Continuação da abordagem Neoclássica da Administração DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A especialização na organização pode se dar em dois sentidos: vertical e horizontal. A especialização vertical ocorre quando em uma organização verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. É também denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Já a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a eficiência, a perícia e qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. Ela se faz às custas de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual com sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada de processo funcional. A especialização horizontal é mais conhecida pelo nome de departamentalização, ou seja, pela sua tendência de criar departamentos.
Dificilmente irá ocorrer a especialização vertical sem que ocorra também a horizontal, e vice-versa. Ambas se completam. Elas constituem formas diferentes de dividir o trabalho: a vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto que a departamentalização é uma forma de diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos órgãos.
DEPARTAMENTO: se refere à uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc.) tem autoridade para o desempenho de tarefas específicas.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações.
O princípio que deve reger a departamentalização ou o agrupamento de atividades é a homogeneidade.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Os tipos mais indicados pela Teoria Neoclássica são os seguintes:
1. Departamentalização por funções: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro de uma empresa. As funções fundamentais de uma empresa podem ser resumidas em produção, vendas e finanças.
A departamentalização por funções é a mais utilizada pelas empresas, pelo menos em algum nível da organização. (FIGURA 1)
2. Por produtos ou serviços: todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no mesmo departamento.
Também é bastante utilizado. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam a eficiência da organização. (FIGURAS 2)
3. Por localização geográfica: as empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do país onde estão sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização. A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica e de produção. De um modo geral, é aplicável quando a empresa pretende dar uma efetiva cobertura a um mercado de consumidores (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção. (FIGURA 3)
4. Por clientes: divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir um diferente cliente; quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, diferentes características de produtos e, às vezes, diferentes serviços organizacionais, a estrutura centrada no cliente é mais indicada. (FIGURA 4)
5. Por fases do processo (ou processamento): esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. É o que ocorre nos centros de processamento de dados, onde as instalações são demasiado onerosas e complexas, e o arranjo físico das máquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. (FIGURA 5)
6. Por projetos: é uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais, de obras de construção civil ou industrial, da indústria automobilística, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto.
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Assim, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo tempo em projetos específicos e os recursos necessários são alocados em cada projeto. (FIGURA 6)
7. Por ajustamento funcional: muitas vezes os outros critérios de departamentalização já mencionados não se enquadram às necessidades de uma empresa. Utiliza-se, então, o critério de ajustamento funcional ou pessoal: escolhe-se o departamento que, pela sua menor carga de trabalho
ou pela sua maior afinidade com o setor a ser subordinado, tenha condições funcionais de absorvê-lo. Exemplos: serviços gerais, portaria, telefonista, etc. Na verdade, a departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.
Na prática, não se encontra a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em uma organização. A departamentalização não é um fim em si mesma, mas simplesmente um método de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar o alcance de seus objetivos.
A departamentalização pode ocorrer no nível principal da organização, ou seja, no nível mais elevado; ou ainda no nível intermediário, isto é, entre os departamentos principais na cúpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organização. Também pode ocorrer uma departamentalização combinada, que consiste na aplicação de vários tipos de departamentalização a fim de obter o máximo rendimento da organização.
Em face das limitações da amplitude administrativa, criam-se departamentos para permitir a mais eficiente estruturação das atividades da empresa. Mesmo que esta seja pequena a ponto de não exigir departamentalização, ainda assim o princípio de especialização organizacional funcionará como um meio para a realização dos objetivos da empresa.
Existem quatro critérios que auxiliam o administrador a resolver o problema da departamentalização:
a) Princípio de maior uso: o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
b) Princípio de maior interesse: o departamento que mais tem interesse em uma atividade deve supervisioná-la (este princípio pode gerar conflito com o anterior).
c) Princípio de separação de controle: as atividades de controle devem ser separadas e independentes das atividades que estão sendo controladas. d) Princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Teoria Neoclássica da Administração deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no “processo” e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins).
A Administração por Objetivos (APO) constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter Drucker, publicou um livro (Prática de Administração de Empresas), no qual caracteriza pela primeira vez a APO, sendo considerado o criador da APO.
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo; os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa.
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superiores, e subordinados de uma organização identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios.
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo administrador e seu superior; as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais gerentes serão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente pode ser objetivamente avaliado e os resultados atingidos são comparados com os resultados esperados.
A APO apresenta as seguintes características principais:
1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior: a participação do executivo pode variar, indo desde sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.
2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: frequentemente os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
3) Interligação dos objetivos departamentais; sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerente envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Por exemplo: envolver objetivos comerciais com objetivos de produção.
4) Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle: os Planos Táticos constituirão os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. A APO, em todos esses planos, enfatiza a quantificação, mensuração e o controle. É preciso mensurar os resultados e compara-los com os resultados planejados (o objetivo deve ser sempre possível de ser mensurado).
5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: geralmente há um ciclo típico da APO (ver figura p. 366).
6) Participação atuante da chefia.
7) Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado para a coordenação e integração de esforços.
Administração por Objetivos:
1) é uma técnica participativa de planejamento e avaliação;
2) por meio da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e
3) estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas)
4) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.
Fixação de objetivos
Na fixação dos objetivos devem-se considerar os seguintes aspectos:
a) A expressão objetivo da empresa é imprópria, pois na verdade, a empresa é algo inanimado. Os objetivos de uma empresa são os propósitos dos indivíduos que nela exercem o poder de liderança.
b) Os objetivos são fundamentalmente necessidades a se satisfazer (interesses das lideranças, dos acionistas, dos funcionários, dos clientes, etc.).
c) Os subordinados e demais funcionários têm uma série grande de necessidades pessoais.
d) Os objetivos e metas pessoais não são sempre idênticos aos objetivos e metas da empresa, entretanto não devem estar em conflito.
Estas considerações devem ser sempre lembradas para acompanhar a análise dos objetivos. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a) Os objetivos proporcionam à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum;
b) Provocam o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização;
c) Servem de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devido à omissão;
d) Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se à fatalidades ou ao acaso;
e) Muitas vezes os recursos são escassos ou mal colocados. Os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
Critérios para a escolha dos objetivos:
a) Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
b) O objetivo deve ser específico quanto aos dados concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros;
c) Focalizar objetivos no trabalho e não no homem; d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias; e) Usar linguagem compreensível para os gerentes;
f) Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias;
g) O objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como; h) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial,
mas não a ponto de ser impossível;
i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;
j) O objetivo deve ter alguma ligação remota com o plano de lucros da empresa, que é geralmente o objetivo último.
Hierarquia de objetivos
Geralmente, os objetivos mais comuns às empresas privadas costumam ser os seguintes:
a) Posição competitiva no mercado; b) Inovação e criatividade nos produtos; c) Produtividade e índices de eficiência;
d) Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
e) Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro); f) Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos; g) Responsabilidade pública e social da empresa.
Para que a hierarquia de objetivos possa ser alcançada de maneira eficiente, devemos tomar os seguintes cuidados:
a) Os objetivos não precisam inicialmente traduzir as grandes aspirações fundamentais da empresa, porém todos os objetivos incluídos na hierarquia devem ser compatíveis com tais aspirações;
b) Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral;
c) Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas; d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual
compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa;
e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados.
Planejamento Estratégico e Planejamento Tático
Depois de fixados os objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcança-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que melhor implementem a estratégia adotada.
O Planejamento Estratégico refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global e de longo prazo.
A elaboração do Planejamento Estratégico exige quatro fases bem definidas: a) Formação dos objetivos organizacionais: a empresa escolhe os objetivos e os
coloca em ordem de importância;
b) Análise interna da empresa: avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, envolvendo a avaliação dos recursos, da estrutura organizacional da empresa e do seu desempenho (do atual em relação à períodos anteriores).
c) Análise externa do ambiente: análise das condições externas que rodeiam a empresa e lhe impõem desafios e oportunidades (mercados abrangidos pela empresa, concorrência e outros fatores externos como conjuntura econômica, política, etc.).
d) Formulação das alternativas estratégicas: nesta fase procura-se formular as várias alternativas possíveis de estratégias ou meios que a empresa pode adotar para melhor alcançar os objetivos organizacionais pretendidos. (FIGURA 7)
O Planejamento Estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da empresa. As principais decisões incluídas em um Planejamento Estratégico são as seguintes:
a) Os objetivos organizacionais que a empresa pretende alcançar a longo prazo e as responsabilidades de cada departamento;
b) Os produtos ou serviços a serem produzidos; c) O mercado visado pela empresa;
d) Os lucros esperados para cada uma das suas atividades;
e) Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (novos produtos); f) Alternativas estratégicas quanto ao mercado (novos mercados);
g) Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos últimos consumidores ou clientes; h) Novos investimentos em recursos para inovação e crescimento.
A partir do Planejamento Estratégico, a empresa poderá partir para o Planejamento Tático. Este deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o Planejamento Estratégico.
Geralmente, os principais Planos Táticos referem-se a quatro áreas de atuação (FIGURA 8)
Para que cada um desses quatro planos táticos possa ser implementado e produzir efeitos, é preciso que cada um deles seja novamente desdobrado em outros planos operacionais mais específicos. Enquanto o Planejamento Estratégico se refere ao médio prazo, um Plano Operacional é mais detalhado e se refere ao curto prazo.
Estratégia Tática
o Envolve a organização como uma totalidade
o É um meio para alcançar objetivos organizacionais
o É orientada para longo prazo o É decidida pela alta administração
da organização
o Refere-se a cada departamento ou unidade da organização
o É um meio para alcançar objetivos departamentais
o É orientada para médio ou curto prazo
o É da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organização.
Desenvolvimento de executivos
A APO geralmente está interligada a um Programa de Desenvolvimento de Executivos.
Terminada a elaboração do Plano Tático e distribuídos os objetivos de cada departamento, é hora de estabelecer os objetivos que caberão a cada executivo. Nesse sentido, aparece o problema de preparação adequada do executivo que o habilite a alcançar adequadamente os objetivos propostos. Surge então a necessidade de um programa de desenvolvimento de executivos, ou seja, não adianta traçar objetivos se o executivo não tem condições pessoais e profissionais para alcança-los, colocando em risco todo o funcionamento do sistema.
Na verdade, a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos individuais dos executivos que estão incumbidos de sua execução. Mais ainda: o desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo pessoal envolvido. Geralmente o programa de desenvolvimento de executivos envolve as fases de análise de resultados das atividades e do desempenho dos executivos e de um treinamento individual e em grupo baseado na análise das necessidades do executivo e nos resultados avaliados.
Nos diversos sistemas de APO variam muito a ênfase dada ao desempenho e à recompensa, como salários, promoção e mais responsabilidade. A maioria sugere que a discussão sobre o desempenho deve ser separada da revisão de salário. Alguns chegam a considerar que na discussão entre superior e subordinado sobre a obtenção de resultados não seja considerada na revisão salarial.
Alguns administradores vêem a APO principalmente como uma ferramenta de controle e avaliação. A APO pode conter ambos, mas essa não é a sua idéia principal. (FIGURA 9)
Críticas e Benefícios da APO
A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões. Como a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento organizacional, o planejamento estratégico e o planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão média e a execução), é muito comum que um ou mais desses três processos não funcione bem.
Alguns benefícios Alguns problemas
o Aclaramento dos objetivos o Melhoria no planejamento o Padrões claros para controle o Aumento da motivação o Avaliação mais objetiva o Melhoria do moral
o Coerção sobre subordinados
o Aprovação de objetivos
incompatíveis
o Papelório em excesso
o Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
o Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados
