GESTÃO DO PROJETO 6S’S: UM ESTUDO DE CASO REALIZADO NO GRUPO
JMT
1CATTELAN, Verônica Dalmolin
2; NORO, Greice de Bem
3; STÜRMER, Glauber
Renato
4; PERUFO, Larissa
2;BRONZATTI, Bárbara
21
Trabalho de Pesquisa _UNIFRA 2
Acadêmica do Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil
3
Professora do Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano (UNIFRA), Santa Maria, RS, Brasil
4 Mestrando do Programa de Pós – graduação em Agronomia (UFSM), Santa Maria, RS, Brasil E-mail: veronica_vdc@hotmail.com; greice@unifra.br; glautec@yahoo.com.br;
larissaperufo@hotmail.com; ba_bronzatti@yahoo.com.br RESUMO
A necessidade de estabelecer padrões de qualidade seguidos de projetos bem sucedidos vem se tornando fator cada vez mais relevante no meio organizacional, a fim de adquirir vantagem competitiva em meio a forte concorrência. Nesse sentido, o estudo relaciona-se a temática de gestão do projeto 6S’s no Grupo JMT. De acordo com os procedimentos metodológicos foi realizado um estudo de caso de natureza qualitativa, caracterizando-se como uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. Como resultado verificou-se um projeto bem estruturado, em fase inicial que integra as empresas do Grupo e suas diversas áreas visando agregar valor ao seus produtos finais.
Palavras-chave: Projeto; Gestão; Qualidade; 6S’s.
1. INTRODUÇÃO
De acordo com a norma ISO 10.006 que estabelece as diretrizes para a qualidade de gerenciamento de projetos, projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Já para o PMBOK®, “projeto é um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único” (XAVIER, 2005).
De acordo com a norma ISO 9000:2005, qualidade é o grau sob o qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Qualidade é de difícil definição, pois todos
acreditam saber o que é qualidade (OLIVEIRA, 2006).
Sob essa lógica o objetivo geral da presente pesquisa é identificar as características do projeto 6S’s na Grupo JMT. Enquanto objetivos específicos encontram-se: identificar as fases do projeto e levantar as etapas desse projeto. O 6S’s é derivado do conhecido 5S que Lapa (1998) define como um conjunto de cinco sensos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e as atitudes. De origem Japonesa, os cinco sensos são: senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de asseio e senso de autodisciplina. No planejamento de implantação do programa na empresa em questão foi adicionado mais um senso, o senso de economia. Nesse sentido esse projeto é de grande valia, no momento em que serve como base para agregar valor aos serviços prestados pelas empresas do Grupo JMT. No que tange a importância para as empresas em geral, verifica-se a oportunidade de percepção dos benefícios que um projeto de qualidade bem desenvolvido pode gerar para uma organização. Para o meio acadêmico, a presente pesquisa aproxima a teoria da prática empresarial.
2. GESTÃO DE PROJETOS
Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como apresentado no quadro 1:
TIPOS DE PROJETOS
Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para descobrir respostas para determinadas questões por meio de métodos científicos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento envolve a mobilização de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução.
Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições financiadoras, como bancos de investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e municipal. É necessário identificar as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha crédito, isto é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais preestabelecidas dos recursos próprios.
Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicação de capital em qualquer empreendimento, com o objetivo básico de obtenção de receitas.
Quadro 1: Tipos de Projetos. Fonte: Adaptado de CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex, 2007.
Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias como apresentadas no quadro 2:
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis.
Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que está contextualizado.
Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os projetos têm maior probabilidade de êxito.
Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condições de realização, ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as expectativas do cliente mudam.
Quadro 2: Características dos projetos. Fonte: Adaptado de CONSALTER, M. A. S. Elaboração de
projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex, 2007.
De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na figura 1 são apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaboração do projeto:
Figura 1: As etapas de um projeto. Fonte: Adaptado de WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Sendo assim o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com o Guia PMBOK® Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos
podem ser classificados em 5 grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005).
Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto em conceituação, planejamento, implementação e conclusão, como apresentadas no quadro 3:
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da necessidade de algum desenvolvimento ou melhoria.
Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e administração do projeto serão planejadas.
Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto.
Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento.
Quadro 3: Estágios do ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptado de KEELLING, R. Gestão de
Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
Keelling (2002) ainda afirma que a compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
No que tange a gestão de projetos, considera-se como uma disciplina formal, desenvolvida para gerenciar projetos. Visto que uma das principais características dos projetos é que eles são arriscados, a gestão de projetos pode ser considerada um modo de contornar as incertezas e ambigüidades inerentes a eles. Em outras palavras, a gestão de projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de riscos (NEWTON, 2011). Para Kerzner (2006 p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, apresentadas no quadro 4:
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras.
Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação
de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal .
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.
Quadro 4: Características da gestão de projetos. Fonte: Adaptado de KEELLING, R. Gestão de
Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002
3. METODOLOGIA
No que tange a metodologia da pesquisa, quanto à natureza foi realizado um estudo qualitativo que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Já no que se refere aos objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o trabalho científico, tendo como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2009).
Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, que Fachin (2001), caracteriza sendo um estudo intensivo, levando em consideração a compreensão como um todo do assunto investigado, neste método sua direção é dada na obtenção de uma descrição e compreensão das relações dos fatores em cada caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizou-se de pesquisa bibliográfica e posteriormente das técnicas de observação no ambiente de trabalho, análise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis pelas informações pertinentes à pesquisa. Ao final, os dados foram analisados sob a ótica qualitativa.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A empresa em estudo não possui área formal de gestão de projetos, mas por se tratar de uma empresa de grande porte e em período de expansão, são realizados os mais diversos tipos de projetos e de diferentes dimensões. Esses projetos são realizados informalmente, ou seja, na empresa Planalto Transportes Ltda. os projetos são realizados de acordo com as necessidades de resolução de pendências, aprimoramento dos serviços, inovação, entre outras. São desenvolvidos separadamente, guiados pelos gestores das áreas, e envolvem variados cargos dentro da empresa, a serem elencados de acordo com a necessidade de cada projeto.
Sendo uma empresa de grande porte, como já comentado, se subentende que existem vários empecilhos na obtenção de dados dos projetos, em especial, financeiros. Existem projetos para novas concessões de linhas; criação de salas vips nas rodoviárias; implantação de software para controle do setor técnico; desenvolvimento de gestão por competências; programa de desenvolvimento de líderes; programa 6S; projeto memorial JMT; entre outros.
Por decorrência dessa dificuldade no levantamento de dados, o critério utilizado na seleção dos projetos a serem estudados, foi a facilidade de acesso aos mesmos. São eles: o projeto 6S e o projeto memorial, sendo que estes são desenvolvidos na qualidade, a área de atuação da acadêmica dentro da empresa Planalto Transportes Ltda.
No que tange ao projeto 6S, possui o objetivo de buscar a melhoria contínua das empresas do Grupo JMT a partir do desenvolvimento da autodisciplina dos sentidos de ambiente limpo, organizado e seguro, proporcionando economia e melhores condições de trabalho para os colaboradores. A figura 2 apresenta a logomarca do programa 6S:
A idéia de implementar o programa de qualidade 6S na empresa, surgiu no momento em que o Grupo JMT visa aproximar-se cada vez mais da qualidade, e os sensos são ponto de partida para o alcance da melhoria contínua. Se os serviços desempenhados no ambiente de trabalho são desempenhados com qualidade, maior valor será agregado ao produto final. O projeto foi desenvolvido com foco de atuação nas empresas: Planalto Passageiros (SM e POA); Planalto Encomendas (SM e POA); Planalto Turismo (SM e POA); NHT Linhas Aéreas (POA) e; Veísa (SM, PF e EI). A figura 3 apresenta e define os seis sensos do programa 6S:
Figura 3: Definição dos 6 sensos. Fonte: Fornecido pela empresa.
Para execução do projeto de implementação do programa 6S nas empresas do grupo JMT, os responsáveis pela idéia inicial atribuíram à organização do projeto em cinco etapas: planejamentos; treinamentos; execução; planos de ação e; histórico de evolução. Através primeira etapa o projeto vem sendo analisado desde fevereiro de 2011, quando a idéia foi apresentada aos diretores e gerentes, e os mesmos foram sensibilizados para liderança do programa. No mesmo mês foi definida a comissão do programa 6S, ou seja, foram selecionados o comitê (organizadores); os facilitadores (disseminadores da
metodologia nas áreas) e; auditores (avaliadores dos sensos nas áreas), elencados através da análise dos colaboradores que possuem perfil de liderança, essencial para essa atuação.
No mês de março de 2011 o enfoque foi dado para a criação da metodologia de implantação do programa, a fim de estruturar e padronizar a mesma nas unidades do negócio. A partir da metodologia estruturada, o plano de implementação foi desenvolvido de forma a definir as principais atividades, os prazos e as metas para certificar os 6S.
Os meses de abril, maio e junho de 2011, foram reservados para concretização do material de divulgação e de implantação do programa 6S. Para elaborar esse material, foi escolhida a agência de publicidade Debrito Propaganda, de Porto Alegre – RS, fator que levou a escolha dessa empresa foi a parceria que existe entre a mesma e o Grupo JMT.
Para o mês de julho de 2011, está previsto o “Café com Papo”, reunião diferenciada a fim de garantir o envolvimento dos supervisores, chefes, encarregados e líderes das empresas. Logo após está programada a divulgação do programa 6S aos demais colaboradores, através de materiais de divulgação, como: cartilha 6S, cartazes, intranet, e-mail, murais, impressos, etc. No final desse mês, deverá ocorrer o diagnóstico das áreas, ou seja, levantamento, definição e registro fotográfico das áreas.
Para o mês de agosto está prevista a segunda etapa, onde se dará início aos treinamentos. Ainda nesse mês estão programados os treinamentos com os facilitadores e colaboradores das áreas, capacitando-os para a prática dos 6S, e preparando-os para o dia "D", onde será dado o “start” ao programa. Já no mês de setembro o foco do treinamento será atribuído aos auditores, a fim de capacitar a equipe desses sensibilizadores para disseminação do 6S. Os treinamentos acontecerão na sede das empresas, em salas específicas de treinamentos, e serão executados através de consultores especializados no programa 6S.
A terceira etapa foi programada para o mês de outubro, onde acorrerá o dia “D”, a fim de mobilizar os todos os colaboradores. Será executado através de uma confraternização entre os colaboradores e a equipe 6S. A partir desse momento será exercida por todos os colaboradores das áreas a aplicação dos sensos, utilizando a didática aprendida com o apoio dos facilitadores e gestores, com finalidade de relacionar, organizar e limpar, utilizando a filosofia do 6S, visando a mudança do ambiente de trabalho, promovendo o combate ao desperdício e disseminando a mentalidade da melhoria contínua. Assim, dez dias após o dia “D”, terão início as auditorias do programa, com objetivo de garantir que os sensos sejam aplicados adequadamente e oportunidades de melhoria sejam levantadas. Serão executadas pelos auditores previamente selecionados na etapa 1, e terá
como guia a planilha de avaliação do programa 6S, apresentada no anexo B. A figura 4 mostra o funcionamento do Programa 6S:
Figura 4: Funcionamento do Programa 6S. Fonte: Fornecido pela empresa.
A quarta etapa, está prevista para o mês de novembro de 2011 e envolve a elaboração de planos de ação, que serão de responsabilidade dos facilitadores da áreas, através da análise critica do relatório de auditoria, desenvolvendo o plano de ação no formato de 5W2H, a fim de agir sob as não conformidades e garantir a melhoria contínua. No que tange a quinta etapa, programada após as auditorias, ficará sob responsabilidade da área da qualidade desenvolver histórico de evolução de cada área auditada.
5. CONCLUSÃO
Indo de encontro ao objetivo geral da pequisa, observou-se que o projeto possui suas características específicas bem elaboradas e planejadas, com objetivos claros. Percebeu-se que as empresa do Grupo JMT estão envolvidas nas fases do projeto em questão, bem como evidenciou-se a existência de profissionais que atuam como facilitadores em todas as áreas da empresas.
Um ponto relevante quanto as fases do projeto em estudo, identificou-se que as mesmas elaboradas e integradas, de acordo com as etapas previstas na boa gestão de projetos. Sugere-se o maior acompanhamento das etapas do projeto, principalmente no que tange ao cumprimento dos prazos estabelecidos, tendo em vista a obtenção de melhores resultados que alicercem o sucesso na gestão dos projetos do Grupo.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalho na graduação. São Paulo: Atlas, 2009.
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2 ed. Curitiba: Ibpex, 2007.
DINSMORE, P. C.l; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2009.
KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
LAPA, Reginaldo Pedreira. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
NEWTON, R. O gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
