GILBERTO FRANCISCO CERETTA

UNIVERSIDADE POSITIVO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E SOCIEDADE

RELAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS E AS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDAS POR

EMPRESAS DE TRANSFORMAÇÃO DA REGIÃO SUL DO BRASIL

GILBERTO FRANCISCO CERETTA

CURITIBA 2017

GILBERTO FRANCISCO CERETTA

RELAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS E AS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE INOVAÇÃO DESENVOLVIDAS POR

EMPRESAS DE TRANSFORMAÇÃO DA REGIÃO SUL DO BRASIL

Tese apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração - PMDA da Universidade Positivo, como requisito para obtenção do título de Doutor em Administração de Empresas

Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis

CURITIBA 2017

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Positivo - Curitiba - PR

C414 Ceretta, Gilberto Francisco.

Relação entre os tipos de modelos de negócios e as características da gestão de inovação desenvolvidas por empresas de transformação da região sul do Brasil / Gilberto Francisco Ceretta. ― Curitiba : Universidade Positivo, 2017.

162 f. : il.

Tese (Doutorado) – Universidade Positivo, Programa de Mestrado e Doutorado em Administração, 2017.

Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis.

1. Negócios - Modelos. 2. Inovação. 3. Gestão do conhecimento. 4. Métricas - Uso. I. Reis, Dálcio Roberto. II. Título.

CDU 658

Dedico este trabalho aos meus pais (in memoriam), João Francisco Ceretta e Agreda Arnuti Ceretta, à minha esposa Adriane Israel e a meu filho João Pedro Ceretta.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis, pelo seu profissionalismo e experiência como orientador, foi também, compreensível, motivador, um verdadeiro amigo.

A minha amada esposa Adriane por entender e me auxiliar nessa trajetória e ao meu filho, João Pedro, que nasceu durante o período doutoral, o qual muitas vezes, não

proporcionei uma atenção devida em seus primeiros anos.

Aos dirigentes das empresas que atenderam ao meu pedido e dispuseram os seus preciosos tempos, respondendo o instrumento de pesquisa.

À Universidade Positivo representada pelos Professores João Carlos da Cunha e Pedro José Steiner Neto, pela oportunidade de proporcionar, através do convênio

junto a Unioeste, cursar o doutorado no programa.

Aos professores do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Positivo, pela disposição em compartilhar seus conhecimentos, e

também, a Cláudia sempre prestativa nos momentos solicitados.

RESUMO

A pesquisa teve como objetivo geral analisar as diferenças entre os tipos de modelos de negócios adotados e as características de inovação desenvolvidas por empresas industriais. Sua operacionalização ocorreu por meio de um levantamento do tipo survey, realizado em 85 empresas, inseridas em 15 setores industriais, localizadas na Região Sul do Brasil. Com uma abordagem quantitativa caracterizada pelo uso de técnicas estatísticas multivariadas. Os principais resultados encontrados foram: (i) as empresas possuem um perfil de maturidade em seus negócios, (ii) com a utilização do framework BMF de Chesbrough (2012), foram encontrados cinco tipos de MNs, tendo a orientação para inovação fechada uma superioridade numérica de empresas em relação a orientação aberta, (iii) quanto as características de inovação conforme a orientação dos MNs, verificou-se que: a) os esforços para inovação (dispêndios) apresentaram-se superiores nas empresas adotantes de MNs abertos; b) a gestão do processo de inovação analisado por meio de suas etapas básicas, encontrou diferenças estatisticamente significativas apenas na etapa de levantamento de ideias entre os MNs fechados e abertos, c) quanto aos resultados proporcionados pelas inovações analisando informações de criação e captura de valor, foram constatadas diferenças significativas entre as empresas adotantes de MNs fechados e abertos nos seguintes critérios: (i) número de novos produtos, (ii) número de patentes, (iii) número de premiações, (iv) percentual do faturamento proveniente de licenciamento de tecnologias e; (v) em relação as influências das características individuais das empresas na dualidade entre os tipos de MNs e as características da inovação, apresentaram correlações positivas entre intensidade tecnológica do setor e os esforços em investimento em P&D, tempo de existência e etapa de aprendizagem no processo de gestão da inovação, origem de capital e número de especialistas e orientação para exportação e a etapa de implementação no processo de gestão da inovação. As contribuições teóricas da pesquisa foram: a) apresentação de uma realidade comparativa entre duas orientações de MNs, por meio de empresas maduras e inseridas em industrias tradicionais. Proporcionou, também, uma leitura das peculiaridades existentes entre os MNs e seus efeitos no processo de inovação, confirmando a estreita e aderente relação entre os mesmos.

Palavras-chave: Modelos de Negócios. Framework BMF. Setores tradicionais.

Características da inovação. Características Individuais das Empresas

ABSTRACT

The objective of the research was to analyze the differences between the types of business models adopted and the characteristics of innovation developed by industrial companies. Its operationalization took place through a survey of the type survey, realized in 85 companies, inserted in 15 industrial sectors, located in the South Region of Brazil. With a quantitative approach characterized by the use of multivariate statistical techniques. The main results were: (i) companies have a maturity profile in their business, (ii) using the BMF framework of Chesbrough (2012), five types of MNs were found, with innovation orientation closed to superiority (iii) the characteristics of innovation according to the orientation of MNs, it was verified that:

a) innovation efforts (expenditures) were higher in the companies adopting open MNs; B) the management of the innovation process analyzed through its basic steps, found statistically significant differences only in the stage of brainstorming between the closed and open MNs, c) regarding the results provided by the innovations analyzing information of creation and capture of value , There were significant differences between the companies adopting closed and open MNs in the following criteria: (i) number of new products, (ii) number of patents, (iii) number of awards, (iv) percentage of invoicing from licensing Technologies and; (V) in relation to the influences of the individual characteristics of the companies in the duality between MN types and the characteristics of the innovation, showed positive correlations between the technological intensity of the sector and the efforts in investment in R &

D, time of existence and stage of learning in the process Innovation management, source of capital and number of specialists and export orientation and the implementation stage in the innovation management process. The theoretical contributions of the research were: a) presentation of a comparative reality between two orientations of MNs, through mature companies and inserted in traditional industries. It also provided a reading of the peculiarities existing between MNs and their effects on the innovation process, confirming the close and close relationship between them.

Keywords: Business Models. Framework BMF. Traditional sectors. Characteristics of innovation. Individual Company Characteristics

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA1-FRAMEWORKDEMODELOSDENEGÓCIOS(BMF) ... 29

FIGURA2-MODELOCONCEITUALDRIVERSDEMODELODENEGÓCIOSDE INOVAÇÃOFECHADAPARAABERTA ... 37

FIGURA3-COMPARATIVODALÓGICADASORIENTAÇÕESFECHADAE ABERTADEINOVAÇÃO ... 40

FIGURA4-ETAPASDOPROCESSODEINOVAÇÃO ... 45

FIGURA5-PROCESSODEGESTÃODAINOVAÇÃO ... 50

FIGURA6-MODELOCONCEITUALSOBREINDICADORESEMPRESARIAISDE INOVAÇÃOTECNOLÓGICA ... 57

FIGURA7-MODELODEPESQUISA ... 68

FIGURA8-NÍVEISFILOSÓFICOSDEDEFINIÇÃODAPESQUISA ... 86

FIGURA9-ESQUEMADOMÉTODOQUANTITATIVO... 87

FIGURA10-PROCESSODEPREPARAÇÃODOSDADOS ... 89

FIGURA11-ORIGEMDOCAPITALSOCIAL ... 94

LISTA DE TABELAS

TABELA1-SETORESINDUSTRIAISDOSESTADOSDAREGIÃOSULQUE CONSTITUÍRAMAPOPULAÇÃOALVODOLEVANTAMENTODE

PESQUISA ... 84 TABELA2-SETORESINDUSTRIAISEDISTRIBUIÇÃOPORESTADODAS

EMPRESASPARTICIPANTESDAPESQUISA ... 93 TABELA3-CLASSIFICAÇÃODOPORTEDASEMPRESASPARTICIPANTESDA

PESQUISA ... 94 TABELA4-FATORESRESULTANTESDAANÁLISEFATORIAL ... 97 TABELA5-VARIÁVEISCOMSUASRESPECTIVASCARGASFATORIAIS

ROTACIONADAS ... 97 TABELA6-CLASSIFICAÇÃODOSTIPOSDEMNBASEADOSNOFRAMEWORK

BMF ... 100 TABELA7-MÉDIAPERCENTUALDOFATURAMENTOBRUTOINVESTIDOEM

ESFORÇOSPARAINOVAÇÃO ... 105 TABELA8-NÚMEROMÉDIODEPESSOASENVOLVIDASNOSESFORÇOSPARA

INOVAÇÃOEMRELAÇÃOAOTIPODEMNADOTADO ... 106 TABELA9-ESTATÍSTICADESCRITIVADAESCALAORDINALDASVARIÁVEIS

REFERENTESAESFORÇOSPARAAINOVAÇÃO ... 107 TABELA10-TESTEESTATÍSTICODECOMPROVAÇÃODEDIFERENÇASEM

ESFORÇOSDEINOVAÇÃOENTREOSGRUPOSDEMN^S

FECHADOSEABERTOS ... 110 TABELA11-RESULTADODOSCRITÉRIOSESTATÍSTICO(MANOVA)

COMPARATIVOSDOPROCESSODEGESTÃOENTREOSTIPOSDE MNSFECHADOEABERTO ... 114 TABELA12-RESULTADOSESTATÍSTICOSDAANOVACOMPARATIVOSDAS

FASESDOPROCESSODEINOVAÇÃOENTREOSTIPOSDEMN^S FECHADOEABERTO ... 115 TABELA13-CARACTERÍSTICASDOSRESULTADOSDEINOVAÇÃODE

ACORDOCOMOTIPODEMN ... 117

TABELA 14 - TESTE ESTATÍSTICO DE COMPROVAÇÃO DE DIFERENÇAS EM

RESULTADOS DE INOVAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE MNS

FECHADOSEABERTOS ... 121 TABELA15-CORRELAÇÃODASCARACTERÍSTICASINDIVIDUAISDAS

EMPRESASCOMADUALIDADEDETIPODEMNE

CARACTERISTICASDAINOVAÇÃO ... 123 TABELA16-CLASSIFICAÇÃODASEMPRESASQUANTOAOTIPODEMODELO

DENEGÓCIOSEGUNDOOFRAMEWORKBMF ... 160 TABELA17-FATORESRESULTANTESDAANÁLISEFATORIALFATORES

RESULTANTESDAANÁLISEFATORIAL ... 163 TABELA18-VARIÁVEISDEGESTÃODAINOVAÇÃOCOMSUASRESPECTIVAS

CARGASFATORIAISROTACIONADAS ... 163

LISTA DE QUADROS

QUADRO1-CONCEITOSDEMODELODENEGÓCIOS ... 28

QUADRO2-MATRIZDOBUSINESSMODELFRAMEWORK(BMF) ... 35

QUADRO3-DEFINIÇÕESDEINOVAÇÃO ... 42

QUADRO4-CATEGORIASDEATIVIDADESINOVATIVASATRIBUÍDASPELO PINTEC-2011 ... 48

QUADRO5-SUBPROCESSOSDEPROPSPECÇÃO ... 51

QUADRO6-SUBPROCESSOSDESELEÇÃO ... 52

QUADRO7-SUBPROCESSOSDEDEFINIÇÃODERECURSOS ... 53

QUADRO8-SUBPROCESSOSDEIMPLEMENTAÇÃO ... 54

QUADRO9-SUBPROCESSOSDEAPRENDIZAGEM ... 54

QUADRO10-DETERMINANTESINTERNOSDAINOVAÇÃO ... 61

QUADRO11-CLASSIFICAÇÃODAINTENSIDADETECNOLÓGICANO CONTEXTOBRASILEIRO ... 66

QUADRO12-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO1 (INDIFERENCIADO) ... 73

QUADRO13-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO2 (DIFERENCIADO)... 73

QUADRO14-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO3 (SEGMENTADO ... 74

QUADRO15-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO4 (CONSCIENTECOMOEXTERIOR) ... 75

QUADRO16-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO5(INTEGRADO COMAINOVAÇÃO) ... 76

QUADRO17-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEMNTIPO6 (PLATAFORMAADAPTATIVA) ... 76

QUADRO18-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEESFORÇOSPARAA INOVAÇÃO ... 77

QUADRO19-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDEESFORÇOSPARAA INOVAÇÃO ... 78

QUADRO20-OPERACIONALIDADEDEVARIÁVEISDOPROCESSOGESTÃODA INOVAÇÃO ... 78

QUADRO21-OPERACIONALIDADEDASVARIÁVEISDERESULTADOSDA

INOVAÇÃO ... 79 QUADRO22-OPERACIONALIDADEDACARACTERÍSTICAINDIVIDUAL-

ORIGEMDECAPITAL ... 80 QUADRO23-OPERACIONALIDADEDACARACTERÍSTICAOPERACIONAL–

SETORPRODUTIVO ... 81 QUADRO24-OPERACIONALIDADEDACARACTERÍSTICAINDIVIDUAL-TEMPO

DEEXISTÊNCIA ... 81 QUADRO25-OPERACIONALIDADEDACARACTERÍSTICAINDIVIDUAL–

ORIENTAÇÃOPARAEXPORTAÇÃO ... 82 QUADRO26-OPERACIONALIDADEDACARACTERÍSTICAINDIVIDUAL–

TAMANHO ... 83

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 17

1.1 FORMULAÇÃODOPROBLEMA ... 19

1.2 TESEDAPESQUISA ... 20

1.3 OBJETIVOSDAPESQUISA ... 21

1.4 JUSTIFICATIVATEÓRICAEPRÁTICA ... 22

1.5 ESTRUTURADATESE ... 25

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 26

2.1 MODELOSDENEGÓCIOS ... 26

2.1.1Conceito ... 26

2.1.2Framework de modelos de negócios – BMF ... 29

2.1.3Modelos de negócios orientados para inovações fechadas e abertas ... 39

2.2 INOVAÇÃO ... 41

2.2.1Definição ... 41

2.2.2O processo de inovação ... 43

2.2.3Esforços para a inovação ... 46

2.2.4Processo de gestão da inovação ... 49

2.2.5Avaliações dos resultados de inovação ... 55

2.3 CARACTERÍSTICASINOVADORASDASFIRMAS ... 59

2.3.1Origem do capital ... 62

2.3.2Tempo de existência ... 62

2.3.3Orientação exportadora ... 63

2.3.4Tamanho ... 64

2.3.5Intensidade tecnológica setorial ... 65

3 METODOLOGIA ... 67

3.1 ESPECIFICAÇÃODOPROBLEMA ... 67

3.1.1Hipóteses de pesquisa ... 69

3.1.2Definição das categorias analíticas ou variáveis ... 72

3.1.3Variáveis moderadoras – Características indivíduais das empresas ... 80

3.2 DELIMITAÇÃOEDESIGNDAPESQUISA ... 83

3.2.1População e amostra ... 83

3.2.2Delineamento e etapas da pesquisa ... 85

3.2.3Procedimentos de coleta de dados ... 88

3.2.4Procedimentos de tratamento e análise dos dados ... 89

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 92

4.1 CARACTERÍSTICASGERAISDASEMPRESASPARTICIPANTESDA PESQUISA... 92

4.2 IDENTIFICAÇÃODOSTIPOSDEMODELODENEGÓCIOSADOTADOS PELASEMPRESASINDUSTRIAIS ... 95

4.2.1Perfil das empresas adotantes de cada tipo de MN ... 101

4.3 COMPARAÇÃODASCARACTERÍSTICASDEINOVAÇÃOENTREAS EMPRESASADOTANTESDEMNSCOMORIENTAÇÃOPARAINOVAÇÃO FECHADAEABERTA ... 104

4.3.1Comparação dos esforços para inovação entre os MNs orientados para inovação fechada e aberta ... 105

4.3.2Comparação do processo de gestão da inovação entre os MNs orientados para inovação fechada e aberta ... 112

4.3.3Comparação dos resultados de inovação entre os MNs orientados para inovação fechada e aberta ... 117

4.4 INFLUÊNCIASDASCARACTERÍSTICASINDIVIDUAISDASEMPRESASNA RELAÇÃOENTRETIPOSDEMNSECARACTERÍSTICASDAINOVAÇÃO . 122 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 125

5.1 LIMITAÇÕESDOESTUDO ... 129

5.2 SUGESTÕESPARAESTUDOSFUTUROS ... 130

REFERÊNCIAS... 131

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO UTILIZADO NO LEVANTAMENTO DE DADOS...144

APÊNDICE B – ESCORES RESULTANTES DA ANÁLISE FATORIAL DAS VARIÁVEIS CLASSIFICATÓRIAS DOS TIPOS DE MODELOS DE NEGÓCIO. ... 160

APÊNDICE C – FATORES RESULTANTES DA ANÁLISE FATORIAL DAS

VARIÁVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO ... 163

1 INTRODUÇÃO

O mundo dos negócios, nas últimas décadas (1980 a 2010) foi marcado por grandes transformações geradas por diferentes fenômenos. Entre esses estão os avanços tecnológicos principalmente nas tecnologias de informação e comunicações (TICs), o forte apelo para sustentabilidade (ambiental, econômica e social), as novas formas de geração e difusão de conhecimentos que influenciam na percepção e consumo da sociedade, a transição da estrutura organizacional moldada no modelo de produção em massa para a produção flexível (CASTELLS, 2002).

Estes fenômenos influenciaram os níveis de competitividade entre as organizações, ocasionando o encurtamento cada vez maior dos ciclos de vida de produtos, serviços e processos, bem como, a formulação e implementação de estratégias organizacionais, comprovando a importância da inovação, tanto na forma radical como incremental para a própria sobrevivência das empresas. Esses aspectos, também trouxeram uma nova realidade nas trocas econômicas tradicionais, exigindo das organizações novas configurações em seus mecanismos de criação, entrega e captura de valor.

Nessa turbulência em que as organizações estão inseridas, percebe-se que possíveis vantagens competitivas estão cada vez mais voláteis, sendo afetadas por fluxos de inovações tecnológicas, dentre outros fatores. De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005), a razão primordial para inovar está relacionada com a melhoria do desempenho, seja na economia dos custos de transações, na cadeia de valor ou nos processos produtivos. Mas, para que isso ocorra, é necessária uma extrema habilidade de mudar e adaptar-se as mudanças ambientais que circunscrevem os negócios. Trott (2012) observa que a ideia da inovação se tornou parte da cultura da sociedade contemporânea, estando ao ponto de se tornar um clichê¹.

Uma característica peculiar da inovação tecnológica é o acelerado ritmo de mudança, devido ao encurtamento dos ciclos de vida de produtos, requerendo o acesso e assimilação rápida de conhecimentos aplicados. Além disso, a aceleração

1 “Significa uma ideia, frase ou expressão, porque tem sido repetidam ente utilizado ou tenha perdido a sua força ou novidade e tornou-se um tópico corriqueiro ou banal.”

das inovações altera os processos de gestão, requerendo a criação de rotinas organizacionais para a acumulação de conhecimentos tecnológicos e atualizações constantes. Organizações que adotam a inovação passam a ter condições de redefinir os seus setores de atuação e até mesmo de conceber novas indústrias, estabelecendo o regramento da concorrência com o status de líder em benefício próprio (Reis, 2008).

Mesmo o campo da inovação não ficou ileso as ocorrências descritas nos parágrafos anteriores. Surgindo uma dicotomia entre a abordagem tradicional e prevalecente da inovação fechada, na qual pressupõe que a empresa deve desenvolver um sistema fechado de P&D, organizado de forma a competir e proteger seus projetos inovativos, sendo após lançados através de modelos de negócios cuja a orientação segue uma perspectiva fechada. Por outro lado, pesquisadores como Chesbrough (2003), Gassman e Enkel (2006), entre outros, constataram em suas pesquisas um deslocamento na abordagem tradicional, denominado-a de inovação aberta, essa estaria mais adaptada as transformações da sociedade em rede, possibilitando o compartilhamento de conhecimentos externos e ainda trade offs provindos de spolivers (transbordamentos) de inovações, tendo como principal condutor modelos de negócios abertos, responsáveis por essas trocas com o ambiente externo.

Seguindo as tendências globais, o modelo de negócio (MN), termo originado do vocabulário de especialistas de computação que o utilizavam em simulações empresariais e modelagem de negócios, ganhou notoriedade crescente no final da década de 1990. No princípio, o MN era empregado por organizações e-commerce (comércio eletrônico) para atrair investidores dispostos a capitalizar empreendimentos que não se encaixavam na lógica de negócios conservadores, devido às inovações ocorridas em TICs, sendo mais tarde, adotado também pelas indústrias tradicionais (SAKO, 2012).

Teece (2010) afirma que toda a organização de uma forma explícita ou implícita, emprega um MN particular, pois é ele que define a maneira pela qual se realiza a entrega de valor e converte os pagamentos e lucros através da otimização do design e funcionamento dos diversos elementos formadores da cadeia de valor.

De fato, o MN adotado por uma empresa decorre de sua estratégia de negócio, com implicações também para a estrutura da organização, formas de financiamento, políticas de parcerias, expansão internacional e demais decisões estratégicas e organizacionais da empresa.

Um aspecto importante enfatizado na academia e constatado na prática empresarial é a forte relação entre inovação e modelo de negócios. Segundo Chesbrough (2007) a inovação deve incluir o MN, tanto quanto a tecnologia e P&D (pesquisa e desenvolvimento), pois a inovação em produtos, serviços ou processos por sí só, sem um MN adequado, não possui a capacidade de criar valor para os clientes, e também as formas de gerar lucratividade

Nesse mesmo raciocínio, Teece (2010) afirma que a inovação tecnológica não é garantidora do êxito de um empreendimento. Iniciativas de desenvolvimento de produtos ou processos devem ser obrigatoriamente acompanhadas por um modelo de negócios que defina as estratégias de criação de valor e a captura da mesma pela organização. Diante desses breves argumentos de dois importantes pesquisadores sobre a aderência entre inovação e MN, surge a possibilidade de abertura de novos campos para pesquisas acadêmicas, com o intuito de revelar os fenômenos alojados na intersecção dos modelos de negócio e a inovação aberta ou fechada.

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Segundo Chesbrough e Rosenbloon (2002), as organizações estabelecidas, bem como startups², levam a tecnologia para o mercado por meio da articulação moldada por um modelo de negócio específico, estando ou não incorporado no ato da inovação, ou seja, o valor inerente de uma tecnologia permanece latente até que seja posto em comercialização. Nesse aspecto, o MN é concebido como um dispositivo responsável por intermediar o desenvolvimento tecnológico e a criação do valor econômico para a organização. Estudos recentes apontam que MN é um

2 "Uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza". (RIES, 2012, p. 24)

dos principais impulsionadores de inovação, pois permite que os empresários identifiquem oportunidades e como consequências acabem inovando (LEE; SHIN;

PARK, 2012).

Baden-Fuller e Haefliger (2013), inserem a tecnologia na concepção de MN, lançando uma breve reflexão, na qual afirmam que MNs e as inovações tecnologicas interagem com regularidade, ao ponto de se tornar uma via dupla, isto é, ambos se influenciam na capacidade de inovar. Para Govindarajan e Trimble (2013), a mentalidade de inovação não deve ser restrita a produtos, pois, muitas organizações inovadoras centram-se nesta mentalidade por muito tempo que acaba restringindo a capacidade de inovar em outras áreas. O autor supracitado defende que para alcançar um crescimento sustentável, as organizações devem integrar a inovação de produtos com seus modelos de negócios.

Diante desta breve contextualização, que enfatiza a relação entre inovação e modelos de negócios, motivado pela abordagem específica desta realidade interativa nas organizações, e da possibilidade de contribuir com a teoria, apresenta- se como problema de pesquisa, partindo-se do pressuposto que cada organização possui um modelo de negócio (CHESBROUGH, 2007; TEECE, 2010): “Quais as diferenças nas características de gestão da inovação podem ser evidenciadas nos diferentes tipos de modelo de negócios orientados para a inovação fechada ou aberta, adotados pelas indústrias?”

1.2 TESE DA PESQUISA

A tese defendida por esse trabalho, baseada nos enunciados de Chesbrough (2003, 2006, 2007 e 2012); parte do princípio que as empresas, no caso particular dessa pesquisa, no setor econômico industrial, adotantes de tipos de modelos de negócios orientados tanto para inovações fechadas (internas a empresa) quanto para abertas (participação de organizações externas à empresa no processo de inovação), ocasionam diferenças próprias nas características da gestão de inovação (esforços, gestão e resultados). Tendo uma maior complexidade, o fato, de empresas inseridas em multisetores produtivos industriais, terem características

individuais próprias (porte, intensidade tecnológica do setor, origem do capital social, orientação exportadora, o setor a que pertecem e tempo de fundação), que ocasionam uma maior diversidade nos elementos diferenciadores de suas atividades de inovação.

Utilizando-se do framework BMF (CHESBROUGH, 2012), como uma escala classificatória dos tipos de modelos de negócios adotados pelas empresas, variando de 1 a 6, onde os três primeiros tipos (1, 2 e 3) são orientados a inovações fechadas, e os tipos 4, 5 e 6 como modelos avançados de inovação aberta, pretende-se confirmar que quanto mais aberto é o tipo de MN, de acordo com classificação BMF, maiores serão as diferenças nas características da gestão da inovação (esforços, gestão e resultados) em relação aos MNs com orientação fechada.

Essas particularidades entre os tipos de MN e as características da gestão de inovação poderiam estar correlacionadas com as características individuais de cada empresa (intensidade tecnológica da indústria, origem do capital, tempo de existência, orientação exportadora e tamanho). Essas características individuais poderiam interferir nas estratégias das empresas, moldando tanto a abordagem de inovação como a orientação de seus MNs.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Segundo Creswell (2007: p. 100) “[...] a declaração de objetivos estabelece a direção para a pesquisa”. Desse modo baseado na problemática norteadora, o objetivo geral deste estudo é: Analisar a relação entre os tipos de modelos de negócio adotados e as características de gestão da inovação desenvolvidas pelas empresas industriais.

Para o alcance do objetivo geral, se fez necessário traçar os seguintes objetivos específicos:

a) Apresentar as características gerais das empresas industriais participantes do levantamento;

b) Identificar o tipo de modelo de negócio adotado pelas empresas industriais;

c) Descrever as características da gestão de inovação (esforços, gestão e resultados) desenvolvidas pelas empresas industriais adotantes de MNs com orientação fechada ou aberta.

d) Correlacionar as influências das características individuais das empresas na relação entre tipos de MNs e características de inovação.

1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA

Essa pesquisa justifica-se teoricamente por se tratar de uma temática recente na academia, porém com um número significativo de publicações. Isso pode ser constatado através de uma consulta em duas importantes bases científicas Web of Science da Web of Knowledge e Scopus – Elsevier (CAPES, 2015), onde foram relacionados os termos inovação e modelos de negócios, na busca bibliométrica, no período de 10 (dez) anos de publicações (2006 a 2015).

O levantamento resultou no total de 12.134 publicações, sendo 5.077 na base Web of Science e 7.057 na base Scopus, com os termos inter-relacionados, no qual 53,3% desse valor total eram artigos em periódicos e 35,1% papers em anais.

Nesses dez anos avaliados, evidencia-se um aumento expressivo das temáticas relacionadas, demonstrando um fenômeno da realidade gerencial abordado teoricamente.

Mesmo com essa constatação bibliométrica o termo modelo de negócios é ainda tratado com muita subjetividade pelos teóricos, que resistem em configurá-lo como um novo elemento de análise nas ciências gerenciais. Segundo Teece (2010), é evidente que o estudo de MN é um tema interdisciplinar que tem sido negligenciado, apesar de sua obvia importância, ela não tem uma imersão intelectual nas ciências sociais ou estudos de gestão de negócios. Além disso, há limitações em relação ao valor teórico do MN, como a ausência de pesquisas

empíricas em grande escala e uma tendência a abordagem qualitativa, dificultando o suporte referencial para possíveis generalizações (AREND, 2013).

Uma das características da literatura existente aborda o MN como uma ligação entre as inovações de uma organização e as necessidades dos clientes, descrevendo-o como um veículo para a inovação (ZOTT; AMIT; MASSA,2011). Para DaSilva e Trkman (2013), vários aspectos importantes do MN exigem uma profunda investigação. Entre eles está a sua relevância para as indústrias tradicionais, haja vista, que as pesquisas em sua maioria focam unidades da indústria de alta tecnologia, principalmente vinculadas no e-commerce.

Na temática da inovação, de acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), os fundamentos permanecem estacionados, não existindo muitas novidades, contudo o interesse dos pesquisadores foi progressivamente encaminhado para a gestão da inovação. Nesse sentido, as pesquisas devem abordar as bilateralidades das atividades de inovação, isto é, envolver um processo de acoplamento entre conhecimentos técnicos (científicos e tecnológicos) com o mercado (FREEMAN;

SOETE, 2008). Por essas perspectivas, torna-se evidente que uma abordagem dualista entre a inovação e modelos de negócios em pesquisas empíricas pode trazer interessantes reflexões para a academia.

Dentre esse expressivo número de publicações, alguns trabalhos inseridos foram imprescindíveis para a realização da pesquisa proposta. O primeiro foi o relato apresentado em um workshop por Chesbrough (2004) que tratou da gestão da inovação aberta e métricas para análise de projetos com potencial de inovação ou propriedade intelectual. Nesse relato fica claro os pressupostos de inovação aberta e os desafios da gestão da inovação.

O segundo foi o ensaio teórico de Chesbrough (2006), no qual relaciona as inovações tecnológicas de configuração aberta a uma tipologia formada por seis tipos de modelos de negócios, caracterizados com extremos de totalmente fechados (simples) aos totalmente abertos (complexos), denomindo-o de framework BMF. O autor supracitado revela que toda a empresa possui um MN, dessa forma, criou um conjunto de perguntas que serviria aos dirigentes localizarem que tipo de MN

atualmente estaria adotando. A tipologia não seria estática, podendo com uma série de esforços, passar de um nível mais simples para um mais complexo.

O terceiro artigo importante foi de Park, Shin e Ju (2014) que efetuaram uma pesquisa empírica com 30 empresas industriais de vários tamanhos, o objetivo era avaliar o impacto do MN de inovação aberta na comercialização de tecnologia. Por meio de uma abordagem quantitativa e utilizando-se do framework BMF. As principais conclusões foram: a) quanto mais aberto for o MN mais favarável serão os benefícios no desenvolvimento de tecnologias maiores serão as reduções nos custos e riscos nas inovações; b) quando o MN fica mais aberta há uma maior comercialização de novos produtos e de propriedades intelectuais e; c) a intensidade de P&D, tamanho e o nível de gestão da propriedade intelectual afetam a determinação dos tipos de MN.

Como justificativa de aderência ao Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Positivo – PMDA, a pesquisa proposta, vincula-se à linha de pesquisa estratégia, inovação e empreendedorismo, estando centrada na inovação e seu processo de gestão. Também está vinculada com o Grupo de Pesquisa Gestão e Inovação (GI), pois aborda a temática de modelos de negócios.

Desse modo, o estudo se legitima por atender os objetivos institucionais do qual integra.

Como justificativa prática em relação a modelos de negócios, a proposta de pesquisa contribuirá para a compreensão da comunidade empresarial, trazendo importantes reflexões na criação e captura de valor em suas unidades de negócios.

De acordo com Shafer, Smith e Linder (2005), o MN se tornou uma apurada expressão nas discussões entre executivos, apesar da confusão dos mesmos sobre sua real finalidade. Nesse sentido, Arend (2013) argumenta, baseado na literatura, que o valor da ideia de MN é concebido de melhor forma em termos práticos, tendo primordialmente dois usos: (i) linguagem comum entre as partes interessadas objetivando a redução da complexidade e; (ii) como uma ferramenta cognitiva para visualização da realidade.

Outro aspecto importante corresponde à gestão da inovação. Os empresários precisam compreender que o processo de inovação, destinado a

produtos e processos não se resume apenas a P&D, exige-se também a condução de captura de valor, isto é, como a organização irá estruturar a geração de lucro que recompensará os esforços de criação.

Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 39), “[...] empresas de alto desempenho, inovam ao dar sustentação tanto a novos modelos de negócios quanto às tecnologias aprimoradas”. Entender essa relação é essencial para aprimorar a competitividade das organizações, ao contribuir no êxito da inovação pela redução das incertezas que acompanham o processo, desde a concepção da ideia até transação econômica com o cliente e suas expectativas.

1.5 ESTRUTURA DA TESE

A tese está estruturada além do capítulo introdutório, em mais quatro capítulos, assim dispostos: (i) capítulo dois quadro teórico de referência, abordando os temas modelos de negócios, inovação e características de empresas inovadoras;

(ii) o capítulo três trata dos aspectos metodológicos utilizados na operacionalização da pesquisa; (iii) capítulo quatro apresenta a descrição e análise dos dados, como também, os resultados das inferências estatísticas e; (iv) o capítulo cinco abrange as considerações finais, isto é, aponta conclusões pertinentes a pesquisa proposta.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem a finalidade de promover a sustentação teórica para o estudo, abordando os temas principais inclusos na formulação do problema de pesquisa. Dessa forma o capítulo se divide em três subcapítulos: (i) modelo de negócios (conceito, frameworks de MN e, orientação de inovação aberta e fechada);

(ii) inovação (conceito, esforços para inovação, gestão da inovação e, resultados da inovação; (iii) características inovadoras das empresas (tamanho, intensidade tecnológica, tempo de existência, orientação exportadora e origem de capital).

2.1 MODELOS DE NEGÓCIOS

O interesse das comunidades empresariais e acadêmicas pelo termo modelo de negócios aumentou exponencialmente nos últimos anos, produzindo uma base de conhecimentos, caracterizados pela diversidade proporcionada pela abertura de novas frentes no campo de pesquisa. Nesse sentido, com o objetivo de formar uma base teórica necessária para a compreensão do MN, o subcapítulo está dividido em:

(i) conceito de MN; (ii) framework BMF; (iii) pesquisas empíricas com o framework BMF e; (iv) MNs orientados para inovações fechada ou aberta. Ressalta-se que a revisão teórica sobre MN não tem a pretensão de esgostar o assunto e sim proporcionar a análise dos objetivos da pesquisa.

2.1.1 Conceito

O conceito de modelos de negócios ainda é um assunto controverso, segundo Teece (2010), carecendo de fundamentação teórica em economia ou em estudos de negócios. Zott, Amit e Massa (2011), ao pesquisarem o conceito de modelos de negócios por meio de um estudo bibliométrico, chegaram as seguintes conclusões: (i) mesmo com o aumento geral na literatura sobre o assunto, os pesquisadores frequentemente adotam definições idiossincráticas que se encaixam na realização dos seus estudos, mas que são difíceis de interagir, como resultado, o progresso cumulativo é dificultado; (ii) a literatura sobre o termo está se

desenvolvendo por meio de compartimentos isolados, de acordo com os fenômenos de interesse dos pesquisadores. Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) vão além, afirmando que há uma verdadeira superficialidade tanto nas discussões, intenção, como nas raizes do MN, apontado na literatura específica.

Mesmo que o termo modelo de negócios tenha adquirido predominância entre as comunidades acadêmicas e empresariais, esse fato não comprova o seu valor acrescentado para a pesquisa e a prática. Dezenas de definições e desagregações têm sido propostas nas ultimas décadas (DASILVA; TRKMAN, 2013).

Shafer, Smith e Linder (2005) apontam uma crise de identidade na definição de modelos de negócios, resultado de uma emanação de várias perspectivas, conduzidas com pontos de vistas individuais e lentes diferentes.

Nesse sentido, Zott, Amit e Massa (2011) destacam a variabilidade de significados na definição de modelos de negócios tais como: (i) uma declaração (STEWART; ZHAO, 2000); (ii) uma descrição (APPLEGATE, 2000; WEILL; VITALE, 2001); (iii) uma representação (MORRIS; SCHINDEHUTTE; ALLEN, 2005; SHAFER SMITH; LINDER, 2005); (iv) uma arquitetura (DUBOSSON-TORBAY;

OSTERWALDER; PIGNEUR, 2002; TIMMERS, 1998); (v) uma ferramenta conceitual ou modelo (GEORGE; BOCK, 2009; OSTERWALDER, 2004; OSTERWALDER PIGNEUR; TUCCI, 2005), (vi) um estrutural template (AMIT; ZOTT, 2001), (vii) um método (AFUAH; TUCCI, 2002), (viii) um quadro (AFUAH, 2004); (viii) um padrão (BROUSSEAU; PENARD, 2006), e; (ix) um conjunto (SEELOS; MAIR, 2007).

Conforme exposto nos parágrafos anteriores, a discussão sobre o conceito de modelos de negócios ainda não evoluiu o suficiente para proporcionar o progresso da teoria, necessitando de uma convergência e certa abstração que leve a uma definição aceitável e unificadora. O Quadro 1 apresenta alguns conceitos de MN efetuadas por importantes pesquisadores, levando-se em consideração uma ordem cronológica de publicação de seus estudos.

QUADRO 1 - CONCEITOS DE MODELO DE NEGÓCIOS

Pesquisadores Conceitos

Timmers (1998, p. 2)

“Modelo de negócios é uma arquitetura para o produto, serviço e os fluxos de informação, incluindo uma descrição dos vários atores de negócios e seus papéis, dos potenciais benefícios para os diversos atores de negócios e das fontes de receitas.”

Linder e Cantrell (2000, p. 3) “Um modelo de negócio operacional é a lógica de núcleo da organização para a criação de valor.”

Chesbrough e Rosenbloom (2002, p. 532)

“O modelo de negócio é concebido como um dispositivo de focagem que medeia entre o desenvolvimento tecnológico e a criação de valor econômico.”

Osterwalder (2004, p. 14)

“Um modelo de negócios é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e seus relacionamentos e permite expressar a lógica de uma empresa de ganhar dinheiro.”

Rappa (2004, p. 34)

“Um modelo de negócio especifica o que uma empresa faz para criar valor, como ele está situado entre os parceiros do início e final da cadeia de valor, e o tipo de arranjo que tem com seus clientes para gerar receita”

Shafer, Smith e Linder (2005, p.

202)

“Modelo de negócio é uma representação da lógica subjacente núcleo de uma empresa e as opções estratégicas para criar e capturar valor dentro de uma rede de valor.”

Casadesus-Masanell e Ricardt (2009, p. 11)

“Modelo de negócio refere-se à lógica da empresa, forma como ele funciona e como ele cria valor para os seus stakeholders.”

Baden-Fuller e Morgan (2010, p.

157)

“Um papel de modelos de negócios é fornecer um conjunto de indicadores dos níveis genéricos de como uma empresa se organiza para criar e distribuir valor de forma rentável.”

Demil e Lecocq (2010, p. 228)

“Refere-se à descrição da articulação entre os diferentes componentes do modelo de negócios para produzir uma proposição que pode gerar valor para os consumidores e, portanto, para a organização.”

Teece (2010, p. 173)

“Articula a lógica os dados e outras evidências que suportam a proposição de valor para o cliente, e uma estrutura viável de receitas e custos para a empresa entregar esse valor.”

Amit e Zott (2012, p. 42)

“É um sistema de atividades interligadas e interdependentes que determina a forma como a empresa “faz negócios” com seus clientes, parceiros e fornecedores.”

Arend (2013, p.391)

“É uma representação útil de como a organização cria valor através da transformação e transferência de matéria, inspirando-se em fatores disponíveis, alimentados por um motor econômico identificável.”

FONTE: Do autor (2015), tradução livre.

Esses doze conceitos de MN, observadas no Quadro 1, possibilitam algumas inferências interessantes. A primeira é que grande parte dos autores citados, expressa em suas definições a criação de valor e também a captura desse valor pela organização, sendo duas funções básicas do MN. Em segundo lugar, visualiza-se a preocupação de inserir os atores que participam do MN, como os clientes, fornecedores e mais amplamente os stakeholders. Um terceiro destaque se dá aos componentes do MN, descrevendo suas interrelações e dinamicidade, e por

fim, o MN é considerado uma lógica do negócio, que oferece ao gestor a oportunidade de compreender holisticamente toda a sua configuração. Em suma, mesmo com alguns pontos convergentes e esforços empíricos, o conceito de MN ainda é imaturo e distante de um significado padrão na teoria.

Uma alternativa promissora é a criação de quadros conceituais que além de proporcionarem uma análise, permitem classificações de MNs e auxiliam os gestores na tomada de decisões sobre o rumo de seu negócio. Na próxima subseção será abordado o framework que será utilizado como variável independente da pesquisa.

2.1.2 Framework de modelos de negócios – BMF

O objetivo principal de um quadro conceitual é especificar as dimensões de análise de MN, identificando os principais componentes em cada dimensão e possibilitando um desenho de cada nível. Disserta Lambert (2008), afirmando que no estado que se encontra a investigação sobre MN e da falta de consenso sobre sua definição, parece adequado aplicar quadros conceituais como uma tentativa de avanços nas pesquisas sobre o tema.

Chesbrough (2006) descreveu a importância e como inovar o modelo de negócios de uma organização. Para auxiliar na avaliação do MN atual, o autor classificou-os em seis tipos, utilizando-se de um business model framework (BMF), conforme a Figura 1. O framework de modelos de negócios é um quadro interpretativo que representa as sequências possíveis de MN, baseados em modelos muito básicos para modelos mais avançados (CHESBROUGH, 2012).

FIGURA 1 - FRAMEWORK DE MODELOS DE NEGÓCIOS (BMF)

- Vantagem Competitiva + Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Indiferenciado Diferenciado Segmentado Ciente com Integrado Adaptativo

o exterior

Básico Nível de sofisticação Avançado - +

FONTE: Chesbrough (2012), adaptado pelo autor.

O framework visa auxiliar o gestor na avaliação do modelo atual de negócios da organização em relação ao seu potencial de aprimoramento ou de novidade, como também, identificar conexões entre as atividades do MN e as atividades correspondentes às inovações exercidas (P&D, gestão do processo de inovação, etc.) (CHESBROUGH, 2012). À medida que se avança na sofisticação nos tipos de MN, maior se torna a vantagem competitiva da organização. Sokolovas (2014), ainda confere ao modelo de enquadramento uma terceira função, na qual consiste em demostrar o caminho onde acontece a transição do MN fechado para o MN aberto. A seguir apresenta-se uma breve descrição dessa tipologia:

a) Tipo 1 – Modelo de negócio indiferenciado

Segundo Chesbrough (2007), esta categoria abrange organizações que não articulam um modelo de negócio distinto e não há um processo de gerenciamento definido para o mesmo, competem em preço e disponibilidade, arriscam-se muitas vezes em mercados comoditizados. Grande parte das organizações operam um MN não articulado e indistinto, carecendo também de um processo de gerenciamento do mesmo, enquadrando-se no tipo um do BMF.

A vantagem competitiva de suas atividades torna-se difícil de sustentar-se, e as mudanças, quando ocorrem, são resultados de benchmarking de outras organizações e ou por contratação de profissionais externos para o compartilhamento de conhecimentos com o objetivo de provir suas necessidades imediatas (CHESBROUGH, 2012).

b) Tipo 2 - Modelo de negócio diferenciado

A organização possui alguma diferenciação no MN, relaciona-se com organizações que criaram certo nível de diferenciação em seus produtos ou serviços, pressionando a condução de diferenciações em seu MN, para atender segmentos de mercado menos competitivos, mas muitas vezes, por um período curto, devido as limitações de recursos para sustentar posições através das complementariedades (CHESBROUGH, 2007).

No tipo dois, se apresenta alguma forma de organização do processo de inovação, geralmente liderado pelo gestor principal da organização. Há a inversão de alguns recursos ocasionalmente e por determinado tempo, para criar e sustentar as inovações. A gestão da inovação se caracteriza como reativa, pois não há um planejamento das atividades inovadoras regularmente. Este tipo de MN é comumente encontrado em organizações iniciantes, em especial as start-ups de base tecnológica e inventores individuais (CHESBROUGH, 2012).

O grande problema das organizações inseridas nesse tipo, é que não conseguem sustentar o êxito inicial de suas inovações em produtos, serviços ou processos, por um longo tempo, pois o processo de inovação não é constante e os recursos não são alocados continuamente para apoiar tanto as inovações como o próprio MN. As organizações que se enquadram nesse perfil são aquelas que inicialmente inovaram com êxito no mercado com produtos ou serviços, mas com o tempo foram incapazes de gerar novas gerações tecnologicamente superiores a primeira (CHESBROUGH, 2012).

c) Tipo 3 - Modelo de negócio segmentado

No tipo três, há um suporte de investimentos capazes de apoiar as necessidades do MN. A organização desenvolve um MN segmentado, possibilitando assim, o planejamento por um horizonte maior de tempo. Por possibilitar a competitividade em diferentes nichos simultaneamente, a organização pode usufruir de lucros e diminuir o risco de atuar em mercados únicos. As bases de sua receita provem do segmento sensível ao preço, mas, as altas margens são adquiridas pelo segmento de desempenho (diferenciado). Apresenta também melhorias em seus canais de distribuição, devido à atuação simultânea em mais de um segmento mercadológico (CHESBROUGH, 2007).

A inovação no tipo três, não se apresenta mais aleatoriamente (como no tipo dois), torna-se uma atividade planejada, provida por recursos financeiros e organizacionais. Há possibilidade da existência de uma estrutura organizacional dedicada a inovação (P&D ou engenharia). Os orçamentos para a inovação iniciam uma lógica de sustentação do negócio, não apenas como dispêndios de recursos

alocados no período do processo de inovação. A gestão do processo de inovação molda-se em uma atividade de tempo integral dentro da organização. Envolve várias áreas funcionais e a liderança é delegada geralmente ao responsável pelo P&D ou engenharia (CHESBROUGH, 2007).

O problema enfrentado pelas organizações do tipo três é principalmente a miopia de inovar, pois a perspectiva do pensamento recai exclusivamente na inovação de produtos e tecnologia, estando focados apenas nos limites de seus mercados de atuação, não considerando as dimensões do negócio da inovação. Na concepção dos gestores a inovação é incapaz de ampliar os limites dos negócios.

Esse raciocínio torna as organizações do tipo três, como a dos tipos anteriores, vulneráveis a mudanças bruscas de tecnologias e de mercado. As organizações que se identificam com esse tipo de MN, são aquelas que possuem uma reputação respeitável em um produto ou tecnologia específica e esforça-se na adaptação de seus processos na era dos TICs (CHESBROUGH, 2012).

d) Tipo 4 - Modelo de negócio ciente com o exterior

A organização possui um MN ciente com o exterior, caracteriza-se com iniciativas de abertura a tecnologias e ideias externas para desenvolver e executar seu negócio. Essa abertura pode resultar projetos que atendam as necessidades internas, bem como, diminui o tempo de novas ofertas para o mercado, partilha os riscos de novos produtos e processos. Além disso, proporciona uma maior interação com fornecedores e clientes nos processos de inovação, pelo aumento no fluxo de informações compartilhadas (CHESBROUGH, 2012).

Há formalmente uma gestão de orçamento destinado a atividades inovadoras, o que possibilita, caso haja necessidade a compra ou licenciamento de tecnologias externas, fortalecendo assim a cadeia de valor. Também existe a possibilidade ocasional de licenciamento de tecnologias internas como forma de receitas adicionais (CHESBROUGH, 2012).

As organizações vinculadas ao tipo quatro incluem empresas industriais com atividades de P&D estabelecidos, além disso, ocorre também no estreitamento de

relações inovativas, como por exemplo, laboratórios farmacêuticos e de biotecnologia na fase de pesquisa e introdução de novos produtos, spinoffs³. Bancos múltiplos e organizações recentes que conseguiram fazer uma transição para novas tecnologias através de parcerias externas, fazem parte desse nível de MN (CHESBROUGH, 2007).

e) Tipo 5 - Modelo de negócio integrado

A organização integra o processo de inovação com o MN, se no tipo quatro a organização usufruia de iniciativas de abertura das atividades inovação, no tipo cinco o MN possui a função de integrar o acesso de fornecedores e clientes ao processo institucional de inovação. Nessa perspectiva, a organização pode usufruir de informações prévias das necessidades futuras do mercado, graças a maior liberdade concedida a esses dois atores. É uma configuração onde a experimentação do MN ocorre paralelamente com as inovações dos produtos e processos. Há uma preocupação maior em estudar os clientes para a prospecção de oportunidades (CHESBROUGH, 2007).

O MN do tipo cinco consegue identificar discrepâncias e desconexões entre clientes ou fornecedores através da compreensão efetuada através dos esforços em entender esses importantes atores do processo de inovação, com o objetivo de manter o alinhamento de seu MN com de seus clientes e fornecedores. Há propensão na formação de alianças e parcerias interorganizacionais com o intuito de aproveitar oportunidades de mercado. Os investimentos e riscos sendo partilhados aumentam a possibilidade de ampliar a atuação no mercado com custos menores, através desse efeito sinérgico. Abre-se também, a possibilidade das organizações oferecerem o MN para outras partes externas (parceiros) ou oferecer tecnologias para MNs dos parceiros (clientes e fornecedores) da relação (CHESBROUGH, 2012).

3 É um termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro de pesquisa público ou privado, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia. É comum que estas se estabeleçam em incubadoras de empresas ou áreas de concentração de empresas de alta tecnologia. (LEMOS, 2008, p. 12)

A inovação é incorporada em toda a estrutura organizacional. Os colaboradores de todas as áreas funcionais são motivados a contribuírem nas atividades inovadoras. Como resultado o tipo cinco se caracteriza como integrador dos P&D interno e externo, iniciando uma arquitetura de plataforma para a conexão e coordenação do processo de inovação (CHESBROUGH, 2007).

A gestão da inovação assume um caráter estratégico, tendo as tecnologias externas um monitoramento ativo no mercado secundário para o fortalecimento do portfólio interno. Dessa maneira, a organização inicia o gerenciamento da inovação como um ativo financeiro, buscando uma forma de agregar valor tanto na oferta de tecnologias como na demanda das mesmas. A liderança do processo de inovação no MN do tipo cinco fica sob o comando de um gestor sênior, tendo o auxílio de uma equipe multifuncional. A lógica do negócio passa da inovação de produtos e tecnologia para um foco de negócios em inovação, exigindo um monitoramento constante do meio ambiente (CHESBROUGH, 2012).

As organizações que adotam esse tipo de MN se caracterizam como aquelas que proporcionam oportunidades para inventores e organizações iniciantes e start ups, cujas próprias atividades inovativas proporcionam aberturas a ideias e tecnologias externas (CHESBROUGH, 2007).

f) Tipo 6 - Modelo de negócio adaptativo

O MN torna-se uma plataforma adaptativa, como último tipo enunciado por Chesbrough (2007), se caracteriza por ser o mais aberto e adaptável do que seus antecessores. A adaptabilidade exige uma obrigação por parte da organização em experimentar uma ou mais variantes do MN, seja através de injeção de recursos em pequenos empreendimentos iniciantes, spinoffs, joint ventures e até a institucionalização de incubadoras internas para motivar esforços intraempreendedores. Outro aspecto relevante é a relação entre fornecedores e clientes que se torna mais consistente, dividindo os riscos técnicos e dos negócios.

Nesse momento há uma integração do MN dos fornecedores com o planejamento da organização, e também, do MN da organização com o MN de clientes chave. Um

quesito importante é a capacidade de realização de inovações tecnológicas em base de plataformas dentro da cadeia de valor (CHESBROUGH, 2007).

O processo de inovação passa a ser um ativo estratégico, permitindo assim, melhores possibilidades de decisões sobre a entrada e saída de mercados. A gestão do processo se transforma em um centro de excelência, cuja função é apoiar as unidades de negócios no quesito inovação. Nesse tipo a organização pode alternativamente autorizar um de seus parceiros a assumir um negócio, lucrando com isso, através da tecnologia e know-how compartilhado. Há uma intensa reconfiguração do MN devido a novas oportunidades provindas de novos parceiros na plataforma (CHESBROUGH, 2012).

Como exemplos de organizações que estão inseridas nesse tipo, pode-se citar a IBM e a Procter & Gamble, através da gestão de seus portfólios de patentes, procura de tecnologias externas para suas marcas próprias e licenças de tecnologias não utilizadas e exploradas por outras organizações (CHESBROUGH, 2012).

O Quadro 2, apresenta, resumidamente, uma comparação entre os seis tipos de MN do framework BMF e suas características quanto ao processo de inovação e sua gestão.

QUADRO 2 - MATRIZ DO BUSINESS MODEL FRAMEWORK (BMF)

Modelo de negócio Processo de inovação Gestão do Processo de inovação

Tipo 1 Indiferenciado Inexistente Inexistente

Tipo 2 Diferenciado Ad Hoc (finalidade específica) Reativa

Tipo 3 Segmentado Planejado Defensiva

Tipo 4 Ciente externamente Apoio externo Habilitando como ativo

Tipo 5 Integrado Conectado ao MN Ativo financeiro

Tipo 6 Adaptativo Identifica novos MNs Ativo estratégico FONTE: Chesbrough (2012, p. 111).

O Quadro 2 apresenta algumas singularidades de cada tipo de MN, seguindo uma lógica de um modelo fechado para um aberto em termos de processos de inovação e de sua gestão. Chesbrough (2012) afirma que as organizações podem transpor de um tipo mais fechado para uma configuração de

MN mais aberta, por isso o BMF serve como um autodiagnóstico para o gestor verificar em qual tipo de MN, a empresa está adotando.

Pelo fato, que em grande parte dos quadros conceituais existentes na literatura sobre MN, estarem voltados a atividades de e-commerce, e também, respeitando-se os objetivos propostos pela pesquisa, que aborda uma população formada por empresas industriais de vários setores indústriais, muitas delas pertencentes às indústrias tradicionais, optou-se em utilizar o quadro conceitual BMF proposto por Chesbrough (2006). Tal escolha se justifica pelas seguintes razões:

(i) É um quadro conceitual abrangente, isto é, possibilita uma classificação ampla em diferentes indústrias;

(ii) Por ser multi-nível, pode proporcionar características pontuais sobre a gestão da inovação, o que permite a comparação entre organizações localizadas em níveis diferentes da tipologia BMF;

(iii) O autor do framework é um pesquisador reconhecido, principalmente na abordagem de MN e inovações tecnológicas.

2.1.1.1 Pesquisas empíricas com o framework BMF

Nessa subseção são apresentadas, de forma resumida, três pesquisas empíricas que utilizaram o framework BMF, justificando desse modo a sua aplicabilidade científica.

Uma das aplicações empíricas realizadas com o BMF foi conduzida por Viskari, Pekka e Torkkeli (2007), o objetivo da pesquisa foi avaliar comparativamente as organizações praticantes desse novo paradigma (open innovation). Utilizando-se de quatro conjuntos de oportunidades de inovação aberta: (i) código aberto (licenciamento livre); (ii) licenciamento; (iii) join venture, spin-offs e start-up (capital de risco) e; (iv) colaboração, alianças e aquisições. As empresas participantes dessa pesquisa multicaso foram em número de oito, sendo: (i) cinco relacionadas a setores de TIC (Cisco, IBM, Intel, Lucent e Sun); (ii) uma oriunda do setor de eletrônicos

(Philips) e; (iii) duas provenientes das indústrias de bens de consumo (P&G) e química (Du Pont).

As principais conclusões encontradas por Viskari, Pekka e Torkkeli (2007) foram: a) apesar da história de sucesso e vanguarda na inovação aberta, as empresas em estudo possuem tipos distintos em seus modelos de negócios com relação à inovação aberta; b) a abertura da inovação possibilitou o aumento do número de patentes emitidas e sobre o montante de ativos intangíveis; c) as empresas encontram o caminho que mais se adequa a seu modelo de negócios e estratégia no que se refere à inovação aberta.

Sokolovas (2014) elaborou uma pesquisa teórica, cujo objetivo era compreender os drivers (condutores) de inovação dos modelos de negócios e sua influência na transição dos tipos de MNs fechados para os MNs abertos. Utilizando- se de uma revisão da literatura, em importantes periódicos científicos no período de 2011 a 2014. Suas conclusões resultaram em um modelo conceitual, conforme a Figura 2.

FIGURA 2 - MODELO CONCEITUAL DRIVERS DE MODELO DE NEGÓCIOS DE INOVAÇÃO FECHADA PARA ABERTA

Drivers de inovação de modelos de negócios

Novos modelos de negócios

Gestão Ruptura

Inovação aberta Novas oportunidades Progresso tecnológico Competição

Situação financeira ruim Sustentabilidade

Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6

Fechado Modelo de Negócio Aberto FONTE: Sokolovas (2014, p. 40)

O modelo conceitual de Sokolovas (2014), demonstra oito drivers (condutores) que influenciam a inovação dos modelos de negócio. Utilizando-se da tipologia de BMF de Chesbrough (2006), constatou-se que os tipos 1, 2 e 3, são influenciados pelos drivers (condutores) sustentabilidade, situação financeira ruim e competição, no entanto, não estariam diretamente relacionados com a inovação do MN. Já os drivers (condutores) processo tecnológico e novas oportunidades, estariam ligados a transições e manutenções de MNs implantados. Finalmente, inovação aberta, gestão e novos modelos de negócios seriam o ponto de ruptura para a inovação de MN. O autor supracitado, ainda argumenta a necessidade de pesquisas empíricas para comprovar a eficiência do modelo conceitual na realidade das empresas.

Park, Shin e Ju (2014), efetuaram uma pesquisa, cujo objetivo era analisar o impacto do MN de inovação aberta na comercialização de tecnologia. Utilizando-se de uma survey intencional, aplicada a 30 empresas de manufatura da Coreia do Sul, de pequeno, médio e grande porte. Com uma abordagem quantitativa, utilizando-se de hipóteses relativas ao tempo de desenvolvimento, gerenciamento de propriedade intelectual, vendas, tamanho da empresa e intensidade de pesquisa e desenvolvimento. Para classificar o grupo de empresas em relação ao nível evolutivo de seus MNs (abertos e fechados), foi empregado o framework BMF de Chesbrough (2006).

Com a utilização de regressão (MQO) para testar as hipóteses formuladas, Park, Shin e Jun (2014) chegaram a seguintes conclusões: (i) a medida que o MN avança de um nível fechado (1, 2 e 3) para aberto (4, 5 e 6) o período de desenvolvimento da tecnologia será mais favorável ao recebimento de benefícios no orçamento para custos de inovação; (ii) com um modelo mais aberto, as empresas, conseguem aumentar, em grande parte, suas vendas devido a novos produtos; (iii) a intensidade do P&D, o tamanho da empresa e o nível de gestão da propriedade intelectual afetam a determinação de tipos de modelos de negócios e; (iv) as empresas precisam enfrentar cada vez mais o seu processo de exploração tecnológica externa, em vez, de concentrar-se em processos de inovação internas.

2.1.3 Modelos de negócios orientados para inovações fechadas e abertas

Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2014) comenta que perdurou predominantemente no século XX, uma orientação para inovação caracterizada como fechada. A lógica era intensas reversões de capitais aplicadas em P&Ds internos, bem como, o recrutamento e contratação dos mais gabaritados profissionais disponíveis, para alocá-los em atividades de inovação, de forma a alcançar uma vantagem competitiva em relação à concorrência na indústria a qual estava inserida. Isso permitiu um grande número de inovações, garantindo a muitas empresas a liderança setorial, ocasionando resultados financeiros crescentes, permitindo dessa forma, maiores reinvestimentos no processo de P&D, criando um contexto de ciclo virtuoso.

Porém, nas últimas décadas do mesmo século, a combinação de fatores veio abalar a absoluta exclusividade de orientação para inovar. Tendo como principais fatores o aumento da mobilidade de profissionais do conhecimento e a oferta crescente de capital de risco privado, permitindo a empresas novas e menores, impulsionar seus esforços em inovação, possibilitando dessa forma, a fluência ascendente de ideias (PI, licenciamento, etc.) nas indústrias e a pressão para a configuração de novos modelos de negócios. Essa nova orientação denominou-se de “open innovation”, isto é, orientação aberta para inovação. (CHESBROUGH;

VANHAVERBEKE; WEST, 2014). Segundo Gassmann e Enkel (2010, p. 14), “[…] a inovação aberta pode ser resumida como uma abordagem que enriquece a inovação das empresas, mas também se limita às empresas com produtos especiais ou características da indústria”.

Uma significante diferença entre a orientação fechada e aberta em inovação apresenta-se na forma como as empresas geram suas idéias. Pois, no processo de P&D, há necessidade de seleção de projetos promissores, isso pode ocorrer em ambas as orientações, porém na orientação fechada a tendência é de abandonar definitivamente os projetos que foram descartados na seleção, em um primeiro momento. Diferente disso, a orientação aberta possui a habilidade de resgatar esses projetos por hora inviabilizados, podendo transformá-los em ativos valorosos no mercado, através de acordos de licenciamento, comercialização de PI, criação de