Framework de modelos de negócios – BMF

O objetivo principal de um quadro conceitual é especificar as dimensões de análise de MN, identificando os principais componentes em cada dimensão e possibilitando um desenho de cada nível. Disserta Lambert (2008), afirmando que no estado que se encontra a investigação sobre MN e da falta de consenso sobre sua definição, parece adequado aplicar quadros conceituais como uma tentativa de avanços nas pesquisas sobre o tema.

Chesbrough (2006) descreveu a importância e como inovar o modelo de negócios de uma organização. Para auxiliar na avaliação do MN atual, o autor classificou-os em seis tipos, utilizando-se de um business model framework (BMF), conforme a Figura 1. O framework de modelos de negócios é um quadro interpretativo que representa as sequências possíveis de MN, baseados em modelos muito básicos para modelos mais avançados (CHESBROUGH, 2012).

FIGURA 1 - FRAMEWORK DE MODELOS DE NEGÓCIOS (BMF)

- Vantagem Competitiva + Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Indiferenciado Diferenciado Segmentado Ciente com Integrado Adaptativo

o exterior

Básico Nível de sofisticação Avançado - +

FONTE: Chesbrough (2012), adaptado pelo autor.

O framework visa auxiliar o gestor na avaliação do modelo atual de negócios da organização em relação ao seu potencial de aprimoramento ou de novidade, como também, identificar conexões entre as atividades do MN e as atividades correspondentes às inovações exercidas (P&D, gestão do processo de inovação, etc.) (CHESBROUGH, 2012). À medida que se avança na sofisticação nos tipos de MN, maior se torna a vantagem competitiva da organização. Sokolovas (2014), ainda confere ao modelo de enquadramento uma terceira função, na qual consiste em demostrar o caminho onde acontece a transição do MN fechado para o MN aberto. A seguir apresenta-se uma breve descrição dessa tipologia:

a) Tipo 1 – Modelo de negócio indiferenciado

Segundo Chesbrough (2007), esta categoria abrange organizações que não articulam um modelo de negócio distinto e não há um processo de gerenciamento definido para o mesmo, competem em preço e disponibilidade, arriscam-se muitas vezes em mercados comoditizados. Grande parte das organizações operam um MN não articulado e indistinto, carecendo também de um processo de gerenciamento do mesmo, enquadrando-se no tipo um do BMF.

A vantagem competitiva de suas atividades torna-se difícil de sustentar-se, e as mudanças, quando ocorrem, são resultados de benchmarking de outras organizações e ou por contratação de profissionais externos para o compartilhamento de conhecimentos com o objetivo de provir suas necessidades imediatas (CHESBROUGH, 2012).

b) Tipo 2 - Modelo de negócio diferenciado

A organização possui alguma diferenciação no MN, relaciona-se com organizações que criaram certo nível de diferenciação em seus produtos ou serviços, pressionando a condução de diferenciações em seu MN, para atender segmentos de mercado menos competitivos, mas muitas vezes, por um período curto, devido as limitações de recursos para sustentar posições através das complementariedades (CHESBROUGH, 2007).

No tipo dois, se apresenta alguma forma de organização do processo de inovação, geralmente liderado pelo gestor principal da organização. Há a inversão de alguns recursos ocasionalmente e por determinado tempo, para criar e sustentar as inovações. A gestão da inovação se caracteriza como reativa, pois não há um planejamento das atividades inovadoras regularmente. Este tipo de MN é comumente encontrado em organizações iniciantes, em especial as start-ups de base tecnológica e inventores individuais (CHESBROUGH, 2012).

O grande problema das organizações inseridas nesse tipo, é que não conseguem sustentar o êxito inicial de suas inovações em produtos, serviços ou processos, por um longo tempo, pois o processo de inovação não é constante e os recursos não são alocados continuamente para apoiar tanto as inovações como o próprio MN. As organizações que se enquadram nesse perfil são aquelas que inicialmente inovaram com êxito no mercado com produtos ou serviços, mas com o tempo foram incapazes de gerar novas gerações tecnologicamente superiores a primeira (CHESBROUGH, 2012).

c) Tipo 3 - Modelo de negócio segmentado

No tipo três, há um suporte de investimentos capazes de apoiar as necessidades do MN. A organização desenvolve um MN segmentado, possibilitando assim, o planejamento por um horizonte maior de tempo. Por possibilitar a competitividade em diferentes nichos simultaneamente, a organização pode usufruir de lucros e diminuir o risco de atuar em mercados únicos. As bases de sua receita provem do segmento sensível ao preço, mas, as altas margens são adquiridas pelo segmento de desempenho (diferenciado). Apresenta também melhorias em seus canais de distribuição, devido à atuação simultânea em mais de um segmento mercadológico (CHESBROUGH, 2007).

A inovação no tipo três, não se apresenta mais aleatoriamente (como no tipo dois), torna-se uma atividade planejada, provida por recursos financeiros e organizacionais. Há possibilidade da existência de uma estrutura organizacional dedicada a inovação (P&D ou engenharia). Os orçamentos para a inovação iniciam uma lógica de sustentação do negócio, não apenas como dispêndios de recursos

alocados no período do processo de inovação. A gestão do processo de inovação molda-se em uma atividade de tempo integral dentro da organização. Envolve várias áreas funcionais e a liderança é delegada geralmente ao responsável pelo P&D ou engenharia (CHESBROUGH, 2007).

O problema enfrentado pelas organizações do tipo três é principalmente a miopia de inovar, pois a perspectiva do pensamento recai exclusivamente na inovação de produtos e tecnologia, estando focados apenas nos limites de seus mercados de atuação, não considerando as dimensões do negócio da inovação. Na concepção dos gestores a inovação é incapaz de ampliar os limites dos negócios.

Esse raciocínio torna as organizações do tipo três, como a dos tipos anteriores, vulneráveis a mudanças bruscas de tecnologias e de mercado. As organizações que se identificam com esse tipo de MN, são aquelas que possuem uma reputação respeitável em um produto ou tecnologia específica e esforça-se na adaptação de seus processos na era dos TICs (CHESBROUGH, 2012).

d) Tipo 4 - Modelo de negócio ciente com o exterior

A organização possui um MN ciente com o exterior, caracteriza-se com iniciativas de abertura a tecnologias e ideias externas para desenvolver e executar seu negócio. Essa abertura pode resultar projetos que atendam as necessidades internas, bem como, diminui o tempo de novas ofertas para o mercado, partilha os riscos de novos produtos e processos. Além disso, proporciona uma maior interação com fornecedores e clientes nos processos de inovação, pelo aumento no fluxo de informações compartilhadas (CHESBROUGH, 2012).

Há formalmente uma gestão de orçamento destinado a atividades inovadoras, o que possibilita, caso haja necessidade a compra ou licenciamento de tecnologias externas, fortalecendo assim a cadeia de valor. Também existe a possibilidade ocasional de licenciamento de tecnologias internas como forma de receitas adicionais (CHESBROUGH, 2012).

As organizações vinculadas ao tipo quatro incluem empresas industriais com atividades de P&D estabelecidos, além disso, ocorre também no estreitamento de

relações inovativas, como por exemplo, laboratórios farmacêuticos e de biotecnologia na fase de pesquisa e introdução de novos produtos, spinoffs³. Bancos múltiplos e organizações recentes que conseguiram fazer uma transição para novas tecnologias através de parcerias externas, fazem parte desse nível de MN (CHESBROUGH, 2007).

e) Tipo 5 - Modelo de negócio integrado

A organização integra o processo de inovação com o MN, se no tipo quatro a organização usufruia de iniciativas de abertura das atividades inovação, no tipo cinco o MN possui a função de integrar o acesso de fornecedores e clientes ao processo institucional de inovação. Nessa perspectiva, a organização pode usufruir de informações prévias das necessidades futuras do mercado, graças a maior liberdade concedida a esses dois atores. É uma configuração onde a experimentação do MN ocorre paralelamente com as inovações dos produtos e processos. Há uma preocupação maior em estudar os clientes para a prospecção de oportunidades (CHESBROUGH, 2007).

O MN do tipo cinco consegue identificar discrepâncias e desconexões entre clientes ou fornecedores através da compreensão efetuada através dos esforços em entender esses importantes atores do processo de inovação, com o objetivo de manter o alinhamento de seu MN com de seus clientes e fornecedores. Há propensão na formação de alianças e parcerias interorganizacionais com o intuito de aproveitar oportunidades de mercado. Os investimentos e riscos sendo partilhados aumentam a possibilidade de ampliar a atuação no mercado com custos menores, através desse efeito sinérgico. Abre-se também, a possibilidade das organizações oferecerem o MN para outras partes externas (parceiros) ou oferecer tecnologias para MNs dos parceiros (clientes e fornecedores) da relação (CHESBROUGH, 2012).

3 É um termo em inglês utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou centro de pesquisa público ou privado, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia. É comum que estas se estabeleçam em incubadoras de empresas ou áreas de concentração de empresas de alta tecnologia. (LEMOS, 2008, p. 12)

A inovação é incorporada em toda a estrutura organizacional. Os colaboradores de todas as áreas funcionais são motivados a contribuírem nas atividades inovadoras. Como resultado o tipo cinco se caracteriza como integrador dos P&D interno e externo, iniciando uma arquitetura de plataforma para a conexão e coordenação do processo de inovação (CHESBROUGH, 2007).

A gestão da inovação assume um caráter estratégico, tendo as tecnologias externas um monitoramento ativo no mercado secundário para o fortalecimento do portfólio interno. Dessa maneira, a organização inicia o gerenciamento da inovação como um ativo financeiro, buscando uma forma de agregar valor tanto na oferta de tecnologias como na demanda das mesmas. A liderança do processo de inovação no MN do tipo cinco fica sob o comando de um gestor sênior, tendo o auxílio de uma equipe multifuncional. A lógica do negócio passa da inovação de produtos e tecnologia para um foco de negócios em inovação, exigindo um monitoramento constante do meio ambiente (CHESBROUGH, 2012).

As organizações que adotam esse tipo de MN se caracterizam como aquelas que proporcionam oportunidades para inventores e organizações iniciantes e start ups, cujas próprias atividades inovativas proporcionam aberturas a ideias e tecnologias externas (CHESBROUGH, 2007).

f) Tipo 6 - Modelo de negócio adaptativo

O MN torna-se uma plataforma adaptativa, como último tipo enunciado por Chesbrough (2007), se caracteriza por ser o mais aberto e adaptável do que seus antecessores. A adaptabilidade exige uma obrigação por parte da organização em experimentar uma ou mais variantes do MN, seja através de injeção de recursos em pequenos empreendimentos iniciantes, spinoffs, joint ventures e até a institucionalização de incubadoras internas para motivar esforços intraempreendedores. Outro aspecto relevante é a relação entre fornecedores e clientes que se torna mais consistente, dividindo os riscos técnicos e dos negócios.

Nesse momento há uma integração do MN dos fornecedores com o planejamento da organização, e também, do MN da organização com o MN de clientes chave. Um

quesito importante é a capacidade de realização de inovações tecnológicas em base de plataformas dentro da cadeia de valor (CHESBROUGH, 2007).

O processo de inovação passa a ser um ativo estratégico, permitindo assim, melhores possibilidades de decisões sobre a entrada e saída de mercados. A gestão do processo se transforma em um centro de excelência, cuja função é apoiar as unidades de negócios no quesito inovação. Nesse tipo a organização pode alternativamente autorizar um de seus parceiros a assumir um negócio, lucrando com isso, através da tecnologia e know-how compartilhado. Há uma intensa reconfiguração do MN devido a novas oportunidades provindas de novos parceiros na plataforma (CHESBROUGH, 2012).

Como exemplos de organizações que estão inseridas nesse tipo, pode-se citar a IBM e a Procter & Gamble, através da gestão de seus portfólios de patentes, procura de tecnologias externas para suas marcas próprias e licenças de tecnologias não utilizadas e exploradas por outras organizações (CHESBROUGH, 2012).

O Quadro 2, apresenta, resumidamente, uma comparação entre os seis tipos de MN do framework BMF e suas características quanto ao processo de inovação e sua gestão.

QUADRO 2 - MATRIZ DO BUSINESS MODEL FRAMEWORK (BMF)

Modelo de negócio Processo de inovação Gestão do Processo de inovação

Tipo 1 Indiferenciado Inexistente Inexistente

Tipo 2 Diferenciado Ad Hoc (finalidade específica) Reativa

Tipo 3 Segmentado Planejado Defensiva

Tipo 4 Ciente externamente Apoio externo Habilitando como ativo

Tipo 5 Integrado Conectado ao MN Ativo financeiro

Tipo 6 Adaptativo Identifica novos MNs Ativo estratégico FONTE: Chesbrough (2012, p. 111).

O Quadro 2 apresenta algumas singularidades de cada tipo de MN, seguindo uma lógica de um modelo fechado para um aberto em termos de processos de inovação e de sua gestão. Chesbrough (2012) afirma que as organizações podem transpor de um tipo mais fechado para uma configuração de

MN mais aberta, por isso o BMF serve como um autodiagnóstico para o gestor verificar em qual tipo de MN, a empresa está adotando.

Pelo fato, que em grande parte dos quadros conceituais existentes na literatura sobre MN, estarem voltados a atividades de e-commerce, e também, respeitando-se os objetivos propostos pela pesquisa, que aborda uma população formada por empresas industriais de vários setores indústriais, muitas delas pertencentes às indústrias tradicionais, optou-se em utilizar o quadro conceitual BMF proposto por Chesbrough (2006). Tal escolha se justifica pelas seguintes razões:

(i) É um quadro conceitual abrangente, isto é, possibilita uma classificação ampla em diferentes indústrias;

(ii) Por ser multi-nível, pode proporcionar características pontuais sobre a gestão da inovação, o que permite a comparação entre organizações localizadas em níveis diferentes da tipologia BMF;

(iii) O autor do framework é um pesquisador reconhecido, principalmente na abordagem de MN e inovações tecnológicas.

2.1.1.1 Pesquisas empíricas com o framework BMF

Nessa subseção são apresentadas, de forma resumida, três pesquisas empíricas que utilizaram o framework BMF, justificando desse modo a sua aplicabilidade científica.

Uma das aplicações empíricas realizadas com o BMF foi conduzida por Viskari, Pekka e Torkkeli (2007), o objetivo da pesquisa foi avaliar comparativamente as organizações praticantes desse novo paradigma (open innovation). Utilizando-se de quatro conjuntos de oportunidades de inovação aberta: (i) código aberto (licenciamento livre); (ii) licenciamento; (iii) join venture, spin-offs e start-up (capital de risco) e; (iv) colaboração, alianças e aquisições. As empresas participantes dessa pesquisa multicaso foram em número de oito, sendo: (i) cinco relacionadas a setores de TIC (Cisco, IBM, Intel, Lucent e Sun); (ii) uma oriunda do setor de eletrônicos

(Philips) e; (iii) duas provenientes das indústrias de bens de consumo (P&G) e química (Du Pont).

As principais conclusões encontradas por Viskari, Pekka e Torkkeli (2007) foram: a) apesar da história de sucesso e vanguarda na inovação aberta, as empresas em estudo possuem tipos distintos em seus modelos de negócios com relação à inovação aberta; b) a abertura da inovação possibilitou o aumento do número de patentes emitidas e sobre o montante de ativos intangíveis; c) as empresas encontram o caminho que mais se adequa a seu modelo de negócios e estratégia no que se refere à inovação aberta.

Sokolovas (2014) elaborou uma pesquisa teórica, cujo objetivo era compreender os drivers (condutores) de inovação dos modelos de negócios e sua influência na transição dos tipos de MNs fechados para os MNs abertos. Utilizando-se de uma revisão da literatura, em importantes periódicos científicos no período de 2011 a 2014. Suas conclusões resultaram em um modelo conceitual, conforme a Figura 2.

FIGURA 2 - MODELO CONCEITUAL DRIVERS DE MODELO DE NEGÓCIOS DE INOVAÇÃO FECHADA PARA ABERTA

Drivers de inovação de modelos de negócios

Novos modelos de negócios

Gestão Ruptura

Inovação aberta Novas oportunidades Progresso tecnológico Competição

Situação financeira ruim Sustentabilidade

Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6

Fechado Modelo de Negócio Aberto FONTE: Sokolovas (2014, p. 40)

O modelo conceitual de Sokolovas (2014), demonstra oito drivers (condutores) que influenciam a inovação dos modelos de negócio. Utilizando-se da tipologia de BMF de Chesbrough (2006), constatou-se que os tipos 1, 2 e 3, são influenciados pelos drivers (condutores) sustentabilidade, situação financeira ruim e competição, no entanto, não estariam diretamente relacionados com a inovação do MN. Já os drivers (condutores) processo tecnológico e novas oportunidades, estariam ligados a transições e manutenções de MNs implantados. Finalmente, inovação aberta, gestão e novos modelos de negócios seriam o ponto de ruptura para a inovação de MN. O autor supracitado, ainda argumenta a necessidade de pesquisas empíricas para comprovar a eficiência do modelo conceitual na realidade das empresas.

Park, Shin e Ju (2014), efetuaram uma pesquisa, cujo objetivo era analisar o impacto do MN de inovação aberta na comercialização de tecnologia. Utilizando-se de uma survey intencional, aplicada a 30 empresas de manufatura da Coreia do Sul, de pequeno, médio e grande porte. Com uma abordagem quantitativa, utilizando-se de hipóteses relativas ao tempo de desenvolvimento, gerenciamento de propriedade intelectual, vendas, tamanho da empresa e intensidade de pesquisa e desenvolvimento. Para classificar o grupo de empresas em relação ao nível evolutivo de seus MNs (abertos e fechados), foi empregado o framework BMF de Chesbrough (2006).

Com a utilização de regressão (MQO) para testar as hipóteses formuladas, Park, Shin e Jun (2014) chegaram a seguintes conclusões: (i) a medida que o MN avança de um nível fechado (1, 2 e 3) para aberto (4, 5 e 6) o período de desenvolvimento da tecnologia será mais favorável ao recebimento de benefícios no orçamento para custos de inovação; (ii) com um modelo mais aberto, as empresas, conseguem aumentar, em grande parte, suas vendas devido a novos produtos; (iii) a intensidade do P&D, o tamanho da empresa e o nível de gestão da propriedade intelectual afetam a determinação de tipos de modelos de negócios e; (iv) as empresas precisam enfrentar cada vez mais o seu processo de exploração tecnológica externa, em vez, de concentrar-se em processos de inovação internas.