UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FERRAMENTA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE FINANCEIRO DE MICROEMPREENDEDORES: O ESTUDO DE CASO DE
UMA FOTÓGRAFA
PEDRO DOS SANTOS MOTTA ORIENTADOR DO TRABALHO
NITERÓI JANEIRO/2017
PEDRO DOS SANTOS MOTTA
FERRAMENTA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE FINANCEIRO DE MICROEMPREENDEDORES: O ESTUDO DE CASO DE UMA
FOTÓGRAFA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador:
Prof. Ruben1 Huamanchumo Gutierrez, D.Sc. - UFF
Niterói, RJ 2017
2 Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
M921 Motta, Pedro dos Santos
Ferramenta para planejamento estratégico e controle financeiro de microempreendedores : o estudo de caso de uma fotógrafa / Pedro dos Santos Motta. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
53 f.
Trabalho (Conclusão de Curso) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Ruben Huamanchumo Gutierrez.
1. Planejamento estratégico. 2. Microempresa. 3. Empreendedorismo. I. Título.
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PEDRO DOS SANTOS MOTTA
FERRAMENTA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE FINANCEIRO DE MICROEMPREENDEDORES: O ESTUDO DE CASO DE UMA
FOTÓGRAFA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
Niterói, 11 de janeiro de 2017
Banca Examinadora:
_______________________________________ Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc. – Orientador
_______________________________________ Prof. Ricardo Bordeaux Rego, D.Sc. - Avaliador
_______________________________________ Prof. José Geraldo Lamas Leite, D.Sc. – Avaliador
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RESUMO
Apesar de haver uma gama de materiais disponíveis na internet para organização dos negócios dos microempresários, além do apoio do SEBRAE, é comum que os microempresários não consigam organizar seus negócios com o devido planejamento e controle, tanto estratégico quanto financeiro.
O presente trabalho propõe-se a construir e organizar um material intuitivo, de fácil manutenção por parte de microempresários.
Como forma de validação do material, foi realizado um estudo com base no negócio de uma profissional do ramo da fotografia. O trabalho inicia-se com o estímulo à reflexão sobre as ameaças em seu ramo de negócio e em sua região geográfica de atuação, seguido de entendimento de suas forças, de suas fraquezas e das oportunidades para seu negócio. Em uma segunda etapa, são analisados os clientes e o financeiro, para estabelecimento de planos de ação reais baseados na atual situação do microempreendimento.
Palavras-chave: Microempreendedorismo, Planejamento Estratégico, Segmentação de Clientes, Planejamento Financeiro
5
ABSTRACT
Although there is a lot of material available on the internet to organize microenterprise businesses, in addition to the support of SEBRAE, it is common for micro entrepreneurs not to organize their businesses with proper planning and control, both strategic and financial.
The present work proposes to build and organize an intuitive material of easy maintenance by micro entrepreneurs.
As a form of validation of the material, a study was carried out based on the business of a professional in the field of photography. The work begins with the stimulus to reflect on the threats in your business area and in your geographic region of activity, followed by an understanding of your strengths, weaknesses and opportunities for your business. In a second step, the clients and the financial are analyzed, to establish real action plans based on the current situation of the micro enterprise.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo das Cinco Forças de Porter ... 15
Figura 2: Curva ABC no Planejamento de Vendas ... 17
Figura 4: As Cinco Forças de Porter ... 37
Figura 5: Análise dos Cenários Externos ... 38
Figura 6: Plano de Ação - Cenários Externos ... 39
Figura 7: Modelo de Matriz SWOT ... 39
Figura 8: Análise SWOT ... 40
Figura 9: Plano de Ação - Análise SWOT ... 41
Figura 10: Explicação: Preenchimento da Planilha ... 48
Tabela 1: Quadro-resumo das Questões da Pesquisa ... 13
Tabela 2: Bens Relacionados na Nomeclatura Comum do Mercosul (NCM) ... 19
Tabela 3: Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa ... 34
Tabela 4: Clientes ABC... 42
Tabela 5: Fluxo de Caixa ... 44
Tabela 6: Apuração Mensal de Resultados ... 46
Tabela 7: Quadro-Resumo: Análise dos Resultados ... 50
Fluxograma 1: Metodologia da Pesquisa ... 32
Fluxograma 2: Projeto de um bebê (18 meses) ... 36
Fluxograma 3: Trabalho de um Fotógrafo ... 37
Gráfico 1: Clientes ABC ... 42
Gráfico 2: Fluxo de Caixa ... 45
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC = Refere-se à ordem de prioridade, sendo A os mais representativos/importantes PE = Ponto de Equilíbrio
PEC = Ponto de Equilíbio Contábil PEE = Ponto de Equilíbrio Econômico PEF = Ponto de Equilíbrio Financeiro MSO = Margem de Segurança Operacional
SWOT = Strenghts/Weaknesses/Opportunities/Threats, ou Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças, em português
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 10
1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ... 10
1.2. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 11
1.2.1. Objetivo Geral ... 11 1.2.2. Objetivos Específicos ... 11 1.3. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 12 1.4. QUESTÕES DA PESQUISA ... 12 1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13 2. REVISÃO DA LITERATURA ... 14
2.1. ANÁLISE DOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS ... 14
2.1.1. Cinco Forças de Porter ... 15
2.1.2. Curva ABC de Vendas ... 16
2.2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ... 17
2.3. CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO ... 19
2.4. MÉTODOS DE CUSTEIO ... 20
2.4.1. Custeio Direto ou Variável ... 20
2.4.2. Custeio Por Absorção ... 21
2.4.2. Custeio Baseado em Atividades (ABC) ... 21
2.5. CUSTOS NA ATIVIDADE COMERCIAL ... 22
2.5.1. Custos de Compra na Atividade Comercial ... 23
2.5.2. Despesas Mensais ... 24
2.5.3. Custos Com Pessoal ... 24
2.6. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ... 25
2.7.1. Formação do Mark-Up ... 25
2.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ... 26
2.9. PONTO DE EQUILÍBIO CONTÁBIL, ECONÔMICO E FINANCEIRO ... 27
2.9.1. Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) ... 28
2.9.2. Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) ... 28
2.9.3. Ponto de Equilíbrio Financeiro ou Operacional (PEF) ... 29
2.10. MARGEM DE SEGURANÇA OPERACIONAL (MSO) ... 29
9 3. METODOLOGIA ... 32 3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 32 3.2. COLETA DE DADOS ... 33 3.3. DEFINIÇÃO DO MÉTODO ... 33
3.4. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 34
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ... 34
4. ESTUDO DE CASO ... 36
4.1. DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DA FOTÓGRAFA ... 36
4.2. ANÁLISE DOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS ... 37
4.4. AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO FINANCEIRA ATUAL... 43
4.4.1. Gestão Estratégica de Custos, Depreciação, Balanço Patrimonial e Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) ... 43
4.4.2. Formação do Preço de Venda ... 48
4.4.3. Ponto de Equilíbrio ... 49
4.4.4. Análise dos Resultados ... 49
5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 50
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 50
5.2. RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DA PESQUISA ... 50
5.3. SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS... 52
10 1. INTRODUÇÃO
Apesar dos esforços governamentais de legalizar os empreendedores individuais, muitos continuam em situação irregular, dentre outros motivos, os funcionários públicos, que não podem possuir empresa em seu nome. A situação é ruim para todos: os empreendedores não podem ter orientação de órgãos de apoio ao empreendedorismo, tampouco financiamento para seus projetos; o governo não recebe os impostos a que tem direito; os consumidores não contam com produtos/serviços fiscalizados por órgãos reguladores, conforme orienta o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE): “O SEBRAE atua como um órgão de capacitação desses sujeitos, agindo principalmente através da realização de cursos, consultorias, palestras, treinamentos, seminários, eventos e publicações”.
Além disto, o SEBRAE informa outros benefícios: “O MEI tem direito aos benefícios previdenciários, como auxílio-maternidade, auxílio-doença, aposentadoria, entre outros”.
Sem a devida orientação, muitos empreendedores, desamparados, gerenciam sua empresa e projetos de forma intuitiva, com controle mínimo, ou ausente, da administração e das finanças. A falta de organização aumenta os custos e os riscos e reduz a qualidade dos serviços prestados.
1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
Planejamentos estratégico, financeiro e operacional se fazem necessários, em diversas as subáreas que compõem a Engenharia de Produção: Gestão de Custos; Gestão Financeira de Projetos; Gestão de Investimentos; Gestão de Desempenho de Sistemas de Produção e Operações. Estas subáreas integram a grande área da Engenharia de Produção, Engenharia Econômica, de acordo com a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO).
Este trabalho foi desenvolvido através de um estudo do caso de uma fotógrafa especializada em fotografia infantil e funcionária pública, que necessita organizar suas finanças e melhorar seu posicionamento de mercado, uma vez que percebe que a concorrência está aumentando no ramo da fotografia infantil e a tendência dos preços é de queda. Neste cenário, há a real necessidade de melhorar a competitividade para manter-se neste mercado.
11 1.2. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A fim de nortear e pesquisa, é necessário que se definam os objetivos, suas delimitações, e que haja reflexão acerta da importância do estudo.
1.2.1. Objetivo Geral
Proposta de estruturação de uma planilha de organização de planejamento estratégico inicial e avaliação econômico-financeira para microempresários. Para tal, foi realizado um estudo de caso com uma profissional de fotografia.
1.2.2. Objetivos Específicos
1) O primeiro objetivo específico é a construção de uma ferramenta que permita o posicionamento no mercado, ou seja, a identificação de onde a fotógrafa se encaixa hoje no mercado, suas potencialidades, sua concorrência, suas deficiências, as ameaças externas e os problemas específicos de sua região de atuação que podem afetar seu trabalho, a fim de nortear a pesquisa. O preenchimento da planilha será feita pela própria microempresária após a conclusão do trabalho, de modo que provoque uma reflexão sobre seu negócio.
2) O segundo objetivo é a identificação dos extremos de clientes: os que adquirem todos/quase todos os serviços e os que adquirem apenas um. Esta análise e segmentação de sua carteira de clientes têm como objetivo fornecer fácil visualização de quem são estes clientes e investigação do motivo, e facilitar a priorização dos investimentos em pós-venda.
3) O terceiro objetivo específico é fornecer ferramentas para que a microempresária possa avaliar a situação financeira atual. A fotógrafa não faz controle dos gastos, portanto ferramentas de controle serão adotadas a fim de suportar controle pós-pesquisa.
4) O quarto objetivo específico é a entrega e orientação dos resultados da pesquisa, de modo que a fotógrafa possa fazer uso dos resultados da pesquisa e possa preencher e atualizar frequentemente as planilhas de forma independente, inclusive adaptando-a melhor para suas necessidades.
12 1.3. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Quaisquer questões não relacionadas às finanças e ao planejamento estratégico da fotógrafa não foram alvo da pesquisa, ficando restritas às análises que possam vir a contribuir com os objetivos da pesquisa.
Os resultados desta pesquisa poderão auxiliar e orientar não apenas a fotógrafa, mas à todos os microempreendedores que não operam na legalidade, independente dos motivos, mas que tenham interesse em melhor organizar sua empresa, sejam eles no ramo da fotografia ou em qualquer outro. É importante salientar que no Brasil há mais de 4 milhões de Microempreendedores Individuais (MEI) cadastrados, e um grande número não cadastrado, segundo a Agência Brasil (2014), podendo os resultados desta pesquisa terem alcance em o território nacional, aplicados à diferentes realidades.
Deste modo, a aplicação da pesquisa tem, também, cunho social, uma vez que um número representativo de pessoas em idade produtiva depende de suas microempresas para seu sustento familiar, e as empresas que não podem entrar em programas de apoio aos MEI ficam à margem destes programas, não tendo direito aos auxílios governamentais.
A inclusão inicial dos dados e a manutenção dos resultados após a conclusão da pesquisa ficam a cargo da empreendedora, não havendo o pesquisador quaisquer outras obrigações que não sejam relacionadas à atual pesquisa, estando esta encerrada com a finalização deste trabalho, podendo prestar serviço de consultoria para entendimento da planilha e criação dos planos de ação.
1.4. QUESTÕES DA PESQUISA
Para o bom desenvolvimento da pesquisa, é necessário que a fotógrafa contribua fornecendo informações detalhadas de seus processos e os dados solicitados, bem como permita o acompanhamento em seu trabalho, e esteja aberta a críticas, sugestões, dúvidas e elogios, de forma a orientá-la durante a pesquisa e realização de seu trabalho.
A definição do posicionamento estratégico deve ser realizada juntamente do pesquisador com a fotógrafa, de modo a minimizar os possíveis gaps da teoria com a prática, e em conformidade com o que é almejado pela profissional.
Como norteamento para o trabalho, foram estabelecidas as seguintes diretrizes, com base nos objetivos específicos, a fim de orientarem o trabalho:
13 1) Analisar o posicionamento no mercado da fotógrafa atualmente, bem como suas potencialidades, a concorrência, os pontos fracos, outras ameaças, os problemas específicos da sua região de atuação;
2) Segmentar sua carteira de clientes;
3) Avaliar a situação financeira atual da microempresária, e adoção de ferramentas de controle financeiro;
4) Entregar o material, de modo que o planejamento das três questões anteriores possa ser atualizado periodicamente pela própria microempresária, ou por outro microempresário, em qualquer outro setor.
OBJETIVO ESPECÍFICO FERRAMENTAS
Posicionamento no mercado 5 Forças de Porter SWOT
Segmentação da carteira de clientes Curva ABC de Vendas Fornecer ferramentas para avaliação da
situação financeira atual
Planilhas de: - Fluxo de Caixa; - Pontos de Equilíbrio.
Entrega do material à microempreendedora Planilhas Excel Tabela 1: Quadro-resumo das Questões da Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
A estrutura das partes seguintes de estudo é composta pela revisão da literatura, a metodologia empregada, as referências bibliográficas, os anexos, o cronograma de execução, e os recursos necessários para o projeto.
A revisão da literatura foi baseada no livro do Charles T. Horngreen: Contabilidade de Custos, além de artigos e outros projetos finais, e está mais detalhada no capítulo II.
O capítulo III abordará a metodologia utilizada: análise inicial da situação, com a análise da empresa, do mercado e dos produtos, seguida da análise de custos e preço de venda. No capítulo IV foram tratados o estudo do caso e dos processos da fotógrafa; é a execução do que foi planejado.
No capítulo V é a análise dos resultados da pesquisa em concordância com a metodologia empregada.
14 No Capítulo VI estarão as conclusões da pesquisa, as propostas de melhorias e as recomendações futuras. O trabalho considera-se encerrado, portanto, em janeiro de 2017, com os recursos fornecidos à empreendedora para a manutenção dos resultados da pesquisa.
2. REVISÃO DA LITERATURA
A seguinte pesquisa bibliográfica veio a fundamentar a teoria para, em seguida, poder-se fazer a aplicação desta abordagem na análipoder-se estratégica, gestão de custos e analisar os resultados; foi norteamento para o desenvolvimento estruturado desta pesquisa.
2.1. ANÁLISE DOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS
Segundo Kotler
“... cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.” (2000).
Chiavenato e Sapiro sugerem que
“os critérios a serem avaliados no ambiente interno são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda, competência e inovação de produtos.” (2003).
Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2003), “Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar, por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes, produtos substitutos.”.
A avaliação dos ambientes internos e externos deve ser constante em qualquer organização, em todas as suas áreas a fim de se posicionar diante da situação atual. Os cenários mudam, e as empresas devem acompanhar as mudanças se quiserem se manter competitivas. Esta análise fornece meios de avaliar uma possível mudança de posicionamento estratégico diante do cenário pelo qual a empresa está, além de orientar em qual ponto devem ser tomadas ações de melhoria para melhor adaptação ao mercado.
15 2.1.1. Cinco Forças de Porter
De acordo com Maximiano (2006), “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter”.
Figura 1: Modelo das Cinco Forças de Porter Fonte: Michael Porter (1986)
De acordo com Porter (1986), seu Modelo é uma ferramenta de auxílio ao planejamento estratégico das empresas, considerando os cenários, que devem ser os pilares deste planejamento estratégico.
As influências externas são: as ameaças de novos entrantes; o poder de negociação dos fornecedores; o poder de negociação dos compradores; as ameaças de serviços/produtos substitutos; os concorrentes.
Porter sustenta a ideia de que estas forças aumentam a concorrência, e interferem no retorno sobre o capital investido, aproximando-o da taxa ideal de competitividade – mercado livre.
16 2.1.2. Curva ABC de Vendas
Segundo Koch
“... a ferramenta Curva ABC, também conhecida como princípio 80/20, Princípio de Pareto, Lei de Pareto, Regra 80/20, Princípio do Menor Esforço e Princípio do Desequilíbrio surgiu em 1897, criação de um economista italiano chamado Vilfredo Pareto (1848-1923)” (2000).
Dias (2010) defende que “a Curva ABC permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequado quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa”.
Esta ferramenta usualmente é utilizada para controle de estoque, porém pode ser utilizada para qualquer priorização, desde que tenha um número significativo de itens. Geralmente, os itens não têm igual contribuição para o resultado esperado. Portanto, não dever requerer o mesmo dispêndio de recursos. Nesta linha, para a atual pesquisa, a Curva ABC de Vendas será aplicada com os clientes, pela microempresária, para identificar quais são os clientes principais, em termos de faturamento e, consequentemente, merecem maior atenção.
Desta forma, os clientes podem ser segmentados de acordo com seu perfil, sendo os clientes A os que mais geram receita para a empresa, e representam 20% da base de clientes; os clientes B representam 50% do total; e os clientes C representam os outros 30%. Estes valores não são fixos, e podem variar de empresa para empresa, podendo, inclusive, haver os clientes “classe D”, que são inativos, e não contribuem significativamente ou não contribuem para o faturamento.
17 Figura 2: Curva ABC no Planejamento de Vendas
Fonte: Endeavor (2015)
Segundo a Endeavor (2015), os clientes “classe B” não são menos importantes, uma vez que estes têm grande potencial de tornarem-se clientes “classe A”.
A Endeavor (2015) complementa que quando a Curva ABC é aplicada na empresa, é possível dedicar, de forma mais direcionada, os recursos e maior atenção aos clientes que proporcionam maior lucratividade para a empresa. Isto faz com que o relacionamento com os clientes seja aprimorado e organizado de acordo com cada grupo.
2.2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Não vivemos mais tempos de Fordismo, onde o que se produz se vende. O gargalo do processo produtivo não está mais na produção, mas no consumo, onde o cliente é exigente em termos de qualidade e preço. A competitividade, portanto, está intimamente relacionada, também, a um boa gestão estratégica de custos, na qual alinha-se uma boa contabilidade gerencial à estratégia empresarial.
Bruni e Famá afirmam que:
“a estratégia refere-se às relações entre a empresa e seu ambiente, e o processo de construção de seu futuro. Associada ao processo de gestão empresarial, a estratégia busca possibilitar a construção do futuro corporativo, estabelecendo metas e planos de longo prazo” (2004, p. 367).
18 Segundo Perez Junior (et al, 2003, p.285), “expressão gestão estratégica de custos vem sendo utilizada nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa em sua totalidade”, e proporciona as seguintes vantagens: é um ótimo instrumento para a tomada de decisões; permite dar foco dos recursos para as melhorias, gerando resultados mensuráveis; e melhora a capacidade da empresa em criar e agregar valores.
Portanto, é um processo em contínua mudança, uma vez que depende do foco estratégico da empresa no momento. Além disto, a criação e agregação de valor pode variar ao longo do tempo em função das novas exigências, inovações e avanços tecnológicos.
Perez Junior, et al (2003, p.286) sugere uma comparação entre abordagens tradicionais de análise de custos e a gestão estratégica de custos:
Com abordagens tradicionais limitam as seguintes análises: - análise do ponto de equilíbrio break-even point;
- análise das variações entre custo real e padrão; - valor presente;
- análise de índices financeiros; - retorno sobre o investimento; - ferramenta TQC – qualidade total.
Já a gestão estratégica de custos permite a utilização de ferramentas mais apropriadas para a gestão empresarial:
- análise do agrupamento de atividades;
- análise dos geradores ou direcionadores de custos (cost drivers); - análise das atividades que agregam/não agregam valor;
- análise dos processos operacionais e administrativos; - análise do benchmarking;
- análise do custo da qualidade; - análise da rentabilidade de clientes;
- análise da redução dos tempos dos ciclos operacionais; - análise de fragmentação/concentração de atividades; - custeio de produtos e serviços.
19 Observa-se, portanto, a divisão entre as atividades que geram, ou não, valores a fim de eliminar as que não geram valor, e aprimorar as importantes; a análise dos processos ganha destaque para um eficiente sistema de gestão de custos com adaptado a cada situação; o benchmarking passa a ser valorizado como ferramenta de aprimoramento dos processos e projetos, do foco estratégico e de redução dos custos; a rentabilidade dos clientes recebe importância, uma vez que nem todos os clientes são iguais, e os clientes tipo “A”, ou seja, os mais rentáveis merecem maior dedicação; o custeio de produtos e serviços permite melhor análise dos itens mais rentáveis e seus custos relacionados.
2.3. CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO
A depreciação dos bens significa a perda dos valores dos ativos imobilizados devido aos desgastes, ação do tempo e da natureza e obsolescência em função de avanços tecnológicos.
Os custos relacionados à depreciação permitem o abatimento na base de cálculos dos impostos devido. Por isto, além da importância de seu custo para cálculo do custo da reposição dos ativos, é interessante por esta vantagem fiscal.
De acordo com a tabela de Bens Relacionados na Nomeclatura Comum do Mercosul (Instrução Normativa SRF nº 162/1998 (DOU de 07/01/1999), alterada pela Instrução Normativa SRF nº 130/1999 (DOU de 11/11/1999). Base Legal: IN SRF nº 162/1998 (UC:
30/04/16) e; IN SRF nº 130/1999 (UC: 30/04/16). REF. NCM BENS PRAZO DE VIDA ÚTIL (ANOS) TAXA ANUAL DE DEPRECIAÇÃO 9006 Aparelhos fotográficos; aparelhos e
dispositivos, excluídas as lâmpadas e tubos, de luz-relâmpago ("flash"), para fotografia
10 10%
8703 Automóveis de passageiros e outros veículos automóveis principalmente concebidos para transporte de pessoas (exceto os da posição 8702), incluídos os veículos de uso misto ("station wagons") e os automóveis de corrida
5 20%
Tabela 2: Bens Relacionados na Nomeclatura Comum do Mercosul (NCM) Fonte: Receita Federal
20 Observa-se, portanto, que a taxa de depreciação anual é fixa para equipamentos adquiridos novos, e que após o período de vida útil considera-se que os equipamentos fotográficos terão valor venal igual à zero.
Deste modo, para cálculo da taxa de depreciação, divide-se 100% (cem por cento) pelo prazo de vida útil, obtendo-se a taxa do período desejado a ser utilizada.
Já para os bens adquiridos usados, o prazo de vida útil admissível para fins de depreciação é o maior dentre os seguintes (RIR/1999, art. 311):
a) metade do prazo de vida útil admissível para o bem adquirido novo;
b) restante da vida útil do bem, considerada esta em relação à primeira instalação ou utilização desse bem.
2.4. MÉTODOS DE CUSTEIO
Os métodos de custeio são formas de apropriação dos custos. Cada método tem suas particularidades e diferentes formas de cálculo, conforme veremos a seguir.
2.4.1. Custeio Direto ou Variável
O Custeio Direto ou Variável (NASCIMENTO, 2001; MARTINS, 2003) tem como principal característica a alocação aos produtos somente dos custos variáveis e/ou diretos. Assim, todos os custos fixos - ou indiretos - são considerados despesas, não sendo alocados aos produtos. Este é um dos principais métodos utilizados no uso gerencial, pela maior facilidade do cálculo, entretanto é, de certa forma, limitado. Contudo, a maior vantagem oferecida através deste método é o cálculo da margem de contribuição, encontrada subtraindo-se os custos diretos, do preço de venda. O resultado – subtraindo-sendo este um valor positivo – fornece a indicação de quanto cada produto contribui para o pagamento dos custos e despesas fixas.
De acordo com Ernest & Young e Fipecafi (2009, p. 68), “o método de custeio direto, no qual somente os custos variáveis de produção são considerados como custo de produtos e os custos fixos levados a resultado”. Portanto, além de ir contra as normas do fisco, contraria, também, os princípios contábeis, uma vez que tanto a legislação fiscal quanto a societária fazem exigência de que todos os custos devem ser atribuídos aos produtos, independentemente de serem custos fixos ou variáveis, indiretos ou diretos. Desta forma, o lucro é posposto. Esta inconsistência torna este método exclusivamente utilizado para fins gerenciais.
21 2.4.2. Custeio Por Absorção
O método de Custeio por Absorção é baseado no rateio de custos fixos e/ou indiretos aos produtos (MARTINS, 2003; LEONE e LEONE, 2004). O rateio é arbitrário, portanto, fonte de críticas a este método para uso com a finalidade gerencial. Porém, o rateio facilita a implantação e torna sua manutenção de baixo custo, embora haja informações incertas e limitadas.
O Custeio por Absorção foi adotado pela legislação brasileira com a Lei nº 6.404 (BRASIL, 1976). Até então, apenas existiam este e o método de Custeio Variável (NASCIMENTO, 2001).
Quando, então, o método ABC passou a ser utilizado no Brasil, foram tratados como se apresentassem características distintas do Custeio por Absorção, já que, apesar de serem utilizadas técnicas de absorção diferentes, estas técnicas têm as mesmas relações entre produtos e custos.
Oliveira e Perez Junior (2000, p. 24) declaram:
“Para efeito de determinação da base de cálculo do imposto de renda e da contribuição social, o único sistema de custos aceitável é o custeio por absorção, que, além de seguir os princípios contábeis geralmente aceitos, deve, sobretudo, seguir as normas tributárias e legais e a regulamentação complementar; isto é, deve ser integrado e coordenado com a contabilidade mercantil”.
Importante característica deste método é, também, a separação entre custos e despesas. Por esta característica, talvez, este seja método mais adaptado à normas fiscais.
2.4.2. Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Anand (2004) considera os precursores no período de início da utilização Custeio AB, no final da década de 1980, a Cooper e Kaplan. O ABC surgiu de modo a reduzir os problemas de atribuição dos custos fixos - e/ou indiretos - aos produtos, conforme críticas aos métodos de custeio tradicionais.
Como é feito o direcionamento dos custos aos produtos: por meio das atividades: as atividades consomem os custos e os produtos consomem as atividades. Assim, todos os custos chegam até os produtos sem a necessidade de critérios de rateio, mas, por direcionadores (KAPLAN e COOPER, 1998; COGAN, 1998; MARTINS, 2003; NAKAGAWA, 2001). Entretanto, “o ABC segue a mesma filosofia do Custeio por Absorção: a matéria-prima flui pelo processo produtivo absorvendo cargas de custos. Entretanto, os objetos de custeio são distintos no ABC: enquanto no Custeio por Absorção os objetos de custeio são centros de
22 custos e produtos, no ABC há processos, atividades e produtos” (SOUZA e CLEMENTE, 2007, p. 242).
O método ABC também pode ser utilizado em muitos níveis de atividade, até o nível das microatividades, mais simples, muito aplicáveis aos microempresários. Para tal, apesar de obter-se um bom nível de confiança, há um alto custo de implantação e manutenção, sendo escolhidos diferentes níveis de detalhamento em função da atividade e importância e/ou interesse na mesma.
Outra característica do Custeio ABC é o fato de considerar que todos os custos e despesas são - e existem – devido a atividades necessárias para que os produtos sejam produzidos e comercializados. Assim, as despesas também podem ser rastreadas para as atividades que, por sua vez, são consumidas por produtos. Contudo, a opção de apropriar, ou não, despesas aos produtos está atrelada à política de gestão de custos de cada empresa e, não, ao método em particular. Assim, é possível não haver a tradicional separação entre custos e despesas, o que faz com que alguns autores classifiquem o ABC como método de custeio de absorção integral (PADOVEZE, 2000).
A grande desvantagem do custeio ABC, e o motivo pelo qual não será usado, é que no resultado do período analisado, ocorre a antecipação dos lucros, deste modo também, dos impostos, quando absorve as despesas pelos produtos, os estoques dos microempresários seriam superavaliados, não existindo despesas alocadas neste período.
Entretanto, não pode-se deixar de mencionar as vantagens deste método, conforme explicado por alguns autores, como Cogan (1998) e Jayson (1984, apud ATKINSON et al., 2000), que citam facilitação do foco dos relatórios, que podem ser voltados para clientes, recursos, fornecedores, produtos, atividades, etc; além de ser mais preciso na apuração dos custos do processo produtivo, principalmente quando há custos indiretos significativos, intenso mix de produtos e grande número de clientes.
Outras desvantagens são pouca simplicidade do sistema e por ser difícil sua implementação. A isto está atrelado altos cultos devido à necessidade de uma adaptação da empresa e à equipe especializada (MARTINS, 2003).
2.5. CUSTOS NA ATIVIDADE COMERCIAL
Com o desenvolvimento econômico e da competitividade acirrada com a recente crise econômica, a busca por novas fontes de informações gerenciais deve ganhar relevância.
De acordo com Bomfim e Passarelli (2008, p.160), “entende-se por custo comercial o total dos dispêndios monetários (imediatos ou futuros) nos quais a empresa incorre para a obtenção de uma mercadoria ou de um serviço”.
23
“sendo a atividade comercial caracterizada pela compra e venda de mercadorias com o objetivo de lucro, o custo comercial deverá ser apurado de forma a evidenciar o custo, a receita e o lucro das mercadorias vendidas” (2008, p. 161).
Já para Wernke:
“atualmente, os processos de compra e venda de mercadorias podem ser considerados como os de maior relevância no contexto das organizações empresariais que visam lucro, independentemente do porte ou segmento de atuação. Portanto, cabe aos gestores atentar para as possibilidades desses processos e gerenciá-los da melhor forma possível.” (2005, p. 183).
Complementarmente, Wernke (2005, p.183) afirma que
“um dos aspectos que devem ser observados atentamente pelos administradores relaciona-se aos prazos de pagamento das compras obtido com os fornecedores, ao prazo de estocagem dos produtos e ao prazo de recebimento dos clientes da empresa” (2005, p. 183).
Portanto, devido à importância do custo comercial, uma boa análise com relação aos prazos de recebimento dos clientes e ao prazo de pagamento das contas com os fornecedores. Estes custos, muitas vezes não contabilizados na administração de pequenos negócios, são um importante fator de fechamento de empresas nos primeiros anos de vida. Dele surge a importância do cálculo do capital de giro.
2.5.1. Custos de Compra na Atividade Comercial
São todos os custos relacionados à compra das mercadorias, materiais e serviços. Portanto, fazem parte de seu cálculo o custo do repasse ao fornecedor do custo da mercadoria somado aos impostos, somados o frete, o seguro, as despesas aduaneiras e outros possíveis itens vinculados à aquisição.
De acordo com Vieira (2008, p.95),
“a diferença básica entre os cálculos de custo de compra para o comércio e para a indústria está na recuperação de tributos. O ICMS (imposto sobre circulação de mercadorias e serviços) e IPI (imposto de produtos industrializados) são recuperáveis fiscalmente no caso industrial, enquanto somente o ICMS é recuperável quando se trata de comércio. Também é preciso observar o PIS (programa de integração social) e Cofins (contribuição para o financiamento da seguridade social), que conforme o tipo de mercadoria e o tipo de negócio fazem parte do custo de aquisição” (2008, p. 95).
Desta forma, diferencia-se o custo de compra na atividade industrial da atividade comercial, recebendo esta última menos benefício fiscal. Portanto, é necessário que se faça o devido enquadramento do microempreendedor a fim de calcular-se corretamente o tipo de imposto devido.
24 2.5.2. Despesas Mensais
Conforme Bomfim e Passarelli:
“as despesas administrativas e comerciais constituem, ao lado dos custos indiretos de fabricação, o segundo grande grupo que integra o gasto total de bens e serviços produzidos e vendidos. Como o próprio nome indica, essas despesas referem-se exclusivamente às funções administrativas e comerciais da empresa, sem vinculo direto, portanto, com a atividade produtiva propriamente dita” (2008, p. 134).
Sendo assim, as despesas mensais são despesas administrativas e comerciais; além destas duas, há ainda as despesas financeiras. Desta forma, as despesas mensais são as despesas que não fazem parte dos custos diretos de produção.
Exemplos de despesas administrativas são: salários e 13º salário; férias; INSS patronal; FGTS; honorários; água e esgotos; energia; telefone; aluguel; seguros; IPTU; material; depreciação; amortização; dentre outras.
Exemplos de despesas financeiras são: juros; descontos concedidos; comissões; despesas bancárias; etc.
Alguns exemplos de despesas comerciais: comissão de vendas; royalty; devolução de vendas (referentes ao exercício fiscal anterior); propaganda e publicidade; brindes; embalagens; perdas incobráveis; perdas estimadas em créditos de liquidação duvidosa.
2.5.3. Custos Com Pessoal
Este custo tem ganho cada vez mais importância ao longo do tempo. Se de um lado o custo com materiais vem sendo barateado ao longo dos anos devidos aos avanços tecnológicos que permitem técnicas mais produtivas de extração de recursos naturais, melhor distribuição dos produtos e intensificação da globalização, por outro lado os custos com pessoal tende-se a tornar-se cada vez mais altos devido aos benefícios profissionais garantidos com a evolução da legislação trabalhista e fortalecimento dos sindicatos, que reivindicam melhores condições de trabalho e salários.
Segundo Perez Junior, et al (2003, p.80) “além do salário propriamente dito, as empresas têm gastos adicionais com os encargos sociais, que são diversos e incidem sobre salários, horas-extras e outros benefícios”.
De acordo com Ribeiro (2009, p.157) “o percentual que as empresas devem recolher a título de FGTS corresponde a 8% sobre o valor bruto devido aos empregados”.
25
“a importância que a empresa deve recolher para a Previdência Social, considerada parte patronal que incide sobre o valor bruto da folha de pagamento, corresponde ao somatório de encargos devidos para a própria Previdência (INSS e SAT), bem como para terceiros (SEBRAE, SENAI, SESI e outros).(2009, p. 157)”.
Torna-se claro, portanto, que além do salário, muitos encargos somam-se às despesas com pessoal, o que eleva os custos gerais da produção, e eleva a relevância de um sério estudo por parte do RH das empresas a fim de realizar a contratação dos melhores profissionais, e fazer um bom planejamento para que não haja a necessidade de demissões, uma vez que seus custos são elevados.
2.6. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
Não mais em tempos fordistas, quando “preço de venda = custo + lucro que a empresa deseja ter”, a formação do preço de venda é de fundamental importância não apenas para assegurar a rentabilidade desejada quanto para posicionamento estratégico da empresa no mercado.
Bomfim e Passarelli (2008, p.409) explicam que “a determinação de preços de venda de produtos e serviços, é, em essência, uma tarefa complexa e requer técnica adequada e pessoal especializado por causa da complexidade de alguns dos fatores que interferem no processo”.
De acordo com Bruni e Famá
“as decisões empresariais associadas à gestão financeira devem sempre preocupar-se com os custos incorridos e preços praticados. Uma empresa somente conseguirá prosperar e continuar existindo se praticar preços superiores aos custos incorridos. No entanto, os preços são delimitados pelo mercado. Caso a percepção de valor do mercado para o produto ou serviço ofertado pela empresa seja inferior ao desejado, as vendas fracassarão. É preciso analisar, também, o valor percebido pelo mercado que justifica a cobrança de preços adequados” (2004, p. 349).
A quantia potencialmente cobrada pelo serviço/produto não está relacionada aos custos, mas pela entrega de valor que a mesma oferece. Seguindo esta linha, é necessário um estudo de como aumentar o valor oferecido, de modo que seja possível um aumento de preço sustentável, consequentemente, o incremento da rentabilidade.
2.7.1. Formação do Mark-Up
O mark-up, ou taxa de precificação, é o multiplicador aplicado sobre os custos, que define o preço final do serviço/produtos oferecido. Nesta fórmula consideram-se as despesas
26 financeiras, de vendas, administrativas e outras despesas, além dos impostos, comissões e a margem de lucro desejada, conforme é sugerido por Ribeiro (2009, p.510): “denomina-se taxa de marcação (mark-up multiplicador e mark-up divisor) o indicador que, aplicado sobre o custo unitário de fabricação de um produto, resulta no preço de venda do referido produto”.
Bruni e Famá (2004) apresentam duas fórmulas para encontrar o mark-up, como segue:
Mark-up divisor
mark-up = 100 – (impostos + desp. Adm. + lucro) 100
Mark-up multiplicador
mark-up = Preço de venda ou mark-up = ___________1____________ mark-up divisor
Portanto, observamos que independente do tipo de mark-up utilizado, o resultado será o mesmo.
2.8. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
De acordo com Perez Junior, et al (2003, p.190) “margem de contribuição é um conceito de extrema importância para o custeio variável e para a tomada de decisões gerenciais. Em termos de produto, a margem de contribuição é a diferença entre o preço de venda e a soma dos custos e despesas variáveis”.
Portanto, a margem de contribuição trata-se da diferença entre o preço venal e a soma das despesas e dos custos variáveis de um serviço/produto. Deste modo, é um demonstrativo da lucratividade de cada unidade vendida.
Vieira (2008, p.98) diferencia os custos variáveis das despesas variáveis da seguinte maneira:
É sabido que as despesas variáveis são aquelas que incidem diretamente sobre o preço de venda, portanto, só ocorrem quando a venda é realizada. Por exemplo, Comissões devidas a vendedores e os impostos incidentes sobre a venda. O custo variável é o valor do preço de custo da mercadoria adquirida para a revenda. No comércio, o custo variável refere-se somente ao custo da mercadoria que será vendida.
27 E para calcular a margem de contribuição, é aplicada a seguinte fórmula:
MCu = PVu – (CVu + DVu)
Wernke (2007, p. 101) afirma que a margem de contribuição é de suma importância para a tomada de decisão no curto prazo, e lista as seguintes vantagens e desvantagens:
a) permite avaliar a viabilidade de aceitação de pedidos em condições especiais;
b) auxilia a administração a decidir que produtos devem merecer maior prioridade de divulgação, ou melhor, exposição nas gôndolas ou prateleiras;
c) identifica quais produtos geram resultado negativo, mas que devem ser tolerados pelos benefícios de vendas que possam trazer a outros produtos;
d) facilita a decisão a respeito de quais segmentos produtivos devem ser ampliados, restringidos ou até abandonados;
e) pode ser usada para avaliar alternativas quanto à reduções de preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e uso de prêmios para aumentar o volume de vendas;
f) auxilia os gerentes a entender a relação entre custos, volume, preços e lucros, para as decisões de vendas;
g) baseia o cálculo dos preços de venda somente com dados da margem de contribuição pode resultar em valores que não cubram todos os custos necessários para manter as atividades a longo prazo;
h) é útil para a tomada de decisões de custo prazo, mas pode levar o administrador a menosprezar a importância das despesas e custos fixos, caso este decida somente com base na margem de contribuição.
2.9. PONTO DE EQUILÍBIO CONTÁBIL, ECONÔMICO E FINANCEIRO
Quando igualamos o total das receitas com o total das despesas, isto é denominado Ponto de Equilíbrio (PE). Nesta situação não há lucro ou prejuízo. Todas as vendas a partir deste ponto acarretarão em lucro.
Perez Junior, et al (2003, p.191) explicam: “a expressão ponto de equilíbrio, tradução do termo em inglês break-even point, refere-se ao nível de venda em que não há lucro nem prejuízo, ou seja, no qual os gastos totais (custos totais + despesas totais) são iguais às receitas totais”.
28 A importância, portanto, deste indicador deve-se ao fato de orientar os empresários quanto ao nível mínimo aceitável de vendas que permita à empresa se sustentar. Este cálculo pode ser feito anualmente, de modo que, mesmo que em alguns meses as vendas fiquem abaixo do ponto de equilíbrio – como é o caso de serviços ou produtos com alta sazonalidade – mas na média do período total o faturamento deve estar acima deste valor, caso contrário, a empresa não é lucrativa e tende a não se manter caso não haja ajuda externa ou mudança de cenário.
O PE pode ser contábil, econômico ou financeiro, conforme é explicado a seguir.
2.9.1. Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
Conforme afirma NETO, (2007, p.292), “esse ponto não é completamente interessante para empresa, tendo em vista que o resultado demonstrado se anula e o lucro contábil é igual à zero, ou seja, o faturamento da empresa será somente para arcar com suas despesas e custos evitando os prejuízos.”.
Seu cálculo é efetuado a partir da seguinte fórmula:
PEC = Custo Fixo / % Margem de Contribuição
Padoveze (2004) confirma que quando há dificuldade de identificar os custos e despesas para cada produto, é mais simples buscar estas informações no ponto de equilíbrio, calculando, desta forma, a quantia mínima a ser cobrada de modo que não haja prejuízo, tampouco lucro.
2.9.2. Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE)
De acordo com Braga (1995), o PE de uma empesa ocorre quando as margens de contribuição somadas totalizam o total suficiente para pagar todos os custos e despesas fixas, que basicamente se iguala ao ponto de equilíbrio contábil (PEC), portanto o verdadeiro lucro da atividade somente ocorre quando contabilmente o resultado for maior ao resultado esperado.
NETO (2007, p.293) afirma que “neste ponto a empresa ou acionista pode criar uma meta de lucro e se o mesmo for alcançado é chamado de ponto de equilíbrio econômico, proporcionando assim uma pequena margem de lucro.”.
29 A seguir, a fórmula:
𝑃𝐸𝐸 = (𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑥𝑜 + 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜) 𝑋 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎
Observa-se que PEE tem a finalidade principal de gerar informações para os investidores, para tenham base para calcularem o retorno sobre o investimento.
2.9.3. Ponto de Equilíbrio Financeiro ou Operacional (PEF)
De acordo com Padoveze (2004), “ponto de equilíbrio financeiro (PEF) é uma variante do ponto de equilíbrio econômico, excluindo apenas a depreciação, pois não é considerada uma despesa não desembolsável.”.
O PEF ocorre, portanto, quando dentro dos Custos Fixos há variações patrimoniais – a exemplo da depreciação – porém, de acordo com os Princípios Contábeis, estas variações devem ser demonstradas no resultado do exercício. Representa, desta forma, o faturamento necessário para cobrir os gastos desembolsáveis.
Wernke define
Quando uma empresa deseja saber o volume de vendas (em unidades ou em $) que é suficiente para pagar os custos e despesas variáveis, os custos fixos (exceto a depreciação) e outras dívidas que a empresa tenha que saldar no período, como empréstimos e financiamentos bancários, aquisições de bens etc., pode-se recorrer ao cálculo do Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF). (2005, p. 122)
O cálculo do PEF segue a seguinte fórmula:
PEF = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 − 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎çõ𝑒𝑠 − 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎çõ𝑒𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎
2.10. MARGEM DE SEGURANÇA OPERACIONAL (MSO)
Conforme Wernke (2005, p.135) “O conceito de Margem de Segurança representa o volume de vendas que supera as vendas calculadas no ponto de equilíbrio. Representa quanto
30 as vendas, em unidades ou em valor ($), podem cair sem que a empresa passe a operar com prejuízo”.
Ainda de acordo com o mesmo autor, a margem de segurança pode ser expressa em unidades físicas ou monetárias, ou em percentual:
a) Margem de segurança em Valor ($) = Vendas totais realizadas ou projetadas ($) menos Vendas totais no Ponto de Equilíbrio ($);
b) Margem de segurança em Unidades = Vendas totais realizadas ou projetadas em unidades menos Vendas totais em unidades no Ponto de Equilíbrio; e
c) Margem de segurança em Percentual (%) = Margem de segurança ($) dividido por Vendas totais ($).
Observa-se, destarte, que a margem de segurança é a diferença entre o volume de vendas real e o volume de venda no ponto de equilíbrio:
𝑀𝑆𝑂 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 − 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑃𝐸
Quanto maior for a MSO, maior a capacidade de a empresa gerar lucro, com isto, reduz-se o risco de a empresa incorrem em prejuízos. Em uma situação em que a MSO esteja próxima ao PE, a empresa está em risco, pois qualquer variação negativa das vendas acarreta prejuízo.
2.11. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE CUSTOS (SIG CUSTOS)
De acordo STAIR e REYNOLDS (2002, p. 18 apud MIRANDA, on-line, p. 3), um Sistema de Informações Gerencial (SIG) abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informação rotineira aos gerentes e aos tomadores de decisão. O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais recebem suporte dos sistemas de informação gerencial e estão ligados através de um banco de dados comum.
O sistema de informações providencia relatórios para apoio à tomada de decisão dos gestores, a partir de importantes informações de todas as áreas da empresa. A partir dele, os gestores têm melhor base para tomar as decisões estratégicas, melhorando a eficiência da organização e aumentando o lucro.
Para Perez Junior, et al (2003, p.304), as informações geradas pelos sistema devem: a) Ser contidas num sistema de relatórios periódicos definido;
31 b) Ser estratificadas para cada nível de cargo com poderes de decisão;
c) Ter a profundidade de detalhe que cada um desses níveis requer;
d) Ser oportunas, antecipando-se ao momento em que as decisões devem ser tomadas; e) Ser econômicas, isto é, não ter um custo de apuração superior às eventuais perdas que sua falta possa acarretar.
De acordo com Oliveira (2008, p.31), "pode-se afirmar que o sistema de informações gerenciais, sob determinadas condições, proporciona os seguintes benefícios para as empresas:
• Redução dos custos das operações;
• Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;
• Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
• Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
• Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
• Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações; • Redução do grau de centralização das decisões na empresa;
• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais ou externos.
• Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da empresa; e • Redução de funcionários em atividades burocráticas.”
Assim sendo, a fim de melhorar a competitividade, as empresas implementar um SIG. O uso de softwares mais atualizados e adequados fazem parte desta implementação.
32
3. METODOLOGIA
A metodologia aplicada está melhor representada no esquema da figura abaixo. A sequência segue as setas do fluxograma.
Fluxograma 1: Metodologia da Pesquisa Fonte: Adaptado GUTIERREZ, 2016
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa observou os critérios metodológicos sustentados pela taxonomia proposta por Gil (2008), que em relação ao tipo de pesquisa é classificado quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos técnicos.
Quanto aos objetivos, é uma pesquisa exploratória, por explicitar o problema na forma de um estudo de caso.
33 Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa bibliográfica constitui-se principalmente de livros e artigos científicos para fundamentá-la; esta pesquisa também enquadra-se como documental, uma vez que utiliza tabelas e relatórios fornecidos pela
fotógrafa em estudo; outra técnica utilizada é o estudo de campo, pois há a interrogação direta da fotógrafa e de sua assistente a fim de extrair informações características de seus trabalhos; esta pesquisa é, também, considerada um estudo de caso, já que consiste no profundo estudo de um objeto: a empresa de fotografia, de maneira a permitir seu amplo e detalhado
conhecimento.
3.2. COLETA DE DADOS
A coleta dos dados primários da fotógrafa e da empresa foi feita pelo pesquisador durante toda a elaboração do trabalho, via online. Já a coleta de informações dos clientes foi feita pela profissional no após a conclusão da pesquisa.
A coleta de dados secundários foi realizada através de pesquisa na internet.
A população da pesquisa foi elaborada com toda a base de clientes para análise da carteira de clientes e análises financeiras. Porém, o posicionamento estratégico teve como base os interesses da empreendedora e a amostra que representa os clientes “classe A” no critério ABC de segmentação dos clientes com base nas receitas, e os clientes “classe B”.
3.3. DEFINIÇÃO DO MÉTODO
De acordo com Yin (2005), há três critérios para a correta escolha dos principais métodos de pesquisa (experimento, levantamento, análise documental, pesquisa histórica e estudo de caso).
O primeiro critério refere-se à forma de questionamento da pesquisa; o segundo critério contempla o controle que o pesquisador possui sobre o comportamento de eventos; o terceiro critério está relacionado à natureza histórica ou contemporânea da pesquisa.
O Quadro 16 apresenta a correlação entre os métodos e os critérios que devem ser levados em conta para a escolha do método que foi utilizado.
34
Estratégia Forma de questão de pesquisa
Controla eventos comportamentais
Focaliza eventos contemporâneos
Experimento como, por que sim Sim
Levantamento quem, o que, onde,
quantos, quanto não Sim
Análise de arquivos quem, o que, onde,
quantos, quanto não sim / não
Pesquisa histórica como, por que não Não
Estudo de caso como, por que não Sim
Tabela 3: Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa Fonte: YIN, 2005
Os eventos a serem analisados serão o mapeamento da atual situação ambiental da empresa por parte da microempresária após a conclusão da pesquisa; não haverá a necessidade de controlar os eventos comportamentais, pois não há experimento na pesquisa.
3.4. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa iniciará com a construção de uma ferramenta de apoio ao posicionamento estratégico da microempresária; posteriormente, haverá a construção de uma planilha de apoio à segmentação dos clientes; em seguida, uma planilha do SEBRAE foi utilizada para controle do Fluxo de Caixa e identificação dos custos de aquisição dos itens para os álbuns, equipamentos e cenários; despesas mensais (despesas com pessoal, despesas com depreciação, e despesas fixas do escritório); faturamento; uma orientação teórica foi feita quanto à formação do preço de venda (formação do preço de venda com base na análise do mercado e posicionamento estratégico); conclusão do ponto de equilíbrio a partir dos próprios dados incluídos na planilha financeira.
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O Modelo das 5 Forças de Porter não explica totalmente a lucratividade, embora, mesmo assim, seja um bom modelo, pois é adotado largamente nas pesquisas e muito utilizado nas empresas.
35 O método da Curva ABC de Vendas pode não aplicar-se a todas as empresas; pode ocorrer de haver poucos clientes ou os mesmo serem igualmente representativos.
No cálculo da depreciação é considerada a depreciação linear, porém nem todos os equipamentos têm este tipo de depreciação. Sua escolha deveu-se à aplicação contábil com foco fiscal.
No caso do cálculo por tipo de produto (fora da planilha), o erro no cálculo da margem de contribuição impacta no cálculo do Ponto de Equilíbrio. Desta forma, o modelo desta pesquisa só é válido caso não haja propagação de erros.
36 4. ESTUDO DE CASO
4.1. DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE DA FOTÓGRAFA
O ramo de fotografia é muito vasto, havendo uma série de especializações em que o fotógrafo pode se firmar, como casamentos, grandes eventos, infantil, gestantes, animais, natureza, modelos para revistas, aventura, documentários, dentre outros.
A fotógrafa em questão se especializou em fotografia de gestantes e fotografia infantil. Em seu portfólio está a cobertura desde a gestação até o aniversário de 1 ano da criança. A partir desta data, seu trabalho se encerra. A seguir, está o fluxograma de um trabalho completo, podendo os clientes escolherem quais opções desejam, separadamente:
Fluxograma 2: Projeto completo de um bebê (18 meses) Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
Como podemos observar a partir do fluxograma anterior, é possível considerar-se cada criança como um projeto, com um processo inicial e um processo final, e em cada etapa há um trabalho específico e um ambiente de trabalho específico: os processos 1 e 5 são em ambientes abertos (parques, praças, praias, etc); o processo 2 é realizado no hospital; o processo 3 é realizado no estúdio de fotografia; os processos 4 e 6 são realizados na casa do cliente ou em uma casa de festa.
Uma característica deste mercado é que a manutenção da quantidade de trabalhos está extremamente relacionada à indicação dos clientes (pais do bebê) para os amigos. Portanto, um forte esforço deve ser realizado para que o próprio cliente contrate os serviços novamente (para os filhos seguintes) e para que ele indique para os amigos. O oposto também ocorre: o mau trabalho terá efeito negativo no longo prazo com a não-recomendação. Desta forma, o volume de trabalho está elasticamente relacionado ao pós-venda, devendo ter grande foco neste negócio.
Quanto aos processos internos dentro de cada etapa, estão simplificados no fluxograma abaixo:
37 Fluxograma 3: Trabalho de um Fotógrafo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
A partir da análise deste fluxograma, identifica-se a possibilidade de terceirizações de processos. Os processos que agregam valor ao cliente são os de número 1; 5; 6; 7; 8 e 10. Sendo que os processos 6 e 7 são onde estão o maior valor, podendo ser terceirizados os restantes, a depender dos custos.
4.2. ANÁLISE DOS CENÁRIOS INTERNOS E EXTERNOS
O presente trabalho não objetiva realizar as análises e preenchimento das planilhas, mas a construção de um modelo intuitivo de fácil preenchimento e revisão periódica por parte da microempreendedora ou de qualquer outro microempresário, mesmo de outro ramo
empresarial. Desta forma,
Figura 4: As Cinco Forças de Porter Fonte: Daniel Lima, 2011
38 Figura 5: Análise dos Cenários Externos
39 Figura 6: Plano de Ação - Cenários Externos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
Figura 7: Modelo de Matriz SWOT Fonte: blog.iset.com.br
40 Figura 8: Análise SWOT
41 Figura 9: Plano de Ação - Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
4.3. SEGMENTAÇÃO DO MERCADO: ANÁLISE DA CURVA ABC DE VENDAS
Uma vez que é de conhecimento geral que no ramo da fotografia a indicação dos clientes é a maior fonte de captação de novos clientes, uma vez que trata-se de um trabalho em que envolve confiança, e a habilidade do fotógrafo pode impactar muito o trabalho, seja no carisma quanto no conhecimento técnico, o investimento no pós-venda torna-se prioritário com relação a outras formas de captação de clientes.
Desta forma, para o entendimento de quais clientes merecem maior atenção, foi construído um gráfico com a Curva ABC dos clientes com base no volume de vendas, ou seja, quanto mais um cliente gastou adquirindo maior quantidade de serviços, maior a probabilidade de ele divulgar o trabalho, uma vez que a recorrência para aquisição do “serviço
42 seguinte”, conforme avanço da idade do bebê, é interpretado como aprovação do trabalho anterior. Portanto, este cliente provavelmente fará divulgação positiva.
Por outro lado, este enquadramento também permite visualizar quais clientes contrataram apenas poucos serviços, e permite entender o motivo, se apenas financeiro, ou por não-aprovação do serviço e, consequentemente, maior probabilidade de divulgação negativa do trabalho da fotógrafa, e comprometimento de sua imagem.
Tabela 4: Clientes ABC Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
Gráfico 1: Clientes ABC Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
43
4.4. AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO FINANCEIRA ATUAL
4.4.1. Gestão Estratégica de Custos, Depreciação, Balanço Patrimonial e Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC)
O presente trabalho não tem como objetivo realizar os cálculos da situação financeira atual da microempresária em questão, mas a construção de um material que a permita desenvolver os cálculos, e cocriar a planilha de forma que se adapte melhor ao seu negócio.
Desta forma, não foi criada planilha personalizada, uma vez que há material riquíssimo fornecido pelo SEBRAE especialmente para microempresários. Para facilitar a utilização, estas planilhas estão em abas consecutivas em uma única planilha, que está disponível.
Complementando a orientação, com relação aos custos de depreciação, é salientado que estes devem incluir os custos com os equipamentos (10% ao ano) e com o automóvel (20% ao ano).
Com a ajuda da planilha de Fluxo de Caixa do SEBRAE para pequenos
empreendedores, é possível ter uma noção geral do negócio com o detalhamento mensal e por item de cada tipo de custo, para que o empreendedor possa saber quanto tem e quanto terá de saldo ao final do período, o que hoje ocorre de forma subjetiva, sem qualquer planejamento de médio ou longo prazo.
A partir da inclusão do Saldo Incial em Caixa e o Total de Entradas, destrinchado em uma série de formas de pagamento, e o Total de Saída, igualmente detalhado, obtem-se o Saldo Operacional e o Saldo Acumulado (Saldo Operacional + Saldo Inicial), conforme na tabela a seguir:
44 Tabela 5: Fluxo de Caixa
45 Com a inclusão dos dados, automaticamente são gerados gráficos com as Entradas e Saídas em cores distintas, e com o fluxo de caixa em cada mês. Com isto, é possível analisar a evolução mensal e comparação com os mesmos períodos de anos anteriores, bem como planejamentos futuros.
Gráfico 2: Fluxo de Caixa Fonte: SEBRAE
Com a apuração mensal de resultados, é possível alcançar, graficamente e de fácil visualização, o Ponto de Equilíbrio de seus serviços.
A partir da inclusão dos valores das vendas e custos de mercadoria obtem-se o lucro bruto, que foi automaticamente calculado e subtraído os custos e despesas para a concluir-se o resultado líquido, consequentemente, o Ponto de Equilíbrio.
É importante frisar que os valores imputados em uma aba da planilha podem ser transferidos para as planilhas seguintes, de modo a facilitar o atingimento dos objetivos de cada planilha.
46 Tabela 6: Apuração Mensal de Resultados
47 Automaticamente, com base nos valores imputados, é gerado com gráfico com o Ponto de Equilíbrio.
Com ele, são geradas curvas de cores distintas com o Resultado Líquido, Lucro Bruto, Custos e Despesas, Ponto de Equilíbrio e Vendas Líquidas. Sendo assim, a visualização fica de fácil entendimento e o Ponto de Equilíbrio evidenciado.
Gráfico 3: Apuração Mensal de Resultados Fonte: SEBRAE
Para esclarecimento de dúvidas, uma vez que a ideia do projeto é gerar um material autoexplicativo, abas seguintes são estão explicados os significados de cada uma das colunas e linhas, conforme podemos observar na tabela a seguir:
