UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
INFLUÊNCIA DO CANAL DE VENDAS PORTA A PORTA NO
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
ESTUDO DE CASO DE UMA OPERADORA DE TELEFONIA DE MINAS GERAIS
LUCIANA MECHALANY BRITO
LUCIANA MECHALANY BRITO
INFLUÊNCIA DO CANAL DE VENDAS PORTA A PORTA NO
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
ESTUDO DE CASO DE UMA OPERADORA DE TELEFONIA DE MINAS GERAIS
Dissertação apresentada à Universidade FUMEC como requisito parcial do programa de Pós-Graduação stricto sensu em Administração para obtenção do grau de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Alexandre Teixeira Dias Área de concentração: Gestão Estratégica de Organizações.
Linha de pesquisa: Estratégia em organizações e comportamento organizacional.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por todas as oportunidades e por me guiar e sempre me mostrar os melhores caminhos.
Ao meu marido, Paulinho, pelo amor e pelo apoio incondicional, por acreditar em mim e por não me deixar desistir. Sem você, certamente, não teria chegado onde cheguei.
Aos meus pais, por sempre estarem ao meu lado e por criarem as bases para o meu desenvolvimento pessoal e profissional.
À minha irmã, Drika, pela amizade, pelo amor verdadeiro e pela torcida pelo meu desenvolvimento.
À minha família e à família do meu marido, por estarem sempre ao meu lado, pela amizade e pelo carinho sempre.
Aos amigos, por torcerem por mim e por tornam os dias mais leves.
Ao meu orientador, Professor Doutor Alexandre Teixeira Dias, pela paciência, pela ajuda e por não desistir de mim. Sua sabedoria e tranquilidade foram essenciais para que eu pudesse defender minha dissertação.
A toda a equipe da Fumec, pela prestabilidade e pelo sorriso no rosto.
“Inventor é um homem que olha para o mundo
em torno de si e não fica satisfeito com as coisas como são. Quer melhorar tudo o que vê e aperfeiçoar o mundo. É perseguido por uma ideia, possuído pelo espírito da invenção e não descansa enquanto não materializa seus projetos.”
RESUMO
O crescimento do porte das organizações e de sua complexidade, associado à forte concorrência, tem exigido das organizações maior capacidade e velocidade para implantar estratégias que lhes garantam desempenho superior. Para sobreviver, algumas empresas estão optando cada dia mais pela utilização de novos canais de vendas, para estarem na hora e no local que seu cliente estiver. Uma dessas estratégias é a da venda porta a porta, atividade antiga, mas que ainda detém forte apelo perante os clientes, além de trazer vantagens para a empresa, para os revendedores, para os consumidores e para a sociedade. O crescente investimento de empresas nas vendas porta a porta fomentou o interesse em verificar se este canal de vendas exerce influência no desempenho organizacional. Para verificar tal influência, dados de uma empresa de telecomunicações foram trabalhados, levando em consideração as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: cliente, financeiro, recursos internos e aprendizagem e crescimento. O estudo mostrou que o canal de vendas porta a porta exerce sim, influência no desempenho organizacional, mas cada uma das perspectivas do BSC se apresentou de uma maneira, algumas mais e outras menos representativas.
Palavras-chave: Venda ativa. Venda porta a porta. Desempenho organizacional. Balanced
ABSTRACT
O crescimento do porte das organizações e de sua complexidade, associado à forte concorrência, tem exigido das organizações maior capacidade e velocidade para implantar estratégias que lhes garantam desempenho superior. Para sobreviver, algumas empresas estão optando cada dia mais pela utilização de novos canais de vendas, para estarem na hora e no local que seu cliente estiver. Uma dessas estratégias é a da venda porta a porta, atividade antiga, mas que ainda detém forte apelo perante os clientes, além de trazer vantagens para a empresa, para os revendedores, para os consumidores e para a sociedade. O crescente investimento de empresas nas vendas porta a porta fomentou o interesse em verificar se este canal de vendas exerce influência no desempenho organizacional. Para verificar tal influência, dados de uma empresa de telecomunicações foram trabalhados, levando em consideração as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: cliente, financeiro, recursos internos e aprendizagem e crescimento. O estudo mostrou que o canal de vendas porta a porta exerce sim, influência no desempenho organizacional, mas cada uma das perspectivas do BSC se apresentou de uma maneira, algumas mais e outras menos representativas.
Palavras-chave: Venda ativa. Venda porta a porta. Desempenho organizacional. Balanced
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de estrutura organizacional de organização, dividido em UEN ...23
Figura 2: Modelo de uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN) ...26
Figura 3: Estratégia deliberada e estratégia emergente...31
Figura 4: Perspectivas do Balanced Scorecard ... 42
Figura 5: Usando o Balanced Scorecard para encontrar as informações básicas ... 44
Figura 6: Os canais de vendas ... 50
Figura 7: Pontos de contato do cliente antes da tomada de decisão ... 54
Figura 8: Unidades estratégicas da empresa pesquisada ... 66
Figura 9: Indicadores do BSC desenvolvidos para a empresa estudada ... 68
Figura 10: Exemplo de regressão linear ...72
Figura 11: Exemplo de regressão não linear ... 72
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Resumo comparativo dos estudos anteriores sobre composição de variância do
desempenho (empresas de manufatura) ...34
Quadro 2: Evolução da medição do desempenho organizacional ... 38
Quadro 3: Modelos para a medição do desempenho organizacional ... 39
Quadro 4: Ciclo de venda da organização ...46
Quadro 5: Método de vendas pelo mundo ………..……….………..…… 57
Quadro 6: A venda direta no Brasil ... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resultados da medição do desempenho organizacional ... 41
Tabela 2: Carga dos indicadores – Plano fixo ... 74
Tabela 3: Carga dos indicadores – Banda larga ... 75
Tabela 4: Resultados Plano fixo ... 75
Tabela 5: Resultados Planos banda larga ... 76
Tabela 6: Parâmetros estimados para fixo ... 79
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Consultas realizadas pelos clientes antes da tomada de decisão ... 53
Gráfico 2: Vendas diretas no mundo ……….…...59
Gráfico 3: Volume de negócios da venda direta ...59
Gráfico 4: A venda direta no varejo no mundo ……….………..…....….60
Gráfico 5: Força de vendas diretas no mundo ……….………...………...60
Gráfico 6: Vendas por categoria de produtos no mundo ..………... 61
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 11
1.1 Contextualização ... 11
1.2 Objetivos ... 13
1.2.1 Objetivo geral ... 13
1.2.1 Objetivos específicos ... 13
1.3 Justificativa ... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
2.1 Estratégia ... 15
2.1.1 Estratégia de Unidades de Negócios ... 24
2.1.2 Estratégia de Unidades de Negócios em grandes empresas ... 28
2.2 Desempenho organizacional ... 32
2.2.1 Balanced Scorecard ... 40
2.2.2 Indicadores analisados no Balanced Scorecard ... 44
2.3 Estratégia em múltiplos canais de vendas ... 48
2.3.1 Venda direta ... 54
3 MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES ... 63
4 METODOLOGIA ... 67
4.1 Métodos de regressão linear e não linear ... 70
4.2 Apresentação e Análise dos Resultados ... 73
4.2.1 Análise de resultados – Plano fixo ... 77
4.2.2 Análise de resultados – Banda larga ... 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 81
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O crescimento do porte das organizações e de sua complexidade estrutural, associado à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, tem exigido das organizações maior capacidade de formular e implementar estratégias que lhes possibilitem superar os crescentes desafios do mercado e atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência de mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações e as mudanças no perfil demográfico e nos hábitos de consumo (MEIRELLES, 1995). Tais mudanças têm exigido a redefinição das estratégias adotadas pelas organizações e a capacidade contínua de inovação e adaptação. Desta forma, as empresas melhoram suas chances de prosperar e de se manterem em meio à competição. Como esta realidade é comum a todas as organizações, cada dia mais este tema é abordado por elas, como pelo meio acadêmico.
Além de conseguirem se adaptar às bruscas mudanças no mercado e de se inovarem constantemente, as empresas precisam se relacionar com seus clientes, para oferecerem o que eles desejam e estar na hora e no lugar em que eles estiverem. Por isso, torna-se essencial que invistam em diferentes canais de vendas, de forma a cercar o cliente e fazer com que ele escolha seu produto ou serviço. Assim, é cada vez mais comum para as empresas o emprego de canais online em associação com os demais canais de vendas, representantes comerciais, vendas por meio de catálogos e call centers. As empresas devem confiar nessas combinações complexas como fonte de vantagem competitiva (Rosenbloom, 2007). Quanto mais canais, mais opções e comodidade para o cliente consumir um produto ou serviço.
Apesar de a Internet estar conquistando cada vez mais adeptos e de estar se tornando um dos mercados de maior crescimento em vendas no mundo, a venda direta, chamada também de
A venda porta a porta é utilizada há muitos anos por empresas como forma de obter mais um canal de contato com seus clientes e por pessoas que buscam obter uma renda extra e flexibilidade de jornada de trabalho. Esta atividade resiste às profundas transformações sociais e econômicas. Hoje, as cidades proporcionam infinitas oportunidades de consumo, e a Internet passa a ser mais um poderoso motor de consumo e de opções para os clientes. Mas essas facilidades em nada diminuem o apelo do vendedor que vai até o cliente, demonstra-lhe os benefícios e vantagens do seu produto e propicia-lhes, ainda, minutos de atenção exclusiva e bate-papo. “O brasileiro é muito sociávele aprecia esse contato pessoal no ato da compra”,
segundo Paulo Quaglia presidente da ABEVD.
Diferentemente da Internet, a venda porta a porta se caracteriza pela comercialização de bens de consumo e serviços por meio do contato pessoal entre o vendedor e o comprador fora de um estabelecimento comercial fixo. Esta modalidade atinge hoje dimensões globais, muito em função de sua capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente. Além disso, tem atendido e encantado cada vez mais clientes de diferentes classes sociais. De acordo com a ABEVD (2013), para as empresas a venda porta a porta representa um canal de distribuição com grande potencial de expansão geográfica, capaz de agregar valor a seus produtos e serviços, por meio das relações pessoais. É, também, um canal de vendas barato e lucrativo para as empresas, devido ao volume de vendas obtido. Para o revendedor, é uma alternativa ao emprego tradicional, que possibilita trabalhar em horários flexíveis, ganhar conforme a dedicação e crescer como pessoa e como profissional. Para o consumidor, a venda direta representa um atendimento personalizado, que não existe no varejo tradicional. Para a sociedade, é uma forma de contribuir para minimizar o problema do desemprego, pois oferece a oportunidade de complementação da renda familiar e de trabalho para as minorias.
As primeiras notícias sobre a venda direta no mundo moderno datam do final do século XVIII, quando a Enciclopédia Britânica passou a ser uma das primeiras empresas a adotar este sistema de comercialização (ABEVD, 2013). Depois, outras empresas como Avon, Natura, Tupperware, Hermes, Herbalife, Mary Kay, DeMillus, Nestlé, Yakult, Contém 1 Grama, Polishop, Jequiti, Eudora, entre outras, também passaram a investir neste tipo de canal de vendas.
definiu-se a pergunta deste estudo: Qual é a influência do canal de vendas porta a porta no desempenho organizacional?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar se o canal de vendas porta a porta, que possui uma estratégia de proximidade com os clientes e é adotada por empresas de diferentes segmentos, exerce influência no desempenho organizacional.
1.2.1 Objetivos específicos
1) Mensurar o desempenho do canal de vendas porta a porta em uma empresa do setor de Telecomunicações, utilizando o Balanced Scorecard, com base em suas quatro perspectivas: clientes, finanças, processos internos e aprendizagem e crescimento, utilizando dados da empresa estudada.
2) Utilizar uma modelagem linear multivariada por meio de uma análise de regressão não linear para avaliar quais indicadores do BSC mais influenciam o desempenho organizacional.
1.3 Justificativa
Este trabalho se justifica pelo fato de as vendas porta a porta continuarem sendo uma realidade para empresas de diversos segmentos no Brasil e de cada dia mais, as empresas se interessarem por este canal de vendas barato e lucrativo.
Uma estratégia adequada e bem pensada auxilia na organização e alocação de recursos de forma coesa e possível, sem devaneios ou utopias, com foco em suas competências e limitações, bem como nas projeções de cenários ambientais e concorrenciais (Mintzberg, Quinn, Lampel, Ghoshal, 2006).
Dentre uma enorme gama de estratégias funcionais, este trabalho abordará os canais de vendas, - mais especificamente, o canal de vendas porta a porta, - como uma forma de obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes. O canal de vendas porta a porta aqui focalizado é uma unidade de negócios pertencente a uma empresa do setor de Telecomunicações. Tal opção se deu pelo fato de que em várias pesquisas realizadas ao longo dos anos por autores como Schmalensee (1985), Roquebert, Philips e Westfall (1986), Rumelt (1991) e McGahan e Porter (1997) as unidades de negócios foram responsáveis pela maior parte da variância no desempenho das organizações.
Mesmo com a crescente utilização do canal de vendas porta a porta por parte das organizações que querem prosperar, ainda é preciso conhecer mais sobre o modo como este canal de vendas pode influenciar o desempenho organizacional. Além disso, grande parte dos artigos pesquisados como os estudos disponibilizados pela Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD, 2012), as vendas ativas são retratadas na perspectiva do vendedor e de seu crescimento pessoal e profissional, e não do retorno que as empresas podem obter com a adoção deste canal de vendas.
Para a academia, esta dissertação contribui para que estudiosos possam conhecer em maior profundidade o canal de vendas porta a porta e sua influência no desempenho organizacional que será mostrado na ótica do BSC e medido através de um método de regressão.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia
Estratégia, segundo Mintzberg (1988), é a forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando", tendo significado inicialmente "a arte do general"). Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu o tratado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares. Para Sun Tzu, "se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito a aproximadamente três mil anos por este
estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes
vitórias são obtidas”.
Inicialmente, a estratégia estava ligada à ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de traçar caminhos para vencer o inimigo, um instrumento que poderia garantir a vitória na guerra. Mais tarde, o conceito foi estendido a outros campos: político, econômico e corporativo, sempre mantendo sua raiz, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Nos últimos vinte anos, a palavra estratégia transformou-se em uma das mais usadas no dia a dia das empresas, independentemente de seu porte ou segmento de atuação, e sua prática encontra-se cada dia mais difundida.
seu domínio na área gerencial, deixou definitivamente seu papel prioritário na esfera militar para incorporar a linguagem popular.
Atualmente, o conceito de estratégia é um dos mais utilizados no meio corporativo, além de ser encontrado abundantemente na literatura acadêmica. Wright, Kroll e Parnell (2000) sustentam que foi a partir de 1980 que as empresas começaram a se preocupar em desenvolver conceitos sobre a estratégia corporativa, visto que a globalização da economia, o desenvolvimento tecnológico e outros fatores modificaram o mercado, tornando-o muito mais dinâmico e competitivo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações e as mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores (MEIRELLES, 1995). As empresas se viram obrigadas a desenvolver estratégias para sobressair e sobreviver neste ambiente competitivo, dinâmico e turbulento. Ter uma estratégia passou a ser sinônimo de sobrevivência e vantagem competitiva para as organizações.
O uso e a aplicação do conceito de estratégia na literatura gerencial têm se disseminado à medida que aumentam os desafios e as exigências de mudanças, transformações e ajustes dos sistemas de produção e gestão diante das novas situações sociais, políticas, econômicas ou tecnológicas (MOTTA, 1997). O ambiente turbulento obriga as organizações a buscar oportunidades no futuro, a competição pelo futuro (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Neste sentido, pode-se considerar que a estratégia empresarial é uma palavra-chave da própria modernidade (WHIPP, 2004). As organizações estão cada dia maiores e mais complexas. Com a aceleração do ritmo das mudanças, são obrigadas a responder a estas mudanças prontamente, implementando e redefinindo estratégias que possibilitem superar os desafios do mercado, atingir seus objetivos e sobreviver a este ambiente cada dia mais competitivo.
Além da capacidade de estabelecer mudanças estratégicas em resposta à instabilidade do ambiente e à necessidade de melhoria no desempenho, as empresas “vencedoras” do futuro,
Segundo Oliver (2001), embora esteja presente no cotidiano dos negócios e na linguagem popular e acadêmica, o conceito de estratégia ainda não é algo tão fácil de definir. Aqui, cabe ressaltar que a relação entre o que se produz na academia e o que se realiza na prática não acompanha uma lógica linear-racional, mas não se pode negar que, de alguma forma, o que se produz na prática na academia em Administração chega ao mundo empresarial (VAN DE VEN e JOHNSON, 2006).
As definições de estratégia são muito numerosas. Há pontos comuns entre elas, como também divergências entre os autores ou quanto às formas específicas utilizadas para a abordagem do problema (NICOLAU, 2001). Dentre as diversas definições de estratégia encontradas na literatura, destacam-se as principais: estratégia é um modelo ou plano (QUINN, 1980; JAUCH e GLUECK, 1988); estratégia é a identificação de objetivos e metas (CHANDLER, 1998; LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS e GUTH 1965; STEINER e MINER, 1977; JAUCH e GLUECK, 1988; QUINN, 1980); faz parte da estratégia também a alocação de recursos ou meios (CHANDLER, 1998; THIETART, 1984; HOFER e SCHENDEL, 1978; RAMANANTSOA, 1984); na formulação da estratégia, deve-se considerar o ambiente em que está inserida a organização (ANSOFF, 1977; KATZ, 1970; HOFER e SCHENDEL, 1978; JAUCH e GLUECK, 1988; MINTZBERG, 1988; QUINN, 1980); não é desprezada a vontade da organização e do corpo diretivo na formulação da estratégia (MARTINET, 1984; HAX e MAJLUF, 1988); a estratégia de uma empresa significa a definição de padrões (MINTZBERG, 1988; LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS e GUTH 1965; HOFER e SCHENDEL, 1978); o estabelecimento de um conjunto de ações a serem implementadas (CHANDLER, 1998; KATZ, 1970; QUINN, 1980; PORTER, 1986); de competências que serão empregadas (QUINN, 1980); de regras e critérios de tomada de decisão (ANSOFF, 1977; MARTINET, 1984; THIETART, 1984; MINTZBERG, 1988); leva em consideração a concorrência (QUINN, 1980; PORTER, 1986); e as forças competitivas (PORTER, 1986); e estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e de abordagens comerciais que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa, reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 10).
necessidades das organizações no dia a dia vêm moldando a própria formulação do conceito de estratégia. Whinttington (2006) observa, bem como Tureta, Rosa e Santos (2006), que, mesmo não havendo clareza ou consciência pelos gestores acerca do significado que atribuem ao termo estratégia, o paradigma ortodoxo da visão clássica da estratégia apresenta-se dominante no mundo dos negócios. Tureta, Rosa e Santos (2006) completam que os modelos de análise são insuficientes e incapazes de dar conta da realidade organizacional e que a estratégia é algo que está em constante construção, em que os atores nas práticas sociais dão, constantemente, novos significados, com base na modificação e no deslocamento dos interesses, em diversas direções.
A grande variedade de significados do termo estratégia, de acordo com Oliver (2001), pode ser fruto dos diferentes momentos pelos quais este conceito passou ao longo de sua vida. Para o autor, quatro metáforas podem explicar como a estratégia pode ser vista. Primeira, a estratégia era vista como guerra, na qual os generais conduziam o destino de suas organizações. Segunda, a estratégia era vista como máquina, na qual o sucesso vinha de um sistema mecanizado, controlado e baseado em regras simples, que poderiam ser acompanhadas. Terceira, nos anos 1980 e 1990, com a ampliação da concorrência, a abertura dos mercados, a elevação da necessidade de cooperação estratégica em mercados incertos e a ineficiência do planejamento para evitar o colapso de grandes corporações, a metáfora da máquina assume um formato mais flexível e passa a ver a estratégia como uma rede de negócios interligados e altamente dependentes entre si que se afetam continuamente. Quarta, o ambiente possui influência relevante no resultado das ações organizacionais.
estratégias, o conteúdo delas, as estruturas organizacionais e seus contextos (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
Além da classificação das escolas da estratégia dos autores Mintzberg, Ahstrand e Lampel (2000), Whittington (2006) contribuiu ao formular quatro perspectivas de formulação e concepção da estratégia. A primeira foi a perspectiva clássica, na qual a estratégia é desenvolvida para maximizar os lucros. Os processos são deliberados, ou seja, limitam as possibilidades de aprendizagem e a criatividade. Já os evolucionistas enxergam a estratégia como um processo dinâmico e, por isso, difícil de ser planejado. Assim, o mais importante é concentrar as forças para sobreviver. Os processualistas também questionam o planejamento de longo prazo e preocupam-se em adequar-se aos interesses da organização naquele dado momento, ou seja, como um processo emergente de aprendizagem e adaptação. Por último, os sistêmicos adotam uma posição relativista, uma vez que argumentam que o desenvolvimento das estratégias depende do contexto social e cultural em que a organização está inserida.
Mintzberg, Ahstrand e Lampel (2000) e Vasconcelos (2001) citam que, na prática, os gestores têm absorvido e combinado elementos de todas as escolas, sem qualquer preocupação com a coerência teórica, desde que seus objetivos sejam atingidos.
O sucesso é elemento fundamental da estratégia, a métrica da estratégia, o que define uma boa estratégia de uma má estratégia; enfim, o que valida a estratégia em si. Kállas (2003) deixa claro que uma estratégia não garante por si só os bons resultados de uma ação organizacional, mas pode servir como instrumento para, no mínimo, evitar o fracasso ou a inadequação das metas e dos objetivos traçados. Uma estratégia bem formulada e implementada gera valor para as empresas, e isso será traduzido em vantagem competitiva. Drucker (1954) defende que o sucesso cria sempre novas realidades. Mais cedo ou mais tarde, o que deu origem ao sucesso deixa de ser adequado, e novas estratégias têm que ser sistematicamente implementadas. Para Sloan (1990), “o objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital, e se em um caso específico o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada”.
mudança e excelência na atividade devem ser pontos considerados em um bom plano estratégico, para que a empresa não tenha um encerramento prematuro de sua atividade produtiva.
Estudos realizados apontaram a dificuldade das organizações em entregar os resultados esperados e indicaram que o problema pode estar na baixa capacidade de implementação da estratégia. Este tema é considerado complexo e muito importante para o desempenho das organizações (RAPS, 2004; HERACLEOUS, 2000; STERLING, 2003; HREBINIAK, 2005; BEER; EISENSTAT, 2000; HAMBRICK; CANNELLA, 1989; WERNHAM, 1985). Os principais obstáculos apontados por estes autores são: a) estratégia malformulada; b) estratégia desalinhada com a estrutura; c) falhas na comunicação da estratégia; d) resistência à mudança; e) mecanismos de incentivos inadequados; f) falta de apoio da alta gerência; g) alocação de recursos inadequada; e h) ausência de envolvimento dos empregados-chave na formulação e implementação da estratégia. Muitas empresas decretam falência ou apresentam resultados insatisfatórios aos stakeholders, pois têm dificuldades de elaborar uma estratégia
consistente e que seja “abraçada” por todos os membros da organização.
Mintzberg et al. (2006, p. 78) ensinam que o termo estratégia corporativa é derivado das estratégias traçadas pelas organizações para atingir um ou mais resultados corporativos:
É o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidade (MINTZBERG, et al. 2006, p. 79).
Thompson e Strickland III (2000) definem estratégia como o “conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa (…) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho”.
projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores"; é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. Já a diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência" (PORTER, 1990). A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência.
Já a estratégia de enfoque se baseia no fato de que a empresa será capaz de atender melhor seu alvo estratégico do que os concorrentes que buscam atender toda a indústria. Esta estratégia determina a escolha da variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá e os concorrentes com quem a empresa irá competir.
Segundo a teoria de Porter, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas que aplicassem uma, e apenas uma, das três estratégias. Dess e Davis (1984), White (1986) e Miller e Dess (1993), confirmando os argumentos teóricos de Wright (1987), identificaram empresas bem sucedidas que se utilizavam simultaneamente das estratégias de diferenciação e de liderança em custo em um ou mais de seus segmentos alvo de produto-mercado, conforme também previsto por Hill (1988) e Karnani (1984).
Alternativamente, Ansoff (1977) propõe uma estratégia de diversificação de mercados para outros em que se possa ser competente ou, ao menos, enfrentar menos densidade e concorrência. Segundo esta ideia, as empresas tendem a diversificar operações quando não são mais capazes de atingir seus objetivos em seu espectro de atuação atual ou quando desejam galgar novos parâmetros de rentabilidade não atingíveis nestes mesmos mercados costumeiros (ANSOFF, 1977, p. 109).
direção ao futuro oferece recompensas muito superiores àquelas presentes em participação em mercados conhecidos e altamente disputados (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 26).
A estratégia como mantenedora do futuro das empresas tem sua visão ampliada por Mintzberg
et al. (2006), que afirmam que a estratégia construída pela organização consiste em um plano futuro, podendo em sua execução ser composto por estratégias deliberadas (planejadas anteriormente) e emergentes (surgidas no decorrer da implementação em resposta às alterações situacionais).
Para Porter (1986), a estratégia é uma escolha racional e deliberada de atividades que permitam à empresa gerar aos seus clientes valores únicos e superiores, os quais irão garantir a posição da organização no mercado em que optou operar. Para Hamel e Prahalad (2005), a luta das empresas pela perpetuação e sucesso dos seus negócios transcende a mera luta pelo aumento de participação nos mercados conhecidos. Para os autores, a abertura de novos rumos por onde a empresa possa cruzar em direção ao futuro apresenta recompensas muito superiores àquelas presentes em participação nos mercados conhecidos e altamente disputados (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 26). Para Rebello & Erdmann (2003), a estratégia não pode ser retratada simplesmente como um processo deliberado, consciente, racional e lógico, mas, sim, também como processos separados, desconectados e sequenciais, tanto quanto por processos emergenciais e não hierárquicos. Assim, a perspectiva de um modelo que combine processos deliberados e processos emergentes pode ser benéfica para as organizações, pois poucas estratégias podem ser consideradas puramente deliberadas e poucas puramente emergentes, já que as primeiras sugerem aprendizado zero e as segundas, controle zero (MINTZBERG et al., 2000). Ou seja: “Todo comportamento estratégico real deveria
combinar controle deliberado com aprendizado emergente” (MINTZBERG et al., 2000, p. 147).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), após a formulação da missão e dos objetivos, deve-se formular a estratégia da organização, que ocorre em três níveis: corporativo ou empresarial, de unidade de negócios e funcional.
cada nível hierárquico, para o alcance dos objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negócios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negócio escolhido; e funcional, que determina como uma área funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.
FAHEY (1999), ensina que a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a
“estratégia corporativa é a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”.
As UNs abordadas neste estudo, são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
Figura 1 – Modelo de estrutura organizacional de organização, dividido em UEN Adaptado pelo autor, a partir de Certo e Peter (1993).
2.1.1 Estratégia de Unidades de Negócios
O conceito de Unidade Estratégica de Negócio (UEN) foi desenvolvido, em 1970 por Fred Borch, principal executivo da General Eletric (GE), que adotou como estratégia a divisão dos negócios da empresa em um conjunto de unidades independentes e autônomas, seguindo uma recomendação feita pela empresa de consultoria McKinsey (BOFFI, 2004, p. 16). A nova estruturação da GE se tornou necessária, pois a empresa passou por uma grande evolução, deixando de fabricar somente motores elétricos e negócios de iluminação para tornar-se uma organização com vasta quantidade de indústrias.
Segundo Oliveira (2003, p. 90), as UENs são um “agrupamento de atividades que tenham amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”, com o
objetivo de buscar a otimização dos resultados da organização. Conforme declara Oliveira
(2003, p. 90), “cada produto/serviço ou conjunto de produtos/serviços homogêneos quanto a sua finalidade maior constitui um negócio e, consequentemente, deve ser administrado como
tal, apresentando os devidos resultados”. A UEN diz respeito ao modo de competir com êxito em determinado setor (GUPTA, 1999).
As UENs são empresas que descentralizam-se em subatividades. Espera-se que cada uma dessas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando as estratégias, as regras e os objetivos gerais da organização. A UEN pode ser entendida como
uma “entidade” dentro de uma organização, possuindo sua própria missão, objetivos e estratégia. Possui uma grande diversidade de produtos e serviços a oferecer para diferentes clientes. Uma UEN pode ser definida como um setor altamente direcionado a um propósito para alcançar a máxima eficiência e eficácia.
A organização opta por dividir sua estrutura em UENs em busca de certos objetivos.
Como menciona Oliveira (2003), os objetivos das UENs são:
a) Aumentar faturamento;
b) Oferecer mais facilidade de controle administrativo de diversos negócios; c) Utilizar os recursos existentes de forma otimizada;
e) Promover melhor controle e operacionalização do plano tributário e fiscal;
f) Desenvolver e aumentar a qualidade das atividades, produtos e serviços oferecidos; g) Utilizar uma administração voltada para resultados, sustentada por responsabilidades; h) Criar um clima competitivo interno saudável;
i) Desenvolver uma visão otimizada com a sinergia empresarial; j) Simplificar e estruturar o processo de planejamento;
k) Formular estratégias com mais qualidade;
l) Direcionar as atividades para vantagens competitivas, aproveitando a focalização do processo para negócios específicos em determinados mercados;
m) Promover maior interação de habilidades e conhecimentos entre as UEN, e administração corporativa, aprimorando o modelo de gestão; e
n) Ampliar o relacionamento com o mercado e aproximação dos clientes.
Telles (2003) afirma que as UENs incorporam, precisamente, o conceito de uma divisão da organização em subestruturas orientadas para negócios ou conjunto de negócios específicos, que, em geral, operam com estruturas de caráter funcional nos demais níveis hierárquicos. O mesmo autor afirma também que a focalização em negócios assegura maior foco e compreensão do mercado (clientes, concorrentes, fornecedores, cadeia de produção, cadeias de distribuição e mercado alvo, entre outros), desenvolvimento de competências específicas para o negócio e gestão e controle dos resultados.
Figura 2 – Modelo de uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN) Fonte: Arantes (apud Telles, 2003).
Como a UEN é uma área de negócio que possui mercado externo de produtos e serviços para o qual pode determinar objetivos e estratégias independentes, a empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) (apud Oliveira, 2003) identificou que, para acompanhar esta segmentação, é necessário atentar para um conjunto de regras que definem, de forma clara, a identificação de negócios independentes, desde que respeitem os objetivos da organização:
a) Cada UEN deve possuir um conjunto único de concorrentes.
b) Todos os produtos de uma UEN devem ser afetados por alterações nos preços. c) Cada UEN deve ter um conjunto de clientes bem definidos.
d) Todos os produtos ou serviços de uma UEN devem ser substituíveis.
e) Todos os produtos ou serviços de uma UEN devem ser independentes do restante da empresa.
o estabelecimento de uma UEN está inerente às características de mercado, como: preços, qualidade e estudo vinculados, clientes semelhantes, necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes. É aconselhável, portanto, que cada UEN atenda às necessidades de um segmento de mercado externo, desde que não tenha como mercado os correspondentes a outras UEN dentro da mesma administração corporativa – ou seja, a mesma organização.
Oliveira (2003) ainda cita outros critérios que devem ser considerados no estabelecimento de uma UEN:
a) Faturamento médio equivalente a 10% em relação a outras UEN da mesma organização.
b) Quantidade média de produção em 1% em relação a outras UEN. c) Alto nível de sinergia tecnológica.
d) Vantagem competitiva real e considerável. e) Segmento de mercado em crescimento. f) Melhor adequação geográfica.
g) Resultado líquido eficaz.
h) Missão ou negócio único e independente das outras UEN da mesma organização. i) Conjunto de concorrentes definidos de forma clara.
j) Competir em mercados específicos.
k) Ter um responsável pelo planejamento, resultados e recursos.
l) Fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares. m) Ter estratégia concentrada em um único segmento de mercado.
n) Ser grande o suficiente para conseguir a atenção da administração corporativa. o) Parecer e agir como negócio independente.
Conhecer as vantagens e desvantagens da criação de uma UEN é fundamental para correr o menor risco possível.
Certo e Peter (1993) estabelecem as vantagens e desvantagens das UENs.
Vantagens:
b) Melhora a administração estratégica e o controle sobre empresas grandes e diversificadas.
c) Facilita o planejamento distintivo e em profundidade em nível de corporação e de negócio.
d) Direciona a responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.
Desvantagens:
a) Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e a administração corporativa. b) Pode aumentar a concorrência disfuncional pelos recursos corporativos.
c) Pode dificultar a definição do papel do vice-presidente do grupo.
d) Pode aumentar a dificuldade na definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e dos gerentes divisionais.
Fishmann e Santos (1982) afirmam que, sempre que os negócios de uma organização forem
diferenciados, “pode-se lançar mão desse instrumento, que, se utilizado com critério, parece capaz de maximizar os resultados dos esforços de elaboração do plano estratégico da
organização”.
2.1.2 Estratégia de Unidades de Negócios em grandes empresas
Para Oliveira (2003), uma estruturação por UEN exige uma filosofia competitiva. Quanto mais se aumenta o nível de diversificação de uma empresa, torna-se mais difícil estabelecer suas estratégias, tornando-se necessário a criação de novas UEN.
resultados e todas juntas têm mais chances de proporcionar um retorno positivo para a organização.
O uso de estratégias para melhorar o desempenho de um negócio é uma prática comum às pequenas e grandes empresas. Independentemente do tamanho da empresa, buscar alternativas para ganhar competitividade diante dos concorrentes, atrair novos consumidores e fidelizar clientes são metas praticamente universais entre as empresas. Para Porter (1999, p. 63),
“estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de
atividades”.
Para Ohmae (1983, p. 36), sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.
As grandes empresas enfrentam um mercado em constante crescimento e cada dia mais competitivo. É preciso então acompanhar as tendências e as novas tecnologias para sobressair ou, até mesmo, para manter sua existência. Para isso, as empresas devem desenvolver estratégias para sua perpetuação. Porter (1999a, p. 52) reconhece a importância da flexibilidade das organizações para dar rápidas respostas decorrentes das mudanças de competitividade no mercado. Porém, estas rápidas respostas ao mercado não são suficientes para assegurar uma vantagem competitiva às empresas, pois qualquer prática pode ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Para tornar-se competitiva, a empresa deve ter recursos valiosos, raros, inimitáveis e dificilmente substituíveis. Só assim conseguirá ter a tão sonhada vantagem competitiva. Devem ter também um relacionamento próximo com seus clientes, escutar seus anseios e trabalhar em prol de sua satisfação.
Para Piscopo, Borini e Oliveira (2005), as empresas devem possuir uma relação íntima com o cliente, para reconhecer suas necessidades e, com isso, desenvolver melhor seus produtos em acordo com suas expectativas. Um importante fator de diferenciação de uma empresa é o conhecimento do consumidor e de sua satisfação, o que representa a garantia de sua sobrevivência e de seu sucesso empresarial (ABREU, 1999).
toda atividade de valor em uma empresa e a transformação tecnológica pode afetar a concorrência por seu impacto em quase todas as atividades (PORTER, 1999a).
Para Mintzberg et al (2000, p. 18), “as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. A primeira estratégia é pretendida e a segunda é uma estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas
devem ser sempre pretendidas?”.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18) chamam a atenção para o que acontece na
prática: “o mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso”.
Dessa forma, pode-se concluir que a estratégia como padrão sempre é realizada, pois emerge das ações da empresa, enquanto que o inverso (em relação aos planos) não acontece, porque
uma “[...] realização perfeita significa previsão brilhante [...]”. Além disso, um padrão
realizado pode não ter sido expressamente pretendido. É o que é denominado “estratégia emergente”. Ainda segundo os autores, essa estratégia não é considerada má, mas sim reflete
a “[...] necessidade de reagir a eventos inesperados”.
O termo estratégia emergente foi introduzido na década de 1970 por Henry Mintzberg, no sentido de que uma linha de ação só é percebida pela organização concomitante aos acontecimentos ou, até mesmo, depois do ocorrido (MARIOTTO, 2003).
A Figura 3 apresenta a diferença entre estratégia deliberada e estratégia emergente. A primeira refere-se às intenções plenamente realizadas, ou seja, aquelas que se materializaram a partir de um planejamento prévio consciente. A segunda ocorre quando “um padrão
Figura 3 – Estratégia deliberada e estratégia emergente Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 19).
Em grandes organizações é possível observar que existem as estratégias pretendidas, que foram planejadas pelo alto escalão, ou seja, top down (de cima para baixo). Mas, devido à acirrada competição, estas empresas devem estar atentas aos movimentos do mercado e, vez ou outra, precisam tomar decisões emergentes, ou bottom-up (de baixo ara cima), ou seja, decisões que não foram previamente planejadas, mas que são essenciais para a sobrevivência da empresa. Mintzberg (2000) afirma que essas “estratégias emergentes” envolvem “ideias poderosas”, que surgem ao longo do tempo e influenciam o padrão de decisões estratégicas das organizações.
Depara-se, pois com uma situação na qual a estratégia não pode ser simplesmente retratada como um processo deliberado, consciente, racional e lógico. Ela deve ser entendida como formada tanto por processos separados, desconectados e sequenciais quanto por processos emergenciais e não hierárquicos (Rebello & Erdmann, 2003).
dos clientes e com o objetivo de vislumbrar um modelo que se sustente num horizonte de longo prazo.
2.2 Desempenho organizacional
O tema “Desempenho organizacional” ou “Performance organizacional”, vem recebendo atenção crescente nos últimos anos, devido à pressão constante dentro das organizações para que os resultados sejam atingidos e para que sejam oferecidos produtos e serviços de qualidade aos clientes. As empresas se encontram atualmente em um ambiente altamente competitivo no qual, ou competem ou têm sua existência ameaçada. Neste ambiente competitivo e repleto de mudanças, as organizações devem despender tempo e energia e recursos financeiros e pessoal para avaliar seu desempenho no cumprimento de suas metas estratégicas. Segundo Drucker (1999), a globalização é seu exponencial máximo e traz consigo efeitos muito fortes para as organizações. Assim, para sobreviverem, estas empresas devem se adaptar a esta nova realidade e buscar continuamente um desempenho superior. Algumas terão desempenho superior de forma sustentável – a definição empírica de vantagem competitiva (BARNEY, 2002) – e outras terão resultados inferiores, que, se forem persistentes, levarão à sua eliminação pelas forças de mercado.
As empresas se diferem em vários aspectos, como história, setor de atuação, tamanho, cultura e estrutura. Com tantas diferenças, não é de se estranhar que elas também apresentem diferenças quanto a seu desempenho. Prahalad e Hamel, no artigo The core competence of Corporation, publicado em 1990, na revista de negócios Harvard Business Review, utilizam uma analogia para explicar o desempenho organizacional:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócios; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. A raiz, que promove nutrição, sustentação e estabilidade, é a competência essencial (Prahalad; Hamel, 1990, p. 82).
Algumas empresas têm o desempenho superior e outras, inferior. A estratégia deve ser capaz de entender e explicar essa variabilidade (WALKER, 2004, p. 3). A natureza tácita das competências e capacidades organizacionais (Reed e DeFillippi, 1990), as condições históricas únicas que levam a fenômenos de lock-in e path-dependency (Arthur, 1989), a ambiguidade causal e a complexidade cognitiva dos recursos organizacionais (Lippman e Rumelt, 1982; Reed e DeFillippi, 1990; King e Zeithame, 2001; Barney, 2002) e as deseconomias de tempo e sinergias de ativos (Dierickx e Cool, 1989) estão entre os casos mais importantes de fontes de diferenças de desempenho.
Muitos autores estudaram essa variância no desempenho das organizações. Schmalensee (1985) publicou trabalho no qual analisa os componentes de variância do desempenho. Ele identificou que não existe uma influência significativa nos resultados de uma unidade de negócios quando ela pertence a uma empresa maior e que o ramo no qual uma unidade de negócios atua tem influência significativa na variância do desempenho. A participação de mercado explica uma parte muito pequena da variância de desempenho dos resultados das unidades de negócios.
Roquebert, Philips e Westfall (1986) realizaram pesquisa semelhante e também verificaram que a unidade de negócios foi responsável pela maior parte da variância total no desempenho.
McGahan e Porter (1997) publicaram um amplo estudo sobre a variância no desempenho. Novamente, chegaram à conclusão que o maior componente da variância total foi aquele associado à unidade de negócios.
O Quadro 1 mostra uma comparação entre os resultados destes estudos.
Quadro 1 – Resumo comparativo dos estudos anteriores sobre composição de variância do desempenho (empresas de manufatura)
Fonte: McGahan; Porter, 1997; Roquebert; Phillips; Westfall, 1996; Schmalensee, 1985.
Todos estes estudos tinham como premissa básica avaliar a variação de desempenho sob alguns aspectos, amostras, ramos de atividade e anos de análise, mas ainda assim os resultados foram similares e mostraram que diferentes unidades de negócios apresentam diferenças em seu desempenho. O ramo de negócio apresentou média de 9% de variância no desempenho, enquanto a unidade de negócios apresentou média de 37,17% de variância no desempenho, de acordo com as pesquisas realizadas. O modelo também apresentou uma taxa alta de variação no desempenho, 48,74%.
Cameron e Whetten (1983), em obra clássica a respeito dos modelos de efetividade organizacional, chamam a atenção para a importância da noção de desempenho para os estudos organizacionais. Como lembram os autores, o construto da efetividade organizacional apresenta implicações: a) teóricas, pois se encontra no centro de todos os modelos organizacionais; b) empíricas, pois é a variável dependente final em pesquisa organizacional; e c) práticas, pois há necessidade de avaliar os resultados obtidos pelas organizações.
Abordagem mais abrangente é apresentada por Bredrup (1995, p. 85), para quem o desempenho da empresa é resultante de um sistema que inclui as dimensões de efetividade (associada à extensão em que as necessidades dos clientes são atendidas), eficiência (como economicamente os recursos são utilizados), e mutabilidade (em que extensão a empresa está preparada para o futuro).
Tão importante como conhecer o conceito de desempenho organizacional é conhecer os sistemas de avaliação deste desempenho. No prefácio de seu livro Business performance measurement, de 2003, Andy Neely chama a atenção para o crescimento da preocupação com as medidas de avaliação do desempenho organizacional.
Novos relatórios e artigos sobre o tema estão aparecendo numa taxa de um a cada seis horas, para cada dia de trabalho, desde 1994. Uma pesquisa na Internet revela mais de 12 milhões de sites dedicados ao assunto, de um total de menos de 200.000 em 1997 (Neely, 2002, p. XI).
As empresas estão cada dia mais investindo em métricas de medição do desempenho, uma vez que é crescente a preocupação delas com a qualidade e com sua sobrevivência no mercado. Para Drucker (1999, p. 38), “a vida média de uma empresa, como organização de sucesso,
nunca ultrapassou 30 anos”. Além disso, a medição do desempenho ainda fornece subsídios aos gestores para que os mesmos entendam onde sua organização está e o que pode ser feito para aperfeiçoar o desempenho.
Segundo Sink e Tuttle (1993, p. 147),
[...] a medição tende a ser encarada e usada de maneira muito limitada na maioria das organizações. Nossa percepção quanto ao exato papel da medição e à gama de suas aplicações é, sem d vida, formada e dirigida pelos usos conhecidos no momento. inanças, contabilidade, padrões de trabalho e orçamentos dominam nossas idéias a respeito dos papéis da medição. Em resumo, a tradição estabeleceu uma visão das aplicações da medição muito voltada para o
Kaplan e Norton (1997, p. 21) afirmam que se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado . Estes autores acrescentam ainda que se a organização anseia
sobreviver e prosperar na “Era do Conhecimento”, ela deve se utilizar de um sistema de gestão do desempenho alinhado com sua estratégia.
Kiyan (2001) afirma que por meio da medição pode-se conhecer a capacidade do sistema e os níveis de desempenho atingíveis pelos diversos processos, mas o ponto relevante do processo de medição é obter as informações necessárias sobre onde se deve concentrar as ações e onde devem ser disponibilizados recursos para alcançar as melhorias desejadas. Moreira (2002, p.
22) afirma que “as organizações necessitam permanentemente aferir se o seu desempenho está compatível com as premissas estratégicas estabelecidas”, já que os desvios no plano
estratégico podem resultar em perda de competitividade.
Conforme Kiyan (2001), os sistemas de desempenho foram criados com o objetivo de monitorar e impulsionar as organizações para o sucesso. Um sistema de medição tem como objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b; OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON, 1998):
a) comunicar a estratégia e clarificar valores;
b) identificar e diagnosticar problemas e oportunidade; c) ajudar e entender os processos;
d) definir responsabilidades;
e) melhorar o controle e o planejamento; e f) mudar comportamento e envolver pessoas.
Harrington (apud Moreira, 2002) apresenta outros motivos para a utilização dos sistemas de medição de desempenho, como forma de aperfeiçoar o gerenciamento das organizações:
a) Concentram a atenção da organização em fatores responsáveis para a realização da sua missão.
b) Evidenciam a eficiência com a qual são utilizados os recursos. c) Auxiliam no estabelecimento de metas e monitoração das tendências.
g) Monitoram o desenvolvimento.
Antigamente, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam de seus recursos financeiros. Durante esse período, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar a alocação eficiente de capital financeiro e físico. As medidas financeiras são de suma importância para o sucesso das organizações, uma vez que para as empresas privadas o sucesso está sempre associado a bons indicadores financeiros. Mas alguns autores criticam a monitoração puramente financeira por parte das organizações.
De acordo com Neely (1998, p. 37), medidas predominantemente financeiras falam o que aconteceu na última semana, no último mês ou no último ano, mas não fornecem nenhuma indicação sobre o que acontecerá na sequência. Da mesma forma, Meyer (1994, p. 97) destaca a inadequação de medidas financeiras para a tomada de decisões: “o fato de que um projeto
está seis meses atrasado e US$ 2 milhões acima dos custos não diz nada sobre o que saiu
errado e o que deve fazer na sequência”. Ainda, Drucker (1995), partindo do pressuposto de
que o papel da empresa é criar riqueza, avalia os sistemas financeiros tradicionais como pobres em fornecer informações para este fim. Segundo Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Niven (2005, p. 9) critica o excesso na utilização das medidas financeiras, uma vez que as atividades criadoras de valor organizacional de hoje em dia não são captadas por meio de ativos fixos e tangíveis da empresa.
Esses autores sugerem, então, outras dimensões que devem ser monitoradas para se ter uma visão mais abrangente do desempenho das organizações. Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da “Era da Informação” estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais, ligação com clientes e fornecedores, segmentação de clientes, escala global, inovação e trabalhadores do conhecimento.
Swamy (2002) apresenta uma sínese da evolução da medição do desempenho organizacional nas últimas décadas.
Quadro 2 – Evolução da medição do desempenho organizacional
Fonte: Swamy (2002, p. 1)
Medidas de mensuração do desempenho tradicionais, como o retorno sobre o investimento e produtividade sobre pessoas (indicadores financeiros), podem dar algum sinal relacionado ao desempenho atual e ao crescimento pontual da empresa, mas não mostram os esforços realizados para desenvolver e perpetuar o negócio e buscar novas vantagens competitivas. Um sistema de medição adequado deve mostrar aos gestores tudo o que acontece na organização, para que possam analisar as atuais estratégias, propor novas e avaliar os rumos da organização. São, portanto, instrumentos de análise fundamentais ao executivo (Kardec, Flores e Seixas, 2002).
Rummler e Brache (apud Moreira, 2002) declaram que a medição do desempenho é o ingrediente chave, uma vez que sua ausência influencia o desempenho das organizações e do ser humano e explicam que sem medição:
a) o desempenho não está sendo gerenciado;
b) não se pode identificar adequadamente os problemas nem estabelecer um conjunto de prioridades;
c) as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas; d) as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não;
e) não pode haver base objetiva e equitativa para recompensas (como aumentos, bônus, promoções) ou punições (como ações disciplinares, rebaixamento, demissões);
f) não há gatilho para ações de aperfeiçoamento do desempenho; g) o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
Conforme Moreira (2002), os indicadores de desempenho, quando associam a missão, a estratégia, as metas e os processos em uma Unidade Estratégica de Negócios com a satisfação dos clientes, tornam-se um fator fundamental para a gestão dela, sendo um sinal vital da organização.
O Quadro 3 faz um resumo dos principais modelos para a medição do desempenho organizacional.
Quadro 3 – Modelos para a medição do desempenho organizacional
Este estudo revela detalhes do sistema de mensuração de performance apresentado por Robert Kaplan e David Norton no artigo The balanced scorecard – measures that drive performance, publicado pela Harvard Business Review em 1992. O Balanced Scorecard retrata e monitora a estratégia e as metas definidas pela organização de forma inovadora, o que se aplica a este estudo.
2.2.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) veio para alimentar os gestores de informações importantes sobre o desempenho organizacional, balanceando o predomínio do uso de indicadores financeiros com outros indicadores tão importantes quanto e que também exercem influência no desempenho, como a qualidade e a satisfação dos clientes. Reis (2001) defende que uma das formas de adequar este modelo da contabilidade financeira é ampliá-lo, de modo que incorpore a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis. Já Niven (2005, p. 143) argumenta que os praticantes do Scorecard consideram as medidas financeiras como o componente mais importante da ferramenta e cita um estudo no qual 49% das empresas valorizam mais as medidas financeiras do que qualquer outro indicador. Kaplan (2004b) definiu sua criação
como sendo um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as
medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser apropriados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento.
Tabela 1 – Resultados da medição do desempenho organizacional
Fonte: Niven, (2007)
A Bain and Company publicou uma pesquisa na qual examinou o uso, a satisfação e a eficiência de 25 ferramentas de gerenciamento usada por executivos de trinta indústrias. O
Balanced Scorecard foi citado como o principal instrumento de sucesso destes executivos. Hoje, os gestores possuem acesso a uma infinidade de relatórios utilizados para a tomada de decisões, mas, geralmente, nenhum deles apresenta a riqueza de informações de um Balanced Scorecard.
A denominação de BSC – Cenário Balanceado, como diz Campos (1998) -, decorre do fato de que uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso se os quatro conjuntos
Figura 4 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
A ferramenta de medição de desempenho Balanced Scorecard foi escolhida pela Harvard Business Review como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75 anos, ao se revelar como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento em cenários econômicos em constante mutação, como um instrumento de maior importância para a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento.
aos clientes. Na perspectiva dos processos internos, cabe à empresa identificar os processos críticos e desenvolver as melhores medidas possíveis para que progrida. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é a base de todas as outras medidas que formam o Scorecard e que podem garantir um desempenho sustentável para o futuro. Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio.
Tais perspectivas fornecem respostas para quatro perguntas básicas para os gestores
(KAPLAN; NORTON, 1992):
a) Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente). b) Em que devemos nos superar? (perspectiva interna).
c) Nós podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da inovação e
aprendizado).
d) omo nós somos vistos pelos acionistas? (perspectiva financeira).
Niven (2005, p. 29) afirma que um Balanced Scorecard bem formado conta a história da estratégia da organização a partir de uma série de vinculações de causa e efeito com
afirmações do gênero “se-então”: se aumentarmos a lealdade do cliente, então esperamos que
as vendas subam. O autor mostra em seus estudos algumas fontes vitais que podem facilitar a localização de elementos dentro ou fora da organização que contribuem para alimentar o
Figura 5 – Usando o Balanced Scorecard para encontrar as informações básicas Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Enfim, o BS trata do conhecimento, das habilidades e dos sistemas de que os empregados
necessitam para inovar e construir as capacidades estratégicas corretas e as eficiências que agreguem valor à organização, o que pode vir a melhor posicioná-la no ambiente competitivo, conduzindo-a a um patamar mais elevado de desempenho e possibilitando a obtenção de
lucro, principal interesse dos acionistas (KAPLAN; NORTON, 2000b).
2.2.2 Indicadores analisados no Balanced Scorecard
autores propuseram uma divisão dos indicadores em índices (ratio), coeficientes e taxas (rate), parâmetros e porcentagem (%).
Índice (ratio) – indicador que mostra qualidade ou característica especial. Exemplos:
Índice analítico: relação entre valores de qualquer medida ou gradação;
Índice cronológico: indicadores cujas entradas são ordenadas cronologicamente por fatos históricos, datas, sequência de atividades, etc.
Coeficientes (grau, nível) – indicadores de desempenho cuja propriedade tem algum
fenômeno que pode ser avaliado numericamente. Exemplos: Coeficiente de aproveitamento;
Coeficiente de correlação.
Taxa (rate, proporção) – relação entre suas grandezas. Exemplos:
Taxa de crescimento das vendas; Taxa de redução dos cancelamentos; Taxa de instalação.
Parâmetros – todo exemplo cuja variação de valor modifica a solução de um
problema sem modificar a natureza. Exemplos:
Parâmetros de distribuição de falha e de tempo para reparo de problemas técnicos.
Percentagem ou porcentagem – parte proporcional calculada sobre cem unidades.
Exemplos:
83% de instalação no mês de setembro de 2013; Os cancelamentos aumentaram em 7%;
As vendas erradas reduziram em 4%.
Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores de desempenho podem ser apresentados na forma de dados absolutos e relativos e de tabelas e gráficos. Os indicadores devem ser selecionados levando-se em consideração sua capacidade de orientar, diagnosticar e melhorar a forma de alcançar os objetivos estabelecidos pelas empresas.
Perspectiva financeira – está associada a uma perspectiva para os acionistas ou proprietários. Estes devem descrever suas perspectivas com relação ao crescimento e à produtividade, além de ter conhecimento sobre os riscos financeiros existentes. Kaplan e Norton (1997) identificaram três fases relacionadas ao ciclo de venda da organização, conforme resumido no Quadro 4:
Quadro 4 – Ciclo de venda da organização
Fonte: adaptado Kaplan e Norton (1997).
Perspectiva cliente e mercado – Para Kaplan e Norton (1997) existem dois conjuntos de
indicadores que são utilizados para medir esta perspectiva:
Primeiro conjunto:
Participação de mercado; Retenção de clientes; Captação de clientes; Lucratividade de clientes.
Segundo conjunto: Para os autores, são as propostas de valor que são definidas como
atributos dos produtos e serviços, que resultam de três parcelas: Atributos do produto ou serviço;
A imagem; A reputação;
Relacionamento com os clientes.
Perspectiva processos de negócios internos/operacionais – as medidas são escolhidas de
maneira a alavancar a excelência dos processos críticos, de forma a atingir a estratégia estabelecida. Exemplos de indicadores:
Gestão de processos;
Conformidade do produto ou serviço em relação ao padrão; Produtividade;
Eficiência operacional;
Variabilidade do processo crítico; Qualidade do planejamento; Eficácia do Sistema de Qualidade; Tempo de entrega;
Qualidade dos produtos e serviços fornecidos; Relacionamento;
Entre outros.
Perspectiva aprendizado e crescimento – para Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os
indicadores desta perspectiva são projetados para manter a empresa focada na criatividade, no desenvolvimento do produto e na melhoria. Exemplos de indicadores:
Ambiente organizacional:
