizado e de conhecimento. Esses componentes, representados na figura 12, são (WENGER, 1998, p.5):

Significado. Habilidade de mudança, individual ou coletiva, para experimentar signifi-cativamente nossa vida e o mundo;

Prática. Compartilhar recursos históricos e sociais, estruturas, e perspectivas que podem sustentar o engajamento mútuo na ação;

Comunidade. Configurações sociais em que nossos empreendimentos são definidos co-mo ocupação valiosa e nossa participação reconhecida coco-mo competência;

Aprender como Fazer

Aprender como experimentar

Aprender como ser aprender

como pertencer

Aprendizado

Comunidade

Identidade

Prática

Significado

Figura 12: Componentes da teoria social de aprendizagem (WENGER, 1998, p.5).

Os principais conceitos sobre o aprendizado segundo a TSA são (WENGER, 1998, p.227):

É inerente à natureza humana. Faz parte de nossas vidas, não é um tipo especial de ati-vidade separada do nosso cotidiano.

É a primeira e principal habilidade para negociar novos significados. Envolve a pessoa em uma interação dinâmica entre a participação e reificação (atitude que consiste em traduzir conceitos abstratos em objetos reais).

Cria estruturas emergentes. Requer estruturação e continuidade, para acumular experi-ências, e perturbação e descontinuidade, para continuamente renegociar o significado. A este respeito, CoP constituem estruturas elementares de aprendizado social.

É fundamentalmente experimental e social. Envolve nossa própria experiência de parti-cipação e reificação, assim como formas de competência definidas dentro de nossas comunidades. De fato, o aprendizado pode ser definido como realinhamento de experi-ências e competexperi-ências.

Transforma nossas identidades. Transforma nossa habilidade de participar no mundo a-través da mudança de quem somos, nossas práticas e nossas comunidades.