RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DA CENTRALIDADE E ESPECIFICIDADE EM PRÁTICAS SOCIAIS EMPRESARIAIS
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(2) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Abstract This paper aims at analyzing Corporate Social Responsibility (CSR) practices from a management perspective. Strategic CSR management can be characterized by the alignment of CSR actions with core business activities – centrality; the difficulty to replicate with other businesses – specificity; and also by the in-house management choice as suggested by Husted (2003). In previous studies involving 61 CSR actions in 22 large Brazilian companies, cases in which both of the aforementioned dimensions were present at high levels were not found (WANDERLEY, 2005). If such conditions would be met it could potentially indicate the presence of a strategic CSR management. This text analyzes 76 CSR practices in six areas- 1. community, 2. consumers/clients suppliers, 3. employees, 4. government and society, 5. and the 6. environment- of the ten companies featured in the Guide to Good Corporate Citizenship 2006 (Guia Exame da Boa Cidadania Corportativa 2006). Information from the respective corporate websites in relation to centrality and specificity were considered, taking into account business core activities and the corporation's stated mission. It was found that 23 (30%) of the 76 actions analyzed presented characteristics of alignment with core business activities. Of these 23 actions, 18 were managed in-house and five of these had a hybrid choice. The environment and suppliers were the two areas with the highest frequency of strategic CSR initiatives with ten and four actions, respectively. From the six CSR actions which scored high in centrality and specificity, three were managed in-house and other three in a hybrid choice. From the total of 18 actions managed in-house 15 of them showed low specificity. Keywords: CSR Strategies; Centrality and Specificity; Husted CSR Governance.. Introdução Diante da crescente e salutar pressão de governos, ativistas e da mídia sobre a atuação empresarial responsável (PORTER; KRAMER, 2002) e atenta às suas externalidades (ALESSIO, 2004), recente literatura acadêmica tem buscado aprofundar estudos sobre a possibilidade de investimentos em RSE se tornarem fontes de oportunidade, inovação e vantagem competitiva (PORTER; KRAMER, 2002; PRAHALAD, 2005). Porter e Kramer (2002) ressaltam que as empresas deveriam analisar suas ações de RSE conforme modelos equivalentes àqueles utilizados para as suas decisões de negócio, pois assim veriam que a RSE pode ser um investimento também de retorno empresarial, podendo tornar-se uma fonte de oportunidade, inovação e vantagem competitiva ao associar benefícios para a sociedade com ganhos empresariais. Muitas empresas têm procurado melhorar as conseqüências sociais e ambientais de suas ações No entanto, esse esforço não tem sido sempre produtivo por duas razões. Primeiro porque alguns investimentos podem, eventualmente, contrariar o interesse corporativo e até mesmo ressaltar o interesse do negócio contra a sociedade quando, na verdade, existe a potencialidade de serem identificadas ações que enalteçam práticas de responsabilidade social empresarial (RSE) e atividades-fim empresariais que sejam interdependentes. Segundo, porque existe a tendência de se pensar a RSE de forma genérica, ao invés de ser mais apropriada à estratégia de cada empresa (PORTER; KRAMER, 2002). Segundo McWilliams, Siegel e Wright (2006), as atividades de RSE têm sido dimensionadas para incluir a incorporação de características ou atributos sociais em produtos e processos de manufatura, bem como para adotar práticas progressivas de gestão de recursos humanos, atingido altos níveis de performance ambiental através da reciclagem e redução da poluição, o que vai ao encontro dos interesses da sociedade. Já Freeman (apud McWILLIAMS; SIEGEL; WRIGHT, 2006), em sua teoria dos stakeholders, indica que os RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 5.
(3) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. gestores precisam satisfazer uma variedade de públicos − trabalhadores, consumidores, fornecedores, organizações da sociedade local e outros − que podem influenciar os resultados das empresas. Segundo essa teoria, pode ser benéfico para as empresas desenvolverem certas ações de RSE que seus públicos não-financeiros percebam como importantes, pois, do contrário, esses grupos podem não apoiar as demais ações realizadas pela empresa (FREEMAN, 1984). Tendo em vista a importância da RSE como gestão estratégica corporativa, este artigo busca investigar ações de RSE que caracterizem alinhamento com as atividades-fim corporativas e que sejam desenvolvidas e gerenciadas diretamente pela empresa. Por essa razão escolheu-se analisar as práticas modelo das 10 empresas modelo do Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa 2006 nas áreas de comunidade, consumidores/clientes, fornecedores, funcionários, governo e meio ambiente, no intuito de identificar as alternativas de gestão dessas práticas de RSE. Nesse sentido a pergunta de pesquisa se apresenta como: Até que ponto as práticas de destaque do Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa 2006 mostram-se alinhadas com as atividades-fim das empresas e quais as alternativas de gestão adotadas? Na próxima seção está exposta uma breve abordagem sobre a gestão estratégica de RSE, para, em seguida, ser apresentado o modelo que aborda alternativas de gestão de RSE (HUSTED, 2003).. Gestão estratégica de responsabilidade social empresarial (RSE) Porter e Kramer (2006) ressaltam que as empresas deveriam analisar suas ações de RSE conforme modelos equivalentes àqueles utilizados para as suas decisões de negócio, pois assim veriam que a RSE pode ser um investimento também de retorno empresarial, podendo tornar-se uma fonte de oportunidade, inovação e vantagem competitiva. Husted (2003) corrobora essa afirmação quando considera que as ações de RSE precisam ser avaliadas em relação a sua habilidade de gerar, não só benefícios sociais para a sociedade, mas também benefícios econômicos para a empresa. Para atingir esses objetivos econômicos e sociais, as ações de RSE precisam ter uma gestão efetiva dos custos e produzir um claro retorno sobre o investimento (ROI). Esses objetivos são mais facilmente atingidos quando as ações estão estrategicamente alinhadas com a missão da empresa e seu custo de implementação é reduzido em relação ao seu ROI potencial (HUSTED, 2003). Quando se fala de RSE do ponto de vista estratégico precisa-se levar em consideração até que ponto tais práticas estão associadas com a atividade-fim empresarial (SOUSA FILHO et al, 2007). Husted (2003) considera que são duas as principais decisões que devem ser tomadas pelas empresas: (1) em quais ações de RSE a empresa deve envolver-se; (2) como as ações de RSE devem ser gerenciadas para reduzir os custos associados com tais ações. Após a escolha da ação/ações na(s) qual (quais) a empresa deve investir, a mesma precisa definir qual o modelo de gestão mais adequado, considerando os aspectos de custo e retorno sobre o investimento. São três as opções de modelos de gestão apresentados por Husted (2003): in-house, terceirizado ou outsourced e híbrido ou colaborativo. A gestão terceirizada da RSE envolve a transferência de recursos financeiros ou nãofinanceiros da empresa para outras organizações (geralmente, sem fins lucrativos), que desenvolvem ações de caridade, sociais, educacionais, comunitárias ou de trabalho científico. Através desse tipo de contribuição, a empresa pode direcionar recursos para a comunidade e outras organizações sociais que detêm o conhecimento sobre determinado problema. Normalmente, o envolvimento da empresa na gestão dessas ações é mínimo (HUSTED, RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 6.
(4) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. 2003), e esse tipo de gestão é freqüentemente utilizado para doações e outras ações filantrópicas. Ao contrário da gestão terceirizada, os projetos desenvolvidos in-house, em geral, envolvem uma participação maior da empresa no planejamento, execução e avaliação de projetos sociais. Geralmente, a empresa aloca recursos financeiros e não-financeiros para o projeto, que é implementado por unidade organizacional (HUSTED, 2003). Husted (2003) considera que uma das principais vantagens da gestão in-house é que a empresa pode investir estrategicamente recursos para atender a necessidades específicas da própria empresa e da comunidade. A gestão híbrida ou colaborativa envolve uma parceria entre a empresa e uma organização sem fins lucrativos, na qual a empresa transfere recursos para a organização sem fins lucrativos com o intuito de desenvolver as ações de RSE em conjunto. Nesse tipo de gestão, as duas partes trabalham em conjunto e capturam os benefícios da ação de RSE (HUSTED, 2003). Pearce e Doh (2005) consideram que enquanto nem as empresas, nem as organizações sem fins lucrativos estão aptas a lidar com o crescimento dos problemas sociais e ambientais individualmente, cada parte tem o potencial de contribuir com valiosos recursos materiais, serviços, o tempo de cada pessoa (voluntário), talentos, e conhecimento organizacional. Esse tipo de colaboração é bastante atrativo pelo benefício potencial para a empresa e para a organização sem fins lucrativos (PEARCE; DOH, 2005). Em síntese, com o intuito de definir a forma adequada de gestão da RSE (in-house, terceirizada ou híbrida), Husted (2003) propõe a análise das ações sociais de acordo com as dimensões de centralidade (proximidade do core business) e especificidade (inimitabilidade e facilidade de excluir concorrentes dos benefícios gerados pela ação), cujas características serão aprofundadas na seção seguinte.. Modelos de gestão de RSE Quando a empresa decide alinhar a RSE com seus objetivos econômicos é importante considerar aspectos de eficiência e efetividade de custos. A gestão de RSE leva em conta dois tipos de atividades: a coordenação e a motivação. Essas duas atividades são bastante relevantes para entender quando a empresa deve internalizar, terceirizar ou desenvolver uma gestão híbrida de suas ações de RSE. A motivação e a coordenação em RSE podem ser capturadas pelos conceitos de centralidade e de especificidade (HUSTED, 2003). Segundo Husted (2003), a centralidade refere-se à proximidade entre as ações de RSE e a missão e objetivos da empresa. A alta centralidade em RSE está relacionada também à proximidade das ações com o negócio principal da empresa. Quando as ações de RSE estão fortemente relacionadas com a missão e os objetivos da empresa, esta tem maior capacidade de usar o seu controle administrativo próprio para avaliar suas ações de RSE e, conseqüentemente, recompensar comportamentos consistentes com sua missão (HUSTED, 2003). Essa consideração está em consonância com PORTER e KRAMER (2006), quando afirmam que as empresas deveriam analisar suas ações de RSE conforme modelos equivalentes àqueles utilizados para as suas decisões de negócio, pois assim veriam que a RSE pode ser um investimento também de retorno empresarial, podendo tornar-se uma fonte de oportunidades, inovação e vantagem competitiva. A especificidade, segundo Husted (2003), refere-se à habilidade da empresa de capturar os benefícios gerados por seus investimentos em RSE. O mesmo autor ressalta que a empresa captura mais facilmente as ações de RSE quando estas são difíceis de imitar e excluem facilmente outros competidores dos benefícios dos investimentos em RSE (HUSTED, 2003). Ressalta ainda que a especificidade tem diversas fontes, dentre elas, a localização, o processo de inovação e complementaridade. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 7.
(5) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Com o intuito de reduzir os custos associados com uma estrutura específica, os gestores das empresas precisam selecionar um dos três modelos de gestão (in-house, híbrido ou colaborativo e o terceirizado) de acordo com as dimensões de centralidade e especificidade das ações de RSE (HUSTED, 2003). A tabela 1 apresenta a matriz de decisão sobre o modelo de gestão de RSE a ser utilizado, considerando as duas dimensões. Tabela 1 Matriz de decisão: centralidade e especificidade x modelos de gestão ESPECIFICIDADE. BAIXA ALTA. CENTRALIDADE BAIXA Terceirizado Híbrido. ALTA Híbrido In-House. Fonte: adaptado de Husted (2003).. Em seu estudo, Husted (2003) identificou que em termos de centralidade, as contribuições empresariais tendem a ocorrer em áreas de preocupação social pouco relacionadas com o negócio principal da empresa. Ao desenvolverem ações de RSE pouco relacionadas com a sua missão principal − nas quais, portanto, não são experts −, as empresas enfrentam problemas para avaliar a efetividade. Por isso, acabam optando por um modelo de gestão terceirizado para esse tipo de ação. Por outro lado, é comum que ações de RSE em áreas fortemente relacionadas ao negócio principal sejam gerenciadas diretamente (gestão in-house), devido à grande competência da empresa e, conseqüentemente, à sua habilidade em avaliar decisões e atividades relacionadas com as ações sociais (HUSTED, 2003). Também nesse modelo é esperada uma predominância das atividades de alta especificidade; ou seja, que aquelas cujas dificuldades de replicação são altas, sejam desenvolvidas diretamente pela empresa. Ainda mais forte, portanto, seria a ação corporativa de RSE caracterizada como de alta especificidade e alta centralidade. Já a situação de baixa especificidade gera expectativa inversa, a de terceirização, pois não visa envolver competência específica gerada pela empresa ao desenvolver sua atividadefim. Tais perspectivas são apontadas cuidadosamente pelo autor como tendências ou predominâncias.. Método A alternativa metodológica adotada para responder à pergunta de investigação envolveu a escolha de ações desenvolvidas pelas empresas modelo do Guia da Boa Cidadania Corporativa 2006 (EXAME, 2006), que na mais recente edição detalha as práticas de RSE de 10 empresas: Ambev, Banco Real, Basf, Celpe, CPFL, Elektro, Promon, Refap, Serasa e Suzano. Dessas empresas foram destacadas ações desenvolvidas nas seguintes áreas: comunidade, clientes, fornecedores, funcionários, meio ambiente e governo. As ações apontadas no guia como relacionadas com a área de valores foram excluídas desta análise, visto que a própria natureza dessas ações ( por exemplo: códigos de conduta e relatórios corporativos) são pressupostos da organização no que diz respeito ao posicionamento ético e socialmente responsável. Por isso, esses tópicos foram considerados não como ações, mas sim como norteadores para o desenvolvimento e a implementação das práticas de RSE.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 8.
(6) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. A tabela 2 apresenta a freqüência das práticas corporativas de RSE pelas seis áreas de atuação, totalizando 76 a serem analisadas utilizando-se como referência o modelo de gestão de RSE de Husted (2003). Tabela 2 Distribuição das práticas de gestão por área Área Comunidade Clientes Fornecedores Funcionários Meio ambiente Governo Total. Freqüência 16 9 9 13 18 11 76. % 21% 12% 12% 17% 24% 14% 100%. Fonte: adaptado de Exame (2006). A investigação envolveu análise documental, a exemplo da revista mencionada e telematizada, através do acesso aos respectivos websites corporativos, caracterizando trabalho exploratório-descritivo (VERGARA, 2003). A análise documental baseou-se na descrição das ações apresentada no Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa 2006 e foi utilizada com o intuito de entender e caracterizar cada prática de RSE em relação às dimensões de centralidade e especificidade propostas por Husted (2003). Além disso, para uma melhor caracterização das dimensões apresentadas, foi utilizada a visita aos websites corporativos das empresas citadas, em busca de informações sobre sua missão, valores, atividades-fim, e, em alguns casos, para o esclarecimento da natureza das práticas. Dessa forma, reforça-se a pergunta de pesquisa, apresentada anteriormente: Até que ponto as práticas de destaque do Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa 2006 mostram-se alinhadas com as atividades-fim das empresas e quais as alternativas de gestão adotadas? A sessão seguinte apresentará os dados retirados do Guia da Boa Cidadania Corporativa 2006 (EXAME, 2006) que, em seguida, serão analisados à luz do referencial teórico adotado (HUSTED, 2003).. Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa O Guia Exame da Boa Cidadania Corporativa surgiu em 2000. Em sua 7a edição (EXAME, 2006) apresentou empresas modelo em cidadania corporativa e práticas de destaque desenvolvidas pelas organizações atuantes no Brasil. A metodologia sofreu algumas alterações no decorrer dos anos, e, na 7a edição, utilizada para este estudo, o processo de definição das empresas modelo foi composto pelas seguintes etapas:. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 9.
(7) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Figura 1 Processo seletivo das empresas Modelo do Guia da Boa Cidadania Corporativa 2006 201 EMPRESAS ETAPA 1 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS + RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS. 25 EMPRESAS. ETAPA 2 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS. 10 EMPRESAS MODELO. Fonte: adaptado do Guia da BCC 2006 (EXAME 2006).. •. •. etapa 1 − questionários (70 pontos): as 201 companhias participantes da pesquisa responderam a dois questionários: questionário estratégia de negócios (30 pontos) e questionário relacionamento com os públicos (40 pontos). O primeiro – elaborado pela revista Exame e Rever Consulting − procurou identificar a relação entre a estratégia de negócio e as questões de sustentabilidade consideradas mais importantes para sua implementação (EXAME, 2006). Já o segundo, foi desenvolvido com base nos indicadores Ethos e objetivava avaliar a relação da empresa com seus diversos públicos de interesse (stakeholders); etapa 2 − avaliação da estratégia de RSE e o envolvimento dos funcionários (40 pontos): nessa etapa, as 25 companhias finalistas passaram por uma avaliação qualitativa feita pelos jornalistas do Guia da BCC. A avaliação consistiu na checagem de dados dos questionários, em entrevistas com os principais executivos, funcionários e representantes de grupos de interesse e na análise das práticas de gestão das empresas (EXAME, 2006).. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 10.
(8) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Tendo em vista esses critérios, a revista Exame apontou as seguintes empresas como modelo em relação a sua atuação em RSE: Tabela 3 Empresas modelo em cidadania corporativa (EXAME, 2006) AMBEV Alimentos, bebidas e fumo. BANCO REAL Bancos e seguradoras. ELEKTRO Serviços públicos. PROMON Serviços diversos. BASF Química e petroquímica REFAP Química e petroquímica. CELPE Serviços públicos. CPFL Serviços públicos. SERASA Serviços diversos. SUZANO Papel e celulose. Fonte: Guia da BCC 2006 (EXAME, 2006).. Paralelamente à seleção das empresas modelo, foram destacadas também as melhores práticas de gestão em cada um dos sete temas (áreas) apontadas pelo Instituto Ethos: valores, transparência e governança; público interno (funcionários); meio ambiente; consumidores e clientes; comunidade; e governo e sociedade. Foram selecionadas cerca de 400 práticas de gestão.. Análise e resultados Para a realização deste estudo, foram analisadas 76 práticas de RSE, referentes às 10 empresas modelo segundo o Guia da Boa Cidadania Corporativa 2006 (EXAME, 2006). Esta análise é composta por duas partes. Na primeira é identificada a natureza da ação, sua centralidade e especificidade, além do seu modelo de gestão. Posteriormente, foram analisadas as ações identificadas como de alta centralidade, para avaliar o seu alinhamento estratégico e as formas de gestão de RSE adotadas. Análise do modelo de Husted Com o intuito de reduzir os custos associados com uma estrutura específica, os gestores das empresas precisam selecionar um dos três modelos de gestão (in-house, híbrido ou colaborativo e o terceirizado), de acordo com as dimensões de centralidade e especificidade das ações de RSE (HUSTED, 2003). Para analisar as dimensões de centralidade e especificidade buscou-se, na descrição da ação, identificar a proximidade do foco da ação com o core business da empresa (centralidade) e a dificuldade de replicação da ação por outras empresas (especificidade) (HUSTED, 2003). Tendo em vista a pergunta de pesquisa deste artigo, a análise dos resultados em relação ao modelo de gestão de Husted (2003) será focada no modelo de gestão in-house. No entanto, são apresentadas, também, de forma breve, as práticas de RSE desenvolvidas de forma terceirizada e híbrida. A tabela 4 apresenta as cinco ações desenvolvidas de forma terceirizada (7% do total de práticas), as quais estão distribuídas pelas áreas de comunidade (60%), funcionários (20%) e meio ambiente (20%). Ressalta-se também que todas elas apresentam baixa centralidade − pois não estão diretamente relacionadas às atividades-fim das empresas selecionadas − e baixa especificidade − pois são fáceis de imitar e, conseqüentemente, difíceis de terem seus resultados capturados pela empresa. Essa concentração de ações baixa x baixa gerenciadas de forma terceirizada corrobora o estudo de Husted (2003), visto que essas ações não estão relacionadas com a missão principal das empresas. Por isso, estas acabam optando por um modelo de gestão terceirizado para esse tipo de ação. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 11.
(9) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Tabela 4 Análise da gestão terceirizada das práticas de RSE.. Área Comunidade Clientes Fornecedores Funcionários Meio ambiente Governo TOTAL Fonte: autores. GESTÃO TERCEIRIZADA Centralidade X Especificidade Alta X Alta Alta X Baixa Baixa X Alta Qtd % Qtd % Qtd % -. Baixa X Baixa TOTAL Qtd % Qtd % 3 60% 3 60% 0% 0% 1 20% 1 20% 1 20% 1 20% 0% 5 100% 5 100%. Com relação à gestão híbrida das práticas de RSE (ver tabela 5), identificou-se, da mesma forma que para a gestão terceirizada, que a área em que houve predomínio das ações foi a de comunidade (32%), seguida pela de meio ambiente (24%) e pela de governo (24%).. Tabela 5 Análise da gestão híbrida das práticas de RSE. Área Comunidade Clientes Fornecedores Funcionários Meio ambiente Governo TOTAL Fonte: autores.. GESTÃO HÍBRIDA Centralidade X Especificidade Alta X Alta Alta X Baixa Baixa X Alta Baixa X Baixa Qtd % Qtd % Qtd % Qtd % 1 50% 7 35% 3 15% 1 33% 1 5% 1 33% 1 50% 4 20% 1 33% 5 25% 3 100% 2 100% 20 100%. TOTAL Qtd % 8 32% 3 12% 2 8% 6 24% 6 24% 25 100%. A tabela 6 apresenta as ações de RSE gerenciadas in-house, que correspondem a 61% das ações analisadas, não havendo um predomínio de alguma área específica. Dessas ações, 56% (26 ações) apresentam baixa centralidade e especificidade. De certa forma, isso entra em confronto com os resultados do estudo de Husted (2003), que considera que ações de centralidade e especificidade baixas deveriam ser terceirizadas, pois não estão relacionadas à missão e ao negócio principal da empresa, além desta ter dificuldade em capturar os benefícios dessas ações. Dessas 26 ações, 10 (38%) estão relacionadas à área de funcionários − em sua maioria, programas de qualidade de vida − e quatro (15%) estão voltadas para os fornecedores, especificamente, programas de avaliação e seleção de fornecedores. Esse fato pode ser explicado pelo reduzido grau de complexidade dessas ações, não requerendo grandes esforços RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 12.
(10) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. para sua implementação, seu gerenciamento e avaliação. Embora facilmente associáveis à empresa, essas ações são bastante comuns e vistas, de certa forma, como obrigações da empresa, o que não as converte num diferencial em relação aos seus concorrentes. Além disso, por essas ações dizerem respeito a atividades internas das empresas, estas não se vêem com muitas alternativas que não as de gerenciá-las internamente, uma vez que a terceirização, conforme proposto por Husted (2003) significaria, na maioria dos casos, a revelação de informações confidenciais. Além disso, verificou-se que 12 das 13 ações de funcionários são gerenciadas inhouse, denotando uma tendência das empresas internalizarem essas ações. As análises apresentadas por Husted (2003) contemplaram apenas duas ações voltadas para esse público, uma de gerenciamento in-house e outra de forma híbrida. Tendo em vista esses resultados e as particularidades no tratamento do público interno, não se pode enquadrar as ações de forma clara dentro do modelo proposto. Identificou-se também a existência de 18 ações gerenciadas in-house, que em conjunto com cinco ações gerenciadas de forma híbrida com alta centralidade, perfazem um total de 23 ações com alta centralidade, o que pode indicar um maior alinhamento estratégico entre as ações de RSE e a estratégia de negócios. O alinhamento estratégico será melhor analisado na seção seguinte. Tabela 6 Análise da gestão in-house das práticas de RSE. Área Comunidade Clientes Fornecedores Funcionários Meio ambiente Governo TOTAL Fonte: autores.. GESTÃO IN-HOUSE Centralidade X Especificidade Alta X Alta Alta X Baixa Baixa X Alta Baixa X Baixa Qtd % Qtd % Qtd % Qtd % 1 7% 0% 4 15% 1 33% 2 13% 0% 3 12% 0% 3 20% 0% 4 15% 0% 2 13% 0% 10 38% 2 67% 6 40% 2 100% 1 4% 0% 1 7% 0% 4 15% 3 100% 15 100% 2 100% 26 100%. TOTAL Qtd % 5 11% 6 13% 7 15% 12 26% 11 24% 5 11% 46 100%. É interessante observar ainda, em relação às freqüências apresentadas, que há uma certa concentração das ações em áreas como clientes, fornecedores, comunidade e funcionários, indicando, no geral, uma preocupação das empresas em elaborar ações que visem atender os seus stakeholders primários. Segundo Werhane e Freeman (1999), os stakeholders primários constituem um grupo que impacta de forma direta a atuação da empresa e que , por isso, é de grande importância para esta o estabelecimento de medidas visando a um melhor alinhamento e a uma melhor relação com eles, visto que alguns destes, senão todos, são essenciais para a missão e a sobrevivência da empresa. Análise das práticas com alta centralidade e os modelos de gestão de RSE Após a análise da centralidade e da especificidade das ações, aquelas identificadas como de alta centralidade tiveram sua forma de gestão classificada de acordo com o modelo proposto por Husted (2003). Entre as ações classificadas como de alta centralidade, pôde-se observar que nenhuma possui modelo de gerenciamento que se enquadre na gestão RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 13.
(11) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. terceirizada, prevalecendo ações de gestão in-house e híbridas. Esses resultados corroboram os estudos de Husted (2002, 2003), os quais indicam que quanto mais próxima está a ação do core business da empresa, maior será a tendência da prática ser internalizada, visto que não haveria sentido uma terceirização de uma atividade cujo desenvolvimento envolve a expertise da empresa. Foram identificadas 18 práticas caracterizadas como gestão in-house, três das quais configuram-se como alta x alta em relação a centralidade e a especificidade, pois apresentam alto alinhamento estratégico com a atividade-fim da empresa e são difíceis de serem copiadas por outras empresas, e 15 como alta x baixa, já que apesar do alto alinhamento estratégico, não oferecem grande resistência à replicação pela concorrência. Ações identificadas como de gestão híbrida apresentaram freqüência menor em relação às de gestão in-house: três ações de configuração alta x alta quanto a centralidade e especificidade e duas ações caracterizadas como alta x baixa. Esses dados são uma indicação de que, até o presente momento, ainda não são muitas as ações de RSE que possuem alto alinhamento estratégico com a atividade-fim da empresa, mesmo dentre aquelas que obtiveram destaque na última edição do guia (EXAME, 2006). Quanto às áreas a que se destinam as 23 ações com alta centralidade, pôde-se observar que 10 ações estão voltadas para o meio ambiente, quatro para fornecedores, três para clientes, duas para funcionários, duas para o governo e duas para a comunidade. A tabela 7 apresenta a freqüência das práticas de alta centralidade e a classificação da gestão destas de acordo com o modelo proposto por Husted (2003).. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 14.
(12) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Tabela 7 Análise das práticas com alta centralidade e os modelos de gestão de RSE Centralidade X Especificidade Alta X Alta. Alta X Baixa. 3 In-. 15. Área. Freq.. Área. Clientes Meio. 1 2. Comunidade Clientes Fornecedores Funcionários Meio ambiente Governo 2 Área. Freq.. Comunidade Meio – Ambiente. 1 1. House Gestão de 3. RSE. Híbrida. Total. Total. Área. Freq.. Fornecedores Meio Governo. 1 1 1. 6. Freq.. 17. 1 2 3 2 6 1. 18. 5. 23. Fonte: autores. Um ponto importante a ser observado quanto a essa classificação é a presença de muitas práticas voltadas ao meio ambiente. Das 18 ações identificadas como gestão in-house, 10 são caracterizadas como de centralidade alta. Essas práticas são as que mais se destacam na análise, pois o grupo que chega mais próximo é o dos fornecedores, com quatro ocorrências. Isso pode ser explicado, em parte, pelo fato da maioria das empresas analisadas gerarem, em seu processo produtivo, um alto passivo ambiental; ou seja, suas práticas causam, potencialmente, um alto impacto negativo no meio ambiente e, por isso, há uma maior atenção com desenvolvimento de ações que visem minimizar esses danos. Considerações finais Com relação às empresas estudadas, identificou-se uma tendência de gerenciar as ações de RSE internamente (61% ou 46 ações), não tendo sido observada qualquer tendência ou restrição quanto à área ou público-alvo. Considerando as ações empresariais analisadas, identificou-se que 12 das 13 ações voltadas para funcionários são gerenciadas in-house, o que pode indicar uma tendência a manter o gerenciamento dessas ações internamente. Em artigo de 2003, Husted analisou 25 ações de RSE. No entanto, apenas duas delas eram voltadas para o público interno; uma gerenciada internamente e outra, de forma híbrida. Tendo em vista o número reduzido de ações para funcionários analisadas neste artigo e no estudo de Husted (2003), sugere-se abordar em futuras pesquisas, a centralidade e especificidade e o modelo de gestão de RSE das ações voltadas para o público interno. Observou-se, também no âmbito da gestão in-house, uma grande quantidade de ações (26) de baixas centralidade e especificidade. Esse fato vai de encontro ao modelo de Husted (2003), que propõe que essas ações deveriam ser predominantemente gerenciadas de forma RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 15.
(13) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. terceirizada. No entanto, acredita-se que, possivelmente, pela natureza das práticas e pelos seus conteúdos, não seria de interesse das empresas gerenciá-las de outra forma, que não fosse internamente. Sugere-se a realização de um estudo qualitativo para esclarecer as principais razões da predominância da gestão in-house das ações de RSE nesses casos de baixa centralidade e especificidade. Quanto ao alinhamento estratégico, pôde-se observar a existência de 23 práticas (30%) alinhadas diretamente com a estratégia da empresa. Se considerarmos apenas a gestão inhouse, esse número diminui, passando para 18 práticas (23%). Embora ainda seja reduzido o número de ações alinhadas à missão e ao negócio principal das empresas, esse resultado pode ser considerado um avanço em relação à atuação social empresarial, haja vista que, em estudo desenvolvido por Wanderley (2005) com 22 grandes companhias brasileiras, analisando 61 ações de RSE, foram identificadas apenas quatro ações com alto alinhamento estratégico (alta centralidade). Durante a análise dos casos selecionados, apresentados no Guia da Boa Cidadania Corporativa, pôde-se perceber que enquanto algumas ações apresentadas como práticasdestaque em RSE eram mais voltadas para o atendimento a exigências legais, outras geraram alguns questionamentos sobre a linha tênue que eventualmente separa ações de RSE alinhadas estrategicamente com a atividade-fim empresarial dos produtos e serviços empresariais, o que, de certa forma, causa conflitos com o entendimento de RSE proposto por Husted (2003), o qual considera que a RSE envolve a resposta a assuntos que estão além das exigências econômicas, técnicas e legais, com o intuito de gerar benefícios sociais em conjunto com os ganhos econômicos buscados pela empresa. Este estudo analisou as ações de RSE sob um corte seccional, e seus resultados são válidos para as ações das empresas modelo estudadas. Seus resultados não podem ser generalizados para as outras empresas e ações, mas o referencial teórico utilizado pode ser adotado em outros estudos. Recomenda-se que, além das sugestões apresentadas no decorrer do texto, seja realizada uma análise das ações de RSE em um período mais abrangente, que contemple um maior número de ações e empresas, visando principalmente, traçar a evolução das ações e analisar seu alinhamento com a missão e atividade-fim dos negócios. Objetivando o que foi proposto no início do texto, repete-se aqui a pergunta inicial: Até que ponto as práticas de destaque do Guia da Boa Cidadania Corporativa 2006 mostram-se alinhadas com as atividades-fim das empresas e quais as alternativas de gestão adotadas? Das 76 ações de RSE analisadas, envolvendo as seis áreas – comunidade, clientes, fornecedores, funcionários, meio ambiente e governo – observou-se que 23 delas (ou 30% do total) apresentam características de alinhamento com a atividade-fim empresarial; em outras palavras: alta centralidade, como proposto no referencial teórico adotado (Husted, 2003). Para tais ações, as alternativas de gestão adotadas mostram-se divididas entre in-house, com maior predominância (18 das 23 ações de alta centralidade), e híbrida, com cinco casos. Quanto às áreas definidas pelo Guia da BCC e em conformidade com os indicadores de RSE do Ethos, destacam-se a de meio ambiente e a de funcionários, por apresentarem maior quantidade de ações analisadas tidas como de alta centralidade. São 10 ações da área de meio ambiente, oito das quais com gestão in-house, e quatro da de fornecedores, três delas com gestão in-house.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 16.
(14) Centralidade e Especificidade. Andrade/Lorena/Wanderley/Nadir. Referências ALESSIO, R. Responsabilidade social das empresas no Brasil. Porto Alegre: Edipucrs, 2004.. EXAME. Guia da boa cidadania corporativa 2006. São Paulo: Abril, 2006.. FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.. HUSTED, B. W. Toward a theory of CSR governance: making or buying corporate social responsibility. In: EBEN Research Conference 2002, Poznan, Poland, 2002.. ______. Governance choices for corporate social responsibility: to contribute, collaborate or internalize? Long Range Planning, v.36, n.5, p.481-498, Oct. 2003.. McWILLIAMS, A.; SIEGEL, D. S.; WRIGHT, P. M. Corporate social responsibility: strategic implications. Journal of Management Studies, v. 43, n.1, Jan. 2006.. PEARCE, J. A.; DOH, J. P. The high impact of collaborative social initiatives. MIT Sloan Review, v.46, n.3, p.29-39, Spring 2005.. PORTER, M. E.; KRAMER, M. The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002.. ______; ______. Strategy society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, Dec. 2006.. PRAHALAD, C. K. A riqueza na base da pirâmide. São Paulo: Bookman, 2005.. SOUSA FILHO, J. M.; WANDERLEY, L.S.O.; GÓMEZ, C.P.; FARACHE, F. Strategic management of corporate social responsibility as a competitive advantage: a theoretical framework. In: EBEN − Annual Conference 2007, Leuven, Belgium, 2007.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2 Nº. 1– jan. /abr. 2008 17.
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