UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CANAIS DE AUTOATENDIMENTO DO SICREDI DE TIRADENTES DO
SUL: UM ESTUDO PARA AUMENTAR OS ÍNDICES DE UTILIZAÇÃO
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
JOÃO DANIEL ALLEBRANDT
Orientador: Prof. Martin Ledermann
JOÃO DANIEL ALLEBRANDT
CANAIS DE AUTOATENDIMENTO DO SICREDI DE TIRADENTES DO
SUL: UM ESTUDO PARA AUMENTAR OS ÍNDICES DE UTILIZAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso para fins de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Martin Ledermann
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é fruto de um longo percurso, que contou com a participação de muitas pessoas, que de alguma forma contribuíram para sua realização. Assim, agradeço:
Primeiramente a Deus, pela força e capacidade para realização deste trabalho e, pelo sucesso alcançado.
Ao professor orientador, Martin Ledermann, pela dedicação, confiança e compreensão e, que comigo compartilhou seu conhecimento, permitindo a conclusão de mais esta etapa.
À Unidade de Atendimento do Sicredi de Tiradentes do Sul, ao Gerente de Unidade Sr. Luis Antonio Borger, que permitiu a realização deste trabalho acadêmico, disponibilizando tempo, informações e demais dados que contribuíram para realização deste estudo. Aos meus colegas de profissão e aos associados do Sicredi que disponibilizaram seu tempo para responder ao questionário.
À minha esposa Simone, pela compreensão que teve durante os momentos que me dediquei à realização deste trabalho e não pude estar ao seu lado.
Aos meus pais, João Abilio e Veronica, pela paciência e incentivo, pelo suporte e apoio, que tanto me inspiraram e encorajaram.
RESUMO EXPANDIDO
Introdução
Este estudo tem muita importância para o acadêmico e para a instituição, pois o tema está diretamente ligado às suas atividades. O autoatendimento apresenta baixos índices de utilização na unidade de atendimento do Sicredi de Tiradentes do Sul e para a instituição, o atendimento pessoal representa maiores custos operacionais. O acadêmico é colaborador dessa instituição e possui o desafio de maximizar os índices de utilização desses canais. Os canais de autoatendimento foram criados para desafogar o atendimento pessoal dentro das instituições e são meios alternativos que permitem às pessoas realizarem suas transações nos momentos que julgarem mais convenientes. Porém, na unidade de atendimento do Sicredi de Tiradentes do Sul, os índices de utilização desses canais ainda são insatisfatórios. Esta pesquisa apresenta-se embasada em uma pesquisa bibliográfica, uma pesquisa documental, uma pesquisa de campo, um estudo de caso e observação, onde o público questionado foi composto por associados desta cooperativa e o entrevistado foi seu gestor. Os métodos utilizados atenderam aos objetivos específicos de traçar o perfil dos associados, identificar os canais de autoatendimento utilizados pela empresa, identificar o motivo da pouca utilização desses canais na percepção do gestor da empresa e dos associados e, propor alternativas para aumentar a utilização destes canais pelos associados. O trabalho está dividido em cinco partes. Na primeira, encontra-se a Contextualização do Estudo, caracterizando a unidade de atendimento do Sicredi do município de Tiradentes do Sul, instituição financeira alvo deste estudo. Também foi definido o tema central da pesquisa: “ações para maximizar o uso dos canais de autoatendimento por parte dos associados do Sicredi de Tiradentes do Sul”. Foram definidos os objetivos deste trabalho, onde o objetivo geral é propor ações para maximizar o uso dos canais de autoatendimento por parte dos associados do Sicredi de Tiradentes do Sul, e os objetivos específicos são conhecer o perfil dos associados; identificar os canais de autoatendimento utilizados pela empresa; identificar o motivo da pouca utilização destes canais, na percepção do gestor da empresa e dos associados; propor alternativas para aumentar a utilização destes canais pelos associados. Na segunda parte encontra-se o Referencial Teórico, composto por informações fornecidas pela própria Instituição, revistas como a Folha de São Paulo e a FAE Business. Sites do Fundo Garantidor de Crédito, Brasil Cooperativo, Cooperativismo de Crédito, Câmara dos Deputados e Unimed. Livros de diversos autores tais como Vergara (2000), Roesch (1996), Richers (1986), Vavra (1993), McKenna (1992), Kotler (2000), Bretzke (2001), Gil (1999), entre outros. A terceira parte descreve a metodologia de pesquisa utilizada, classificando-a quanto à sua natureza, sua abordagem, seus objetivos e os procedimentos. Este capítulo também descreve o sujeito da pesquisa, o universo amostral e a coleta de dados. A quarta parte contempla a análise dos dados, apresentando o perfil dos associados, os canais de autoatendimento oferecidos pela empresa, os motivos que dificultam a utilização dos canais de autoatendimento e ações para maximizar a utilização destes canais pelos associados. Por fim, é apresentada a conclusão deste estudo, mostrando os resultados da pesquisa e sugestões para a instituição superar essa dificuldade. Também, são apresentadas as referências bibliográficas e os apêndices.
Metodologia
Para este trabalho utilizou-se a metodologia de uma pesquisa documental, com base em documentos fornecidos pela instituição. Também se utilizou a pesquisa bibliográfica, baseada em livros, trabalhos acadêmicos, revistas e artigos disponíveis na internet. Foi realizado um estudo de caso, pois se observou que os associados realizavam transações extremamente simples utilizando o atendimento pessoal, sujeitando-se a enfrentar longas filas de espera para este serviço. Para este estudo também foi utilizado a pesquisa de campo com os associados e uma entrevista com o gestor da instituição. Para atender os objetivos propostos, foi realizada uma entrevista com o gerente da unidade de atendimento e aplicados 327 questionários com os associados.
Resultados
Os resultados obtidos através da pesquisa revelam que o quadro social da instituição é formado principalmente por associados aposentados, com idade superior aos 50 anos e, que os gêneros masculino e feminino possuem quase a mesma proporção. A maioria dos associados são casados e a maior concentração de renda individual está entre 1 e 3 salários mínimos mensais. Um dado relevante é que 41,59% dos entrevistados tem apenas o ensino fundamental incompleto. Quanto aos canais de autoatendimento dessa instituição, 57,49% dos associados disseram utilizá-los e 36,70% disseram utilizar muito pouco, sendo que a principal justificativa para a pouca utilização é a demora para realizar a operação sozinho. O canal de autoatendimento mais prestigiado pelos associados é o caixa eletrônico, sendo isso justificado pelo fato de que a maioria é aposentada e utilizam este canal para sacar seu salário. A maioria dos associados confia e sente segurança nos canais de autoatendimento do Sicredi, considerando-os de fácil utilização.
Conclusões
Através deste estudo foi possível concluir que o quadro social dessa instituição é composto por pessoas mais idosas e com baixo nível de estudo, porém com uma renda individual relativamente boa. Com base nessas informações, conclui-se que a instituição poderia realizar um trabalho voltado ao público que já está utilizando os canais alternativos, principalmente o caixa eletrônico, mesmo que com dificuldades, para que os mesmos consigam realizar suas operações individualmente e sem receios. Para isso, um colaborador poderia estar disponível para auxiliá-los, porém não realizar a operação e sim, deixar que o próprio associado a realize e apenas interfira caso não esteja fazendo da forma correta. Exemplificar as principais transações possíveis, com ênfase naquelas que são rotinas para cada público. A instituição também poderia identificar os associados que possuem acesso à internet, e habilitá-los para utilizar essa ferramenta. O acesso e a utilização do Sicredi Internet é descomplicado para qualquer pessoa que já utiliza a rede. Através deste canal, o associado poderá realizar quase todas as transações que são possíveis na boca do caixa em uma unidade de atendimento, com o diferencial de não precisar enfrentar filas de espera e poder escolher o horário mais adequado.
Palavras-chave: Autoatendimento; Instituição financeira; Marketing; Perfil de clientes.
Referências Bibliográficas
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com C. R. M. São Paulo: Atlas, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
McKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
RICHERS, Raimar. O que é marketing? São Paulo: Brasiliense, 1986.
ROESCH, Sylvia M. A. Projeto de estágio de curso de Administração: Guia para pesquisa e projetos. São Paulo: Atlas, 1996.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Objetivos e sujeito da pesquisa...47
LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Caixa eletrônico Sicredi...53
Figura 2 – Sicredi mobi...54
Figura 3 – Sicredi total fone...55
Figura 4 – Sicredi internet...56
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Ocupação dos associados...49
Tabela 2 – Faixa etária dos associados...50
Tabela 3 – Gênero dos associados...50
Tabela 4 – Estado civil dos associados...51
Tabela 5 – Renda individual dos associados...52
Tabela 6 – Escolaridade dos associados...52
Tabela 7 – Utilização dos canais de autoatendimento...57
Tabela 8 – Motivos que levam a pouca utilização dos canais de autoatendimento...57
Tabela 9 – Canais de autoatendimento mais utilizados...58
Tabela 10 – Canais de autoatendimento que atendem melhor as necessidades dos associados...59
Tabela 11 – Confiança e segurança transmitidas pelos canais de autoatendimento...59
Tabela 12 – Grau de dificuldade para utilizar os canais de autoatendimento...60
Tabela 13 – O papel dos colaboradores na utilização dos canais de autoatendimento...60
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 11 1.1 Caracterização da Organização ... 11 1.2 Apresentação do Tema ... 13 1.3 Questão de Estudo ... 14 1.4 Objetivos ... 15 1.4.1 Objetivo geral ... 15 1.4.2 Objetivos específicos ... 15 1.5 Justificativa ... 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 17 2.1 Cooperativismo no Brasil ... 17
2.2 Cooperativismo de Crédito no Brasil ... 19
2.3 Conceitos de Marketing ... 25
2.4 Perfil de Clientes ... 27
2.5 Marketing de Relacionamento ... 27
2.6 Marketing de Relacionamento em Instituições Financeiras ... 32
2.7 Autoatendimento ... 36
2.8 Autoatendimento em Instituições Financeiras... 36
2.9 Resistência ao Autoatendimento em Instituições Financeiras ... 38
2.10 Atendimento Pessoal ... 39
3 METODOLOGIA ... 41
3.1 Classificação da Pesquisa... 41
3.1.1 Pesquisa quanto à natureza ... 41
3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem ... 41
3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos ... 43
3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos ... 44
3.2 Sujeito da Pesquisa e Universo Amostral ... 46
3.3 Coleta de Dados ... 48
3.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 48
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 49
4.1 Perfil dos Associados ... 49
4.2 Canais de Autoatendimento Utilizados Pela Empresa ... 53
4.4 Motivos que levam a pouca utilização dos Canais de Autoatendimento ... 57
4.5 Relação entre o perfil dos associados e a utilização dos Canais de Autoatendimento 61 4.6 Vantagens e desvantagens do Autoatendimento ... 63
4.7 Propostas para aumentar os índices utilização dos Canais de Autoatendimento ... 64
4.7.1 Propostas para aumentar os índices de utilização dos caixas eletrônicos ... 64
4.7.2 Propostas para aumentar os índices de utilização dos cartões magnéticos ... 65
4.7.3 Propostas para aumentar os índices de utilização do Sicredi Internet ... 65
4.7.4 Propostas para aumentar os índices de utilização do Sicredi Total Fone ... 66
CONCLUSÃO... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 71
APÊNDICE A... 76
INTRODUÇÃO
Praticamente todas as empresas sabem da importância de executar ações de marketing para desenvolver as vendas. Essas empresas também devem levar em consideração que estamos na era do relacionamento, e isso sugere que haja relacionamento com seus clientes e não apenas a simples venda. É necessário ganhar o cliente durante a venda gerando uma relação de confiança, fazendo o mesmo entender que poderá contar com a empresa sempre que precisar. O marketing de relacionamento sugere manter contato constantemente com os clientes, dando-lhes o suporte necessário.
Neste estudo são apresentadas algumas informações sobre o sistema financeiro, cooperativismo de crédito e canais de autoatendimento, onde o tema principal é sobre a utilização destes canais na unidade de atendimento do Sicredi, do município de Tiradentes do Sul-RS.
Os canais de autoatendimento têm o propósito de proporcionar comodidade aos clientes de diversas organizações, pois possibilitam que os mesmos efetuem suas movimentações no conforto de seu lar, como por exemplo, através da utilização de telefones celulares, computadores e os caixas eletrônicos, que além de estarem disponíveis em agências bancárias, também estão instalados em diversos pontos, tais como lojas, postos de combustíveis e supermercados.
Este trabalho está dividido em cinco etapas, sendo que no primeiro capítulo encontra-se a Contextualização do Estudo, onde é caracterizada a instituição alvo deste estudo, é definido o tema central dessa pesquisa, a questão de estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos, e a justificativa para a realização desse trabalho.
No segundo capítulo encontra-se o Referencial Teórico, descrevendo diversas teorias utilizadas para o embasamento deste estudo, sendo elas: cooperativismo no Brasil, cooperativismo de crédito no Brasil, conceitos de marketing, perfil de clientes, marketing de relacionamento, marketing de relacionamento em instituições financeiras, autoatendimento, autoatendimento em instituições financeiras e resistência ao autoatendimento em instituições financeiras.
No terceiro capítulo está descrita a metodologia de pesquisa utilizada. Com isso buscou-se classificar a pesquisa quanto à sua natureza, básica e/ou aplicada; quanto à sua abordagem, quantitativa e/ou qualitativa; quanto aos seus objetivos, exploratória e/ou descritiva e/ou explicativa; quanto aos procedimentos, os fins e os meios. Também está definido o sujeito da pesquisa e universo amostral, a coleta de dados e, por fim, a análise e interpretação dos dados.
O quarto capítulo é composto pela apresentação e análise dos dados, contendo a apresentação do perfil dos clientes, dos canais de autoatendimento utilizados pela empresa, dos motivos que levam à utilização dos canais de autoatendimento e as ações para aumentar a utilização dos canais de autoatendimento.
Por fim, é apresentada a conclusão deste estudo, com os resultados da pesquisa e sugestões para a instituição superar essa dificuldade. Também são apresentadas as referências bibliográficas e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Nesta etapa é caracterizada a organização sobre a qual o Trabalho de Conclusão de Curso foi realizado. Também é delimitado o tema, apresentada a questão de estudo, e definidos os objetivos e a justificativa deste estudo.
1.1 Caracterização da Organização
O Trabalho de Conclusão de Curso foi realizado na Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Noroeste do Rio Grande do Sul, também denominada de SICREDI Noroeste RS, Unidade de Atendimento de Tiradentes do Sul, localizada na Av. Tiradentes, 1179 – centro, Tiradentes do Sul, RS.
O Cooperativismo de Crédito surgiu na Alemanha quando pequenos produtores rurais desmotivados pelo desequilíbrio da distribuição de renda e da alocação de riqueza ocasionada pela Revolução Industrial, se reuniram em associações para protestar contra altos preços no mercado, quando o governo já não exercia mais qualquer controle sobre os mesmos (SICREDI 2014).
Em 1902, na localidade de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis- RS, um padre suíço chamado Theodor Amstad, construiu a primeira Cooperativa de Crédito da América Latina, que inicialmente era denominada Caixas Populares Raiffeissen, onde inicialmente surgiram 66 cooperativas de crédito com papel expressivo no sistema financeiro do Rio Grande do Sul (SICREDI, 2014).
Conforme Capítulo II, Art. III, do estatuto social do Sicredi, a cooperativa tem por objetivos principais estimular a formação de poupança, administrando os recursos pertinentes, e através da mutualidade, conceder empréstimos aos associados, além de prestar serviços inerentes à sua condição de instituição financeira. Pode praticar todas as operações compatíveis com sua modalidade social, inclusive obter recursos financeiros de fontes externas, obedecida à legislação pertinente, aos atos regulamentares oficiais, ao estatuto social e as normas internas do Sicredi (SICREDI, 2014).
A Sicredi Noroeste RS é uma cooperativa de crédito singular, filiada a Cooperativa Central de Crédito do Rio Grande do Sul, Central Sicredi Sul. Instituição financeira não bancária, autorizada a funcionar pelo Banco Central do Brasil, que iniciou suas atividades em 1996, após a fusão entre três cooperativas de crédito já existentes, sendo elas, a Cooperativa de Crédito Rural de Crissiumal Ltda, a Cooperativa de Crédito Rural de Três de Maio Ltda e a Cooperativa de Crédito Rural de Horizontina Ltda.
Atualmente, a Sicredi Noroeste RS atua com 19 Unidades de Atendimento em 12 municípios, sendo eles: Alegria, Boa Vista do Buricá, Crissiumal, Doutor Mauricio Cardoso, Horizontina, Humaitá, Independência, Inhacorá, Nova Candelária, São José do Inhacorá, Tiradentes do Sul e Três de Maio. São 245 colaboradores, além dos vigilantes e serventes, que são terceirizados. Seu quadro social é composto por 48.498 associados.
A instituição possui a seguinte missão: como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade (SICREDI, 2014).
Também possui uma visão, sendo ela: ser reconhecida pela sociedade como instituição cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social (SICREDI, 2014).
Atualmente a Unidade de Tiradentes do Sul possui 12 colaboradores, um vigilante e uma servente. Seu quadro social é de 3.564 associados, composto principalmente por aposentados e produtores rurais. Um dos motivos de possuir um quadro social com idade mais elevada é pelo fato de não existirem empresas, cursos técnicos ou outros meios que auxiliem a evitar a migração de jovens para outros municípios.
A unidade iniciou suas atividades no município de Tiradentes do Sul em 18/09/1985, sendo que naquele tempo ainda usava o nome de CREDICRIS. Naquela época ainda não existiam computadores e contava com apenas um colaborador. Todos os registros eram feitos manualmente em fixas. Os produtos disponíveis eram o depósito em conta corrente, aplicação, empréstimos e talão de cheques, sendo que estes cheques não permitiam a compensação em outras instituições financeiras, isso porque apenas bancos podem efetuar este
procedimento. Se naquele período o Sicredi quisesse emitir estes tipos de cheque teria que terceirizar a compensação para um banco, gerando custos que na época eram inviáveis.
Após esta breve caracterização da empresa, será apresentado o tema de estudo, conforme capítulo a seguir.
1.2 Apresentação do Tema
De um modo geral, as instituições financeiras precisam ser cada vez mais competitivas e oferecer diferenciais para se manterem saudáveis no mercado.
Há alguns anos atrás, o dinheiro sofria uma grande desvalorização por causa da inflação. Em 1990 a inflação estava na casa dos 1.500% ao ano. Em 1993, o governo criou a URV (Unidade Real de Valor), que substituía o CR$ (Cruzeiro Real), sendo esta uma medida para tentar estabilizar a economia. Neste momento, a inflação acumulada no ano de 1993 chegou aos 2.780%. Em julho de 1994, entrou em circulação a moeda R$ (Real), que na época estava igualada ao dólar americano. A partir dali, diversas estatais foram privatizadas, e bancos foram liquidados. A inflação acumulada no ano de 1994 baixou para 1.093%. Com essas medidas de estabilização, foi possível reduzir a inflação do ano de 1995 para 14,7% e assim sucessivamente até alcançar os 1,7% ao ano em 1998. Porém, em 1999 o dólar já estava valendo R$ 1,44 e a inflação deste ano subiu para 19,9% (FOLHA DE SÃO PAULO, 2014).
Nos momentos de altos índices de inflação, as pessoas procuravam as instituições financeiras para aplicar suas economias, para que as mesmas não sofressem tanta desvalorização. Porém, com uma economia tão instável, as instituições não tinham muita credibilidade perante a sociedade, com tantas notícias de liquidações de bancos e bloqueios de valores em conta, que em 1990 ficaram bloqueados por 18 meses (FOLHA DE SÃO PAULO, 2014).
Atualmente, com a economia estável, o cenário praticamente se inverteu. As instituições sofrem uma rígida fiscalização do Banco Central e também existe o FGC (Fundo Garantidor de Crédito). Conforme dados extraídos do site do FGC, o fundo
garante o pagamento de até R$ 250.000,00 (duzentos e cinquenta mil reais) por CPF caso uma instituição seja liquidada pelo Banco Central (FUNDO GARANTIDOR DE CRÉDITO, 2014).
Levando isso em consideração, as instituições trabalham para conquistar mais clientes, oferecendo melhores taxas, produtos e serviços que possibilitam atender um grande público, suprindo a necessidade de vários perfis de usuários destes serviços.
Também, cada vez mais o tempo está se tornando algo precioso, levando as instituições a oferecer serviços que possam atender um grande número de clientes no menor tempo possível. São os chamados canais de autoatendimento, ou canais alternativos, onde não há necessidade do cliente se dirigir a uma agência para realizar suas transações. Chiavenato (1999), ressalta que a década de 1990 marca o começo da terceira etapa do mundo organizacional. É a era da informação, que surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação.
Atualmente os canais mais oferecidos são os caixas eletrônicos, agentes credenciados e internet banking. O Sicredi conta com todos estes canais e mais o Sicredi Total Fone, onde os associados podem efetuar movimentações e consultas através de uma ligação telefônica e o Sicredi Mobi, que permite consultas e movimentações através de telefone celular com acesso à internet. Contudo, os mesmos ainda são pouco utilizados, o que levou este estudo a identificar “ações para maximizar o uso dos canais de autoatendimento por parte dos associados do Sicredi de Tiradentes do Sul”.
1.3 Questão de Estudo
Atualmente constata-se uma grande oferta deste tipo de serviço por praticamente todas as instituições financeiras. No caso específico da unidade do Sicredi de Tiradentes do Sul, percebe-se que a maioria dos associados necessita de auxílio para a utilização dos caixas eletrônicos (ATM), e que os canais de Sicredi Internet e Sicredi Mobi possuem pouca utilização.
Um dos objetivos deste estudo foi identificar os fatores que impedem a utilização destes, em detrimento ao atendimento presencial. Visto que, cada vez mais as tarefas necessitam ser executadas em um período de tempo menor, e justamente estes canais alternativos permitem que os clientes, ou associados, façam suas movimentações financeiras em horários alternativos, ou até mesmo no conforto de seu lar.
Diante disso, este trabalho teve a seguinte questão de estudo: quais ações o Sicredi de Tiradentes do Sul deve colocar em prática para maximizar o uso dos canais de autoatendimento por parte dos associados?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Propor ações para maximizar o uso dos canais de autoatendimento por parte dos associados do Sicredi de Tiradentes do Sul.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Conhecer o perfil dos associados;
b) Identificar os canais de autoatendimento utilizados pela empresa;
c) Identificar o motivo da pouca utilização destes canais, na percepção do gestor da empresa e dos associados;
d) Propor alternativas para aumentar a utilização destes canais pelos associados.
1.5 Justificativa
Deixar os clientes satisfeitos com os serviços prestados é um dos principais objetivos de qualquer instituição. Nesse sentido, proporcionar qualidade e agilidade é um caminho importante para a fidelização. Com a necessidade de proporcionar
mais comodidade, os canais de autoatendimento foram criados para auxiliar os dois lados: o das empresas por poder prestar serviços através de diversos canais, e o dos clientes, por realizar um serviço em praticamente qualquer lugar, a hora que desejar, seja em caixa eletrônico, celular, internet ou com cartões magnéticos. Estes canais são alternativos às formas convencionais, em que há necessidade de vários funcionários para atender e geralmente os clientes precisam enfrentar uma longa fila de espera.
A realização deste estudo traz vários benefícios à unidade do Sicredi de Tiradentes do Sul: a instituição pode realizar um trabalho direcionado para promover a utilização destes meios alternativos, pois foram elencados os principais motivos que contribuem para a baixa utilização, permitindo identificar desde o menos relevante até o principal. Os benefícios também serão financeiros, com acréscimos de negócios, visto que os colaboradores terão menos público para atender dentro da unidade, podendo sair a campo para alavancar novos negócios.
Como acadêmico e como colaborador da unidade em questão, este estudo foi de suma importância, pois tornou possível a obtenção de dados que auxiliaram na montagem de um plano para superação desta dificuldade, auxiliando também na formação profissional e acadêmica.
Por todos os motivos já citados, o desenvolvimento deste trabalho foi tão necessário, pois foi possível diagnosticar os motivos que levam a pouca utilização dos meios alternativos ou também conhecidos como canais de autoatendimento no Sicredi de Tiradentes do Sul e, propor uma estratégia de ação para superar esta dificuldade e maximizar a utilização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é apresentado o referencial teórico conforme teorias já estudadas por alguns autores acerca do assunto que é tema deste estudo. Com base nesses autores, foram realizadas pesquisas bibliográficas objetivando rever teorias e estudos que fazem jus a este tema.
Conforme Vergara (2009), o objetivo do referencial teórico é apresentar os estudos sobre o tema, ou diretamente a questão de estudo que outros autores já realizaram.
Roesch (1996) também complementa que a revisão da literatura, além de outros propósitos, permite criar outras soluções para administrar determinada problemática. Também permite levantar informações contextuais para quantificar e qualificar tal problemática.
O referencial teórico está presente nas etapas de Cooperativismo no Brasil, Cooperativismo de Crédito no Brasil, Conceitos de Marketing, Perfil de Clientes, Marketing de Relacionamento, Marketing de Relacionamento em Instituições Financeiras, Autoatendimento, Autoatendimento em Instituições Financeiras, Resistência ao Autoatendimento em Instituições Financeiras e Atendimento Pessoal.
2.1 Cooperativismo no Brasil
A cultura cooperativista é observada no Brasil desde a época da colonização portuguesa. Esse processo criou força com o Movimento Cooperativista Brasileiro, originado no final do século XIX, que foi estimulado principalmente por profissionais liberais, militares, funcionários públicos e operários, com o propósito de atender às suas necessidades (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
O início deste movimento foi concentrado na área urbana, após a criação da primeira cooperativa de consumo do Brasil, da qual existem registros, na cidade de Ouro Preto, em Minas Gerais, em 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Mais tarde ingressou no
Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de se espalhar em Minas Gerais (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
No Rio Grande do Sul, em 1902, por iniciativa do padre suíço Theodor Amstadt, começaram a surgir as Cooperativas de Crédito, sendo que a partir de 1906, as cooperativas nasceram e se desenvolveram no meio rural, alavancadas por produtores agropecuários, onde a maioria era formada por agricultores de origem alemã e italiana. Os imigrantes trouxeram de seus países de origem a bagagem cultural, o trabalho associativo e a experiência de atividades familiares comunitárias, que os motivaram a organizar-se em cooperativas (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
O trabalho escravo e a grande imensidão territorial daquela época prejudicaram o desenvolvimento do sistema cooperativista, pois eram poucas as pessoas que tinham acesso a este assunto, por mais que existisse um grande movimento de difusão desse modelo cooperativo (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
A Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) foi criada em 2 de dezembro de 1969 e, no ano seguinte, ela foi registrada em cartório. Nesse momento nascia formalmente aquela que é a única representante e defensora dos interesses do cooperativismo nacional. Sociedade civil e sem fins lucrativos, com neutralidade política e religiosa (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
A constituição de 1988 superou a Lei 5.764/71 que disciplinava a criação de cooperativas, restringindo a autonomia de seus associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do empreendimento. Com isso, o Estado não podia mais interferir nas associações, iniciando-se a partir dali, a autogestão das cooperativas (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
O cooperativismo brasileiro foi reconhecido internacionalmente em 1995, quando Roberto Rodrigues, ex-presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras, foi eleito o primeiro não europeu como presidente da Aliança Cooperativista Internacional (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP) foi criado em 1998. Ele é responsável pelo ensino, formação profissional, organização e promoção social dos trabalhadores, associados e funcionários das cooperativas brasileiras (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
O cooperativismo brasileiro iniciou o século XXI com o desafio da comunicação. Atuante, estruturado e primordial para a economia brasileira, busca ser cada vez mais conhecido e compreendido como um sistema integrado e forte (BRASIL COOPERATIVO, 2014).
2.2 Cooperativismo de Crédito no Brasil
O cooperativismo de crédito em nosso país tenta ocupar novamente seu espaço, apesar de todas as dificuldades encontradas, pois no passado, nos anos 60 e 70 foi fortemente coibido (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
O cooperativismo de crédito teve início em 1902, no Rio Grande do Sul, através do Padre Jesuíta Theodor Amstadt que conhecia a experiência germânica do modelo de Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888) e, com muito sucesso implantou este método no estado. Fundada em Linha Imperial, interior do município de Nova Petrópolis/RS, a 1ª Cooperativa de Crédito da América Latina, a SICREDI Pioneira RS, hoje é uma das maiores cooperativas de crédito do país e na época era denominada “Caixa de Economia e Empréstimos Amstad” (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Esse modelo era aplicado preferencialmente, junto a pequenos povoados rurais ou vilas. Alicerçado na honestidade de seus associados, atuava praticamente junto aos pequenos agricultores. O capital de seus associados era irrelevante naquela época
A movimentação financeira resumia-se a depósitos que eram levemente remunerados. Qualquer pessoa podia depositar suas economias na cooperativa. Após as sobras devidamente apuradas, eram criadas reservas financeiras que poderiam ser utilizadas para enfrentar, com mais segurança, momentos de incerteza.
Esse sistema cooperativista conseguiu um grande desenvolvimento no estado do Rio Grande do Sul, desde sua fundação, chegando inclusive a dispor de uma cooperativa central com mais cinquenta cooperativas singulares a ela filiadas (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Após a promulgação do Decreto 979 de 06/01/1903, concedeu aos agricultores e profissionais das indústrias rurais, a possibilidade de organizar sindicatos com a finalidade de defender seus interesses. O artigo 10 do referido Decreto, permite aos sindicatos organizarem caixas rurais de crédito e de cooperativas de produção e consumo, deixando, contudo, em branco as normas de organização e funcionamento de tais institutos.
Em 1906, na cidade de Lajeado/RS, foi fundada a 1ª Cooperativa de Crédito do modelo Luzzati. Essa cooperativa também foi criada pelo Padre Amstad, e este sistema cooperativo era aberto ao público – livre admissão.
A partir de 1920, as cooperativas de crédito se espalharam por todo o país e estavam entre as principais financiadoras da atividade rural, contando com o apoio da legislação moderna e flexível. Através delas os agricultores tinham acesso ao crédito farto, possibilitando até mesmo a aquisição de terras.
Em 08/09/1925, no RS, 18 cooperativas conceberam a primeira central brasileira do ramo, a “Central das Caixas Rurais da União Popular do Estado do Rio Grande do Sul, Sociedade Cooperativa de Responsabilidade Limitada”, anos mais tarde convertida em Cooperativa Singular, denominada atualmente SICREDI Metrópolis (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Na década de 30, o modelo Luzzati, já descrito anteriormente, foi incentivado através da Igreja Católica e também por leigos que passaram a conhecer este modelo de cooperativismo italiano através de um Congresso Mariano em Roma. Ele se diferenciava do modelo alemão, pois exigia pouco capital para a admissão de qualquer cooperado e também podia contar com outro público, os assalariados, artesãos e os pequenos empresários, comerciantes ou industriais. Este modelo teve um desenvolvimento mais acelerado do que o modelo alemão, por suas características de cooperativismo de crédito mais popular.
Em 1932, o Decreto do Poder Legislativo nº 22.239, definiu algumas normas que deveriam ser seguidas pelas cooperativas que seguiam o modelo de Raiffeisen. São elas: ausência de capital social e indivisibilidade dos lucros; responsabilidade ilimitada; área de operações reduzida a uma pequena circunscrição rural, de preferência o distrito municipal, mas que não poderiam, em caso algum, exceder o território de um município. Os empréstimos deviam ser utilizados para fomentar a
produção rural, não sendo admitido para o incentivo do consumo (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Por outro lado, as cooperativas que seguiam o modelo Luzzatti deveriam observar o seguinte: o capital social deveria ser dividido em quotas-parte de pequeno valor; responsabilidade limitada ao valor da quota-parte do capital; a área
de operações circunscrita, tanto quanto possível, ao território
do município em que tiver a sua sede, só podendo estabelecer área maior, fora desse território, quando municípios próximos abrangessem zonas economicamente tributárias daquele em que estiver; administração constituída por um conselho de administração (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Através deste Decreto, foram regulamentadas a criação de Cooperativas Centrais e ainda a criação de 4 tipos de Cooperativas de Crédito Singulares:
Cooperativas de Crédito Agrícola (modelo Raiffeisen). Deveriam ter seu quadro social composto por no mínimo 60% de agricultores;
Cooperativas de Crédito Mútuo (modelo Desjardins). Exigia que houvesse um vínculo entre os cooperados (profissão, empresa ou classe);
Cooperativas Populares de Crédito Urbano (modelo Luzzatti). Permitia a livre admissão de associados (qualquer ramo ou profissão);
Cooperativas de Crédito Profissionais, de Classe ou de Empresas. Essas cooperativas não exigiam vínculo entre seus cooperados, porém deveriam ter características comuns entre si.
Motivados pelo grande êxito deste movimento nas comunidades do interior, um grupo formado por bancários da capital gaúcha, constituiu, em 1946, a “Cooperativa de Crédito dos Funcionários da Matriz do Banrisul Limitada”, sendo esta a primeira entre as entidades urbanas, atualmente conhecida como Banricoop.
Aproximadamente 1.200 cooperativas do modelo Luzzatti foram criadas durante as décadas de 30 até 50, alcançando um bom estágio de desenvolvimento. Seu erro foi não ter buscado a verticalização e não ter criado defesas para se proteger de alguns aventureiros que, nos grandes centros, procuravam tirar proveito em benefício próprio (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
A Lei 1.412/51 transformou a Caixa de Crédito Cooperativo (criada pelo Governo em 1943) em Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), com o intuito de assistir e amparar as cooperativas. O BNCC permitia a participação indireta das cooperativas de crédito que captassem depósitos à vista na Câmara de Compensação de Cheques. O BNCC era controlado pela União, que inicialmente participava com 60% de seu capital, sendo os 40% restantes subscritos pelas cooperativas legalmente constituídas e em funcionamento.
Em 1961, quatro cooperativas de crédito mútuo constituíram a Feleme – Federação Leste Meridional de Cooperativas de Crédito. Localizada no Rio de Janeiro, seu propósito era fomentar o cooperativismo de crédito mútuo. A Feleme, apoiada pela CUNA – Credit Union National Association, entidade de 3º grau das cooperativas de crédito mútuo dos Estados Unidos, teve grande responsabilidade pelo desenvolvimento do cooperativismo de crédito mútuo no Brasil.
Durante a ditadura militar brasileira, em 1960, as cooperativas perderam grande parte das suas condições de funcionamento. Elas foram proibidas de captar recursos em depósitos a prazo (aplicações), e as taxas de juro dos empréstimos concedidos por elas eram controladas. Os depósitos à vista podiam ser efetuados normalmente, mas como as cooperativas não possuíam cheque compensável, não era interessante para o cooperado deixar seus recursos parados sem remuneração. O crédito rural não podia ter taxa acima de 13% a.a., sendo que 80% da carteira de crédito deveriam ser realocadas neste segmento e o crédito geral podia ser emprestado à taxa de 24% a.a., limitado aos 20% restantes. Estas taxas de juros limitadas tinham como agravante a inflação da época, que em 1964, por exemplo, foi de 91,8% a.a. Em 1968, após uma ação do governo, ela baixou para 22% a.a. (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Segundo o Banco Central do Brasil,
no final de 1961, o Brasil contava com 547.854 associados divididos em 511 cooperativas de crédito. Em 1962, o Decreto do Conselho de Ministros nº 1.503, cessou as autorizações e os registros de novas cooperativas de crédito ou com seções de crédito. A partir dessa data, verificou-se uma decadência no número de cooperativas, sendo que este número seria revertido apenas cerca de vinte anos depois (CÂMARA DOS DEPUTADOS, 2014).
A Lei nº 4.595/64 iguala as cooperativas de crédito às demais instituições financeiras, e concede ao Banco Central do Brasil as atribuições cometidas por lei ao Ministério da Agricultura, no que diz respeito à autorização de funcionamento e fiscalização de cooperativas de crédito de qualquer tipo. Esta Lei também prevê que apenas podem existir dois tipos de cooperativas de crédito: as de crédito rural e as de crédito mútuo, que são constituídas por empregados de uma determinada empresa, impossibilitando a criação de novas cooperativas do tipo Luzatti (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
A Resolução nº 11 do Conselho Monetário Nacional (CMN) estabelece, em 1965, o fim das atividades creditórias realizadas por sucursais e veda às cooperativas de crédito o uso da palavra “banco” em sua denominação. Também volta a autorizar a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito, sob duas modalidades:
a) cooperativas de crédito de produção rural com objetivo de operar em crédito; b) cooperativas de crédito com quadro social formado unicamente por empregados de determinada empresa ou entidade pública ou privada.
Em 1971 foi sancionada a Lei 5.764, estabelecendo o regime jurídico vigente das sociedades cooperativas. Define a cooperativa como sendo uma sociedade de pessoas, de natureza civil. O Banco Central do Brasil continua fiscalizando e controlando as cooperativas de crédito e as seções de crédito das agrícolas mistas.
Com base em experiências passadas, e percebendo que não havia a menor chance do meio rural atuar com taxas de juros tão altas praticadas pelos bancos, o Sr. Mario Kruel Guimarães, cooperativista brasileiro, iniciou um projeto com o objetivo de criar um novo Sistema de Crédito Rural Cooperativo. Em 1981, esse projeto começou a ir para frente, com uma excelente aceitação no Rio Grande do Sul, onde foi criada a “Cooperativa Central de Crédito Rural do Rio Grande do Sul Ltda – COCECRER” (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
No Rio Grande do Sul, havia 11 cooperativas de crédito remanescentes, sendo que 9 delas recriaram a Central Cocecrer. Até estarem devidamente constituídas, outras 30 cooperativas singulares já estavam prontas para iniciar suas atividades, onde grande parte delas foi criada dentro de Cooperativas Agropecuárias.
Em 1984, os Estados do Paraná e de Santa Catarina também começaram a desenvolver esse segmento. Os Estados de Minas Gerais, São Paulo, Espírito Santo, Bahia, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás também começaram a implantar cooperativas de crédito rural em 1985.
O sistema de cooperativismo de crédito rural renasceu bem alicerçado, com propostas firmes e que permitiam identificar com antecedência qualquer ação que possa comprometer seu desenvolvimento. Isso porque foi realizada uma análise de sua maneira de atuação no passado.
O sistema cooperativo encontrou inúmeras dificuldades, principalmente econômicas, porém, conseguiu apresentar um bom desenvolvimento, sem precedentes, justamente por ter analisado sua atuação em épocas anteriores. Essas dificuldades podem ser traduzidas também pela negação enfrentada para obter os
mesmos instrumentos oferecidos ao sistema financeiro concorrente
(COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
Com a Constituição Federal de 1988, em seu artigo 192, as Cooperativas de Crédito começaram a fazer parte do Sistema Financeiro Nacional, dando um novo horizonte ao futuro das mesmas.
Em 1989, em Casca, município do estado do Rio Grande do Sul, foi criada a primeira cooperativa de médicos e demais profissionais da saúde, denominada “Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Profissionais da Saúde Vinculados à Unimed Vale das Antas Ltda. – UNICRED Vale das Antas”. A partir da criação desta cooperativa, houve uma sequência de criação de novas co-irmãs em todo o país.
Em pleno Plano Collor, em 21 de Março de 1990, ocorreu a extinção do BNCC, Banco Nacional de Crédito Cooperativo. A partir deste momento, as Cooperativas de Crédito não tiveram mais cheque compensado, obrigando as mesmas a firmarem com outros bancos, principalmente o Banco do Brasil.
Em 1994, a partir da resolução 2.099, as cooperativas foram autorizadas a atuarem nas Unidades de Atendimento, pois desde 1965 elas apenas poderiam atuar em suas sedes (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
A Resolução nº 2.193/95 permitiu que as cooperativas de crédito constituíssem bancos comerciais, denominados Bancos Cooperativos. Neste
momento surgiu o Banco SICREDI S.A. e também o BANCOOB S.A. Mais tarde, no ano de 2000, através da Resolução nº 2.788 foi autorizada a constituição dos bancos múltiplos cooperativos.
Através da Resolução 3.106/03 do Conselho Monetário Nacional, foi autorizada a constituição de Cooperativas de Crédito de Livre Admissão de Associados, proporcionando mais possibilidades de crescimento e de participação de mercado para as cooperativas, pois até então existiam praticamente apenas cooperativas de crédito rural e cooperativas de crédito mútuo (COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, 2014).
2.3 Conceitos de Marketing
Marketing é o conjunto de atividades sistemáticas executadas por uma organização humana, que prioriza a busca e a realização de trocas com seu meio ambiente, objetivando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
A origem do Marketing está na troca. A sobrevivência e a evolução humana são definidas por duas maneiras de relacionamento: a apropriação ou a troca. A apropriação é prejudicial e destruidora, mas a troca é pacífica, qualifica a busca de satisfação para as partes. Procura entender qual a necessidade humana a ser atendida na relação. Desta forma o Marketing demonstra-se como a mais inteligente forma de relacionamento humano, ou seja, servir ao próximo (QUEIROZ, 2005, p.6).
Para Vavra (1993), marketing é o processo de produzir, fixar preço, criar ideias, bens e serviços capazes de satisfazer as mais diversas necessidades de indivíduos e organizações. Engloba todos os meios para distribuição de produtos e serviços.
De acordo com McKenna (1992), marketing não é uma função, é uma forma de fazer negócios. Deve ser uma atividade que faça parte do trabalho de todos envolvidos em uma organização, desde as recepcionistas até os diretores. Sua tarefa não deve ser considerada ou aparentar uma falsa imagem da empresa. Deve integrar o cliente com a empresa e seus produtos.
Ainda, segundo Kotler e Armstrong (1998), marketing pode ser definido como o processo social e gerencial que permite que sujeitos e grupos alcancem aquilo que desejam através da criação e da troca de valores. O autor ainda define que marketing é conseguir os bens certos para as pessoas certas no lugar certo, no momento certo e com preço certo usando os meios certos de comunicação e promoção. Ou ainda, que marketing é o desempenho de atividades de negócios que dirige o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor ou usuário.
Empresas vencedoras são aquelas que conseguem atender às necessidades de seus clientes de maneira econômica e conveniente, com comunicação efetiva.
Queiroz (2005), afirma que marketing demonstra-se como a forma mais inteligente de relacionamento humano, que é de servir ao próximo e, propositalmente servir com lucro.
Marketing foi um dos temas que mais causou entusiasmo nas últimas seis décadas em todo universo dos negócios. O marketing, de forma bem sucinta, gira em torno de três disciplinas muito importantes, que são elas: gestão da marca, dos produtos e dos clientes. Os conceitos de marketing brotaram do foco na gestão do produto, entre os anos 1970 e 1990. Logo mais, tiveram uma evolução mais significativa e incluíram a disciplina da gestão da marca, entre 1999 e 2000. O que torna o marketing tão interessante é justamente esta contínua adaptação de seus conceitos às diferentes épocas da vida do homem (KOTLER, 2010).
Como consequência da extensão das funções dos profissionais de marketing, distinguem-se hoje o marketing estratégico e o marketing operacional.
Marketing estratégico, de acordo com Kotler (2000), é o processo gerencial que visa manter e desenvolver viabilidade entre objetivos, habilidades e recursos de determinada organização e as oportunidades de um mercado em constantes mudanças. O principal objetivo do planejamento estratégico é moldar os negócios e produtos de uma empresa, para que os mesmos gerem os lucros e o crescimento desejados.
O Marketing Operacional designa as operações de marketing posteriores à produção tais como a criação e desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda (KOTLER, 2000).
2.4 Perfil de Clientes
Conforme Julio (2005), é muito importante identificar o perfil dos clientes, pois cada um possui uma história de vida própria que os diferencia dos demais, e pessoas diferentes preferem ser tratadas de forma diferente.
Aquele que acha que tratar os outros da mesma maneira que gostaria de ser tratado é a melhor forma, além de poder estar sendo arrogante, deixará de fazer bons negócios e fidelizar o cliente por não se adequar ao perfil do mesmo. Nem todo mundo gosta de ser tratado como você gostaria de ser tratado (JULIO, 2005). Segndo Kotler e Armstrong (1998, p.48) “Para ser bem sucedida, uma empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor do que seus concorrentes”.
Para Lemos (2001), empresas de sucesso se adaptam aos clientes e não ao contrário. O serviço ao cliente pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.
2.5 Marketing de Relacionamento
O principal foco do marketing de relacionamento está em manter os clientes que a empresa já possui e não na procura por novos. A empresa deve conseguir fidelizar os clientes atuais. Segundo McKenna (1992, p. 45),
Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes veem uma empresa em relação às concorrentes.
Atualmente os clientes têm à sua disposição uma ampla gama de produtos, marcas, preços e serviços que podem comprar. Conforme as afirmações de McKenna (1992, p. 45) “A liderança no mercado pode chamar a atenção de um consumidor e ser um fator importante a ser considerado por ele, mas, hoje, existe mais de um único líder em praticamente todos os segmentos do mercado”.
Para Vavra (1993), marketing de relacionamento é o processo que visa proporcionar satisfação contínua e reforço aos atuais e antigos clientes.
Conforme as mudanças na natureza da concorrência ocorrem, nesta mesma proporção o consumidor também muda. Este amadurecimento no mercado comprova que consumidores mais velhos aplicam suas experiências anteriores com produtos e serviços para a tomada de decisões para novas compras. Também significa que na maioria dos lares existem mais de uma pessoa que manifesta suas opiniões na tomada de decisões para realizar determinada compra. Essas mudanças causam certo enfraquecimento na lealdade a marca da qual muitas empresas são dependentes (VAVRA, 1993).
Os consumidores analisam a oferta que proporcionará maior valor. Eles tentam sempre que possível, maximizar este valor, respeitando as restrições impostas pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles também fazem sua escolha com base em suas percepções de qualidade, serviço e valor. As empresas devem entender quais são os fatores determinantes de valor e satisfação para estes clientes. O valor entregue ao cliente é a diferença, para ele, entre o valor total e o custo total. Os clientes normalmente escolherão a oferta que maximiza o valor entregue (KOTLER, 2005).
Por outro lado, Kotler (2001) orienta a classificação dos clientes, avaliando a lucratividade individual de cada um para a empresa. A partir dessa informação, pode-se determinar quais são os clientes que interessam, quais têm potencial e quais são os não-qualificados. Ainda, conforme o autor, só compensa manter clientes que possam ser lucrativos em algum momento.
A satisfação do cliente se baseia na sensação de prazer ou de decepção após a comparação do desempenho percebido de um produto em relação às suas expectativas. Clientes satisfeitos visam ser fiéis por mais tempo, compram mais, são menos vulneráveis a preços e fazem propaganda preciosa sobre a empresa. Resumindo, fidelização é igual a um compromisso profundo de comprar ou recomendar determinado produto ou serviço. As empresas que vencem todos esses obstáculos para alcançar suas metas de satisfação e valor para o cliente são chamadas de empresas de alto desempenho (KOTLER, 2005).
O objetivo de uma empresa não é só conquistar novos clientes. Mais importante ainda, é reter seus atuais clientes. O marketing de relacionamento é a fórmula para a retenção de clientes, o que envolve o fornecimento de benefícios
financeiros e sociais, bem como recursos estruturais que auxiliem os clientes. As empresas têm que planejar quanto estão dispostas a investir em marketing de relacionamento nos mais variados segmentos de mercado e clientes, a partir do marketing básico, reativo, responsável e proativo, até o marketing de parceria. Para isso, ela deve calcular o valor obtido durante a vida útil do cliente, contra o fluxo de custo requerido para atrair e reter esses clientes. A empresa deve encantar seus clientes, superando suas expectativas, e não apenas atendê-las (KOTLER, 2005).
Conforme colocações de Vavra (1993), conquistar novos consumidores é o desejo da maioria das empresas para elevar seus faturamentos. Porém, muitas dessas empresas estão olhando além de sua atual base de clientes para aqueles que ainda não mantém negócios com a empresa. Isso significa que essas empresas estão concentrando seus esforços sobre esses possíveis clientes, e geralmente durante esse processo acabam negligenciando seus atuais clientes, transparecendo que seu valor para a empresa foi esquecido. Com isso, esses clientes deixam de ser fiéis e então as empresas justificam essa atitude dizendo que não conseguem atender a todos. Mas isso não termina por aí. Esses clientes esquecidos possuem um enorme potencial destrutivo. Eles deixam de realizar negócios com a empresa e não farão nenhum esforço para realizar reclamações, eles simplesmente passarão a fazer negócios com o concorrente. Porém, eles manifestam sua insatisfação com outros clientes potenciais. Portanto, perder um cliente insatisfeito pode ser muito prejudicial, pois ele poderá transmitir seu descontentamento com outros clientes, multiplicando seu grau de insatisfação.
Muitos autores buscam definir Marketing de Relacionamento. Por algum tempo, Marketing de Relacionamento foi considerado uma abordagem que se referia somente às relações entre comprador e vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações de longo prazo com clientes potenciais e atuais.
Vender é uma tarefa diferente, talhada para a época e as transformações de diversos tipos de produtos e serviços. No século passado, os vendedores vendiam suas mercadorias a pé, de carroça, trem, automóvel, avião, por telefone, rádio, televisão e, hoje, por computadores. Como as vendas estão tão diretamente ligadas aos lucros, novos instrumentos e técnicas para ganhar novos negócios são sempre bem-vindos (McKENNA, 1992).
Ainda, conforme McKenna (1992), Marketing de Relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamentos com fornecedores, relacionamentos laterais, relacionamentos internos e relacionamentos com compradores. Marketing de Relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso (HUNT, 1981).
A aproximação do Marketing de Relacionamento com o Marketing de Serviço deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente, e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. McKenna (1992) presta uma contribuição esclarecedora quando afirma que o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência:
O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios (McKENNA, 1992, p. 4).
O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, à conectividade e à criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback, que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto (McKENNA, 1992).
Marketing de Relacionamento se configura através de parcerias estabelecidas com clientes e tudo que possa influenciar na sua satisfação, através de programas de relacionamento suportados por bancos de dados de marketing, utilizando-se da comunicação direta e interativa para acessar os clientes.
As ações táticas da prática do marketing de relacionamento sustentadas em bancos de dados permitem o diálogo com o cliente, trabalhando nichos de mercado com eficiência e lucro. Através das informações no banco de dados é possível encontrar nichos de mercado e viabilizar a atuação nestes nichos, vencendo a barreira do tamanho do mercado e a perda de economia de escala (BRETZKE, 2001).
Aplicar os conceitos de marketing de relacionamento significa customizar os esforços de marketing através de comunicações direcionadas e pertinentes aos seus públicos. Não somente clientes ou prospects, mas também aos públicos internos, fornecedores, intermediários e multiplicadores. Entende-se hoje, que o caminho para o sucesso está no fortalecimento dos relacionamentos com seus públicos, criando elos e rotinas que melhoram a imagem das empresas, aumentando a qualidade percebida e garantindo assim, a superação de suas tão desejadas metas comerciais e financeiras (UNIMED, 2014).
Com a ampliação do papel do cliente nos relacionamentos, os fornecedores têm se preparado para servi-lo e atender suas necessidades na troca pelo valor em forma de dinheiro e negócios repetidos.
Nos anos 90, os papéis do comprador e do fornecedor se inverteram: os clientes deixaram de ser “garimpados” para serem tratados como especiais e “cultivados”. Atualmente, os clientes exigem que o fornecedor ofereça flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preço vantajoso. Dessa forma, são necessárias novas técnicas para descobrir esses atributos, para que as organizações tenham sucesso em um mundo de desejos, preferências, comportamentos e lealdades diferentes de clientes em constante mutação (LEVITT, 1985).
Atualmente é muito importante utilizar informações e padrões históricos para compreender os padrões de compra. Utilização bancos de dados de marketing para gerir e mensurar os relacionamentos já se tronou normal na maioria das organizações, possibilitando gerenciar, documentar problemas e soluções e moldar o comportamento dos colaboradores, para realmente construir relacionamentos.
Swift (2001) afirma que com o CRM “Customer Relationship Management” é possível saber quem são os clientes e quem são os melhores clientes, estimular as compras deles ou saber o que eles não vão comprar. Conhecer as preferências e torná-los clientes leais. Permite ainda definir as características que definem o cliente grande ou lucrativo, predizer o que eles podem ou irão comprar no futuro e desta forma reter os melhores clientes por muitos anos. A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior satisfação e maior probabilidade para a
manutenção de um relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade.
O marketing de relacionamento reduz o risco da compra para o cliente, pois o mesmo já tem informações sobre o fornecedor. Pelo fato de estar recebendo um tratamento personalizado, aumenta o seu status. Também cria um bem-estar por estar facilitando as decisões que envolvem a compra, tais como riscos financeiros ou produtos ou serviços mais complexos.
O relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do conhecimento adquirido. A estratégia de marketing de relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente (BRETZKE, 2001).
Até a metade dos anos 90, a maioria das organizações concentrava seus esforços no sentido de colocar no mercado, mais rápida e amplamente, os seus produtos e serviços, auferindo com isso maiores lucros. Concretizado o negócio, seus clientes passavam a não ser mais importantes, já que a sua preocupação era sempre buscar novos consumidores e não preservar, necessariamente, os que já haviam conquistado (BRETZKE, 2001).
Num mercado atuante e competitivo, as técnicas tradicionais estão consolidadas entre as empresas, tornando-as estratégias básicas, lógicas, naturais e usuais. Para vencer, surge, portanto, a necessidade de desenvolver novas soluções e métodos de trabalho mais eficazes. O marketing de relacionamento é uma evolução dos conceitos de marketing e comunicação, e, por isso mesmo, o diferencial competitivo que o setor financeiro está buscando para liderar mercados (UNIMED, 2014).
2.6 Marketing de Relacionamento em Instituições Financeiras
O setor financeiro brasileiro tem enfrentado grandes desafios desde o início do Plano Real em 1994, tendo buscado alternativas para manter seus níveis de lucratividade e ao mesmo tempo criar soluções criativas para as diversas
necessidades dos clientes diante das constantes alterações do cenário econômico do país. As oportunidades para a sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos (BRETZKE, 2000).
Os bancos vêm impulsionando a utilização de novas tecnologias no Brasil, seja para levar os serviços financeiros às comunidades mais longínquas, seja para a implementação de ações voltadas à “personalização em massa”. O relacionamento com clientes tem recebido atenção crescente, desde que se percebeu que fidelidade e rentabilidade caminham lado a lado, no mesmo ritmo da satisfação dos consumidores. A segmentação, movimento recente para a potencialização dos relacionamentos, apoia-se em sofisticados modelos e sistemas para dar suporte à decisão, norteado por conceitos básicos de marketing para a aproximação, ativação, retenção, fidelização e rentabilização da clientela. Num mercado altamente competitivo, as instituições financeiras deparam-se com o desafio de empregar tecnologia de ponta para incrementar a fidelidade dos clientes (FAE BUSINESS, 2003).
Conforme Costa (2003), os bancos, impulsionados pelo aumento consecutivo de suas bases de clientes, estão sendo obrigados a criar e atuar com programas de segmentação, para atender seus clientes de acordo com o perfil de cada grupo.
Há bem pouco tempo conheciam-se os clientes pelo nome, local onde viviam, tipos de produtos de que necessitavam, valor que estavam dispostos a gastar, enfim, mantinha-se relacionamentos one-to-one. Conscientemente ou não, classificavam-se esses clientes em grupos, personalizando produtos e serviços de acordo com o valor que representavam para os negócios. O conhecimento do cliente era utilizado para construir sua fidelidade e, com ela, sua rentabilidade (FAE BUSINESS, 2003).
Albrecht (1992), alerta para um novo conceito, “transformacional”, que ultrapassa as práticas tradicionais que as organizações estão utilizando nos setores de prestação de serviços. É um modelo de gestão, um conjunto de métodos e ferramentas que permitem transformar uma organização numa entidade voltada para o serviço e motivada pelo atendimento ao cliente. Esse modelo propõe que todos
assumam seu papel para garantir que tudo funcione bem para o cliente, pensando no mercado, no produto e na organização.
O crescimento da quantidade de clientes, do volume de vendas e da variedade de produtos, tornou necessária a automação das operações. O avanço tecnológico possibilitou o surgimento dos primeiros sistemas de suporte às transações de negócio, permitindo a produção de bens e serviços em massa, para mercados de massa, o que inegavelmente trouxe consideráveis níveis de prosperidade. No mercado financeiro, tal massificação traduziu-se na oferta de serviços muito similares, com produtos tendendo a commodities (FAE BUSINESS, 2003).
Vieram então as pesquisas de mercado, os estudos de comportamento e os modelos estatísticos para predizer tendências e padrões. Com o alinhamento dessas metodologias às novas possibilidades tecnológicas, iniciou-se a automação do suporte à tomada de decisão, com o desenvolvimento dos primeiros sistemas de informações gerenciais. Surgia o melhor dos dois mundos: a “personalização em massa”. O conceito permite que tecnologias interativas como a Web, os Call Centers, os equipamentos de autoatendimento, as ferramentas de automação da força de vendas, apoiem o relacionamento com os clientes, permitindo a oferta direcionada de inúmeras variedades de produtos, para todas as demandas identificadas, através de diversos pontos de contato (FAE BUSINESS, 2003).
Las Casas (1999), afirma que para entender as diversas necessidades e comportamentos dos consumidores, o ideal é a aplicação do processo de segmentação, podendo-se optar por diferentes abordagens de mercado.
Com o objetivo de superar os novos desafios de mercado, as instituições financeiras têm direcionado suas ações principalmente em três direções: introdução de produtos e serviços inovadores no portfólio ofertado, visando atrair novos clientes e reter os clientes atuais; administração da carteira de clientes com o objetivo de incrementar as receitas; reestruturação interna por meio de revisão de processos e implantação de suporte tecnológico, visando melhorar o atendimento ao cliente e custos menores (DELL’ARMI, 2002).
O marketing de relacionamento é sem dúvida uma estratégia que permite a uma organização obter vantagens competitivas sustentáveis por viabilizar, através
