Venda direta

Já se sabe que o perfil de consumo dos brasileiros está em constante mudança e que estes clientes estão cada dia mais exigentes. O que o agradava ontem já não agrada hoje. Para encantar seus clientes, as empresas buscam cada vez mais a personalização do atendimento e/ou a customização dos produtos e serviços para trazê-los para a empresa e fidelizá-los. Com

tantas opções no mercado de ofertas, canais de vendas, tecnologias e concorrentes oferecendo produtos similares, fica cada dia mais difícil para as empresas atender os clientes e mantê-los em sua base.

Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para conseguir uma aproximação com possíveis clientes e, então, encantá-los é a venda direta, já utilizada no Brasil e no mundo há vários anos e que ainda traz vantagens em relação a outros canais de vendas, devido a sua capilaridade e à capacidade de expandir-se geograficamente.

A Direct Selling Association define vendas diretas como “a venda de um produto ou serviço

ao consumidor face a face, distante de uma localização varejista fixa” (COUGHLAN et al., 2002, p. 348).

Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD),

[...] a venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo, [...] presente em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a automóveis – [...].

Alves e Pinheiro (2003) mostram que a venda direta se desdobra em várias formas de atingir o consumidor final e que a empresa precisa saber identificar o modelo mais adequado a seus produtos, a sua infra estrutura operacional, a seu perfil de consumidor, ao ritmo de crescimento esperado do canal, ao seu orçamento e a sua expectativa de retorno. Os autores citam os seguintes desdobramentos da venda direta:

Venda por catálogo – um catálogo dos produtos e serviços comercializados é entregue ao cliente por uma revendedora, que só retorna à residência do cliente para anotar o pedido. Não há nenhum relacionamento entre a empresa e o cliente. É um sistema de venda direta pouco utilizado no Brasil.

Venda porta a porta – (também chamadas de Door to Door ou PAP) - um sistema de venda direta muito comum no Brasil, no qual uma revendedora cria um relacionamento com o cliente ao entrar em sua residência para lhe mostrar um produto ou serviço. É por meio deste relacionamento, de condições comerciais mais atrativas e de vendedores bem treinados que o cliente será cativado.

Venda Party Plan – compreende reuniões demonstrativas realizadas na residência de um cliente, na qual outros clientes são chamados a participar. Não é um sistema de venda direta muito utilizado, pois é difícil que uma pessoa ceda sua casa para a demonstração para pessoas desconhecidas.

Venda por consultoria – depende de uma revendedora capacitada, que irá apresentar os benefícios, vantagens e diferenciais de um produto ou serviço e criar uma rede de contatos e relacionamento com os clientes, o que lhe permitirá retornar à residência dos mesmos com outras novidades.

Neste trabalho, apresenta-se com mais detalhes a venda porta a porta, por ser o único sistema de venda direta utilizado no Brasil e, também, por ser fortemente utilizado pela empresa pesquisada.

O Quadro 5 ilustra a informação de que no Brasil somente a venda porta a porta é utilizada como sistema de venda direta.

As primeiras notícias sobre a venda direta no mundo datam do final do século XVIII, quando a Enciclopédia Britânica adotou este sistema de comercialização, cujos vendedores ofereciam suas coleções em domicílio. Com dificuldades para vender livros, o vendedor de enciclopédias David McConnell de Nova York, começou a oferecer um perfume de brinde para as pessoas que compravam suas coleções. Ele observou que as pessoas compravam mais por causa do perfume do que da enciclopédia. Neste momento, decidiu vender cosméticos de porta em porta. Mais tarde lançou a Avon, conhecida no mundo inteiro por seus cosméticos e pelo relacionamento que cria com seus clientes por meio das vendas porta a porta.

No Brasil, a venda direta começou na década de 1940 com a Hermes, mas só com a entrada da Avon, no governo JK é que houve a expansão do negócio e do sistema porta a porta.

O Quadro 6 mostra algumas empresas brasileiras que já adotam o sistema de comercialização porta a porta.

Quadro 6 – A venda direta no Brasil

O Brasil é o quarto maior mercado mundial nesta modalidade de negócios, ficando atrás apenas dos Estados Unidos, Japão e China de acordo com a World Federation of Directing Selling Association– WFDSA (2013).

Gráfico 2 – Vendas diretas no mundo - 2012 (Publicado em 24/06/2013)

Fonte: World Federation of Direct Selling Associations)

Segundo o presidente da ABEVD, este canal apresenta grande potencial de desenvolvimento. Para avaliar a robustez do setor, é preciso considerar que entre 2007 e 2011 o volume acumulado de vendas subiu 67,9%, saltando de R$16,2 bilhões para os atuais R$27,2 bilhões, período em que o varejo tradicional cresceu 42,5%.

Gráfico 3 – Volume de negócios da venda direta

Ainda de acordo com a WFDSA, estima-se que em 2012 as vendas no varejo em todo o mundo responderam por mais de U$169 bilhões por meio das atividades de mais de 89,7 milhões de representantes de vendas independentes. Os resultados financeiros e da força de vendas até 2009 são apresentados no Gráfico 4 no Gráfico 5.

Gráfico 4 – A venda direta no varejo no mundo (1998-2009)

Fonte: World Federation of Direct Selling Associations

Gráfico 5 – Força de vendas diretas no mundo (1998-2009)

Fonte: World Federation of Direct Selling Associations

Dentre os produtos mais comercializados pela venda direta no mundo estão os cosméticos e cuidados pessoais e os produtos para o bem estar. No Brasil, não poderia ser diferente: 83%

das vendas diretas comercializam cosméticos e produtos para cuidados pessoais. Mas já há notícias de que empresas de outros segmentos passaram a utilizar as vendas diretas para ampliar seus negócios e obter vantagem competitiva, como é mostrado no Gráfico 6 e no Gráfico 7.

Gráfico 6 – Vendas por categoria de produtos no mundo - 2012 (Publicado em 24/06/2013)

Fonte: World Federation of Direct Selling Associations

Gráfico 7 – Vendas por categoria de produtos no Brasil Fonte: World Federation of Direct Selling Associations

Paralelamente à relevância econômica, as empresas de vendas diretas também exercem outros papéis fundamentais. Segundo Kishel e Kishel (1993), as empresas têm diversas vantagens em adotar as vendas diretas, sendo elas:

a) investimento inicial baixo;

b) canal com grande potencial de expansão geográfica; c) custos com propagandas reduzidos;

d) equipes de venda motivada, uma vez que recebem por comissão e vendas;

e) fidelização de clientes;

f) alto grau de repetição de vendas;

g) alternativa de emprego com ganhos de acordo com o empenho e disponibilidade;

h) ganhos elevados para os revendedores;

j) baixo investimento inicial para os revendedores; k) não ter chefe (o próprio revendedor faz seu horário); l) possibilidades de compras dos produtos com baixo custo;

m) não há necessidade de pagamento de taxa de franquia;

n) para o cliente é um atendimento personalizado que não existe no varejo tradicional; o) é cômodo para o cliente, que não precisa sair de casa para fazer suas compras; e

p) contribui para a redução do desemprego, pois oferece complementação da renda familiar.

No entanto, também existem algumas desvantagens em se adotar as vendas diretas:

a) longo tempo de início das atividades; b) aumento de obrigações administrativas;

c) menor controle das vendas o que pode aumentar a não qualidade; d) pode haver dificuldade em vender os produtos;

e) as ações dos outros revendedores se refletem no revendedor; f) possibilidades de não se permanecer motivado;

g) necessidade de permanecer ativo na empresa, cumprindo metas;

h) alto investimento com treinamento e capacitação;

i) alto investimento em logística que garantirá a entrega para os clientes; j) falta de tempo dos clientes para receber os revendedores em sua casa.

Mesmo com a chegada da Internet as vendas porta a porta vão na contramão desta tendência e aumentam a cada dia. Mesmo com as facilidades que vieram com a Internet, não houve redução do apelo do vendedor que vai até o freguês, demonstra-lhes as supostas virtudes de seu produto e propicia-lhe, ainda, minutos de atenção exclusiva e bate-papo. “O brasileiro é muito sociável e aprecia esse contato pessoal no ato da compra” (Paulo Quaglia, presidente da Avon e da ABEDV).

3 MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES

As telecomunicações vêm, ao longo de um século e meio, transformando o cotidiano das pessoas no mundo inteiro; construindo novas formas de comunicação; propondo diferentes tipos de contato e acesso às informações. As relações entre fatos, história, conhecimento, pessoas e nações se modificam e se integram em uma nova possibilidade de troca. Surge um novo mundo onde, através das telecomunicações, as distâncias e o tempo diminuem, o conhecimento se amplia e a comunicação se integra ao cotidiano das pessoas sob as mais diversas formas (FONTES, 2007, p. 15).

O serviço de telecomunicações começou a ser comercializado no Brasil entre as décadas de 1960 e 1970. Era prestado por empresas privadas de capital estrangeiro. Além de não ser padronizado, apresentava constantes problemas e não funcionavam em todas as regiões do País. As tarifas, estipuladas pelo governo, por serem muito baixas, estimulavam o investimento necessário para sua modernização e expansão.

Esse cenário passou a modificar-se com a criação de órgãos e de legislação que davam ao governo brasileiro a liberdade de planejar e coordenar as telecomunicações, obter recursos financeiros para a expansão do serviço e manter a participação acionária nas empresas prestadoras de serviços de telecomunicações. Isso fez com que o serviço de telecomunicações fosse estatizado entre as décadas de 1960 e 1980, o que levou o serviço de telefonia brasileiro a ser um dos melhores da América Latina.

Giambiagi (1997), argumenta que a expansão da participação do Estado nas atividades econômicas no Brasil não decorreu de uma atitude deliberada deste ente, mas sim da existência de um setor privado relativamente pequeno, da necessidade de controlar a participação do capital estrangeiro em setores de utilidade pública e da necessidade de promover a industrialização rápida do País.

Nos anos de 1980, com a crise econômica vivenciada pelo Brasil, que enterrou a expansão vivida nos anos de 1970, a capacidade de investimento em infraestrutura por parte do Estado já não era suficiente para manter a qualidade dos serviços e o crescimento do setor de telecomunicações. O nível de investimento no setor caiu de US$ 3,5 bilhões em 1973-1979 para US$ 2,4 bilhões no período de 1980-1989 (Costa, s.d., p. 12). Esta crise gerou não só o atraso na modernização da infraestrutura básica, como também dificuldades para a ampliação da digitalização da rede e a instalação de cabos de fibra ótica, ocasionando incapacidade de atendimento da demanda de serviços mais sofisticados, como fax, telefonia móvel, serviços de

multimídia, videoconferência e paging (Carvalho Neto, 1998, p. 109). Como solução para esta crise de estagnação econômica, surgiu a decisão de privatizar, com o objetivo de gerar recursos para reduzir a dívida pública e recuperar a capacidade de investimento voltado à expansão e modernização de setores chave, como o de telecomunicações, para o desenvolvimento e crescimento sustentável do País.

A abertura do mercado interno no Brasil promovida pelo governo Collor (1990-1992) refletiu

de modo significativo no setor de telecomunicações, produzindo transformações tecnológicas, como: passagem do sistema analógico para o digital, substituição das redes telef nicas por fibras óticas, que facilitam o acesso aos sistemas de comunicação, e transmissão de dados via satélite (ARA O, 2000). No governo de Fernando Henrique Cardoso, as privatizações foram intensificadas. Venderam-se importantes estatais, como a Companhia Vale do Rio Doce, por US 3,3 bilhões, no ano de 1997, e a Telebrás, a segunda maior privatização do mundo, pelo valor de US 18,9 bilhões, em 1998, sob a alegação de que ela não poderia realizar os investimentos necessários, tornando a venda de suas operadoras de telefonia imprescindível.

Em virtude de sua alta rentabilidade, o setor de Telecomunicações foi eleito pelo mercado financeiro como um dos preferenciais para investimento (Pires & Dores, 2000). O estado passou de prestador de serviços a regulador dos serviços de telecomunicações, por intermédio do órgão regulador Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL).

A Telebrás foi cindida em doze empresas, sendo quatro do Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC) e oito do Serviço Móvel Celular (SMC). As quatro empresas de STFC estavam divididas em uma operadora de longa distância, a Embratel e três holdings de telefonia fixa:

 Tele Norte Leste – Telemar (Região I: operadoras estaduais do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima);

 Tele Centro Sul – Brasil Telecom (Região II: operadoras estaduais do Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Rondônia, Acre, Goiás, Tocantins e Brasília-DF);

 Telesp – Telefônica de Espanha e Embratel/WorldCom (Região III: operadora estadual de São Paulo).

Com a privatização, o setor, que antes só comercializava o serviço de telefonia fixa, foi obrigado a desenvolver novos serviços (Internet banda larga, rede de tráfego de dados, comunicação móvel e TV por assinatura, além de serviços convergentes), para sobressair em relação a seus concorrentes, que aumentaram após a quebra do monopólio das estatais.

Os resultados práticos da privatização apurados entre 1998 e 2007 podem ser assim sintetizados: investimento de mais de R$ 135 bilhões e expansão do número de linhas fixas, de 19 milhões para 40 milhões, e de celulares, de 5,2 milhões para os atuais 102 milhões. O fato pós-privatização mais significativo do ponto de vista social foi a inclusão de mais de 80 milhões de assinantes de telefones fixos e móveis das classes C, D e E.

Galina (2003) mostra que novas operadoras surgiram da diversificação dos serviços em decorrência das novas possibilidades trazidas pela convergência das tecnologias de comunicação e de computação, pelo rápido fortalecimento do uso da Internet e pela demanda crescente de serviços de comunicação. A convergência entre a telecomunicação e a computação, segundo Fransman (2003), trouxe uma nova estrutura concorrencial ao setor, que recebe influências da evolução tecnológica, e das inovações desenvolvidas pelas multinacionais localmente ou trazidas de suas matrizes.

Neste cenário em constante evolução, as empresas devem buscar, continuamente, vantagens que as diferenciem de seus concorrentes, por exemplo: desenvolvimento de novos produtos e serviços, qualidade superior, preços premium ou mais competitivos e inovação. O ambiente vivido atualmente pelas empresas do setor de Telecomunicações no Brasil, como tratado por Galina (2006), evidencia que a inovação tecnológica está modificando profundamente o mercado, criando modelos de negócio, mudando o panorama competitivo setorial, introduzindo mudanças comportamentais de curto prazo para os consumidores e obrigando as empresas a buscarem uma postura competitiva que as destaque de seus concorrentes.

Prahalad & Hamel (1990) sustentam a ideia de que a empresa deve aprender a criar continuamente novas vantagens que lhe permitam manter-se na liderança.

A empresa estudada neste trabalho é uma das maiores e mais respeitadas em seu segmento de atuação. Por ser de grande porte, houve a necessidade de se criar UENs, para facilitar a gestão e o acompanhamento dos resultados.

No segmento do Varejo, existe separação por UENs, como é mostrado na Figura 8.

Figura 8 – Unidades estratégicas da empresa pesquisada Fonte: Autor (2013).

Esta empresa realizou grandes investimentos em tecnologia, mas agora se encontra em uma fase de colher os frutos deste investimento, ainda pouco explorado. Devido às recentes mudanças na Presidência e nas diretorias, os custos estão sendo contidos, mas ainda há uma grande cobrança para que as metas sejam atingidas, mas agora com qualidade. Está investimento continuamente em qualidade, assunto que passou a integrar a pauta de todas as reuniões, do mais alto nível hierárquico ao mais baixo. Toda a empresa está ciente da necessidade de realizar vendas com qualidade para manter o cliente fidelizado e satisfeito por mais tempo. Dessa forma, conhecer e medir o desempenho desta organização torna-se de extrema importância para acompanhar a trajetória de todos os envolvidos e para assegurar a permanência desta empresa no mercado de telecomunicações.

4 METODOLOGIA

O processo de investigação científica, além de embasado nos conhecimentos já desenvolvidos sobre o tema na literatura especializada, deve ser conduzido a partir de uma metodologia coerente, que permita alcançar os objetivos de estudo. Define Gil (1973, p. 19): “Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.

Uma vez construído o referencial teórico que embasou todas as demais ações, na fase seguinte, realizou-se o levantamento dos dados da empresa pesquisada, de forma a verificar sua influência no desempenho organizacional, com base nas quatro perspectivas abordadas pelo Balanced Scorecard: clientes, finanças, processos internos e aprendizagem e crescimento. O objetivo principal está centrado em avaliar os determinantes do desempenho organizacional da empresa estudada.

A pergunta a que se buscou responder foi: Qual é a influência do canal de vendas porta a porta no desempenho organizacional?

A identificação dos indicadores foi retirada do BSC. Para cada indicador, foram propostas análises de outros indicadores. Os indicadores escolhidos para a análise do desempenho organizacional foram retirados dos dados disponibilizados pela empresa pesquisada durante os anos de 2008 e 2013, como é mostrado na Figura 9.

Figura 9 – Indicadores do Balanced Scorecard desenvolvidos para a empresa estudada Fonte: Autor (2013).

No Quadro 7, são esclarecidos os indicadores da empresa pesquisada.

Quadro 7 – Descrição dos indicadores da empresa pesquisada

No final do processo de coleta de dados, identificaram-se bases de dados de cada um dos indicadores mencionados no Quadro 7. Estas bases foram disponibilizadas pela empresa pesquisada e traz informações de cada cliente que adquiriu um serviço. No caso das bases de vendas instaladas, têm-se informações do produto adquirido e quando o mesmo foi instalado na residência do cliente. No caso das bases de cancelamentos, têm-se informações do produto adquirido que não chegou a ser instalado por motivo do cliente ou por algum problema ou dificuldade da empresa em realizar a instalação. As bases de dados estudadas foram:

a) Setenta e duas (72) bases de vendas instaladas do produto fixo entre 2008 e 2013, o

que permitiu analisar os indicadores financeiro e aprendizagem e crescimento da Figura 9;

b) Setenta e duas (72) bases de cancelamento de vendas do produto fixo entre 2008 e 2013, o que permitiu analisar o indicador cliente da Figura 9;

c) Setenta e duas (72) bases de vendas instaladas do produto banda larga entre 2008 e

2013, o que permitiu analisar os indicadores financeiro e aprendizagem e crescimento da Figura 9;

d) Setenta e duas (72) bases de cancelamento de vendas do produto banda larga entre 2008 e 2013, o que permitiu analisar o indicador cliente da Figura 9;

e) acompanhamento da quantidade de vendedores e parceiros de venda ativa da empresa

pesquisada entre 2008 e 2013, o que permitiu analisar o indicador processos internos da Figura 9.

As bases acima foram consolidadas em apenas uma base, para que pudesse ser trabalhada pelo software SPSS® 14.0, o qual permitiu o desenvolvimento de um diagrama de caminho e mostrou a representatividade de cada indicador trabalhado.

O modelo teórico pretende verificar qual(is) indicador(es) do Balanced Scorecard possui/possuem mais influência no desempenho organizacional da empresa estudada. O modelo é proposto da seguinte forma:

a) Fator cliente: medido pelos cancelamentos;

b) Fator financeiro: medido pelo retorno financeiro que o canal de vendas de porta a porta traz para a empresa pesquisada;

c) Fator interno: medido pela quantidade de vendedores e parceiros de vendas porta a porta da empresa pesquisada; e

d) Fator aprendizagem e crescimento: medido pelas vendas realizadas pelo canal de

vendas porta a porta (terceiro e próprio).

Para a classificação da pesquisa, foi adotado como referencial o critério proposto por Vergara (2009), que expõe em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi definida como descritiva. A pesquisa descritiva procura observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos ou fenômenos (variáveis), sem que o pesquisador interfira neles ou os manipule. Este tipo de pesquisa tem como objetivo fundamental a descrição das características de determinada população ou fenômeno. Para Vergara (2009. p.42), a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou determinado fenômeno.

Quanto aos meios, a pesquisa foi definida como quantitativa. Segundo Lakatos (2003) a razão para se conduzir uma pesquisa quantitativa é descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo de características.